制造資源計劃-詳細(xì)解讀

制造資源計劃-詳細(xì)解讀

制造資源計劃(重定向自MRP-Ⅱ)MRPII（ManufacturingResourcePlanning，制造資源計劃）目錄1制造資源計劃的概念2MRP－II及其產(chǎn)生的背景3MRP－II的發(fā)展方向3.1MRP－III3.2分布式DMRP－II3.3精益生產(chǎn)LP3.4ERP3.5GTMRPII一體化3.6CIMS4MRP－III、ERP和CIMS4.1MRPIII4.2ERP4.3CIMS5制造資源計劃案例分析5.1案例一:華信電器集團(tuán)閉環(huán)MRP分析[1]6Reference制造資源計劃的概念制造資源計劃是基于整體最優(yōu),運用科學(xué)方法，對企業(yè)的各種制造資源和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，達(dá)到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫存量，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理方法。MRP－II及其產(chǎn)生的背景制造資源計劃簡稱為MRP－II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文縮寫，它是以物料需求計劃MRP(MaterialsRequirementsPlanning)為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動所有領(lǐng)域、有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人－機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。自十八世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊迅速向工廠生產(chǎn)的方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨后，幾乎所有的企業(yè)所追求的基本運營目標(biāo)都是要以最少的資金投入而獲得最大的利潤。追求這一目標(biāo)的結(jié)果使制造業(yè)產(chǎn)生了諸多的問題，為了解決這些問題，60年代人們在計算機(jī)上實現(xiàn)了“物料需求計劃”，它主要用于庫存控制?？稍跀?shù)周內(nèi)擬定零件需求的詳細(xì)報告，可用來補充訂貨及調(diào)整原有的訂貨，以滿足生產(chǎn)變化的需求；到了70年代，為了及時調(diào)整需求和計劃，出現(xiàn)了具有反饋功能的閉環(huán)MRP(CloseMRP)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，采用計劃－執(zhí)行－反饋的管理邏輯，有效地對生產(chǎn)各項資源進(jìn)行規(guī)劃和控制；80年代末，人們又將生產(chǎn)活動中的主要環(huán)節(jié)銷售、財務(wù)、成本、工程技術(shù)等與閉環(huán)MRP集成為一個系統(tǒng)，成為管理整個企業(yè)的一種綜合性的制定計劃的工具。美國的OliverWight把這種綜合的管理技術(shù)稱之為制造資源計劃MRP－II。它可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，實現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化，以最佳的產(chǎn)品和服務(wù)占領(lǐng)市場。采用MRP－II之后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等等。此外，可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。目前，全球制造業(yè)為實現(xiàn)柔性制造、占領(lǐng)世界市場，取得高回報率所建立的計算機(jī)化管理信息系統(tǒng)越來越多地選用了MRP－II軟件。根據(jù)調(diào)查預(yù)測到本世紀(jì)末，世界上有三分之二的制造業(yè)企業(yè)將采用這種先進(jìn)的管理方式。我國在八十年代初開始接觸MRP－II。近年來，它越來越受到我國政府部門和企業(yè)界的高度重視，其應(yīng)用范圍已從最初的機(jī)械電子等裝配型企業(yè)擴(kuò)展到流程加工型企業(yè)，如制藥、食品、化工、煙草等行業(yè)，一些應(yīng)用MRP－II較早的企業(yè)已開始獲益?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到需要在企業(yè)中建立起符合國際規(guī)范的管理模式、借助于現(xiàn)代化的管理手段，不斷提高自身的管理水平。MRP－II的發(fā)展方向90年代后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了重大的變化，制造業(yè)企業(yè)所面臨的共同問題是更加激烈的市場競爭，在競爭中技術(shù)因素變得越來越重要，如果企業(yè)喪失了技術(shù)優(yōu)勢，就必定會喪失其競爭優(yōu)勢，因此，謀求技術(shù)優(yōu)勢是現(xiàn)代制造業(yè)生存的需要。一方面，制造業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，而必須把制造過程的有關(guān)各方如供應(yīng)商、客戶、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷；另一方面，在一些企業(yè)中是“多品種小批量生產(chǎn)”，和“大批量生產(chǎn)”兩種情況并存，需要不同的方法來制定計劃。因此，許多制造業(yè)已感覺到現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營管理模式需要進(jìn)一步改革，傳統(tǒng)的MRP－II無法滿足企業(yè)去利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，需要新一代的MRPII來滿足他們的需求。MRP－II的發(fā)展方向大致有如下幾種MRP－III是由MRP－II與JIT(JustInTime,準(zhǔn)時制生產(chǎn))的混合加上專家系統(tǒng)（ES）、并行工程（CE）和承擔(dān)該系統(tǒng)運行的管理人員融為一體而成。分布式DMRP－II分布式DMRP-II是一種自下而上的生產(chǎn)管理方式。傳統(tǒng)的MRP－II是一種自上而下的過程，其重大的缺陷之一是提前期靜態(tài)。