戰(zhàn)略性人力資源管理概論

114/114第一講戰(zhàn)略性人力資源治理概論（上）

許多HR（HumanResource，人力資源）在日常工作過程中，對(duì)具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源治理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)考核職員依舊讓職員放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的治理方式。

一、人力資源治理體系的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源治理概論，其中包括兩個(gè)重點(diǎn)問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源治理?？赡茉S多從事人力資源治理工作的同事會(huì)有不明白，認(rèn)為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實(shí)際上這兩者之間的互動(dòng)關(guān)系特不強(qiáng)，如何基于公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源治理系統(tǒng)中是人力資源進(jìn)展的一大趨勢(shì)，那么如何有效追隨公司的進(jìn)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績(jī)效治理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的要緊內(nèi)容。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的進(jìn)展戰(zhàn)略與人力資源治理體系之間的互動(dòng)之處，假如人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，甚至漠不相關(guān)，這對(duì)人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。

（一）組織的四大資源人力資源治理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源治理體系在以后設(shè)計(jì)變革過程中的重要方向，在一個(gè)組織中包含四大資源：1.物質(zhì)資產(chǎn)資源2.資訊資源3.信息技術(shù)資源4.人力資源《華為差不多法》講得特不行，資源是會(huì)枯竭的，惟有生命和思想生生不息。因此從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、制造最大的財(cái)寶，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源治理平臺(tái)，為組織形成關(guān)心，是人力資源工作者們需要特不關(guān)注的問題。

（二）組織資源的三個(gè)層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間制造出巨大財(cái)寶的商業(yè)王國，如此優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源治理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)治理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用特不重要。一個(gè)組織的資源能夠被分為三個(gè)層面：

1.勞動(dòng)力資源最低層面，是勞動(dòng)力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的軀體來制造財(cái)寶，賺得極低的回報(bào)，實(shí)際上每個(gè)企業(yè)都有這些勞動(dòng)力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能關(guān)心組織制造財(cái)寶。圖1-1

挑山工

2.人力資源金字塔的第二個(gè)層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些職員在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識(shí)為企業(yè)做相關(guān)的治理平臺(tái)建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計(jì)，為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.人力資本第三個(gè)層面，也確實(shí)是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營(yíng)企業(yè)的大本營(yíng)，有許多特不優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老總，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在專門小的細(xì)分領(lǐng)域中制造巨大的財(cái)寶。勞動(dòng)力、人力資源、人力資本這三個(gè)層面，實(shí)際上確實(shí)是我們通常所講的需要依靠于制造性的人才牽引組織的成長(zhǎng)，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時(shí)也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個(gè)組織有沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是看這三方面的人才能否形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖1-2

組織資源的三個(gè)層面

（三）人力資源治理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，差不多存在最傳統(tǒng)的人力資源治理，在黑奴市場(chǎng)選擇黑奴，選擇比較強(qiáng)壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么進(jìn)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源治理體系實(shí)現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源治理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠(yuǎn)去印度以18年時(shí)刻求得真經(jīng)等，假如沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，專門難將形態(tài)各異的這些人團(tuán)結(jié)起來將情況做好。目前國內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得專門好，他們用獨(dú)特的思想將人的能力激活，制造出了最大的潛能和財(cái)寶，假如企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)都專門低，便談不上財(cái)寶的分配。

二、人力資源治理工作的難點(diǎn)

當(dāng)今社會(huì)，人力資源治理工作正處于困難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，面臨著專門大的困難與挑戰(zhàn)。

（一）當(dāng)前人力資源治理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量，包括治理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場(chǎng)營(yíng)銷、治理者的治理能力、酬勞激勵(lì)與績(jī)效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財(cái)務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的酬勞機(jī)率和績(jī)效提升（如下圖）。圖1-3

阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)的十大非財(cái)務(wù)變量

1.目標(biāo)績(jī)效治理體系目標(biāo)績(jī)效治理體系對(duì)企業(yè)而言是世界級(jí)的難題，如何量化指標(biāo)，針對(duì)公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，查找最優(yōu)KPI，形成定期評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制。

2.如何留住優(yōu)秀人才當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期時(shí)，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個(gè)專門好的系統(tǒng)將之團(tuán)結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中，因此人力資源治理體系如何吸引人才是重點(diǎn)。

3.薪資福利體系企業(yè)制造了財(cái)寶，如何進(jìn)行公平公正公開地、有激勵(lì)性的分配？簡(jiǎn)單來講，企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)去經(jīng)營(yíng)人才，實(shí)際上我們將人才經(jīng)營(yíng)成功后，對(duì)以后更大事業(yè)的開創(chuàng)特不重要。比亞迪在十多年的時(shí)刻中，由一個(gè)小小的電池企業(yè)進(jìn)展到今天特不優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長(zhǎng)王傳福特不重視人才，在產(chǎn)品進(jìn)展的過程中不忘儲(chǔ)備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗(yàn)和能力關(guān)心比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴(kuò)張，能夠講比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，確實(shí)是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。圖1-4

王傳福

（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：

1.企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略人力資源治理平臺(tái)，不能與公司的進(jìn)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源治理者與公司負(fù)責(zé)人的距離專門遙遠(yuǎn)，完全不了解企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的進(jìn)展需要什么樣的配套人力資源治理體系，失去了與公司負(fù)責(zé)人的互動(dòng)關(guān)系對(duì)人力資源治理者而言特不可悲，這導(dǎo)致人力資源治理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。組織最大的資源是公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源治理平臺(tái)來承接，形成有效的驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其功能，沒有哪個(gè)企業(yè)在績(jī)效治理體系一片混亂時(shí)事業(yè)還能夠蓬勃進(jìn)展，因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人那個(gè)領(lǐng)域中的責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制、用人機(jī)制、溝通機(jī)制、牽引成長(zhǎng)機(jī)制和約束淘汰機(jī)制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。2.企業(yè)多元化法律責(zé)任全國人大常委會(huì)原副委員長(zhǎng)成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資?！边@三座大山差不多上人力資源治理者必須面對(duì)的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡職員的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源治理者無法躲避的工作。什么緣故講要平衡法律責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等都市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題盡管接觸的層面專門低，但關(guān)于一個(gè)組織的和諧、一個(gè)企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖1-5

民工討薪圖1-6

民工討薪

3.治理新思維和新工具持續(xù)進(jìn)步人力資源治理工作需要關(guān)心組織制造最大的財(cái)寶，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)這兩個(gè)詞，許多勞動(dòng)密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值特不低，人均利潤(rùn)是指每個(gè)人制造財(cái)寶的多少，假如企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)都專門低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給職員。因此需要通過各種治理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財(cái)寶，以上三點(diǎn)是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略進(jìn)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運(yùn)用新工具和新思想來關(guān)心人均產(chǎn)值和人均利潤(rùn)得到最大的回報(bào)和成長(zhǎng)。

