車間一線主管管理培訓(xùn)3課件

吉藍(lán)工廠車間管理培訓(xùn)

羅洪金

2010，5

團(tuán)結(jié)協(xié)作務(wù)實(shí)求精修養(yǎng)品德兌現(xiàn)承諾吉藍(lán)工廠車間管理培訓(xùn)

羅洪金

2010，5

團(tuán)結(jié)協(xié)作木桶理論“木桶理論”兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是那個(gè)能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個(gè)能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因?yàn)?，最短的木板在?duì)最長(zhǎng)的木板起著限制和制約作用，決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，影響了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。也就是說(shuō)，要想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長(zhǎng)板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。

木桶理論“木桶理論”兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的 管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口和引進(jìn)。工廠發(fā)展的核心問(wèn)題，是培養(yǎng)一批有素養(yǎng)、有能力的管理者。他們應(yīng)該是我們工廠自己培養(yǎng)的管理者，他們熟悉并了解自己的城市和工廠，并深深植根于工廠的文化和環(huán)境當(dāng)中。只有營(yíng)口人才能建設(shè)好營(yíng)口gblue工廠。與gblue工廠的一線生產(chǎn)管理人員共勉 管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口和引進(jìn)。培訓(xùn)目的1、系統(tǒng)了解概括性的知識(shí);2、明確一線管理者的責(zé)任;3、學(xué)習(xí)部分管理的工具和技巧。培訓(xùn)目的1、系統(tǒng)了解概括性的知識(shí);培訓(xùn)提綱目錄01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述02車間管理的核心:安全、質(zhì)量、成本和交貨周期03車間管理的途徑---現(xiàn)場(chǎng)管理04車間管理方法：目標(biāo)管理05車間管理的永恒主題：持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)提綱目01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述02車間管理的核心:安全、質(zhì)量01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述制造系統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈物流管理車間管理與運(yùn)營(yíng)工程計(jì)劃能力設(shè)計(jì)研發(fā)問(wèn)題:假如gblue工廠是你的,你需要哪些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品交到客戶手中?

01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述制造系統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈物流管理車間管理與運(yùn)營(yíng)工程計(jì)劃設(shè)計(jì)問(wèn)題01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述歷史－從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)批量生產(chǎn)目標(biāo)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)巨大的成功Ford精確加工工具勞動(dòng)力部件-有限的產(chǎn)品種類-流水作業(yè)糟糕的汽車織布機(jī)豐田汽車公司極小的成功

TOYOTA190019151935

WWII亨利、福特發(fā)明了一種生產(chǎn)方法，打破了工藝傳統(tǒng)，滿足了20世紀(jì)社會(huì)的需要01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述歷史－從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)批量生產(chǎn)01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述歷史－從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)戰(zhàn)后繁榮強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和會(huì)議大批量生產(chǎn)USA客戶希望要（批量的思想扎根客戶）小型汽車，市場(chǎng)份額開(kāi)始減少Ford趕追USATPS日本工業(yè)認(rèn)識(shí)到TPS，分散化開(kāi)始巨大成功

TOYOTA19451973

1980-小市場(chǎng)-極少的資源-需要現(xiàn)金極差的質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量、成本、前導(dǎo)時(shí)間、靈活性第一次石油危機(jī)美國(guó)質(zhì)量和生產(chǎn)率研討會(huì)超級(jí)市場(chǎng)系統(tǒng)批量生產(chǎn)擴(kuò)展，試圖針對(duì)變化做出調(diào)整精益生產(chǎn)作為一種替代方案開(kāi)始出現(xiàn)01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述歷史－從批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)戰(zhàn)后繁榮01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述市場(chǎng)的變化5、國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)1、多種少量的訂貨方式企業(yè)2、產(chǎn)品單價(jià)低，市場(chǎng)需求價(jià)廉物美的產(chǎn)品3、品質(zhì)要求提高與售后服務(wù)的加強(qiáng)4、交期縮短01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述市場(chǎng)的變化5、國(guó)際化1、多種少量企業(yè)2、01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述現(xiàn)場(chǎng)管理的位置INPUT

OUTPUT轉(zhuǎn)換過(guò)程CONTROL輸入輸出控制01生產(chǎn)制造系統(tǒng)概述現(xiàn)場(chǎng)管理的位置轉(zhuǎn)換過(guò)程CONTROL輸入02車間管理的核心S：安全Q：質(zhì)量C：成本D：交期02車間管理的核心S：安全02車間管理的核心S：安全安全生產(chǎn)的定義1、安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人身安全和財(cái)產(chǎn)安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。3、財(cái)產(chǎn)安全：消除損壞設(shè)備、產(chǎn)品和其它一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。02車間管理的核心S：安全安全生產(chǎn)的定義02車間管理的核心事故等級(jí)金字塔安全之河始終堅(jiān)持以安全責(zé)任為重為什么會(huì)發(fā)生事故安全的標(biāo)準(zhǔn)化安全培訓(xùn)和實(shí)踐用于安全的團(tuán)隊(duì)工具S：安全02車間管理的核心事故等級(jí)金字塔S：安全02車間管理的核心事故等級(jí)金字塔