它將企業(yè)劃分為擁有高度自主權(quán)的單元，各單元和數(shù)據(jù)庫建立各自的MRP－II系統(tǒng)，并有一個MRP－II負(fù)責(zé)把訂單分派給各個單元，每個單元可以動態(tài)地根據(jù)其現(xiàn)有能力和負(fù)荷進(jìn)行安排，而系統(tǒng)整體的提前期則由各生產(chǎn)單元的負(fù)荷情況動態(tài)地確定，因此均衡分擔(dān)了負(fù)荷，增強(qiáng)了靈活性，有效地解決了傳統(tǒng)MRP－II中提前期靜態(tài)和對能力變化的不敏感性。精益生產(chǎn)LP精益生產(chǎn)LP（LeanProduction),在MRP－II基礎(chǔ)上融入先進(jìn)的制造技術(shù)，如JIT、TQM（全面質(zhì)量管理）和按客戶要求制造等等，是美國麻省理工學(xué)院在研究和歸納總結(jié)日本汽車制造業(yè)豐田的先進(jìn)的生產(chǎn)方式后提出的一種企業(yè)生產(chǎn)組織與管理模式。其特點是除去企業(yè)各環(huán)節(jié)中一切無用的東西，即每一員工及其崗位的安排原則就是必須增值，否則一律撤除。ERPERP(EnterpriseResourceplanning)企業(yè)資源計劃，它是在MRP－II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。GTMRPII一體化GTMRPII一體化(GT為GroupTechnology，成組技術(shù))，它主要針對解決提高多品種小批量生產(chǎn)中生產(chǎn)率問題?；舅枷胧怯肎T解決MRP－II未考慮作業(yè)如何分配，未考慮按零件或按工序分組進(jìn)行生產(chǎn)的弱點。同時，用MRP－II彌補了GT無法直接滿足生產(chǎn)上一些實際、重要的問題，達(dá)到取長補短，它是一個適用于多品種小批量生產(chǎn)的有效的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)。CIMSCIMS(ComputerIntegratedManufacturingSystem)計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，是1973年美國J.哈林頓博士首次提出的，它是未來制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)管理模式。它把以往企業(yè)相互分離的自動化孤島（MRP－II、CAD/CAM、GT...）和人員通過計算機(jī)有機(jī)地綜合起來，使企業(yè)各項業(yè)務(wù)相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行，以提高企業(yè)對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。MRP－III、ERP和CIMSMRPIIIMRPIII是由MRP－II、JIT、CE、ES及其管理人員組成。在該系統(tǒng)中，各部分在不同的生產(chǎn)階段上發(fā)揮各自的特長：MRP－II用來執(zhí)行長期計劃編制；JIT用來控制短期計劃的實施，可支持混合方式的制造環(huán)境，可兼顧“多品種小批量生產(chǎn)”，和“大批量生產(chǎn)”兩種生產(chǎn)類型，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和市場競爭水平；在擁有大量專家知識和經(jīng)驗的程序系統(tǒng)控制下，輔助決策一些有規(guī)可循的問題；而對隨機(jī)可能發(fā)生的意外情況和戰(zhàn)略性問題，通過人－機(jī)交互干預(yù)系統(tǒng)工作。采用先進(jìn)的并行工程技術(shù)，是為了使工程設(shè)計、工藝設(shè)計、工程管理、生產(chǎn)制造等各個階段都能按照工程組織的內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系，恰當(dāng)?shù)叵嗷ヅ浜?，以求最大限度地壓縮各階段的提前期，從而使各方面的工作同時并進(jìn)，大大縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。ERPERP的基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶；將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持集團(tuán)，如財務(wù)、市場、銷售、質(zhì)量、工程等，還包括競爭對手的監(jiān)視管理。在ERP中，許多經(jīng)典的MRP－II功能子系統(tǒng)變的更加靈活，例如，作業(yè)流程將和能力計劃集成起來，以便使MRP－II增加實時特征，減少作業(yè)批量和轉(zhuǎn)換時間；物料單/配方管理系統(tǒng)將按成組技術(shù)的思想組合，當(dāng)缺料時可以簡便地進(jìn)行制造。ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析能力。它還為計劃員提供多種模擬功能和財務(wù)決策支持系統(tǒng)，使之能對每天將要發(fā)生的情況進(jìn)行分析，而不象MRP－II那樣只能作月度分析。這樣，財務(wù)的計劃系統(tǒng)將不斷地接收來自于制造過程、分析系統(tǒng)和交叉功能子系統(tǒng)的信息，可正確快速地作出決策；生產(chǎn)管理則在管理事務(wù)級集成處理的基礎(chǔ)上給管理者更強(qiáng)的事中控制能力，如通過計劃的及時滾動，保證計劃的順利執(zhí)行、通過財務(wù)系統(tǒng)來監(jiān)控生產(chǎn)制造過程等。ERP在計算機(jī)技術(shù)上的要求主要是軟件方面，它要求具有圖形用戶界面(GUI)、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、客戶機(jī)/服務(wù)器體系、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、開放和可移植性、第四代語言(4GL)和CASE工具等，這對傳統(tǒng)的MRP－II系統(tǒng)的改進(jìn)是一種革命性的。因此，人們把MRP到MRP－II稱為是功能和技術(shù)上的發(fā)展、而把MRP－II到ERP稱之為是一場革命。CIMSCIMS計算機(jī)集成制造系統(tǒng)，它是在自動化技術(shù)、信息技術(shù)及制造技術(shù)等的基礎(chǔ)上，通過計算機(jī)及其軟件，將制造工廠全部生產(chǎn)活動所需的各種分散的計算機(jī)軟、硬件有機(jī)地集成起來，是用于多品種、中小批量生產(chǎn)的高效益、高柔性的人－機(jī)制造系統(tǒng)。