三、戰(zhàn)略性人力資源治理包含的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源治理圍繞組織進(jìn)展能夠被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看又能夠被分為六大機(jī)制，從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來看，能夠使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源治理工作的效果。

（一）九大系統(tǒng)圍繞組織進(jìn)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分不是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標(biāo)績(jī)效治理體系、職員關(guān)系治理、核心價(jià)值觀。

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體進(jìn)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體進(jìn)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，假如從人力資源、治理體系的角度來看，它是銜接人力資源治理平臺(tái)與戰(zhàn)略平臺(tái)之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對(duì)戰(zhàn)略的分析將以后一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個(gè)制度上。

2.組織職位體系組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級(jí)部門如何做崗位設(shè)計(jì)？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。

3.任職資格體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給那個(gè)崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是任職資格體系要解決的問題。許多企業(yè)全然不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不行再fire掉，這是特不糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種不管對(duì)企業(yè)而言依舊對(duì)個(gè)人而言差不多上巨大的白費(fèi)。4.招聘甄選體系企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競(jìng)聘等，在找到人才與安排職位之間有一個(gè)專門重要的過程：甄選。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感受走，此環(huán)節(jié)若不加大操縱，日后的工作中績(jī)效治理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。招聘的過程，確實(shí)是運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以及一系列甄選識(shí)不的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。

5.培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長(zhǎng)，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足職員的能力成長(zhǎng)需要，是人力資源治理者的重要工作。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)曲線與職員能力增長(zhǎng)曲線，這兩條曲線必須成正比例進(jìn)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗(yàn)不足以關(guān)心企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計(jì)能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項(xiàng)目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略進(jìn)展需要。

6.薪酬福利體系一個(gè)組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)制造了財(cái)寶，那個(gè)財(cái)寶應(yīng)如何在資本與經(jīng)營(yíng)之間進(jìn)行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算確實(shí)是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進(jìn)行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動(dòng)者獲酬、貢獻(xiàn)者獲獎(jiǎng)、偷懶者受罰。

7.目標(biāo)績(jī)效治理體系目標(biāo)績(jī)效治理體系包含兩條主線：KPI與行為指標(biāo)。KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評(píng)價(jià)的標(biāo)桿；行為指標(biāo)意思是職員關(guān)鍵的素養(yǎng)和行為有沒有達(dá)到企業(yè)要求。簡(jiǎn)言之，一條主線對(duì)事不對(duì)人，只評(píng)價(jià)情況結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來評(píng)價(jià)做情況的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評(píng)價(jià)相應(yīng)的績(jī)效，再將績(jī)效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評(píng)價(jià)其績(jī)效程度，形成與激勵(lì)系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。

8.職員關(guān)系治理此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高職員中意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

9.核心價(jià)值觀價(jià)值觀是企業(yè)的核心，100個(gè)人存在100種價(jià)值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀不可能形成團(tuán)隊(duì)，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。圖1-7

九大體系

第二講戰(zhàn)略性人力資源治理概論（下）

（二）六大機(jī)制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機(jī)制來看，人力資源治理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點(diǎn)要解決的問題。

1.用人機(jī)制企業(yè)用人機(jī)制如何清晰化？如何有效選擇人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機(jī)制要解決的問題。（1）差不多素養(yǎng)選擇人才不能僅僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素養(yǎng)指標(biāo)以及以后行業(yè)的導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)，選錯(cuò)人對(duì)企業(yè)治理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的白費(fèi)。（2）職員的責(zé)任感許多企業(yè)在招聘時(shí)專門看重職員的責(zé)任感，事實(shí)上職員的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會(huì)懈怠到極點(diǎn)，要求職員像投資者一樣對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實(shí)的，職員為其崗位而工作，假如企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制、分配機(jī)制與責(zé)任機(jī)制方面緊密約束職員，會(huì)關(guān)心職員在工作中擺正自己的位置，更清晰自己的工作。

2.責(zé)任機(jī)制通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺(tái)建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、職員的責(zé)任，體系平臺(tái)建設(shè)包括崗位講明書與KPI等等。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與職員的職責(zé)相對(duì)應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價(jià)值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機(jī)制。

3.分配機(jī)制分配機(jī)制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金福利津貼、五險(xiǎn)一金等傳統(tǒng)單元外，還能夠考慮進(jìn)展適合于公司的雙贏分配模式。

4.激勵(lì)機(jī)制所有職員都需要激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)層面與精神層面，惋惜中國許多民營(yíng)企業(yè)并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性，反而變本加厲地批判職員，有些公司的工作氣氛特不壓抑，職員與公司治理層間抗拒與沖突異常強(qiáng)烈。事實(shí)上只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要?jiǎng)佑霉镜某杀荆?jīng)常確信職員的優(yōu)點(diǎn)，在一片贊揚(yáng)寬容的氛圍中，職員的工作積極性會(huì)與在壓抑環(huán)境下完全不同。激勵(lì)機(jī)制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵(lì)，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對(duì)一般職員使用的效果最好，而關(guān)于中高層職員而言，他們對(duì)事業(yè)感、成就感、個(gè)人尊重、個(gè)人價(jià)值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源治理工作，要嘗試多使用“柔性潤(rùn)滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。

5.牽引成長(zhǎng)機(jī)制

【案例】譚木匠的職員治理手冊(cè)當(dāng)中，有一個(gè)詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會(huì)中招聘到的職員，其思想差異特不大，他們的價(jià)值觀、行為都由不同文化背景與成長(zhǎng)環(huán)境所塑造，而不管何種類型的職員，只要進(jìn)到公司，就要讓他同意公司特定的行為與思想模式，從而牽引職員向同一方向進(jìn)展。

【案例】浙江一家制藥廠，為每位新進(jìn)公司的職員都配備了兩個(gè)導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在職員進(jìn)企業(yè)的前六個(gè)月中指導(dǎo)職員，使其能夠快速進(jìn)入到企業(yè)的工作模式中。

6.淘汰約束機(jī)制淘汰約束機(jī)制即目標(biāo)績(jī)效治理體系，目標(biāo)績(jī)效治理體系強(qiáng)制性地淘汰績(jī)效差的職員，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的職員為本而不是以績(jī)效專門差的職員為本。圖1-8