Fatality

死亡

Severelnjury

重傷

MinorInjury輕傷NearMiss險(xiǎn)生事故UnsafeActs不安全行為Result結(jié)果Behavior行為02車間管理的核心事故等級(jí)金字塔02車間管理的核心安全之河機(jī)械防護(hù)裝置在位穿戴適當(dāng)安全裝備鎖上并標(biāo)記所有設(shè)備經(jīng)常性的安全檢查保持工作場(chǎng)所清潔培訓(xùn)員工進(jìn)行安全操作及時(shí)、徹底的調(diào)查ActivitiesEmployeesCanPerform員工可完成的任務(wù)作為經(jīng)理/主管，你控制著這些行為。堅(jiān)持改進(jìn)極少險(xiǎn)生事故無(wú)死亡事故無(wú)損失工作時(shí)間的傷害Results結(jié)果高層管理人員對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的安全結(jié)果負(fù)有責(zé)任。對(duì)于期望中層經(jīng)理/主管完成的任務(wù)，他們通過(guò)建立明確的責(zé)任關(guān)系來(lái)影響這些結(jié)果。02車間管理的核心安全之河機(jī)械防護(hù)裝置在位穿戴適當(dāng)安全裝備02車間管理的核心現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任1、建立安全的操作程序2、計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施3、指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)4、促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識(shí)5、在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生7、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生02車間管理的核心現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任1、建立安全的操作程02車間管理的核心始終堅(jiān)持以安全責(zé)任為重生產(chǎn)是結(jié)果，必需由它產(chǎn)生收入來(lái)維護(hù)公司運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量是公司產(chǎn)品/服務(wù)的明確特征，靠它來(lái)吸引并留住客戶。沒(méi)有好的質(zhì)量，就不會(huì)有足夠的需求來(lái)支持持續(xù)生產(chǎn)。安全說(shuō)明公司的環(huán)境，這種環(huán)境保護(hù)恒屹最重要的資產(chǎn)：?jiǎn)T工。并使高質(zhì)量的生產(chǎn)能夠持續(xù)進(jìn)行。不保證安全，員工將不能繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)，或則事故的損失將會(huì)使公司破產(chǎn)。02車間管理的核心始終堅(jiān)持以安全責(zé)任為重生產(chǎn)02車間管理的核心為什么會(huì)發(fā)生事故？不安全條件+不安全行為=事故小事故就是大事故的隱患02車間管理的核心為什么會(huì)發(fā)生事故？02車間管理的核心安全的三個(gè)基本概念現(xiàn)場(chǎng)的組織和紀(jì)律點(diǎn)檢和維護(hù)程序的標(biāo)準(zhǔn)化安全Safety02車間管理的核心安全的三個(gè)基本概念安全02車間管理的核心安全的標(biāo)準(zhǔn)化保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新化--工具規(guī)格--工作程序--材料搬運(yùn)與運(yùn)輸--操作位置與姿勢(shì)--保護(hù)裝置02車間管理的核心安全的標(biāo)準(zhǔn)化02車間管理的核心安全與自主維護(hù)安全條件：暴露、糾正和防止不安全因素安全行為：學(xué)習(xí)安全地工作、檢驗(yàn)和維護(hù)02車間管理的核心安全與自主維護(hù)安全條件：02車間管理的核心安全策劃人：協(xié)調(diào)和安排計(jì)劃運(yùn)作：計(jì)劃工作，理解方法，準(zhǔn)備材料/工具流程：明白你將如何標(biāo)注設(shè)備/能源/材料/安全問(wèn)題02車間管理的核心安全策劃02車間管理的核心安全培訓(xùn)和實(shí)踐危害意識(shí)的培訓(xùn)主動(dòng)積極的信號(hào)02車間管理的核心安全培訓(xùn)和實(shí)踐02車間管理的核心用于安全的團(tuán)隊(duì)工具1、活動(dòng)板2、經(jīng)驗(yàn)交流3、現(xiàn)場(chǎng)的危害意識(shí)活動(dòng)4、區(qū)域計(jì)02車間管理的核心用于安全的團(tuán)隊(duì)工具1、活動(dòng)板02車間管理的核心安全管理操作流程1、第一階段：考慮事故發(fā)生的原因2、第二階段：研究和制定對(duì)策3、第三階段：實(shí)施對(duì)策4、第四階段：檢查結(jié)果02車間管理的核心安全管理操作流程02車間管理的核心第一階段：考慮事故發(fā)生的原因1、觀察現(xiàn)象2、檢查記錄3、主動(dòng)詢問(wèn)4、按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行5、時(shí)刻注意周圍的事6、通知事故的危險(xiǎn)7、深入挖掘事故的主要原因02車間管理的核心第一階段：考慮事故發(fā)生的原因1、觀察現(xiàn)象02車間管理的核心第二階段：研究和制定對(duì)策1、找出原因與原因之間的相互關(guān)系2、制定對(duì)策時(shí)，向有經(jīng)驗(yàn)的人請(qǐng)教3、從多方面考慮對(duì)策4、對(duì)策必須符合公司的方針、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)5、制定第二套對(duì)策6、查找自身的原因02車間管理的核心第二階段：研究和制定對(duì)策1、找出原因與原02車間管理的核心第三階段：實(shí)施對(duì)策1、獨(dú)立是否能做？2、是否向上司匯報(bào)？3、是否需要他們的幫助？4、立即轉(zhuǎn)化為行動(dòng)02車間管理的核心第三階段：實(shí)施對(duì)策1、獨(dú)立是否能做？02車間管理的核心第四階段：檢查結(jié)果1、經(jīng)常檢查2、切實(shí)地實(shí)施3、是否排除了事故隱患4、有無(wú)新的隱患02車間管理的核心第四階段：檢查結(jié)果02車間管理的核心現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任1、建立安全的操作程序2、計(jì)劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施3、指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)4、促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識(shí)5、在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施6、找出事故原因，防止事故再發(fā)生7、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生02車間管理的核心現(xiàn)場(chǎng)管理者的主要責(zé)任1、建立安全的操作程02車間管理的核心Q：質(zhì)量1、什么是質(zhì)量？2、小組討論02車間管理的核心Q：質(zhì)量1、什么是質(zhì)量？02車間管理的核心定義質(zhì)量是客戶感覺(jué)能夠接受并滿意其熱忱的東西02車間管理的核心定義質(zhì)量是客戶感覺(jué)能夠接受并滿意其熱忱的02車間管理的核心質(zhì)量差意味著失去客戶瘋牛（毒牛肉）Xcel-45BobCat漏裝移位鎖定（SuddenAcceleration）突然加速02車間管理的核心質(zhì)量差意味著失去客戶瘋牛Xcel-45漏02車間管理的核心制造質(zhì)量什么是制造質(zhì)量？小組討論02車間管理的核心制造質(zhì)量02車間管理的核心什么是制造質(zhì)量？定義

指質(zhì)量在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷，以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。意圖確保不傳遞缺陷。02車間管理的核心什么是制造質(zhì)量？定義02車間管理的核心制造質(zhì)量口號(hào)Accept接受Build制造Ship傳遞Donot不要ADefect缺陷團(tuán)隊(duì)合作解決問(wèn)題！02車間管理的核心制造質(zhì)量口號(hào)AcceptDonotA02車間管理的核心不要逃避問(wèn)題！這輛車不是我輪班造的。什么漏雨我沒(méi)發(fā)現(xiàn)漏雨問(wèn)題出自沖壓邊緣過(guò)長(zhǎng)在沒(méi)有工業(yè)工程裝配方法及人力的情況下，我不做任何試驗(yàn)問(wèn)題在于供應(yīng)商的材料不好這不是我負(fù)責(zé)的地方，也許是粘膠負(fù)責(zé)02車間管理的核心不要逃避問(wèn)題！這輛車不是我輪班造的。什么02車間管理的核心缺陷-什么是缺陷-小組討論02車間管理的核心缺陷02車間管理的核心缺陷缺陷是不合已定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測(cè)量Defect缺陷UpperSpecificationLimit規(guī)格上限LowerSpecificationLimit規(guī)格下限02車間管理的核心缺陷缺陷是不合已定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測(cè)02車間管理的核心為什么缺陷不受歡迎？缺陷需要糾正－糾正就是浪費(fèi)缺陷還可能導(dǎo)致*過(guò)高保修成本*失去客戶02車間管理的核心為什么缺陷不受歡迎？缺陷需要糾正－糾正就02車間管理的核心質(zhì)量是每個(gè)人的職責(zé)設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、質(zhì)量、相關(guān)部門及供應(yīng)商我們最好的資源：?jiǎn)T工我們的目標(biāo)：人人都是質(zhì)檢員人人都是問(wèn)題解決者02車間管理的核心質(zhì)量是每個(gè)人的職責(zé)設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、質(zhì)量02車間管理的核心WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？誰(shuí)對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)？02車間管理的核心WHOISRESPONSIBLEF02車間管理的核心ME?。?！

我！02車間管理的核心ME?。?！

我！02車間管理的核心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)：反映顧客的心聲標(biāo)準(zhǔn)不僅有益于設(shè)計(jì)者，也有益于操作工人簡(jiǎn)單、清晰，有利操作者在操作者的標(biāo)準(zhǔn)化工作或張貼出來(lái)在使用上可明確測(cè)量02車間管理的核心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)：反映顧客的心聲標(biāo)準(zhǔn)不僅有02車間管理的核心質(zhì)量反饋與前饋“Suppliers”供應(yīng)商ProcessAProcessAYou你“Customer”客戶backforward*缺陷從A流到B*問(wèn)題解決狀態(tài)*避免缺陷流到C*過(guò)程B的暫時(shí)方案*工藝/產(chǎn)品隨時(shí)方案*問(wèn)題解決狀態(tài)02車間管理的核心質(zhì)量反饋與前饋“Suppliers”Pr02車間管理的核心質(zhì)量體系質(zhì)量手冊(cè)工廠程序工作指導(dǎo)記錄及其他文件