它不單純MRP－II的技術(shù)發(fā)展，而可以看作是其外延功能的一種擴(kuò)展和集成。它是一種以MRP－II為中心，利用現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)將企業(yè)的各個自動化“孤島”，如經(jīng)營管理、計劃、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、質(zhì)量管理、銷售及服務(wù)等環(huán)節(jié)和人力、財力、設(shè)備等生產(chǎn)要素集中起來，使之一方面能夠發(fā)揮自動化的高效率、高質(zhì)量；另一方面又具有充分的靈活性，以利于經(jīng)營、管理和工程技術(shù)人員發(fā)揮智能，根據(jù)不斷變化的市場需求及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，靈活及時地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及各種生產(chǎn)要素的配置方法，實現(xiàn)全局優(yōu)化，

從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭能力。其優(yōu)越性表現(xiàn)在：首先，在工程設(shè)計和制造方面，便于開發(fā)和制造技術(shù)含量高和結(jié)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)品，過去企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品需要長時間設(shè)計，而且還要對設(shè)備進(jìn)行重新調(diào)試，產(chǎn)品開發(fā)周期被迫延長。而使用CIMS不僅使新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，而且大大降低生產(chǎn)成本；其次，在經(jīng)營管理上，使企業(yè)的經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理科學(xué)化，資金周轉(zhuǎn)率可大大提高。據(jù)美國科學(xué)院對該國在CIMS技術(shù)方面處于領(lǐng)先地位的5個公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)采用CIMS技術(shù)可使產(chǎn)品質(zhì)量提高200~500%，生產(chǎn)周期縮短30～60％，工程設(shè)計費用減少15～30％，人力費用減少5～20％。因此，它的如此眾多的優(yōu)越性得到了人們越來越地重視，人們預(yù)言：它將是二十一世紀(jì)占主導(dǎo)地位的新型生產(chǎn)方式。制造資源計劃案例分析案例一:華信電器集團(tuán)閉環(huán)MRP分析[1]一、華信電器集團(tuán)突出的問題離散型制造企業(yè)—上海華信電器集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱華信)主要產(chǎn)品為電風(fēng)扇、空調(diào)、微電機(jī)、電飯煲、電暖器、小家電等電器產(chǎn)品。華信電器集團(tuán)擁有總資產(chǎn)32億元，凈資產(chǎn)12.6億元，占地面積500,000平方米，建筑面積360,000平方米。華信有員工8,500多人，l,500名具有高中級技術(shù)職稱，其中博士、碩士90人，本科600人，大專、中專生l,300人，高中生2,500人。華信風(fēng)扇事業(yè)部是世界最大的風(fēng)扇生產(chǎn)企業(yè)之一，具有年產(chǎn)風(fēng)扇1,100萬臺的生產(chǎn)能力。華信電器集團(tuán)現(xiàn)有六個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、微電機(jī)、小家電、電子事業(yè)部，各個事業(yè)部以利潤為中心進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，并對利潤和集團(tuán)投資負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部則在投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營和監(jiān)督控制方面進(jìn)行統(tǒng)一運作。隨著華信集團(tuán)規(guī)模的迅速發(fā)展，企業(yè)決策層和管理層對規(guī)范化創(chuàng)新管理要求越來越高，原有的管理模式和管理機(jī)制己很難發(fā)揮作用，運用計算機(jī)對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行現(xiàn)代化管理己勢在必行，同時，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，也給企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)方面帶來了許多困難，主要表現(xiàn)在:生產(chǎn)所需的原材料不能準(zhǔn)時供應(yīng)或供應(yīng)不足;零部件生產(chǎn)不配套且積壓嚴(yán)重:產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長和難以控制，勞動生產(chǎn)率下降;庫存資金積壓嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)期長，資金使用效率低;對客戶的交貨時間日益縮短，但企業(yè)的訂單兌現(xiàn)率卻不高:市場和客戶需求的變化，使得企業(yè)經(jīng)營計劃難以適應(yīng)。另一方面，目前國內(nèi)家電行業(yè)普遍供過于求，市場競爭日趨激烈，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)程度不斷提高以及加入WTO后將面臨的更為激烈的、無國界的市場競爭，如果不能有效提高企業(yè)整體競爭能力，華信將處于“內(nèi)憂外患”的境地。二、離散型企業(yè)-華信管理需求分析華信計算機(jī)應(yīng)用起步于1983年，與國內(nèi)其他大型企業(yè)一樣，華信的信息化管理也經(jīng)歷了單項管理應(yīng)用、部門信息管理系統(tǒng)到企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)等幾個階段，到1990年，華信的信息化工作己基本普及到財務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、計劃、供應(yīng)和銷售等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機(jī)輔助企業(yè)管理。