六大機(jī)制

（三）戰(zhàn)略性人力資源治理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來看，能夠使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源治理工作的效果，這四種指標(biāo)能夠在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作打算職責(zé)中體驗(yàn)。

1.人力資源成本指標(biāo)薪資、福利、五險(xiǎn)一金、獎(jiǎng)金、招聘費(fèi)用以及培訓(xùn)費(fèi)用差不多上企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計(jì)算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)。

2.人力資源效率指標(biāo)人力資源工作者能夠通過提升職員的勞動(dòng)技能、通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)合作零距離等方式提升職職員作積極性，增強(qiáng)組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)；另一方面，也能夠做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤(rùn)指標(biāo)。

3.人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，差不多上公司的治理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)差不多確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性不結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項(xiàng)的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。臺(tái)灣企業(yè)在操縱人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例操縱得特不行，治理者的治理幅度有特不精細(xì)化的設(shè)計(jì)。

4.人力資源成長(zhǎng)指標(biāo)自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備要做好，與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提早打算。圖1-9

戰(zhàn)略性人力資源治理的量化目標(biāo)

四、人力資源部的定位與進(jìn)展方向

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。

（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，能夠分為四大方向：

1.戰(zhàn)略伙伴人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點(diǎn)與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特不強(qiáng)調(diào)，不是老總，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度關(guān)心公司成長(zhǎng)，千萬不要讓自己置于公司進(jìn)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。

2.專家顧問除了參與公司戰(zhàn)略進(jìn)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實(shí)實(shí)在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵(lì)職員？如何與職員溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對(duì)待職員辭職？如何調(diào)解上下級(jí)糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識(shí)關(guān)心其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運(yùn)用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。

3.職員的服務(wù)者職員在工作過程中會(huì)遇到許多困難，有時(shí)是工作方面的，有時(shí)單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，同意同工的抱怨，關(guān)心其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。

4.變革的推動(dòng)者當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期，其分配機(jī)制或用人機(jī)制已難以滿足企業(yè)進(jìn)展需要，現(xiàn)在人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。角色行

為結(jié)

果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和治理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素養(yǎng)、結(jié)構(gòu)、治理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源問題◆關(guān)心組織和各直線經(jīng)理解決實(shí)際的人力資源治理問題職員的服務(wù)者◆與職員溝通，及時(shí)了解職員的需求，為職員提供支持和服務(wù)◆提高職員中意度，增強(qiáng)職員忠誠度變革的推動(dòng)者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵(lì)、約束等重要變革工作的推動(dòng)者◆提高職員對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖1-10

人力資源部的定位

（二）進(jìn)展方向人力資源從過去進(jìn)展到現(xiàn)在,有一個(gè)特不明顯的趨勢(shì),過去所做的人力資源治理工作專門簡(jiǎn)單,而目前人力資源治理工作已與企業(yè)運(yùn)營(yíng)密不可分。

1.人事行政治理也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對(duì)人與對(duì)行政事物的治理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是特不低層次的治理，完全不存在人事治理技巧與治理工具。

2.職能性人力資源治理在職能性人力資源治理時(shí)期則大有進(jìn)步，將人視為資源，資源最大的特點(diǎn)是有生命力的，通過開發(fā)治理與放任自流兩種不同方式會(huì)產(chǎn)生完全不同的績(jī)效，這在中國企業(yè)是治理的進(jìn)步。能夠看到的是，在許多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線職員后，產(chǎn)品合格率提高了，報(bào)廢的物料變少了，這是職能性治理最直接的表現(xiàn)，關(guān)心職員從操作技能型向治理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了職員的潛能。

3.戰(zhàn)略性人力資源治理在現(xiàn)在期以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績(jī)效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長(zhǎng)長(zhǎng)板，同時(shí)也要填補(bǔ)短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實(shí)現(xiàn)。

4.戰(zhàn)略性人力資本治理在絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動(dòng)力資源，一部分人力資源依靠大腦制造財(cái)寶，現(xiàn)在的中國民營(yíng)企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時(shí)代，但人力資本時(shí)代是進(jìn)展的大趨勢(shì)。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，盡管唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實(shí)際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達(dá)幾十倍的投資回報(bào)。一個(gè)公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團(tuán)隊(duì)帶到一定程度后，他的背景以及能力在達(dá)到某一時(shí)期后，其阻礙力會(huì)停滯，現(xiàn)在公司就需要更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進(jìn)公司后能夠使公司產(chǎn)生更多的回報(bào)，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營(yíng)人力資本。圖1-11

唐駿

第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并依照預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源治理政策，使人力資源在各個(gè)時(shí)期都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)都達(dá)到最佳配置的治理過程。

一、案例分享

在本課開始之前，先與大伙兒分享兩個(gè)案例，關(guān)心大伙兒理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。

（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同時(shí)期有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)刻差不多進(jìn)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的緣故，其中專門重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的進(jìn)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)展方向?！比A為的人力資源工作者基于此進(jìn)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從1996年到2000年，平均每年職員增長(zhǎng)4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除接著求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊(duì)伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，到2000年時(shí)，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實(shí)施到結(jié)束，其職員由幾千人一躍而達(dá)到25000人。除數(shù)量上的顯著增長(zhǎng)外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競(jìng)爭(zhēng)力，華為的職員中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時(shí)職員平均年齡27歲，科研人才占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，治理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。2001～2006年，華為實(shí)施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請(qǐng)了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個(gè)，通過人力資源治理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源治理平臺(tái)的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個(gè)分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶。能夠看到，華為這十年中規(guī)劃了兩個(gè)特不清晰的人力資源口號(hào)：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺(tái)建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測(cè)，而更多地從規(guī)模儲(chǔ)備著手，切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才補(bǔ)給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速進(jìn)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加了巨大的人才壓力。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點(diǎn)通過咨詢公司的專項(xiàng)改善，人力資源的素養(yǎng)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源治理系統(tǒng)，同時(shí)匯聚和沉淀了大量的精英人才。