ISO

工廠質(zhì)量體系02車間管理的核心質(zhì)量體系I02車間管理的核心原則：

不生產(chǎn)部門生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量控制反饋質(zhì)量部門標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)控制最終檢驗(yàn)/質(zhì)量分析反饋顧客負(fù)責(zé)首次質(zhì)量檢查*確定工藝及產(chǎn)品*提供技術(shù)支持*幫助解決問(wèn)題期望工藝標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)化操作）生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接受制造傳遞缺陷！質(zhì)量體系樣式02車間管理的核心原則：不生產(chǎn)部門生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)反饋質(zhì)量02車間管理的核心C：成本現(xiàn)場(chǎng)成本管理的責(zé)任在于配合公司的成本管理制度，達(dá)成現(xiàn)場(chǎng)控制成本的目標(biāo)，并持續(xù)不斷改善。02車間管理的核心C：成本現(xiàn)場(chǎng)成本管理的責(zé)任在于配合公司的02車間管理的核心企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理成本領(lǐng)先：是企業(yè)以最低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)從而戰(zhàn)勝對(duì)手的一種戰(zhàn)略。差異性：讓顧客感到在一些重要方面，你的產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性，這一特性往往是高質(zhì)量，這種感覺(jué)可使企業(yè)收取高價(jià)。目標(biāo)集聚：是指企業(yè)將目標(biāo)集中于市場(chǎng)中某一特殊板塊02車間管理的核心企業(yè)的戰(zhàn)略定位與成本管理02車間管理的核心成本分類：成本構(gòu)成02車間管理的核心成本分類：成本構(gòu)成02車間管理的核心成本分類：直接教材：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成成品的材料間接教材：用于生產(chǎn)而未包含于完成品中的材料直接人工：生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)的人工間接人工：為生產(chǎn)服務(wù)提供支持的人工間接材料、間接人工及其它間接成本匯集成制造費(fèi)用，直接材料和直接人工合在一起稱為主要成本，直接人工與制造費(fèi)用合在一起稱為轉(zhuǎn)化成本。02車間管理的核心成本分類：直接教材：用于生產(chǎn)并直接構(gòu)成成02車間管理的核心現(xiàn)

場(chǎng)

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本

管

理基本成本管理－－預(yù)算制度材料費(fèi)用管理：1、MRP系統(tǒng)的應(yīng)用2、全球化及時(shí)采購(gòu)3、準(zhǔn)時(shí)化供貨－－加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)人工費(fèi)用管理：1、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)2、加班費(fèi)管理制度3、多能工培養(yǎng)制造費(fèi)用管理：

1、設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度2、設(shè)備綜合利用率(OEE)管理3、TPM02車間管理的核心現(xiàn)

場(chǎng)

成

本

管

理基本成本管理－－預(yù)02車間管理的核心全面成本管理過(guò)程=預(yù)算體系+標(biāo)準(zhǔn)成本制度+成本核算+持續(xù)改進(jìn)制度目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算執(zhí)行成本實(shí)績(jī)成本差異分析成本核算財(cái)務(wù)人員成本改善成本管理數(shù)據(jù)流向成本核算數(shù)據(jù)流向工程技術(shù)管理人員為核心02車間管理的核心全面成本管理過(guò)程=預(yù)算體系+標(biāo)準(zhǔn)成本制度02車間管理的核心什么是標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制工業(yè)產(chǎn)品批量生產(chǎn)特點(diǎn)：按預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝，使用符合標(biāo)準(zhǔn)的材料，由人和設(shè)備來(lái)完成。根據(jù)預(yù)先的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝的流程，即依據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)核算的成本。在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出每道工藝對(duì)應(yīng)材料，人和設(shè)備的費(fèi)用及間接成本稱之為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。02車間管理的核心什么是標(biāo)準(zhǔn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化02車間管理的核心標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算步驟（1）基礎(chǔ)工作：成本構(gòu)成要素標(biāo)準(zhǔn)化。（2）標(biāo)準(zhǔn)直接材料費(fèi)=標(biāo)準(zhǔn)使用量*標(biāo)準(zhǔn)單價(jià) （工藝、設(shè)計(jì)部門）（采購(gòu)部門）（3）標(biāo)準(zhǔn)直接勞務(wù)費(fèi)=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間*單位時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)（制造部門）（財(cái)務(wù)部門）標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備加工費(fèi)=標(biāo)準(zhǔn)使用設(shè)備時(shí)間*單位時(shí)間拆舊費(fèi)（技術(shù)部門）（財(cái)務(wù)部門）（4）標(biāo)準(zhǔn)制造間接費(fèi)用=標(biāo)準(zhǔn)總額*標(biāo)準(zhǔn)分配率（全體部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算）（成本管理部門）（5）標(biāo)準(zhǔn)成本=（2）+（3）+（4）02車間管理的核心標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算步驟（1）基礎(chǔ)工作：成本構(gòu)成02車間管理的核心D：交期現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)滿足交期要求的責(zé)任在于配合公司生產(chǎn)計(jì)劃的安排，管制生產(chǎn)進(jìn)度，處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常。02車間管理的核心D：交期現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)滿足交期要求的責(zé)任在于02車間管理的核心兩種生產(chǎn)方式：推進(jìn)式生產(chǎn)方式拉動(dòng)式生產(chǎn)方式02車間管理的核心兩種生產(chǎn)方式：02車間管理的核心推進(jìn)式生產(chǎn)方式[計(jì)劃部]市場(chǎng)訂單BOMMRP運(yùn)算L/T、需要量投入/產(chǎn)出計(jì)劃[生產(chǎn)部]生產(chǎn)計(jì)劃[采購(gòu)部]采購(gòu)計(jì)劃投入/產(chǎn)出計(jì)劃物料采購(gòu)?fù)瓿扇請(qǐng)?bào)02車間管理的核心推進(jìn)式生產(chǎn)方式[計(jì)劃部]市場(chǎng)訂單BOMM02車間管理的核心生產(chǎn)計(jì)劃的運(yùn)作模式1、訂單處理2、產(chǎn)能負(fù)荷分析3、物料需求計(jì)劃4、主排程作業(yè)5、生產(chǎn)進(jìn)度控制6、生產(chǎn)績(jī)效評(píng)估02車間管理的核心生產(chǎn)計(jì)劃的運(yùn)作模式1、訂單處理02車間管理的核心制程分析程序：產(chǎn)品裝配圖零件表自制件外購(gòu)件專用件共用件規(guī)格件進(jìn)口件訂制件損耗率分析制造方法分析設(shè)計(jì)制造條件使用設(shè)備所需人力標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間使用材料02車間管理的核心制程分析程序：產(chǎn)品裝配圖零件表自制件外購(gòu)02車間管理的核心MRP的運(yùn)行方式物料清單：是一種描述裝配件的結(jié)構(gòu)化的零件表，其中包括所有子裝配件、零件、原材料的清單，以及OM制造一個(gè)裝配所需的所有物料的數(shù)量定單數(shù)量*BOM–庫(kù)存–已購(gòu)未回=采購(gòu)量02車間管理的核心MRP的運(yùn)行方式物料清單：是一種描述裝配02車間管理的核心生產(chǎn)進(jìn)度控制（1）以日程計(jì)劃之進(jìn)度當(dāng)作目標(biāo)（2）實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度比較，此為生產(chǎn)量達(dá)成率（3）差異原因分析與對(duì)策研擬執(zhí)行機(jī)器設(shè)備故障人力不足或出勤率太低物料供應(yīng)不及品質(zhì)不良率變高工作調(diào)派不當(dāng)要有完善的進(jìn)度跟催，首先是要建立完整的生產(chǎn)管理制度及生產(chǎn)報(bào)告方式，其次是各種生產(chǎn)的報(bào)表，應(yīng)經(jīng)生管單位分析，主要分析內(nèi)容包括效率與進(jìn)度達(dá)成狀況。02車間管理的核心生產(chǎn)進(jìn)度控制（1）以日程計(jì)劃之進(jìn)度當(dāng)作目02車間管理的核心拉動(dòng)式生產(chǎn)方式[物流部]產(chǎn)品訂單BOMMRP運(yùn)算主生產(chǎn)計(jì)劃[生產(chǎn)部]裝配生產(chǎn)生產(chǎn)指令裝配線上一工序生產(chǎn)指令[生產(chǎn)計(jì)劃部]倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)送貨采購(gòu)訂單指令信息流02車間管理的核心拉動(dòng)式生產(chǎn)方式[物流部]產(chǎn)品訂單BOMM02車間管理的核心需要的產(chǎn)品在需要的時(shí)候生產(chǎn)所需要的數(shù)量平準(zhǔn)化生產(chǎn)流水生產(chǎn)流水線平衡后工序拉動(dòng)減少換活時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)查找原因改善發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(小批量生產(chǎn))把量,品種,時(shí)間平均后進(jìn)行生產(chǎn)需求量(能夠賣出的狀態(tài))下的