但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用水平也參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，很難實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，以至于企業(yè)的信息資源無法得到合理利用，限制了企業(yè)的發(fā)展。與此同時，公司業(yè)務(wù)的高速增長也迫切需要改造系統(tǒng)。在絕大多數(shù)事業(yè)部內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，其主要表現(xiàn)在:零部件配套率不高;產(chǎn)品生產(chǎn)周期過長和難以控制，勞動生產(chǎn)率下降;庫存資金積壓嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)期長，資金使用效率低。這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在華信外部，由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)供應(yīng)不足或不穩(wěn)定現(xiàn)象。另一方面，由于電器類廠家眾多，競爭己趨于完全市場狀態(tài)。針對這種情況，華信決策層決定通過實施MRPIUERP管理軟件，來全面適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代管理的需要。三、華信系統(tǒng)配置和投資力度整個華信電器集團(tuán)在信息系統(tǒng)方面的投資力度達(dá)到了上千萬元，投資原則是以軟件帶動硬件平臺的選型，以MRPII帶動企業(yè)信息網(wǎng)的建設(shè)。1.ORACLE軟件，總投資700萬元。實施費用不納入軟件包價格，買斷370天左右的實施天數(shù)，每天800美金。實施時企業(yè)免費提供吃住一次性按天付費。2.1998年10月開始，華信建設(shè)了第一個企業(yè)級的FDDI100兆光纖網(wǎng)，架設(shè)企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)INTERNET，用于分銷網(wǎng)點與總部的數(shù)據(jù)交換以及供應(yīng)商與制造部門的數(shù)據(jù)交換。此外，還用在對內(nèi)辦公自動化、企業(yè)信息發(fā)布等事務(wù)處理上。3.華信總體實施與操作。由于實施MRPII/ERP系統(tǒng)是一項龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的方方面面。它不僅會引起企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)文化的變革，而且是一項耗時長、投資風(fēng)險高的工程，為了慎重起見，華信公司吸取了兄弟企業(yè)的實施經(jīng)驗以及認(rèn)真地采納了咨詢公司、軟件公司的建議，再考慮到本集團(tuán)的具體情況，決定在集團(tuán)內(nèi)部先挑選一、二個管理基礎(chǔ)較好、實施條件較具備的企業(yè)試點實施，待試點企業(yè)實施成功后，再把該企業(yè)經(jīng)驗向其它企業(yè)推廣，這樣，既可以回避了整體實施的高風(fēng)險，又可以大大地提高實施成功率。四、華信風(fēng)扇公司率先實施ORACLE的MRPII/ERP系統(tǒng)ORACLEMANUFACTURINGANDFINANCTAL是美國ORACLE公司的MRPII/ERP產(chǎn)品，簡稱ORACLE，是一套集生產(chǎn)制造、人力資源、工程資源、財務(wù)分銷為一體的應(yīng)用系統(tǒng)。華信用了其中的13個子系統(tǒng)，共投資80多萬美兀。(1)INV:庫存管理。(2)PO:采購訂單管理。(3)MRP:物料需求計劃。(4)WIP:在制品管理。(5)COST:成本管理。(6)ENG:工程管理。(7)CRP:能力需求管理。(8)OE:分銷訂單輸入管理。(9)BOM:物料清單。(10)AP:應(yīng)付賬。(11)AR:應(yīng)收賬。(12)GL:總賬。(13)FXA:固定資產(chǎn)。1.華信風(fēng)扇公司成為實施試點單位1998年選型時，原計劃在華信空調(diào)廠推行，但是當(dāng)時的空調(diào)廠廠長對于這個項目的風(fēng)險性估計充分，提出的理由使得空調(diào)廠的試點單位資格取消。五條理由如下:。(1)企業(yè)管理要做好，是不是非得上MRPII?。(2)ISO900。是一套死的條條框框，是不是適應(yīng)MRPII?。(3)MRPII是不是能夠改進(jìn)管理的方方面面?(4)聽說MRPII能夠降低庫存，誰敢保證一定能夠降低庫存?。由于MRPII是一把手工程，廠長對于MRPII的懷疑觀望不能保障資源投入。在此情況下，華信風(fēng)扇公司廠長成為了敢于吃螃蟹的人，率先在風(fēng)扇廠實施MRPII，成為華信管理改革的推動者，也成為了改革的受益者。2.項目實施組織的設(shè)立華信風(fēng)扇公司MRPII實施分為三個組，一個為制造組，一個為財務(wù)組，一個為銷售組。實施組的成立使MRPII的實施目標(biāo)和責(zé)任落實到了個人，對領(lǐng)導(dǎo)的匯報有專人負(fù)責(zé)、請示，與軟件商的聯(lián)絡(luò)也有專人負(fù)責(zé)。實施中風(fēng)扇公司采用了目標(biāo)管理法，做到了“誰負(fù)責(zé)的部門誰負(fù)責(zé)實施，誰負(fù)責(zé)的部門出了問題由負(fù)責(zé)人去協(xié)調(diào)、去解決”。責(zé)任明確、流程流暢的目標(biāo)管理使得項目計劃和進(jìn)度控制有了時間和人員的保證，也充分調(diào)動了各級管理人員的積極性。3.系統(tǒng)調(diào)研及業(yè)務(wù)流程分析(1)MRP的處理邏輯。從MRP到MRPI再到ERP，雖然系統(tǒng)功能不斷擴(kuò)展和深化，但是它們核心的部分依然是沒有改變的，也就是說，它們都是基于MRP的處理邏輯來展開工作的。MRP的處理邏輯很簡單，但是與華信的傳統(tǒng)計劃處理流程有較大的差異，企業(yè)對照MRP流程和它的現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)差異后逐步改善企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)流程。MRP計劃的基本處理邏輯很簡單，包括三個步驟。