（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離第二時(shí)期，將主業(yè)進(jìn)展成為多區(qū)域的集團(tuán)公司第三時(shí)期，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對(duì)三個(gè)進(jìn)展時(shí)期，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接打算：第一時(shí)期，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一時(shí)期，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強(qiáng)制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要?jiǎng)冸x全部輔業(yè)人員，要緊依靠三種剝離方式：①變賣非核心公司比如實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。②實(shí)行社會(huì)化治理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機(jī)構(gòu)，全部交由政府托管。③實(shí)施股份制改造由公司核心骨干控股，要緊由機(jī)電公司、運(yùn)輸公司等實(shí)施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。第二時(shí)期，制定完善的人力資源治理體系，吸引、保留和進(jìn)展優(yōu)秀人才①提早內(nèi)退關(guān)于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的打算，提早5年實(shí)行內(nèi)退制度，減少828人。②末位淘汰以剛性方式解除勞動(dòng)合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績(jī)效考核削減打算，通過考核與末位的5%解除勞動(dòng)合同，用5年時(shí)刻減少約400名績(jī)效低下的職員。第三時(shí)期，重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化的人才、治理方面的人才以及國際化人才①特不成長(zhǎng)打算在確定了關(guān)鍵治理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對(duì)關(guān)鍵治理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障，通過5年時(shí)刻從現(xiàn)在治理干部平均年齡45.4歲優(yōu)化到29歲。②建立人才進(jìn)展基金建立人才進(jìn)展基金，實(shí)施稀缺人才的伯樂打算，針對(duì)專業(yè)的稀缺性人才實(shí)行專項(xiàng)招聘，制定激勵(lì)分配政策，吸引稀缺人才。

二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并依照預(yù)測(cè)情況制定適宜的人力資源治理政策，使人力資源在各個(gè)時(shí)期都能達(dá)成供需的動(dòng)態(tài)平衡，從而實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)都達(dá)到最佳配置的治理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃要緊關(guān)注以下幾方面的問題:基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營(yíng)治理有序進(jìn)行？基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，職員應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)、技能與素養(yǎng)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源治理政策處理好職員關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高職員的士氣？

（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素養(yǎng)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)?；诳傮w進(jìn)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和治理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素養(yǎng)？企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有的人力資源治理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時(shí)需要？?jī)?chǔ)備規(guī)劃：要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？素養(yǎng)規(guī)劃：要什么知識(shí)/技能/素養(yǎng)的職員？關(guān)鍵人才激勵(lì)規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵(lì)和選育留用？培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲(chǔ)備/職位晉升？職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵(lì)性的政策？要緊工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個(gè)方面：

1.人力資源治理的效能目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源治理理念（3）人力資源治理目標(biāo)

2.人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)打算為動(dòng)身點(diǎn)，綜合考慮各種潛在的阻礙因素（供給平衡、儲(chǔ)備、流失等），對(duì)企業(yè)短期、中期和長(zhǎng)期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種治理活動(dòng)。圖2-1

人力資源數(shù)量規(guī)劃

3.人力資源素養(yǎng)提升規(guī)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素養(yǎng)要緊包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）職員的基礎(chǔ)素養(yǎng)（2）職員的關(guān)鍵素養(yǎng)（3）職員的行為模式從素養(yǎng)提升的方式來看，人力資源素養(yǎng)提升的要緊方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)打算、職位輪崗打算、自我學(xué)習(xí)打算、專項(xiàng)改善打算、末位再培訓(xùn)打算等。

4.人力資源治理體系和任務(wù)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)要緊包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（治理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場(chǎng)銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個(gè)人的專項(xiàng)結(jié)構(gòu)，比如性不結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式要緊包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項(xiàng)改善打算等。圖2-2

人力資源規(guī)劃

（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，依照角度不同能夠分為兩大類：

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略分類人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為職員做培訓(xùn)，也可不能付與職員相應(yīng)倍數(shù)的加班費(fèi)，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源治理，凡是能省的全部節(jié)約，是特不糟糕的治理方式，只能帶來職員負(fù)面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個(gè)重要的表象：在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事能夠合并，財(cái)務(wù)與培訓(xùn)能夠合并，采購與廚師能夠合并。人力資源的配置極少，幾乎不對(duì)職員進(jìn)行提升方面的投入。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實(shí)施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲(chǔ)備,投入相關(guān)的費(fèi)用，讓人才結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，提升職員成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進(jìn)方面、人才激勵(lì)方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團(tuán)隊(duì)。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分進(jìn)展了三四十年的，能夠和國際型公司抗衡的企業(yè)在現(xiàn)在期，也有部分企業(yè)要緊將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費(fèi)的統(tǒng)一，其職員不僅學(xué)歷高、素養(yǎng)高，還具有相似的核心價(jià)值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖2-3

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展戰(zhàn)略分類從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)能夠被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)職員人數(shù)中暗藏奧妙，針對(duì)不同的企業(yè)模式與進(jìn)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，差不多保持在相對(duì)平衡的位置。（2）增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長(zhǎng)型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時(shí)絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的進(jìn)展，有些企業(yè)差不多開始做減法，特不在2008年金融危機(jī)的阻礙下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福，他講在寒冬中企業(yè)有兩個(gè)選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)不，人才是躲在房中依舊到冰水中活動(dòng)，是兩種完全不同的人才政策。圖2-4

李書福與吉利增長(zhǎng)型的人力資源戰(zhàn)略關(guān)于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了特不輝煌的時(shí)期，在進(jìn)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的進(jìn)展。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)職員人數(shù)保持在500人左右，職員學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專依舊本科產(chǎn)生的效益大不相同，治理層平均年齡50歲與30歲其治理模式與方式大不相同，職員團(tuán)隊(duì)協(xié)作力高與低對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這時(shí)期人力資源工作者的工作重點(diǎn)在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。圖2-5

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素養(yǎng)提升規(guī)劃實(shí)際通過素養(yǎng)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。

1.任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基礎(chǔ)素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)能夠從內(nèi)部學(xué)習(xí)打算、職位輪崗打算、自我學(xué)習(xí)打算、專項(xiàng)改善打算、末位再培訓(xùn)打算等方面提升職員素養(yǎng)，讓職員隊(duì)伍年輕化、知識(shí)結(jié)構(gòu)完善化。

2.人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個(gè)層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1）剛性結(jié)構(gòu)一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實(shí)際上治理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量差不多差不多確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，治理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計(jì)都要追隨公司進(jìn)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則會(huì)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)形成技術(shù)約束。（2）軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素養(yǎng)調(diào)整是漫長(zhǎng)的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項(xiàng)技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要通過三五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)刻才能夠調(diào)整，因此企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行規(guī)劃，采納何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點(diǎn)與方向。