TAKTTIME多工序擔(dān)當(dāng)一個(gè)流動(dòng)看板能及時(shí)反映出當(dāng)前的生產(chǎn)情況[標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的時(shí)間][反復(fù)性作業(yè)]我們已經(jīng)有了形式卻沒(méi)有內(nèi)容02車間管理的核心需要的產(chǎn)品在需要的時(shí)候生產(chǎn)所需要的數(shù)02車間管理的核心○

后工序(顧客)想中斷生產(chǎn)

可在制品卻繼續(xù)出現(xiàn)。拉動(dòng)的方式(PULL)推動(dòng)的方式(PUSH)○

市場(chǎng)指示的思考方式○

前工序

←

后工序○看板的使用○

在制品很少(搬運(yùn)容器的大小和個(gè)數(shù)已經(jīng)確定）○

在前工序后面堆積在制品○

沒(méi)有后工序的拉動(dòng)的話

自動(dòng)中斷?！?/p>

大量生產(chǎn)的思考方式○

前工序

→

后工序○

作業(yè)計(jì)劃書(工單)○

在制品非常多(可以無(wú)限度的使用空間）○

在后工序的前面堆積在制品拉動(dòng)式生產(chǎn)方式02車間管理的核心○后工序(顧客)想中斷生產(chǎn)拉動(dòng)的方式(02車間管理的核心安全事故庫(kù)存掩蓋了所有的問(wèn)題拉動(dòng)生產(chǎn)方式：

用減少在庫(kù)的方法使問(wèn)題表面化，然后解決問(wèn)題,

使我們工廠變得強(qiáng)大起來(lái)。庫(kù)存多種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)附加價(jià)值變動(dòng)價(jià)格變動(dòng)附加價(jià)值變動(dòng)問(wèn)題其它浪費(fèi)不良發(fā)生設(shè)備故障納期變長(zhǎng)供應(yīng)商能力差

庫(kù)存是現(xiàn)場(chǎng)的敵人企業(yè)的墳?zāi)梗?2車間管理的核心安全事故庫(kù)存掩蓋了所有的問(wèn)題拉動(dòng)生產(chǎn)方式03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1M：人2M：機(jī)3M：料4M：法E：環(huán)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1M：人03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1M：人1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工參與2、現(xiàn)場(chǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)力提升03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1M：人1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工參與03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理班組建設(shè)自然工作小組溝通建議及表彰建立操作標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核我們小組的努力達(dá)到了目標(biāo)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理班組建設(shè)自然工作小組我們小組的03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與自然工作小組-NWG*激發(fā)主人翁精神*通過(guò)消除浪費(fèi)和關(guān)注客戶達(dá)到不斷完善的目的*培養(yǎng)多技能員工*提高效率TTogether共同EEverybody每人AAchieve完成MMore更多“我們是老虎隊(duì)！”03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與自然工作03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理班組考核體系考核班組，而不是個(gè)人建立指標(biāo)體系指標(biāo)得分決定班組獎(jiǎng)金定期獎(jiǎng)勵(lì)最佳班組03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理班組考核體系03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理基于需求的分析做出培訓(xùn)計(jì)劃建立在崗位培訓(xùn)與操作證制度實(shí)行培訓(xùn)效果評(píng)估程序Training培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理基于需求的分析做出培訓(xùn)計(jì)劃Tr03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與杜絕隱患于未然，所有工作卡應(yīng)包含安全指導(dǎo)跟蹤并改進(jìn)“傷病事故率”和“損失工作日率”03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與杜絕隱患03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理Threeways’communication（三方溝通）

Horizontal平行

Toptobottom自上到下

Bottomtotop從下到上團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理Threeways’com03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與作為自然小組的日常工作，參與建議率90%建議應(yīng)在7天內(nèi)答復(fù)，14天內(nèi)實(shí)施。承認(rèn)和表彰有正式及非正式形式，應(yīng)與工廠的目標(biāo)結(jié)合在一起GOODJOB！03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與作為自然03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理一線管理者的角色和定位單元長(zhǎng)：質(zhì)量及不合格品的注意；生產(chǎn)線停線的責(zé)任主管：生產(chǎn)控制，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制，培訓(xùn)，安全經(jīng)理：目標(biāo)方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化

創(chuàng)新改善維持高層管理中層管理基層管理作業(yè)人員√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)員

√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是警察√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是支持者

√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是監(jiān)工√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)是推動(dòng)者

√現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不是告密者03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理一線管理者的角色和定位單元長(zhǎng)：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)

導(dǎo)

的

基

本

概

念

:

影

響

力領(lǐng)導(dǎo)影響力個(gè)人影響力外部影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素服從感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知識(shí)因素敬愛(ài)感敬佩感信賴感親切感外部影響力個(gè)人影響力權(quán)威03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)

導(dǎo)

的

基

本

概

念

03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)的基本概念－管理方格圖對(duì)員工的要求對(duì)員工的關(guān)心１.１型：無(wú)所事事型９.１型：冷面警察型１.９型：工會(huì)主席型５.５型：四平八穩(wěn)型我位于哪個(gè)方格？

03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)的基本概念－管理方格圖03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理中等至強(qiáng)不定強(qiáng)弱弱強(qiáng)弱至平平低工作能力工作意愿Ｄ１Ｄ２Ｄ３Ｄ４熱情高漲的初學(xué)者潼憬幻滅的初學(xué)者能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者獨(dú)立自主的完成者情境領(lǐng)導(dǎo)….下屬的成長(zhǎng)之路03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理中等至強(qiáng)強(qiáng)弱弱至平平工作工作Ｄ03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理高支持低指導(dǎo)高指導(dǎo)高支持低支持低指導(dǎo)高指導(dǎo)低支持Ｓ１Ｓ４Ｓ３Ｓ２支持行為（高）指導(dǎo)行為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：Ｓ１.命令式：詳細(xì)指示，密切觀察Ｓ２.督導(dǎo)式：解釋決定，澄清問(wèn)題Ｓ３.參與式：交換意見(jiàn)，共同決絕Ｓ４.授權(quán)式：不加干涉，靜后結(jié)果根據(jù)下屬的成熟度，選用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：Ｓ１Ｄ１Ｓ２Ｄ２Ｓ３Ｄ３Ｓ４Ｄ４情境領(lǐng)導(dǎo)－選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理高支持低指導(dǎo)高指導(dǎo)高支持低支持03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)任務(wù)明確專橫跋扈指揮集中缺乏民主行動(dòng)至上互動(dòng)太少

紀(jì)律嚴(yán)明惟命是從耐心教導(dǎo)嘮叨不停按部就班婆婆媽媽模仿學(xué)習(xí)干涉過(guò)多

帶頭示范信任不足關(guān)懷部屬浪費(fèi)時(shí)間自主思考人多嘴雜支持鼓勵(lì)推諉責(zé)任

察納雅言缺乏教導(dǎo)獨(dú)立自主放牛吃草充分信任缺乏指示發(fā)揮自如難以控制完全尊重逾越權(quán)限S1：指揮式S2：督導(dǎo)式S3：參與式S4：授權(quán)式情

境

領(lǐng)

導(dǎo)

風(fēng)

格

的

特

點(diǎn)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長(zhǎng)、懶散員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低請(qǐng)病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：