首先對主生產(chǎn)計劃的需求依物料清單展開，以物料清單的最終產(chǎn)品開始逐層從上往下分解需求，直到最低層次的外購原材料為止。在分解過程中MRP系統(tǒng)逐層計算庫存項目的毛需求量和凈需求量，不夠的庫存通過編制生產(chǎn)加工計劃和采購計劃進(jìn)行庫存補充。MRP系統(tǒng)最后產(chǎn)生加工計劃和采購計劃的建議書，經(jīng)過人工調(diào)整后確認(rèn)加工計劃和采購計劃，用于指導(dǎo)生產(chǎn)和采購。它的邏輯流程圖如圖所示。(2)業(yè)務(wù)流程分析。華信風(fēng)扇公司在實施MRPII之前，對公司的現(xiàn)行作業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)研。在調(diào)研過程中，對濃縮了華信電器公司三十年的管理精華的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒有把原有流程全盤否定以便另起爐灶，也沒有照搬手工處理流程固步自封，而是將手工業(yè)務(wù)流程與ORACLE中MRPII的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對比，找出二者的相容之處和不相容之處。在對現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行需求調(diào)研時，項目承包負(fù)責(zé)人認(rèn)真做好了發(fā)動群眾的工作，選取管理經(jīng)驗豐富、對華信風(fēng)扇公司運作十分熟悉的管理內(nèi)行和實際操作者進(jìn)行調(diào)查，聽取了企業(yè)員工對現(xiàn)有管理問題的看法，在詳細(xì)訪談、認(rèn)真記錄的基礎(chǔ)上，根據(jù)調(diào)研情況和軟件功能確立了MRPII用戶化的目標(biāo)、系統(tǒng)實施范圍、實施方案，與此同時開始準(zhǔn)備各項數(shù)據(jù)，采取專人承包負(fù)責(zé)制對現(xiàn)行作業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量、高效益的優(yōu)化。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析的過程如表所示現(xiàn)行系統(tǒng)調(diào)研和實施方案內(nèi)容序號內(nèi)容要求1企業(yè)概況2企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程和MRPII需求分析1.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點2.現(xiàn)有信息技術(shù)背景分析3.目前生產(chǎn)組織現(xiàn)狀4.存在的主要問題5.擬定的解決方案3系統(tǒng)功能定義與描述1.MRPII系統(tǒng)功能模塊組成2.MRPII系統(tǒng)功能定義4MRPII系統(tǒng)接口與實現(xiàn)方法5MRPII系統(tǒng)實施總體目標(biāo)與分階段目標(biāo)6MRPII實施工作及進(jìn)度安排7MRPII系統(tǒng)實施的關(guān)鍵技術(shù)及解決方案8數(shù)據(jù)采集表及數(shù)據(jù)流程4.軟件測試及功能分析軟件測試和功能分析是指對MRPII系統(tǒng)輸入一系列事先準(zhǔn)備好的數(shù)據(jù)，根據(jù)軟件的要求運行程序，檢查系統(tǒng)運行的結(jié)果是否與預(yù)想的一致，檢查軟件功能是否滿足企業(yè)的需求和目標(biāo)。在測試過程中運用條件找出差距，提出合理的解決方案，為二次開發(fā)做好準(zhǔn)備。華信風(fēng)扇公司在對ORACLE功能模塊做測試中發(fā)現(xiàn)13個模塊INV,PO,MRP.WIP.COST,ENG,CRP,OE,BOM,AP,AR,GL,FXA都是企業(yè)非常需要的。但是也發(fā)現(xiàn)ORACLE也有不適應(yīng)企業(yè)流程的地方。這是因為ORACLE軟件是一種通用的國際流行的商品化軟件，是依照西方企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而設(shè)計，與華信風(fēng)扇公司的習(xí)慣做法有許多不同，尤其在銷售管理流程上與華信的管理模式差異大，企業(yè)必須開發(fā)大量的單據(jù)和報表才能滿足需求。此外，ORACLE軟件的資料全是英文，消化有一定的困難，給二次開發(fā)工作帶來了挑戰(zhàn)。但是，華信實施人員發(fā)揮了團(tuán)隊精神和集體主義精神，與實施顧問一起摸索，舉行了多場現(xiàn)場講座和軟件演示，消化軟件功能和業(yè)務(wù)流程后，對軟件的參數(shù)進(jìn)行了設(shè)置，設(shè)置之后馬上測試，測試之后留下相關(guān)文檔。5.擬定詳細(xì)的實施計劃擬定實施計劃是對現(xiàn)行的手工系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)研、確立項目實施范圍和實施的需求、了解業(yè)務(wù)流程并制定實施方案，實施方案由實施專家評審過關(guān)后開始落實實施進(jìn)度計劃。如表所示在對現(xiàn)行系統(tǒng)分析、軟件測試完畢后，華信擬定了一個目標(biāo)具體、內(nèi)容詳細(xì)、順序合理、責(zé)任明確、措施有效、進(jìn)度可行的MRPII計劃。在十幾個MRPII模塊中，企業(yè)決定分階段、分模塊實施，從BOM,INV向NW,WIP,采購、成本、財務(wù)、銷售推進(jìn)，并且決定在六個車間中先選擇機(jī)加車間、注塑車間、總裝車間三個車間試點，以代表產(chǎn)品試運行。這主要因為總裝車間是手工作業(yè)計劃的龍頭車間，幾乎所有車間的物料在總裝車間匯合。如果先把三個前期的車間實施好，后面的三個車間就會迎刃而解。后來的實踐也證明了華信選擇的實施路徑和代表車間的策略是非常正確的。6.實施車間加工計劃管理各模塊在建立BOM.ROUTINE.INV三大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，華信風(fēng)扇公司開展了計劃管理體系的實施。(1)原有計劃體系和MRPII計劃管理的一體化。華信風(fēng)扇公司原來的計劃管理是一級計劃管理，由生產(chǎn)計劃科編制月度生產(chǎn)計劃和十日排產(chǎn)計劃，電機(jī)車間、注塑車間、網(wǎng)罩車間、沖壓車間、機(jī)加工車間按十日排產(chǎn)計劃安排日常生產(chǎn)，總裝車間依各車間的十日排產(chǎn)計劃編排每日的排產(chǎn)。六個車間每日的排產(chǎn)由車間主任和車間調(diào)度員安排。