第四講組織職位體系（上）

（一）組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過程中有哪些好的趨勢(shì)需要我們把握？在此將組織變革的趨勢(shì)進(jìn)行總結(jié)，包括四個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展趨勢(shì)之一是扁平化，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)這兩個(gè)專業(yè)術(shù)語：（1）治理幅度治理幅度是治理人員能夠直接治理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式治理，一個(gè)老總治理整個(gè)公司，這種模式僅限于規(guī)模專門小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的治理便鞭長(zhǎng)莫及，這時(shí)公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。一個(gè)公司差不多職能部門包括：人力資源治理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中治理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計(jì)治理幅度，人的治理幅度有限，受制于時(shí)刻與精力，高層治理者在治理4～8人的范圍比較合理。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)不可能有人既明白研發(fā)又明白生產(chǎn)，或者又明白銷售又明白人力資源，沒有治理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識(shí)結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其治理幅度時(shí)能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大治理幅度時(shí)，要考慮治理的深度，此外，治理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時(shí)，一個(gè)治理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向治理層次，一個(gè)治理者的決策性工作具體執(zhí)行時(shí)經(jīng)歷了幾個(gè)層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國治理協(xié)會(huì)曾做過統(tǒng)計(jì)，在執(zhí)行時(shí)每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對(duì)稱程度呈正比。

【案例】臺(tái)灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個(gè)游戲，吳宗憲將七八個(gè)藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個(gè)成語：坐井觀天，然后第一位藝人運(yùn)用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時(shí)，最后一位藝人回答：“鬼子投降。”可見信息通過傳遞會(huì)被異化到何種程度。

在組織中傳遞信息專門少刻意讓對(duì)方復(fù)述，許多場(chǎng)合進(jìn)行工作交流或工作分配時(shí)會(huì)受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計(jì)治理幅度?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級(jí)不的治理幅度最佳為4～8位；中低治理層由于操作性事務(wù)較多，其治理幅度最優(yōu)為8～15位。圖2-6

《哈佛商業(yè)評(píng)論》

2.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)展的第二個(gè)趨勢(shì)是專業(yè)化。

【案例】新疆一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險(xiǎn)情況極少發(fā)生，小偷的技巧能夠總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，能夠賣到3000～5000元。因此幾十萬一臺(tái)的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。

參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個(gè)關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤(rùn)中心，是否具備專業(yè)化的素養(yǎng)，許多機(jī)構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會(huì)化的公司治理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的專業(yè)化。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，事實(shí)上人力資源與行政工作的核心與焦點(diǎn)相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)假如背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，治理者的工作專門難開展。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機(jī)兼做行政治理，將不相及的工作合并到一個(gè)崗位，遇到忙的時(shí)刻工作者經(jīng)常無所適從，不清晰自己工作的重點(diǎn)。

3.組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，事實(shí)上所有的權(quán)力都源于投資者，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各治理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對(duì)等會(huì)為組織效率帶來專門大的負(fù)面阻礙。

【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報(bào)銷單，后面一排排隊(duì)等著簽字的人，這位老總對(duì)所簽的內(nèi)容全然沒時(shí)刻看，只是重復(fù)著簽名的工作。

在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，什么緣故不將審核、操縱、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對(duì)等的治理者身上呢？（1）權(quán)限的類不一個(gè)組織的權(quán)限包括四大類：資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源治理權(quán)限也分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”治理制度，其資金使用效率專門低，能夠考慮企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報(bào)銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報(bào)告、報(bào)表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與公布，在制度不透明的公司中，有些職員甚至不清晰公司差不多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更不清晰公司的利潤(rùn)形成緣故，公司內(nèi)部信息完全依靠個(gè)人關(guān)系去了解。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個(gè)環(huán)節(jié)予以操縱。組織的四大權(quán)限，假如不能夠被明確分工，有可能帶來組織治理的松散化與運(yùn)行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在專門人物，這些人物具有專門身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系特不復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)專門不利。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運(yùn)營(yíng)首先要做到權(quán)責(zé)對(duì)等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級(jí)不的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項(xiàng)目，某級(jí)不的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。臨時(shí)授權(quán)比如某人出差，能夠?qū)⒛承?quán)力通過授權(quán)書臨時(shí)交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職能夠進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理那個(gè)職務(wù)，這類參謀式職位能夠得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個(gè)組織的治理不規(guī)范，職員的行為結(jié)果與治理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。

4.組織結(jié)構(gòu)的柔性化設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。

【案例】美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會(huì)、質(zhì)量治理委員會(huì)、安全治理委員會(huì)、環(huán)境治理委員會(huì)、資產(chǎn)治理委員會(huì)、評(píng)議治理委員會(huì)、提名治理委員會(huì)等等，若干的委員會(huì)有需要時(shí)依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。

從組織設(shè)計(jì)的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計(jì)其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，如此當(dāng)某事件發(fā)生時(shí)，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運(yùn)作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計(jì)，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時(shí)刻極不規(guī)律。

杰克·韋爾奇通過“六西格瑪理論”識(shí)不出若干的項(xiàng)目，實(shí)際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對(duì)公司所存在的經(jīng)營(yíng)和治理問題形成有效的驅(qū)動(dòng)。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會(huì)，將臨時(shí)性小組事先確定，如此在企業(yè)面對(duì)突發(fā)問題時(shí)，才可不能手忙腳亂阻礙正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還能夠滲透柔性化組織，通過增加治理職位的副職，實(shí)現(xiàn)柔性化治理，還能夠通過臨時(shí)授權(quán)對(duì)剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化治理。

第五講組織職位體系（下）

“Competency”一詞通常被翻譯為“素養(yǎng)”，素養(yǎng)是指驅(qū)動(dòng)職員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，是推斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異緣故的個(gè)性特征的總和。

一、組織職位體系

（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團(tuán)模式與復(fù)合型組織模式。

1.組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡(jiǎn)單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖3-1

職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤(rùn)中心差不多開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，現(xiàn)在有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個(gè)項(xiàng)目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司進(jìn)展需要。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：強(qiáng)矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個(gè)人有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一位項(xiàng)目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的治理模式有強(qiáng)、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的治理方式，某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人專門強(qiáng)勢(shì)，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢(shì)地位。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項(xiàng)目、職能部門相對(duì)弱化，而相關(guān)的治理卻特不強(qiáng)大。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團(tuán)中差不多顯現(xiàn)出典型的三矩陣運(yùn)作模式，集團(tuán)本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運(yùn)作，需要在新的運(yùn)營(yíng)工作中從理論方面予以研究。圖3-2

矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個(gè)事業(yè)部差不多上一個(gè)利潤(rùn)中心，一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖3-3

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團(tuán)集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團(tuán)下包含若干小集團(tuán)。圖3-4

集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對(duì)錯(cuò)之分，但會(huì)有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團(tuán)式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)依舊該選擇職能式的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，取決于哪種對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率更有利。