X理論

1、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。

2、大多數(shù)人必須被迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。

3、一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。

Y理論

1、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。

2、人們能夠自我指揮和自我控制。

3、人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決問(wèn)題的創(chuàng)造力X、Y理論03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理激勵(lì)理論人行為的基本活動(dòng)過(guò)程：內(nèi)外刺激需求動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理激勵(lì)理論人行為的基本活動(dòng)過(guò)程：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理2M：機(jī)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理的3個(gè)內(nèi)容1、設(shè)備故障維修2、設(shè)備的點(diǎn)檢和保養(yǎng)3、設(shè)備的預(yù)防性03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理2M：機(jī)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理的3個(gè)內(nèi)容03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理允許修否？能修否？是否排除故障發(fā)現(xiàn)故障填寫故障請(qǐng)修單批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單批準(zhǔn)轉(zhuǎn)交故障請(qǐng)修單安排維修工安排維修工檢查設(shè)備能否修？操作工操作工操作工維修工單元長(zhǎng)維修工維修班長(zhǎng)維修主管維修主管設(shè)備出現(xiàn)故障后的流程03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理允許修否？能修否？是否排除故障03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理改善設(shè)備故障的處理流程1、信任2、組織精簡(jiǎn)、提升服務(wù)意識(shí)3、提升維修人員能力4、培養(yǎng)能維修的操作工03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理改善設(shè)備故障的處理流程03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理TPM的內(nèi)涵T-TOTAL全面全員參與P-PRODUCTIVE生產(chǎn)率故障為零、不良為零、災(zāi)害為零M-MAINTENANCE保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的保養(yǎng)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理TPM的內(nèi)涵T-TOTAL03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理七大損耗1）故障損耗故障可分功能停止型和功能下降型故障兩大類。故障損耗是阻礙效率的最大原因。2）準(zhǔn)備、調(diào)整損耗（換活損耗）設(shè)備從生產(chǎn)前一個(gè)產(chǎn)品，然后終止，到生產(chǎn)出下一個(gè)產(chǎn)品為止，這其中的準(zhǔn)備、調(diào)整階段的停機(jī)就是準(zhǔn)備調(diào)整損耗。其中主要的是“調(diào)整時(shí)間”03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理七大損耗1）故障損耗03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3）刀具調(diào)整損耗因刀具壽命而調(diào)換刀具的時(shí)間、刀具折損引起的報(bào)廢、修整時(shí)間，均稱為刀具損耗。

4）加速損耗加速損耗是從開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)到生產(chǎn)穩(wěn)定時(shí)的時(shí)間。由于加工條件的不穩(wěn)定性，夾具、摸具的不完善，試切削損耗、作業(yè)人員的技術(shù)水平等因素，其發(fā)生量不同。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3）刀具調(diào)整損耗03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理5）檢查停機(jī)損耗所謂檢查停機(jī)，與普通的故障不同，是指因暫時(shí)的小故障而停止設(shè)備或設(shè)備處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)，如傳感器因某種原因引起誤動(dòng)作，一旦使之復(fù)位，設(shè)備就正常工作。6）速度損耗所謂速度損耗就是指實(shí)際運(yùn)行速度比設(shè)備的設(shè)計(jì)速度慢。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理5）檢查停機(jī)損耗03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理7）廢品、修正損耗是因廢品、修正引起的損耗。廢品固然是損耗，次品由于要修正也得花費(fèi)許多不必要的人力、物力，因此也是一項(xiàng)不可忽視的損耗。以上7大損耗是影響設(shè)備效率的主要因素，因此解決這些損耗是提高設(shè)備綜合效率的要點(diǎn)。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理7）廢品、修正損耗03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷物理的潛在缺陷設(shè)備中已經(jīng)存在的將引起設(shè)備發(fā)生運(yùn)行不良或故障的微小缺陷?；覊m、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松動(dòng)、泄漏腐蝕、變形、傷痕、聲音的異常故障故障是此山的一個(gè)角落潛在缺陷03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷物理的潛在缺陷灰03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷A、微小缺陷會(huì)長(zhǎng)成重大缺陷；B、誘發(fā)其他缺陷；C、與其他缺陷共同作用產(chǎn)生更大影響。微小缺陷可能引發(fā)故障的原因03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷A、微小缺陷會(huì)長(zhǎng)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷保養(yǎng)人員或操作人員的意識(shí)缺乏和技能不足

A、盡管看見(jiàn)了，卻視而不見(jiàn)；

B、認(rèn)為這類問(wèn)題不存在，忽視不顧；

C、技能水平不夠，看不到缺陷。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理設(shè)備的潛在缺陷保養(yǎng)人員或操作人03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)現(xiàn)零故障的對(duì)策清掃、加油、堅(jiān)固是防止劣化的三要素，也是設(shè)備運(yùn)行的基本條件。制定操作、保養(yǎng)以及環(huán)境條件的標(biāo)準(zhǔn)化指南，并嚴(yán)格遵守和控制。復(fù)元是將出現(xiàn)異常的設(shè)備采取措施恢復(fù)其正常的活動(dòng)。TPM的目標(biāo)是能夠根據(jù)產(chǎn)品的特性改進(jìn)設(shè)備。技能包括操作人員和保養(yǎng)人員的檢查技能、操作技能和維修技能等。1）具備基本條件2）嚴(yán)格遵守使用條件3）復(fù)元設(shè)備異常4）改進(jìn)設(shè)計(jì)上的不足5）提高技能03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)現(xiàn)零故障的對(duì)策清掃、加油、堅(jiān)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理自主保養(yǎng)的目標(biāo)通過(guò)制造部門承擔(dān)保養(yǎng)職能，在日常工作中防止設(shè)備的劣化，從而提高操作人員的素質(zhì)，改善設(shè)備綜合效率（OEE）。保養(yǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理自主保養(yǎng)的目標(biāo)通過(guò)制造部門承擔(dān)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理操作人員應(yīng)該具備的4種能力1）發(fā)現(xiàn)異常的能力

能在故障發(fā)生之前對(duì)異常進(jìn)行識(shí)別和定義的能力2）處理異常的能力

恢復(fù)異常至原來(lái)的正確狀態(tài)，確保設(shè)備功能正常發(fā)揮的能力。3）制定基準(zhǔn)的能力

為判斷設(shè)備是否正常制定一個(gè)確定標(biāo)準(zhǔn)值的能力。4）維持管理能力

能按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和操作的能力。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理操作人員應(yīng)該具備的4種能力1）03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3M：物料1、領(lǐng)料與入庫(kù)都要數(shù)清楚2、先進(jìn)先出（FIFO）不能亂3、材料狀態(tài)要清楚4、輔料管理要清單5、不良品退回要確認(rèn)6、搬運(yùn)方式要講究7、其它原則03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3M：物料1、領(lǐng)料與入庫(kù)都要數(shù)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理在倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料與產(chǎn)品入庫(kù)時(shí)都要與對(duì)口人員當(dāng)面點(diǎn)清數(shù)量，無(wú)誤后雙方簽名。上一道工序的來(lái)料要確認(rèn)，送出物料前要點(diǎn)清1、領(lǐng)料與入庫(kù)都要數(shù)清楚03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理在倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料與產(chǎn)品入庫(kù)時(shí)都要與對(duì)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理按材料的制造時(shí)期，先生產(chǎn)的先使用，后生產(chǎn)的后使用，有以下優(yōu)點(diǎn)：確保在保質(zhì)期內(nèi)使用；確定不良對(duì)策線索(追溯)時(shí)需用；品質(zhì)改善時(shí)需用；2、先進(jìn)先出(FIFO)不能亂：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理2、先進(jìn)先出(FIFO)不能亂03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3、材料狀態(tài)要清楚：材料管理時(shí)需注意：

1、材料狀態(tài)要有明確標(biāo)識(shí)。

2、作《材料去向清單》，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)材料管理追蹤；

3、當(dāng)日不良品清理；

4、及時(shí)記錄和銷去不同生產(chǎn)單元之間轉(zhuǎn)用材料的數(shù)目；

5、制定相應(yīng)獎(jiǎng)懲制度，防止人為遺失、損毀材料；

6、非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，而不是從制造現(xiàn)場(chǎng)取得：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理3、材料狀態(tài)要清楚：材料管理時(shí)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理4、輔料管理要清單缺少輔料，生產(chǎn)一樣無(wú)法進(jìn)行，輔料的好壞不僅直接影響著品質(zhì)，它在成本中而已占據(jù)著一定比例。管理時(shí)需注意：