二級計劃給企業(yè)的物料運作帶來調(diào)度困難，各個計劃部門和車間之間協(xié)調(diào)不力，如下圖所示實施MRPII的計劃管理后，企業(yè)編制計劃的工作集中在廠級職能部門，企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等作業(yè)都圍繞計劃運作，出口部、銷售公司、西南公司、現(xiàn)代公司所需要的物料全部納入MRP計劃，使MRP計劃在網(wǎng)絡(luò)上傳達(dá)，車間計劃員的任務(wù)分解工作取消，班組的計劃管理重點是執(zhí)行計劃和反饋計劃執(zhí)行消息。(2)計劃方法的優(yōu)化和完善。MRPII計劃系統(tǒng)實施之初，主生產(chǎn)計劃的錄入是根據(jù)品種的數(shù)量和時間而寫入的，但某一天計劃總數(shù)量排了多少還不知道，查找也很困難，導(dǎo)致主計劃的排產(chǎn)時高時低，影響計劃執(zhí)行。實施組針對查詢困難開發(fā)了主生產(chǎn)計劃報表，依照計劃報表可以打印出按日的排產(chǎn)總量，也能夠知道排產(chǎn)是否超負(fù)荷，如有則進(jìn)行人機(jī)調(diào)整，直至合理。與此同時，企業(yè)對MRP運行的時間也進(jìn)行調(diào)整，開始時是在晚上運行MRP計劃，后來改為第二天早上上班前運行，使得MRP運行出來的指令更趨真實和合理。(3)計劃系統(tǒng)的切換。庫存系統(tǒng)平穩(wěn)運行一段時間后，華信風(fēng)扇公司開始了計劃系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)切換。車間和采購部門接受計劃指令并用來指導(dǎo)生產(chǎn)和采購一段時間后，實施組同生產(chǎn)計劃科協(xié)商，果斷地決定停止舊的計劃作業(yè)，用MRP運行出來的生產(chǎn)和采購指令來指導(dǎo)采購部門的采購和生產(chǎn)部門的生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的切換改變了華信風(fēng)扇公司傳統(tǒng)的二級計劃管理模式，使生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)調(diào)度員從繁雜的手工分解物料計劃和加工單中解脫出來，不再疲于奔命應(yīng)付總裝計劃。MRP訓(xùn)劃的應(yīng)用使計劃人員能輕松自如地做計劃，提高了計劃的執(zhí)行率，使企業(yè)的MRPII第一運用層次圓滿完成。如圖。表華信風(fēng)扇公司1999年10月-2000年10月物料及在制品庫存在價值匯總表(單位：萬元)99/1099/1199/1200/100/200/300/400/500/600/700/800/900/10平均物管26772713275233382896276524022068227714242082199917532595車間2013208919591735166216331427141012951903發(fā)外544747760281265212242509總計485443613803393933383774362132905007注:表中數(shù)據(jù)為空白處表示不能取到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。7.實施后的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的效益華信風(fēng)扇公司MRPII系統(tǒng)第一層次的圓滿完成得到了華信集團(tuán)和風(fēng)扇公司領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚和賞識，也獲得了非常大的經(jīng)濟(jì)效益。(1)降低了庫存量。實施庫存管理后，MRPII給企業(yè)帶來了巨大的效益，使企業(yè)走上了正規(guī)化、科學(xué)化的道路，降低了庫存成本。企業(yè)庫存占用對比如表4-3所示。表華信風(fēng)扇公司物料及在制品庫存分析表(單位:萬元)2000年10月1999年10月2000年平均2000年10月與1999年10月比較增減幅度物料庫1752.532677.192395.72-924.66-34.54%車間庫2195.242013.001691.52-717.76-3566%發(fā)外庫242.04544.36435.88-302.32-55.54%總計3289.815234.554523.12-1944.74-37.15%從表可以直觀地看出，一年來，物料及在制品庫存價值下降趨勢明顯，自1999年10月底至2000年10月底的平均庫存為4,523.12萬元。2000年4月份后，物料及在制品庫存價值均低于年度平均庫存水平，庫存控制情況良好。以2000年10月底為例，物料及在制品庫存較去年同期下降了1,945萬元，降幅達(dá)37%。其中物料庫存下降了925萬元，降幅達(dá)35%:車間在制品庫存及外發(fā)加工庫存分別下降了36%和56%。(2)加速了庫存資金周轉(zhuǎn)。實施庫存模塊以后，由于庫存得到了有效的控制，使庫存周轉(zhuǎn)率明顯提高，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)得以縮短。例如，2000年度1-9月平均材料及在制品庫存成本為4,354萬元，材料及在制品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為24天。與1999年同期比較，材料及在制品平均庫存雖然略有增加，達(dá)到84.58萬元，但總裝的產(chǎn)量比去年同期增長了一倍多，物料及在制品周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短了16天。由于庫存資金周轉(zhuǎn)的加快，企業(yè)的資金得以更有效地利用。如表4-5所示。華信風(fēng)扇公司庫存周轉(zhuǎn)情況同期比較表2000年1-9月1999年1-9月增減平均庫存周轉(zhuǎn)率周期平均庫存周轉(zhuǎn)率周期庫存周期物管2361.1120.64131739.8716.6516621.24-3車間1741.0528.00101862.9615.5518121.91-8發(fā)外252.74192.851667.4943.396414.75-5總計4354.9111.19244270.326.784034.58-l6(3)提高了勞動生產(chǎn)率。MRPII是一種計劃主導(dǎo)型管理模式，它把風(fēng)扇公司以往的二級計劃管理統(tǒng)一起來，編制計劃集中在廠級職能部門，車間班組只是執(zhí)行計劃、調(diào)度和反饋計劃的執(zhí)行信息。由于MRP計劃從主生產(chǎn)計劃到車間生產(chǎn)計劃都是一個計劃從上到下一脈相承，大家都按同一計劃目標(biāo)統(tǒng)一行動，實施MRPII計劃后，風(fēng)扇公司車間物流更加流暢，車間完工入庫的進(jìn)倉、車間任務(wù)發(fā)料等都很及時，大大緩解了物料短缺狀況，提高了零部件生產(chǎn)車間的勞動生產(chǎn)率及總裝車間的配套生產(chǎn)能力。