2.組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容特不豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺(tái)支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)言之即掌握資本的人考慮問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報(bào)，需要一群聰慧人，而聰慧人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這確實(shí)是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會(huì)，”即股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，掌控資本的人為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)回報(bào)最大化，可能設(shè)計(jì)若干個(gè)委員會(huì)，包括戰(zhàn)略治理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)或薪酬委員會(huì)、績(jī)效考核委員會(huì)、提名委員會(huì)等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者托付進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖公司、多法人主體所必須面對(duì)的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價(jià)值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰慧人”。母子公司管控是目前中國特不熱門的治理話題，關(guān)于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域進(jìn)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了那個(gè)問題，隨之會(huì)帶來許多負(fù)面問題。目前許多集團(tuán)公司，實(shí)際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的治理損耗，集團(tuán)被文職化和空心化。圖3-5

集團(tuán)化帶來的治理損耗（3）子公司二級(jí)結(jié)構(gòu)第三個(gè)層面是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。新疆德隆集團(tuán)曾是特不龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而現(xiàn)在差不多銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)操縱方式，在其最高峰時(shí)用13億操縱了上千億的資產(chǎn)，可謂對(duì)財(cái)務(wù)管控發(fā)揮到極致。圖3-6

組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強(qiáng)，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營(yíng)的方式，甚至一些投資者既是公司董事長(zhǎng)又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式治理方式，特不落后。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)盡可能分離，因?yàn)檫@兩者考慮的重點(diǎn)完全不同，有時(shí)甚至互相矛盾，讓一個(gè)人持?jǐn)嗖粩嗟卦谶@兩種角色中跳躍，可能會(huì)亂成精神錯(cuò)亂?！抖皇兰o(jì)經(jīng)濟(jì)觀看報(bào)》曾做過調(diào)研，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營(yíng)者處理，經(jīng)營(yíng)者只需要設(shè)計(jì)規(guī)劃，進(jìn)行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺(tái)的管控方式，是集權(quán)依舊分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的治理流程，一級(jí)業(yè)務(wù)流程、二級(jí)業(yè)務(wù)流程、三級(jí)操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動(dòng)，能夠有效協(xié)同運(yùn)作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點(diǎn)。（二）組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容集團(tuán)，是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。成為集團(tuán)有利有弊，假如管控得不行，會(huì)帶來許多負(fù)面問題，由于集團(tuán)是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會(huì)發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對(duì)稱的問題。

1.集團(tuán)的好處因此做集團(tuán)有專門多好處，包括：（1）規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點(diǎn)推舉學(xué)習(xí)曲線，集團(tuán)下一個(gè)公司做得好，其他公司能夠復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學(xué)習(xí)曲線。集團(tuán)下的公司中許多文化與價(jià)值觀差不多一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)特不強(qiáng)，能夠放大成幾何倍數(shù)，搶占據(jù)先優(yōu)勢(shì)。（2）范圍效應(yīng)除了規(guī)模效應(yīng)外還包括范圍效應(yīng)，特不是產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機(jī)阻礙下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合確實(shí)是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己制造有利資源。

【案例】深圳有一家幼兒園，幼兒園硬件設(shè)施特不豪華，師資力量雄厚，而其收費(fèi)卻特不低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計(jì)地將小孩送到里面去。實(shí)際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，假如園長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，關(guān)心這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識(shí)了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。

有些企業(yè)盡管號(hào)稱集團(tuán)，但母公司與下屬的各公司完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級(jí)的集團(tuán)形式，最好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成緊密的互動(dòng)關(guān)系，下屬的利潤(rùn)中心必須服務(wù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時(shí)某些利潤(rùn)中心注定被犧牲，只承擔(dān)協(xié)同者的角色。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)著高端、中端、低端各類型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊(cè)品牌，確實(shí)是為了幸免阻礙其高端產(chǎn)品，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)剝離。（3）速度效應(yīng)還有專門多集團(tuán)型的公司，能夠發(fā)揮它的速度效應(yīng)，它的資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團(tuán)下各公司之間能夠形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。（5）協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還能夠共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運(yùn)作。（6）結(jié)構(gòu)效應(yīng)集團(tuán)各公司間能夠形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤(rùn)組合。

2.集團(tuán)的重新定位集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值制造中心、制度輸出中心。集團(tuán)的價(jià)值，在于能夠運(yùn)用品牌制造無窮多的互動(dòng)關(guān)系，假如集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價(jià)值，自然無法獲得下屬公司的重視。圖3-7

集團(tuán)的重新定位

3.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊集團(tuán)在重新定位時(shí)，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，假如從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度講，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊。集團(tuán)的相關(guān)功能包括資本運(yùn)營(yíng)板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略治理板塊、資源治理析塊和監(jiān)控治理板塊。依照各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價(jià)值制造。圖3-8

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊

表3-1

集團(tuán)總部五大板塊的部門有其差不多和專門職能

4.集團(tuán)管控體系的組成集團(tuán)管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個(gè)管控子體系（1）管控框架管控框架要緊包含三個(gè)方面，第一個(gè)方面叫做管控框架，集團(tuán)究竟用什么樣的管控框架來治理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問題。（2）組織整合第二個(gè)方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對(duì)集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。（3）多個(gè)管控子體系還有一個(gè)方面是多個(gè)管控子體系的建立和輸出運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)管控體現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點(diǎn)；其次是財(cái)務(wù)管控，即相關(guān)的投、融資；以及人力資源管控，包括治理干部的輸出；再次是文化管控，集團(tuán)各公司間價(jià)值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、品牌、信息等業(yè)務(wù)線條，以及供應(yīng)鏈線條，集團(tuán)要有效管控，有些集團(tuán)在此環(huán)節(jié)中高度放權(quán)，也有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)；最后體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管控，即資產(chǎn)的審計(jì)、治理、政策法律風(fēng)險(xiǎn)方面的治理。集團(tuán)應(yīng)依照自身需要選擇管控方式，最簡(jiǎn)單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)，本部實(shí)現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔(dān)著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)能夠依照需要，在不同進(jìn)展時(shí)期做集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)。一般集團(tuán)型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權(quán)責(zé)，協(xié)同整個(gè)集團(tuán)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司的步調(diào)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

圖3-9

集團(tuán)管控體系的搭建

第六講任職資格體系

任職資格體系是一面鏡子，有些職員的表現(xiàn)專門差，包括溝通、做打算、職員關(guān)系的治理等行為與公司所倡導(dǎo)的格格不入，但他自我感受良好，任職資格體系在現(xiàn)在就成為一面鏡子，映照出個(gè)人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標(biāo)準(zhǔn)的距離，有些同事看到了其間的差距，會(huì)積極成長(zhǎng)；同時(shí)任職資格體系依舊特不行的牽引系統(tǒng)，讓大伙兒不斷地追求更高層面的技能，為提升做好積極預(yù)備。