1、指定專職管理人員，負(fù)責(zé)申請(qǐng)、領(lǐng)取、保管、發(fā)、統(tǒng)計(jì)等工作；

2、額定單位用量；

3、分門別類保管好；

4、定期統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，尋找規(guī)律；

5、簡(jiǎn)化領(lǐng)取手序；

6、勵(lì)行節(jié)約為本的原則；03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理4、輔料管理要清單缺少輔料，生03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理5、不良品退回要確認(rèn)：現(xiàn)場(chǎng)不良品退回時(shí)一定要請(qǐng)品管人員確認(rèn)OK，方可退回。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理5、不良品退回要確認(rèn)：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理6、搬運(yùn)方式要講究：搬運(yùn)作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：1、機(jī)動(dòng)性原則，既保持隨時(shí)可以搬動(dòng)的狀態(tài)；2、自動(dòng)化原則；3、避免等待和空搬原則；4、縮短移動(dòng)途徑的原則；03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理6、搬運(yùn)方式要講究：03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理7、其它原則：材料擺放要整齊、清楚（5S）。返工、選別要有品管簽核的樣品。當(dāng)天下班時(shí)材料要?dú)w位。算準(zhǔn)在線庫(kù)存量。特殊材料，特別管理。特采不慎是“自殺”。早早反饋不良情報(bào)。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理7、其它原則：材料擺放要整齊、03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理4M：方法1、工藝管理2、信息管理3、布局管理03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理4M：方法1、工藝管理03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)—工藝管理1、嚴(yán)格遵守工藝規(guī)范：工藝規(guī)范的遵守是產(chǎn)品質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，也是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。2、工藝要常診斷：就像人的身材健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上潛在的“病因”，使問(wèn)題消除在初級(jí)階段。3、異常狀態(tài)要記錄：發(fā)現(xiàn)人、機(jī)、料、法、環(huán)任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常時(shí)，要明確記錄異常發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、發(fā)生的經(jīng)過(guò)以及涉及的人員。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)—工藝管理1、嚴(yán)格遵守工藝03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)－信息管理１、識(shí)別（5S）：生產(chǎn)要素的識(shí)別做不好，有時(shí)找一樣?xùn)|西真難找，做好識(shí)別，會(huì)帶來(lái)許多意想不到的好處，一般識(shí)別內(nèi)容有：人員識(shí)別；設(shè)備、工具識(shí)別；材料識(shí)別；作業(yè)方法識(shí)別；作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識(shí)別；２、文件、資料歸檔要便于查找：任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)－信息管理１、識(shí)別（5S）03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理３、晨會(huì)很重要；１、會(huì)議時(shí)間－－速戰(zhàn)速?zèng)Q（5-10分鐘）；２、會(huì)議地點(diǎn)－－（距現(xiàn)場(chǎng)）寧近勿遠(yuǎn)；３、會(huì)議內(nèi)容－－簡(jiǎn)明扼要（QCD，4M1E）；

4、會(huì)議結(jié)束－－勿忘激勵(lì)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理３、晨會(huì)很重要；03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理４、展示板（電子安敦板）公開(kāi)化：將一切可以公開(kāi)的情報(bào)真實(shí)地、及時(shí)地告訴給每一個(gè)人，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；展示板在現(xiàn)場(chǎng)里得到廣泛運(yùn)用，具體有以下優(yōu)點(diǎn)：1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一做法；2、告訴眾人生產(chǎn)運(yùn)做情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；3、為管理人員無(wú)遺漏的管理提供幫助；4、為新人早日熟悉情況提供幫助；5、加深客戶對(duì)實(shí)情的了解，增強(qiáng)企業(yè)形象；03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理４、展示板（電子安敦板）公開(kāi)化03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)－－布局管理1、合理的生產(chǎn)布局：合理的生產(chǎn)布局就是將各個(gè)生產(chǎn)要素設(shè)置到最佳位置，使得每一個(gè)生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益布局改善的基本原則：綜合原則：將所有生產(chǎn)要素有機(jī)的銜接起來(lái)，組成嚴(yán)格整體?？臻g、時(shí)間最短原則：用最短的距離、時(shí)間，把生產(chǎn)要素移動(dòng)到位。順次流動(dòng)原則：按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個(gè)工序有序連接。立體空間的原則：盡可能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間。安全原則：作業(yè)人員工作時(shí)能確保自身安全，而且本人對(duì)環(huán)境也感到滿意。適變性原則：對(duì)各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)－－布局管理1、合理的生產(chǎn)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理2、色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理色彩是現(xiàn)場(chǎng)管理中常用的一種視覺(jué)信號(hào)，目視管理要求科學(xué)、合理、巧妙地運(yùn)用色彩，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，不允許隨意涂抹。這是因?yàn)樯实倪\(yùn)用受多種因素制約：（1）技術(shù)因素不同色彩有不同的物理指標(biāo)，如波長(zhǎng)、反射系數(shù)等。強(qiáng)光照射的設(shè)備，多途成藍(lán)灰色，是因?yàn)槠浞瓷湎禂?shù)適度，不會(huì)過(guò)分刺激眼睛。危險(xiǎn)信號(hào)多用紅色，這既是傳統(tǒng)習(xí)慣，也是因其穿透力強(qiáng)，信號(hào)鮮明的緣故。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理2、色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理色彩是現(xiàn)場(chǎng)03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理（2）生理和心理因素不同色彩會(huì)給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感、等情感效應(yīng)。例如：高溫車間的涂色應(yīng)以淺藍(lán)、藍(lán)綠、白色等冷色為基調(diào)，可給人以清爽舒心之感；低溫車間則相反，適宜用紅、橙、黃等暖色，使人感覺(jué)溫暖。熱處理設(shè)備多用屬冷色的鉛灰色，起到降低“心理溫度”的作用。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理（2）生理和心理因素03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理（3）社會(huì)因素不同國(guó)家、地區(qū)和民族，都有不同的色彩偏好。例如，中國(guó)人普遍喜歡綠色，因?yàn)樗巧?、青春的象征；而日本人則認(rèn)為綠色是不吉祥的。03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理（3）社會(huì)因素03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1E：環(huán)境有效方式：推動(dòng)５Ｓ活動(dòng)５Ｓ活動(dòng)的作用：１、作業(yè)人員心情舒暢，士氣高昂；２、作業(yè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)少，不良下降。品質(zhì)上升；３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；４、資源得以合理配置和使用，浪費(fèi)減少；５、整潔的作業(yè)環(huán)境易給客戶留下深刻印象，有利于提高公司整體形象；６、通道暢通無(wú)阻，各種標(biāo)識(shí)顯眼、人身安全有保障；７、為其他管理過(guò)動(dòng)的順利開(kāi)展打下基礎(chǔ)；03車間管理的途徑－現(xiàn)場(chǎng)管理1E：環(huán)境有效方式：推動(dòng)５Ｓ活04車間管理的方法：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的實(shí)施步驟04車間管理的方法：目標(biāo)管理目標(biāo)管理的概念04車間管理的方法：目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理，是通過(guò)激勵(lì)，將管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)的一種技術(shù)。目標(biāo)管理的核心是使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)想結(jié)合，讓所有階層的努力都集中在組織目標(biāo)之上；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我設(shè)立重要工作目標(biāo)、自我評(píng)估目標(biāo)進(jìn)度，且激勵(lì)部署設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。管理階層的工作在于指導(dǎo)部署設(shè)定目標(biāo)，使個(gè)別目標(biāo)與部門目標(biāo)相吻合，并協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)與公司總目標(biāo)相統(tǒng)一，使組織上下相互合作，共為同一目標(biāo)而努力！04車間管理的方法：目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理，是04車間管理的方法：目標(biāo)管理

要素內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)理的目標(biāo)示例狹義的目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱完成生產(chǎn)任務(wù)2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)整機(jī)270000臺(tái)狹義的計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、