表華信風(fēng)扇公司電機(jī)車間2000年3月-5月的生產(chǎn)效率對比3月4月5月備注總產(chǎn)量(臺)740088804949874720三個月中人員、設(shè)備情況基本保持不變開工天數(shù)(天)302930平均日產(chǎn)(臺)246692775629157以風(fēng)扇公司電機(jī)車間2000年3月-5月的生產(chǎn)為例，從2000年3月份MRP計劃的試運行到4月份正式以“3天不變，7天滾動，45天展望”下達(dá)計劃車間為考察期，電機(jī)車間基本參考MRP計劃進(jìn)行排產(chǎn)。從表4-6中數(shù)據(jù)來看，3月份平均日產(chǎn)為24,669臺，4月份平均日產(chǎn)達(dá)到27,756臺，平均日產(chǎn)比3月份提高了12.5%,5月份的平均日產(chǎn)量為29,157臺，其平均日產(chǎn)比3月份提高了18.2Vo。據(jù)電機(jī)車間的調(diào)度員反映，以前由于經(jīng)常性的停工待料，日產(chǎn)量達(dá)到3萬的話，裝配班就要做到下午5:30，有時還要加班加點才能完成。實施MRPII計劃后，同樣是3萬的日產(chǎn)量，同樣的人員、設(shè)備、裝配，一般下午4:30就可完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，減少了加班加點。(4)提高了產(chǎn)品配套率。由于各車間都在同一個指揮棒MRPII計劃下進(jìn)行生產(chǎn)，使得配套生產(chǎn)率得到了提高。以總裝車間2000年9.10月份生產(chǎn)情況與1999年同期對比，可以看出，1999年9月日產(chǎn)量為19,215臺，2000年9月份日產(chǎn)量為28,696臺，比1999年同期增長49.3%;1999年10月份的日產(chǎn)量為26,344臺，2000年10月份日產(chǎn)28,688臺，比去年同期增長13.63%。產(chǎn)量增加，但是總裝車間加班加點情況比以前大大減少，在同等的設(shè)備人員條件下，實施MRPII后的日產(chǎn)量明顯提高，這些充分體現(xiàn)了MRPII系統(tǒng)的優(yōu)越性。如表所示表華信風(fēng)扇公司總裝車間的生產(chǎn)率對比日期1999年colspan=22000年9月10月9月10月總產(chǎn)量365093605931776797745779工作天數(shù)(天)19242726日產(chǎn)量19215263442869628688(5)降低了車間生產(chǎn)成本。首先，由于MRPII計劃執(zhí)行率的提高，使各車間因物料短缺而中途轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況大大改善，避免了大量的不必要的搬運工作和重復(fù)操作，降低了返修率，節(jié)約了資源費用和車間半成品的管理費用。其次，MRPII系統(tǒng)的物料及直接人工費都能區(qū)分到具體的任務(wù)，對物料、人工費明顯偏高的車間任務(wù)能及時發(fā)現(xiàn)，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制，達(dá)到了降低生產(chǎn)成本的目標(biāo)。最后MRPII系統(tǒng)通過對各工序不合格品、廢品的暴露，加強(qiáng)了對不合格品及廢品率的控制措施，通過不斷促進(jìn)車間管理、減少不合格品及廢品，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，從而降低了產(chǎn)品成本。(6)取消了部分手工作業(yè)，提高了準(zhǔn)確性和工作效率。首先，減少了計劃工作量。實施MRP之前，車間調(diào)度員每天都得花好幾個小時手工分解作業(yè)計劃，而現(xiàn)在通過計劃員工作臺，只需花幾分鐘就可清楚地知道“需要生產(chǎn)什么品種、需要多少、何時需要”。以前車間的所有計劃單據(jù)都需手工填寫，花費時間長而且容易出錯，實施MRPII后，派工單和領(lǐng)料單都可通過系統(tǒng)打印出來，快速而準(zhǔn)確，實現(xiàn)了車間計劃下達(dá)的規(guī)范化，節(jié)約了人工。此外，車間倉管員只需將每天的出入庫物料準(zhǔn)確地按規(guī)定程序錄入系統(tǒng)，就可隨時得到現(xiàn)有庫存數(shù)，并可隨時查詢所做過的任何一筆庫存處理事務(wù)，依據(jù)條件可獲得各種形式的倉庫數(shù)據(jù)報表。最后，車間管理的重點發(fā)生了變化。車間半成品庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在95%以上后，車間調(diào)度不再是“追料員”，而可以用全部精力去統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各班組生產(chǎn)，按計劃跟蹤和控制生產(chǎn)情況，切實保證生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確執(zhí)行，按質(zhì)按量完成生產(chǎn)任務(wù)。倉管員甩開繁瑣的手工賬后，用更多的精力來保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。及時錄入數(shù)據(jù)、實時查詢使得車間管理人員能真正從繁瑣的日常事務(wù)中脫身出來，去從事真正的生產(chǎn)管理，從事其他更有意義的工作。(7)信息反饋快，應(yīng)變能力強(qiáng)。由于MRPII系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性，相關(guān)部門都在同一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，使得任一信息變動都能在極短的時間內(nèi)在系統(tǒng)中得到相應(yīng)反映，使得信息反饋快，應(yīng)變能力強(qiáng)。例如，主生產(chǎn)計劃如果因某個特殊原因發(fā)生了變動，主計劃員只需用45分鐘重排一次計劃，各車間就能得到變化后的最新生產(chǎn)信息，因而也就能夠檢查快速變化后的物料匹配性，各車間調(diào)度員無須花幾個甚至十幾個小時對計劃進(jìn)行重新分解，也無須等到生產(chǎn)時才知道計劃無法執(zhí)行，因此避免了總裝半成品積壓，提高了計劃的執(zhí)行率。此外由于信息傳遞時間大大縮短，車間執(zhí)行部門l對問題的反饋速度加快，上級部門對問題的處理速度也相應(yīng)加快，進(jìn)而為企業(yè)節(jié)約了寶貴的時間資源，保證了及時交貨，提高了企業(yè)的信譽和競爭力。