（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當(dāng)前人力資源治理體系建設(shè)的熱點(diǎn)問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的職員，是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在下圖冰山素養(yǎng)模型中，能夠清晰地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的差不多素養(yǎng)，能夠被人清晰地看到，比如一個(gè)人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、資格證書。圖3-10

冰山素養(yǎng)模型考察一個(gè)人是否適合本企業(yè)，能否關(guān)心企業(yè)進(jìn)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關(guān)鍵性素養(yǎng)要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系。任職資格體系領(lǐng)域是由哈佛大學(xué)的教授麥克利蘭所提出，他從研究美國政府外交官的事例中逐漸推演于企業(yè)中，在上世紀(jì)60年代，兩個(gè)超級(jí)大國：美國和蘇聯(lián)，當(dāng)時(shí)紛紛想拉攏第三世界國家，美國政府派出許多優(yōu)秀外交官到第三世界國家，企圖與第三世界國家形成戰(zhàn)略伙伴，結(jié)果事與愿違，他們派出的專門多外交官不但沒有促成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，反而令美國與這些國家的關(guān)系造成了裂痕，麥克利蘭教授受托對(duì)此事件進(jìn)行研究，在麥克利蘭反復(fù)研究之后提出幾個(gè)特不重要的觀點(diǎn)：首先，美國選擇的外交官學(xué)歷高、語言能力好，但這僅是表面，真正優(yōu)秀的外交官需要具備跨文化的敏感，這是一個(gè)抽象的概念，學(xué)校中全然不能夠培養(yǎng)此能力；另外，除了測(cè)評(píng)其顯性素養(yǎng)，其隱性素養(yǎng)也必須達(dá)到一定程度，才能夠被外派。后來麥克利蘭的理論被運(yùn)用于企業(yè)之中，為企業(yè)選擇相關(guān)人才提供了許多關(guān)心。職員晉升有一個(gè)思維誤區(qū)，認(rèn)為自己只能走治理道路，實(shí)際上一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門都能夠成為職員進(jìn)展的通途，有些不適合做治理的同事，能夠通過其他專業(yè)領(lǐng)域，比如營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、工程以及相關(guān)輔助序列中得到長(zhǎng)足進(jìn)展，因此人力資源治理工作者需要將組織結(jié)構(gòu)中的崗位劃分為若干通途，讓職員選擇適合自己進(jìn)展的道路，建立多通路的職業(yè)進(jìn)展模型。

（二）任職資格體系的核心內(nèi)容任職資格體系包含三部分核心內(nèi)容，實(shí)際上我們通常所講的任職資格標(biāo)準(zhǔn)能夠被劃分為三個(gè)核心領(lǐng)域。

1.基礎(chǔ)性資格標(biāo)準(zhǔn)在上圖中我們看到，冰山之上的顯性資格標(biāo)準(zhǔn)比較容易建立，公司中的崗位講明書清晰地展示了應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)、擁有的資格證書等，這是最簡(jiǎn)單的資格任職標(biāo)準(zhǔn)。

2.關(guān)鍵性素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavidCMcClelland）最早在研究中制造了行為事件訪談法（behavioraleventinterview,BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分不進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對(duì)比分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)不開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的差不多素養(yǎng)特征。BEI方法的要緊特點(diǎn)在于通過訪談讓職員描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、工作創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、危機(jī)處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，阻礙如何樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。BEI通過對(duì)兩個(gè)不同績(jī)效群體進(jìn)行一系列的研究，來提取共同的素養(yǎng)要素，找出其關(guān)鍵性差異。一個(gè)工作需要不同的工作角色配合完成，治理者中也分為基層治理者、中層治理者與高層治理者，從治理的角度而言，有一個(gè)三葉草模型：管人、管事、管組織，管人最簡(jiǎn)單的是招聘、識(shí)不以及人才培養(yǎng)；管事最簡(jiǎn)單的是工作打算的治理、目標(biāo)的治理；管組織確實(shí)是戰(zhàn)略的治理，進(jìn)行組織的優(yōu)化與變革，帶好團(tuán)隊(duì)。

【案例】廣東一家彩印集團(tuán)，人均產(chǎn)值與利潤(rùn)均特不優(yōu)秀，擬對(duì)職員進(jìn)行素養(yǎng)方面的提升，專家為其規(guī)劃了以下任職資格治理體系：1.治理職族通過BEI行為事件訪談，總結(jié)出想成為優(yōu)秀治理者的五個(gè)關(guān)鍵性素養(yǎng)：客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、戰(zhàn)略考慮。2.工藝技術(shù)職族企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素養(yǎng)是創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作精神。3.設(shè)計(jì)職族通過BEI提取出設(shè)計(jì)職族的關(guān)鍵素養(yǎng)為創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作精神。通過對(duì)職族職能體系的劃分，明確了針對(duì)每一職族的關(guān)鍵性素養(yǎng)要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期，需要提取的職族關(guān)鍵素養(yǎng)要素各不相同，治理者的主觀認(rèn)知與職員真正做好工作所需要具備的素養(yǎng)通常相去甚遠(yuǎn)。

3.工作行為標(biāo)準(zhǔn)工作行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是將同一職族劃分為三級(jí)治理者，通常主管被稱為三級(jí)治理者，他們所從事的治理工作相對(duì)治理層面而言較低級(jí)，許多企業(yè)在治理中會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。職族體系的第三部分，確實(shí)是任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)被明確排列，每個(gè)公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清晰劃分，比如公司的三級(jí)治理者的工作范圍。（1）第一項(xiàng)目標(biāo)治理目標(biāo)治理的核心是任務(wù)治理，其中又包含若干子內(nèi)容，包括指導(dǎo)職員、做短期工作打算、分派工作任務(wù)、對(duì)所轄工作的檢查和指導(dǎo)。（2）第二項(xiàng)組織治理要去做團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作，團(tuán)隊(duì)建立即內(nèi)部治理。（3）第三項(xiàng)人員治理要去做自我治理，提升自己和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，治理無主次之分，甚至有的公司老總?cè)粵]考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績(jī)雖高卻無法實(shí)現(xiàn)盈利和長(zhǎng)足進(jìn)展。