提高設(shè)備利用率；2、

改善工藝，降低循環(huán)時(shí)間；3、

連續(xù)流動(dòng)；4、提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低返修率4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1-12月：

5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際完成284300目標(biāo)管理五要素04車間管理的方法：目標(biāo)管理

要素內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)理的目標(biāo)示例狹04車間管理的方法：目標(biāo)管理承諾聽(tīng)取上級(jí)的要求，自己制定目標(biāo)，與上司討論自我控制管理努力工作，自己主動(dòng)的向著目標(biāo)完成的方向努力。自我評(píng)價(jià)先由自己評(píng)價(jià)成果，之后聽(tīng)取上司的評(píng)價(jià)，提出疑問(wèn)。迫切的愿望拿出部門的目標(biāo)提案部下的目標(biāo)推薦方案工作委托授予資源，為其提供幫助和建議上司評(píng)價(jià)審閱部下的自我評(píng)價(jià)并對(duì)部屬進(jìn)行評(píng)價(jià)，和部下溝通。部下上司程序設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行、控制績(jī)效評(píng)估激勵(lì)因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)目標(biāo)管理中上級(jí)和部下的關(guān)系04車間管理的方法：目標(biāo)管理承諾自我控制管理自我評(píng)價(jià)迫切的04車間管理的方法：目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡蘿卜加大棒Y理論人都要發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；04車間管理的方法：目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論Y04車間管理的方法：目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)利的程度

下屬的自由度Ｘ理論控制導(dǎo)向性管理個(gè)人英雄主義自以為知識(shí)、信息、能力出眾；否認(rèn)下屬的能力和能動(dòng)性；結(jié)果：一群被動(dòng)的員工－－旁觀者Ｙ理論授權(quán)導(dǎo)向性管理集體英雄主義通過(guò)發(fā)現(xiàn)、提高并運(yùn)用他人的能力來(lái)達(dá)到?jīng)Q絕問(wèn)題的目的。結(jié)果：一個(gè)自治的團(tuán)隊(duì)－－參與者上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）上司制定決策，向下屬推銷。（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案交由下屬討論后可修改。上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。命令式指導(dǎo)式參與失授權(quán)式04車間管理的方法：目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)利的程度04車間管理的方法：目標(biāo)管理自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言－完全出于想象，結(jié)果卻變成現(xiàn)實(shí)。教師的信念改變了學(xué)生的成績(jī)。持Ｘ理論的管理人員認(rèn)為，人本質(zhì)上是懶惰的，是不值得信任的，必須加以嚴(yán)格管理；結(jié)果，管理人員在工作中不自覺(jué)的將對(duì)工人的不信任感傳遞給了工人；而工人們發(fā)現(xiàn)自己得不到管理人員的信任，他們就不愿意努力以值得信任的方式工作，他們的行為反過(guò)來(lái)又被管理者當(dāng)作他們確實(shí)不值得信任的證據(jù)。因?yàn)槿藗儗?duì)日常生活中的非語(yǔ)言信號(hào)十分敏感，我們可以從許多復(fù)雜的暗示－說(shuō)話的語(yǔ)調(diào)、姿勢(shì)、表情以及做事情的方式中，讀出別人讀我們的看法和期望。人際交流中信息表露程度信息載體語(yǔ)言面部表情語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)身體語(yǔ)言比重7%23%20%50%你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)！04車間管理的方法：目標(biāo)管理自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言－完全出于想象，結(jié)04車間管理的方法：目標(biāo)管理員工們按照他們的主管所持有的信念做事，而他們的行動(dòng)又被管理人員認(rèn)為是證明他們信念的證據(jù)員工的真實(shí)表現(xiàn)會(huì)和你內(nèi)心對(duì)他們的看法、評(píng)價(jià)和期望接近。－服務(wù)生在不同的管理模式下表現(xiàn)出不同的自我管理水平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)充分利用“自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言”，帶出一個(gè)杰出的自我管理的團(tuán)隊(duì)。04車間管理的方法：目標(biāo)管理員工們按照他們的主管所持有的信04車間管理的方法：目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理的意義為什么要制定目標(biāo)？1、目標(biāo)為組織成員確定了努力的方向；沒(méi)有目標(biāo)的人，就象空駛的出租車不知道去哪里；目標(biāo)是組織存在的前提缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久04車間管理的方法：目標(biāo)管理三、目標(biāo)管理的意義為什么要制定04車間管理的方法：目標(biāo)管理2、目標(biāo)管理使未來(lái)變得可預(yù)期、可預(yù)見(jiàn)的

1）你破產(chǎn)了，只剩最后兩元錢，買了一張彩票，第二天開(kāi)獎(jiǎng)后，你看到開(kāi)出的號(hào)碼與你買的彩票號(hào)碼很像，但彩票放在家里，你無(wú)法核實(shí)是否中了獎(jiǎng)，你與周圍的人談起這件事，周圍人馬上有人馬上掏出50萬(wàn)元現(xiàn)金買你這張彩獎(jiǎng)，而你的彩票萬(wàn)一中獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金將是100萬(wàn)元，你是否愿賣呢？2）你要到一個(gè)“窘困國(guó)”出差，有兩個(gè)選擇，一個(gè)是乘坐你經(jīng)乘坐的“不良航空公司”的航班，這家航空公司以服務(wù)糟糕出名，機(jī)上食品質(zhì)量很差，但這家航空公司規(guī)模較大，航班一般都很正點(diǎn)，而且每年都在飛機(jī)保養(yǎng)上的花費(fèi)不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困國(guó)”的航空公司，你對(duì)這個(gè)國(guó)家和這家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道這個(gè)國(guó)家是不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家；現(xiàn)在，你決定乘坐哪個(gè)公司的航班？你受聘到一家公司擔(dān)任總經(jīng)理，公司給你開(kāi)出兩種獎(jiǎng)勵(lì)方案，一種是固定提取公司收益的10%，另一種是提取公司收益的0~25%，但具體比例都由公司董事會(huì)屆時(shí)根據(jù)你的表現(xiàn)決定，但董事會(huì)將根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)你，你并不知道，現(xiàn)在你選擇那種獎(jiǎng)金方案？04車間管理的方法：目標(biāo)管理2、目標(biāo)管理使未來(lái)變得可預(yù)期、04車間管理的方法：目標(biāo)管理可預(yù)期對(duì)我們是十分重要的；如果人們對(duì)未來(lái)感到不可知，其行為就會(huì)傾向于“不可控”、易變、短期化。因此企業(yè)家成功與否的一個(gè)重要前提，就是能否給予人們一個(gè)美好的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期?。妇捌垓_－是將沒(méi)有發(fā)生的事說(shuō)成已經(jīng)發(fā)生了！愿景－是將沒(méi)有發(fā)生的事說(shuō)成今后將會(huì)發(fā)生！04車間管理的方法：目標(biāo)管理可預(yù)期對(duì)我們是十分重要的；04車間管理的方法：目標(biāo)管理3、目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力04車間管理的方法：目標(biāo)管理3、目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力04車間管理的方法：目標(biāo)管理格式塔心理學(xué)人有一種本能的傾向，總是自覺(jué)追求完美、完整，自覺(jué)的消除差異，獲得平衡；這種追求完美完整、消除差異、恢復(fù)平衡的傾向是人動(dòng)力的來(lái)源；認(rèn)知和諧－－心理的平衡目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)之間的差距使我們產(chǎn)生改變現(xiàn)狀的欲望和動(dòng)力目標(biāo)現(xiàn)狀而現(xiàn)狀使我們對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生游移理想的狀況當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)04車間管理的方法：目標(biāo)管理格式塔心理學(xué)人有一種本能的傾向04車間管理的方法：目標(biāo)管理4、目標(biāo)催生方法人是一種選擇性感知?jiǎng)游铮ㄟx擇性信息收集者）網(wǎng)狀激活系統(tǒng)：腦干部位的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，它負(fù)責(zé)把感官的刺激傳送到大腦皮層；網(wǎng)狀激活系統(tǒng)是我們每個(gè)人最好的行政秘書，他負(fù)責(zé)對(duì)我們的感官接受的信息進(jìn)行過(guò)濾；04車間管理的方法：目標(biāo)管理4、目標(biāo)催生方法人是一種選擇性04車間管理的方法：目標(biāo)管理什么樣的溝通信息容易被感知和接受?有用的信息：有價(jià)值、有威脅的信息支持性信息：符合事先期望、態(tài)度、價(jià)值準(zhǔn)則的信息；避免認(rèn)知不和諧，對(duì)不和諧的信息自動(dòng)規(guī)避。刺激性信息：有趣的、生動(dòng)的、新奇的震撼的、美的只有有了目標(biāo)的情況下，你才知道什么是有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的線索、知識(shí)和信息；04車間管理的方法：目標(biāo)管理什么樣的溝通信息容易被感知和接04車間管理的方法：目標(biāo)管理先有目標(biāo)，后有計(jì)劃有了目標(biāo)之后，網(wǎng)狀激活系統(tǒng)能夠自動(dòng)為你捕捉對(duì)目標(biāo)有價(jià)值的信息，你會(huì)產(chǎn)生許多你原來(lái)意識(shí)不到的創(chuàng)意和方法措施；人生四大資源人生四項(xiàng)基本技能夢(mèng)想（目標(biāo)）憧憬技能（Visionalskill）制定目標(biāo)的技術(shù)和能力。智慧思考（概念形成）技術(shù)（conceptualskill）：對(duì)面臨的狀況或問(wèn)題，進(jìn)行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力――獨(dú)立界定問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力知識(shí)作業(yè)技術(shù)（technicalskill）：專業(yè)領(lǐng)域技能，信息人群技術(shù)（humanskill）：處理人際關(guān)系的能力04車間管理的方法：目標(biāo)管理先有目標(biāo)，后有計(jì)劃有了目標(biāo)之后04車間管理的方法：目標(biāo)管理5、有了目標(biāo)之后，才會(huì)按照信息對(duì)目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)大小適度安排事情的先后次序！