(8)為成本分析提供了翔實可靠的數(shù)據(jù)。車間是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集點。材料定額、工時定額、直接人工費、間接費以及外協(xié)費用等進(jìn)行成本分析的基本數(shù)據(jù)都必須從車間取得，由于這些數(shù)據(jù)是動態(tài)的，需要車間操作人員進(jìn)行經(jīng)常性的維護(hù)，以保證其準(zhǔn)確性。通過MRPH系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都能得到及時的維護(hù)和管理，做到不斷準(zhǔn)確化和規(guī)范化。真實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為成本分析提供了翔實可靠的數(shù)據(jù)，也為華信風(fēng)扇公司MRPII的第二層次的財務(wù)系統(tǒng)實施奠定了基礎(chǔ)。實施MRPII/ERP，形成良性循環(huán)三年的實施使得華信風(fēng)扇公司的部門領(lǐng)導(dǎo)和使用人員由被動、陌生、猜疑轉(zhuǎn)為了積極、主動和忠心歡迎MRPII，企業(yè)員工樂于與華信風(fēng)扇公司MRPII辦公室配合，并主動提出要求，及時反饋系統(tǒng)中存在的問題，一致認(rèn)為MRPII是科學(xué)。先進(jìn)、實用的管理系統(tǒng)。華信風(fēng)扇公司MRPI辦公室的職能已悄然變化，過去的主要職能是培訓(xùn)，每天的任務(wù)是告訴操作者怎樣做?，F(xiàn)在，主要是出臺各種操作規(guī)程，監(jiān)督和考核用戶。操作人員打來的咨詢電話越來越少，接到的電話主要是投訴電話，反映數(shù)據(jù)輸入者的錯誤，說明各使用部門之間連成了一個閉環(huán)，自覺地進(jìn)行互相監(jiān)督。實施人員現(xiàn)在主要是從電腦中分析系統(tǒng)運作情說，優(yōu)化各種方案，把系統(tǒng)未考慮的因素考慮進(jìn)來。為保證系統(tǒng)的正常，MRPII辦公室出臺了《崗位職責(zé)》、《責(zé)任考核細(xì)則》，每周出一期《MRPII運行情況通報》，把系統(tǒng)出現(xiàn)的異常情況進(jìn)行曝光，敦促存在問題的部門進(jìn)行整改，保證MRPII系統(tǒng)運行狀態(tài)不斷提升。經(jīng)過三年多的實施，華信風(fēng)扇公司ORACLE系統(tǒng)實施的水平已達(dá)到了專業(yè)化水平，華信電器于1999年底以企業(yè)MRPII實施骨干為主體成立了ORACLE咨詢代理公司，在華東地區(qū)推廣華信電器集團(tuán)的實施模式和實施技巧，有力地帶動了華東地區(qū)MRPII/ERP的應(yīng)用。五、企業(yè)管理流程的優(yōu)化和完善實施之初，MRPII實施的目標(biāo)是在極短的時間內(nèi)使MRPII運行起來。并發(fā)揮作用，這些目標(biāo)己如期完成。由于當(dāng)時的設(shè)計、業(yè)務(wù)流程和操作流程不可能很細(xì)致，隨著MRPII實施的不斷深入和細(xì)化，實施組對管理流程不斷進(jìn)行優(yōu)化和完善，進(jìn)行版本的更新。進(jìn)行優(yōu)化和完善著重從以下方面入手：(1)以前沒納入MRPII系統(tǒng)的，風(fēng)扇公司管理人員現(xiàn)在將其納入，進(jìn)行優(yōu)化和完善。當(dāng)初，風(fēng)扇公司的所有計劃都是以風(fēng)扇公司為主。通過改進(jìn)，把西南(重慶)公司、現(xiàn)代公司以及售后服務(wù)中的領(lǐng)料都納入MRPII管理系統(tǒng)內(nèi)。為此，風(fēng)扇公司相繼出臺了《西南、現(xiàn)代等公司業(yè)務(wù)操作流程》，《售后服務(wù)物料計劃，物料領(lǐng)用操作流程》。(2)加強(qiáng)了對MRPII系統(tǒng)的管理、監(jiān)督和考核。要想MRPII系統(tǒng)走上慣性化軌道，只有靠制度來維持，別無它法。所以企業(yè)開發(fā)了必要的計劃完成率指標(biāo)考核報表，出版了《MRPI運行情況通報》，對一些違規(guī)操作以及存在的問題進(jìn)行曝光，進(jìn)行監(jiān)督。此外，風(fēng)扇公司還編制了《各部門崗位職責(zé)》、《各部門考核細(xì)則》等文件，對有令不行、有禁不止的部門和個人進(jìn)行考核和處罰。(3)操作流程的優(yōu)化和完善。MRPII/ERP系統(tǒng)接近尾聲、手工系統(tǒng)向計算機(jī)系統(tǒng)切換完畢，是防止舊系統(tǒng)“復(fù)辟”的極其關(guān)鍵的時期，必須制定相應(yīng)的控制規(guī)則，防止手工習(xí)慣的回潮。風(fēng)扇公司MRPII實施組由于當(dāng)初實施時間緊，有些操作流程還沒有作詳細(xì)的規(guī)定，造成了定義ITEM的隨意性，以致于出現(xiàn)一個物料多個編碼的情況，BOM和ROUTINE的準(zhǔn)確率還不夠高，還不能完全滿足MRPII運行的要求，對于有些物料，出口科、技術(shù)科、生產(chǎn)科和各生產(chǎn)車間的叫法還沒統(tǒng)一。針對這些情況，風(fēng)扇公司相繼出臺了《ITEM定義和修改操作流程》、(BOM和ROUTINE定義和修改操作流程》以及《注塑件色碼對照表》等規(guī)定。華信引進(jìn)MRPII系統(tǒng)如同企業(yè)在羊腸小道上修建高速公路，摧枯拉朽把系統(tǒng)建立了起來，拆遷了舊的數(shù)據(jù)和部門，在關(guān)鍵的路段和部門打下了幾個路墩供MRPII實驗和受載。經(jīng)過三年的艱辛，高速公路修好了，但是工作還沒有完成。華信風(fēng)扇公司針對管理系統(tǒng)的要求建立了一整套交通規(guī)則，規(guī)定了每條高速公路上的行人和車輛都來遵守交通規(guī)則，使得各個部門的數(shù)據(jù)輸入在時間頻率、精度、例外處理政策和反饋路徑上科學(xué)可靠，用MRPII/ERP系統(tǒng)來固化企業(yè)的行為準(zhǔn)則，使得企業(yè)每個人都遵守交通規(guī)則，在企業(yè)的信息高速公路上工作和交流，提升企業(yè)的管理水平。1.銷售、制造、財務(wù)集成帶來的效益(1)為企業(yè)積累了大量歷史銷售信息，便于企業(yè)做出分地區(qū)、分產(chǎn)品、分經(jīng)銷人員的銷售分析。(2)異地分銷網(wǎng)絡(luò)的管理，提高了對經(jīng)銷商的信譽控制，減少了壞賬損失，也提高了公司的形象，保證了客戶的交貨期。(3)倉庫收發(fā)與銷售轉(zhuǎn)倉單據(jù)、實物和資金信用環(huán)環(huán)相扣，相互監(jiān)督，