1.治理三級(jí)治理三級(jí)實(shí)際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，依照企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求，借助于對(duì)現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護(hù)，借助治理信息的收集和流程的實(shí)施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）任務(wù)治理任務(wù)治理是其工作要素，在任務(wù)治理中，首先要做短期工作打算，有若干評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)能夠關(guān)心推斷其短期工作的完成程度。（2）團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級(jí)治理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)、評(píng)估的證據(jù)、知識(shí)與技能等能夠清晰地描述三級(jí)治理者的角色。

2.治理四級(jí)治理四級(jí)針對(duì)的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級(jí)，他們?cè)诖蟮臉I(yè)務(wù)單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。對(duì)治理四級(jí)而言，治理程度差不多從目標(biāo)治理上升為戰(zhàn)略治理，包括目標(biāo)的制定與實(shí)施，其組織治理包含部門協(xié)調(diào)，人員治理包含了績(jī)效提升，資源治理包含了工作資源的配制，信息治理包含了治理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中的工作要素、行為標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估關(guān)鍵點(diǎn)、評(píng)估證據(jù)和所需的知識(shí)與技能予以描述。

3.治理五級(jí)關(guān)于更高層面的治理五級(jí)，要緊負(fù)公司副總裁和總經(jīng)理一級(jí)，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標(biāo)策略治理和組織及文化建設(shè)、要促進(jìn)人員進(jìn)展和工作資源的建設(shè)。

【案例】平安集團(tuán)是任職資格體系做得特不行的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請(qǐng)了美國一家顧問公司為其做相關(guān)的咨詢工作，有些職員盡管職位專門低，只是一般的主管，但能力達(dá)到的話能夠提早申請(qǐng)二級(jí)或三級(jí)的資格認(rèn)證，一旦有升遷機(jī)會(huì)，便能夠在公司人才庫中清晰呈現(xiàn)。圖3-11

任職資格的構(gòu)成

（四）任職資格體系的認(rèn)證任職資格體系的認(rèn)證環(huán)節(jié)相對(duì)比較復(fù)雜，我們能夠選擇特不多的方式來進(jìn)行認(rèn)證。在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映職員行為，須依照具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。

1.證據(jù)法指以職員日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評(píng)估職員行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指職員在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映職職員作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。那個(gè)崗位在工作過程中有沒有依照標(biāo)準(zhǔn)和要求，做相關(guān)的工作任務(wù)分配與考核，有沒有積極改善工作打算。

2.關(guān)鍵事件法指以職員日常工作過程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，來評(píng)估職員行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。有一些相關(guān)的事件得到了客戶的認(rèn)可，對(duì)公司的貢獻(xiàn)專門大，但也存在一些負(fù)面的事件，客戶投訴得專門厲害，甚至有一些事件對(duì)公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，通過一些關(guān)鍵的事件，進(jìn)行有效的檢討、反省和評(píng)價(jià)。

3.觀看法通過對(duì)職員日常工作行為的觀看而進(jìn)行第三方記錄，從而來反映職員的工作行為，以此為依據(jù)來評(píng)估職職員作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。到被觀看職員的崗位當(dāng)中去，觀看其所做的工作條理性如何，特不是關(guān)于生產(chǎn)人員來講，治理人員能夠到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去觀看，看職員的工作狀態(tài)如何。

4.提問法提問法是經(jīng)常被采納的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對(duì)申請(qǐng)認(rèn)證的同事進(jìn)行一系列的提問，通過此方式評(píng)價(jià)其在專業(yè)領(lǐng)域治理方面的知識(shí)。通過考評(píng)員的提問從而對(duì)認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。第七講招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系

那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士?jī)?nèi)心十分清晰，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品——有一件情況比其它任何事都舉足輕重：那確實(shí)是招聘并留住好的職員?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》

一、招聘甄選體系

招聘是一個(gè)動(dòng)態(tài)執(zhí)行工作，對(duì)招聘官的要求專門高，假如對(duì)人才沒有把好關(guān)，對(duì)公司以后的負(fù)面阻礙會(huì)特不大。許多人會(huì)在面試時(shí)隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價(jià)值觀與面試官性格取向的答案。

（一）招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程招聘的工作特不重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。

1.立鏡子首先對(duì)招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標(biāo)準(zhǔn)等，專門清晰地排列出標(biāo)準(zhǔn)。

2.找方法其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場(chǎng)的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘，差不多上人力資源工作者能夠選擇的方式，針對(duì)不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異特不大。比如企業(yè)要招一個(gè)副總裁，幾乎可不能在網(wǎng)絡(luò)中選擇，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級(jí)或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會(huì)選擇經(jīng)理人才市場(chǎng)或獵頭公司。

3.做預(yù)備招聘的流程之中還包括認(rèn)真做好面試前的預(yù)備工作，一級(jí)面試關(guān)、二級(jí)面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提早確定下來。

4.找例證找例證是測(cè)試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中特不重要。

【案例】山東一家制藥企業(yè)，擬招聘營(yíng)銷總監(jiān)，將此項(xiàng)招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試。

在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€(gè)人好惡為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會(huì)出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實(shí)存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有操縱環(huán)節(jié)的問題。

5.把好關(guān)企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級(jí)面試初選、二級(jí)面試、三級(jí)面試，人力資源部需要把好關(guān)，特不在關(guān)鍵崗位，要特不慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達(dá)成招聘的及時(shí)性和有效性，操縱核心崗位的空缺率，有時(shí)會(huì)寧濫勿缺，招錯(cuò)了人對(duì)企業(yè)帶來的損害專門大，錯(cuò)誤的人員成本不僅僅是幾個(gè)月工資，關(guān)鍵在于白費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的文化，更可怕的是錯(cuò)招進(jìn)商業(yè)間諜，那對(duì)公司的阻礙將是致命的。

6.緊跟蹤面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評(píng)估、入職跟蹤工作。專門多優(yōu)秀人才不在市場(chǎng)之中，而是固定在某企業(yè)的某個(gè)崗位之中，通常請(qǐng)到如此的人才要花3個(gè)月到半年的時(shí)刻，在這段時(shí)刻內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率特不高，人力資源工作者須時(shí)時(shí)關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的阻礙因素。

【案例】創(chuàng)信國際集團(tuán)，一家做耐克鞋加工的臺(tái)灣企業(yè)，職員4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”

許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請(qǐng)到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實(shí)并非如此，優(yōu)秀人才都有個(gè)性，不一定單純?yōu)榱蒜n票工作，可能是為了夢(mèng)想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對(duì)優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動(dòng)他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。有一些企業(yè)家特不孤獨(dú)，做了工作幾十年卻沒有一位知音，如此的企業(yè)人力資源部有必要做個(gè)檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進(jìn)和提升，關(guān)心老總做好人力資本的吸