不要緊重要緊急不緊急04車間管理的方法：目標(biāo)管理5、有了目標(biāo)之后，才會(huì)按照信息04車間管理的方法：目標(biāo)管理6、目標(biāo)管理使授權(quán)成為可能，從而解放管理者授權(quán)－－授予資源的處置權(quán)如果在授予資源處置權(quán)的同時(shí)，沒(méi)有授予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任與壓力，權(quán)利注定會(huì)被濫用！04車間管理的方法：目標(biāo)管理6、目標(biāo)管理使授權(quán)成為可能，從04車間管理的方法：目標(biāo)管理P目標(biāo)設(shè)定--組織最高管理者決定組織未來(lái)的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達(dá)成的長(zhǎng)、中、短期總目標(biāo)；

--由上而下，各級(jí)管理階層分別參照企業(yè)總體目標(biāo)提出本部門（崗位）的工作目標(biāo)；

--上司和部屬通過(guò)目標(biāo)會(huì)談等形式，討論和修正各級(jí)管理人員提出的目標(biāo)，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化

--擬定計(jì)劃和行動(dòng)方案；D執(zhí)行、控制實(shí)施、控制、定期或不定期檢討目標(biāo)達(dá)成情況S績(jī)效評(píng)估期末共同評(píng)估績(jī)效。四、目標(biāo)管理的實(shí)施步驟04車間管理的方法：目標(biāo)管理P目標(biāo)設(shè)定--05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原因和對(duì)象生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的制度建立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)－５Ｓ05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原因和對(duì)象05車間管理的持續(xù)改善1、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原因和對(duì)象什么是改善？改善是一種管理理念，用以持續(xù)不斷改進(jìn)工作方法和提升人員效率。改善意味著資源的合理利用，如何以最小的投入帶來(lái)最大的產(chǎn)出05車間管理的持續(xù)改善1、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原因和對(duì)象什么是改05車間管理的持續(xù)改善為什么要改善？作業(yè)方法---沒(méi)有最好，只有更好生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)---浪費(fèi)永遠(yuǎn)存在我們追求的是：更高的質(zhì)量更低的價(jià)格更快的交期更好的服務(wù)05車間管理的持續(xù)改善為什么要改善？05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的對(duì)象－浪費(fèi)制造過(guò)多的浪費(fèi)存貨的浪費(fèi)不合格品重修的浪費(fèi)動(dòng)作的Ｍ浪費(fèi)加工的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)

等待的浪費(fèi)05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的對(duì)象－浪費(fèi)05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原則改善與管理。過(guò)程與結(jié)果。遵循ＰＤＣＡ循環(huán)／ＳＤＣＡ循環(huán)。把質(zhì)量放在第一位。用數(shù)據(jù)說(shuō)話。下一流程就是顧客。05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的原則05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的程序改進(jìn)APCD處置計(jì)劃查核執(zhí)行改進(jìn)ASCD處置標(biāo)準(zhǔn)化查核執(zhí)行計(jì)劃－執(zhí)行－查核－處置標(biāo)準(zhǔn)化－執(zhí)行－查核－處置05車間管理的持續(xù)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的程序改進(jìn)APCD05車間管理的持續(xù)改善ＰＤＣＡ與ＳＤＣＡ改進(jìn)ＡＳＣＤＡＰＣＤＡＳＣＤＡＰＣＤ時(shí)間05車間管理的持續(xù)改善ＰＤＣＡ與ＳＤＣＡ改進(jìn)ＡＳＣＤＡＰＣ05車間管理的持續(xù)改善利潤(rùn)管理質(zhì)量及安全管理成本管理物流管理工人的作業(yè)情報(bào)設(shè)備產(chǎn)品及材料標(biāo)準(zhǔn)化５Ｓ（良好的廠房環(huán)境持續(xù)）消除Ｍuda團(tuán)隊(duì)合作可視管理士氣強(qiáng)化質(zhì)量圈自律提案建議05車間管理的持續(xù)改善利潤(rùn)管理質(zhì)量及安全管理成本管理物流管05車間管理的持續(xù)改善現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。檢查現(xiàn)場(chǎng)（有關(guān)的物件）。當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施。發(fā)掘真正原因并將之排除。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。05車間管理的持續(xù)改善現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律當(dāng)問(wèn)題（異常）發(fā)生05車間管理的持續(xù)改善改善與糾正的區(qū)別改善目標(biāo)糾正05車間管理的持續(xù)改善改善與糾正的區(qū)別改善目標(biāo)糾正05車間管理的持續(xù)改善改善的職能劃分高層領(lǐng)導(dǎo)中階管理督導(dǎo)人員作業(yè)人員改進(jìn)持續(xù)05車間管理的持續(xù)改善改善的職能劃分高層領(lǐng)導(dǎo)中階管理督導(dǎo)人05車間管理的持續(xù)改善改善機(jī)制的建立將改善的職能納入日常管理將改善作為專職工作內(nèi)容將改善技能作為員工考核內(nèi)容設(shè)立改善的目標(biāo)2.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的制度建立05車間管理的持續(xù)改善改善機(jī)制的建立將改善的職能納入日常管05車間管理的持續(xù)改善提案改善制度何謂提案改善鼓勵(lì)公司內(nèi)員工，發(fā)揮獨(dú)創(chuàng)之構(gòu)想，針對(duì)工作中存在的問(wèn)題，提出創(chuàng)新的意見(jiàn)或新的方法，改進(jìn)使公司不斷改善不斷進(jìn)步，而對(duì)提案之員工給予適當(dāng)之獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)。05車間管理的持續(xù)改善提案改善制度何謂提案改善05車間管理的持續(xù)改善3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)－５Ｓ５Ｓ的歷史淵源及在新時(shí)代的特殊意義５Ｓ的定義５Ｓ的推行方法５Ｓ在工廠管理方面的實(shí)務(wù)技巧５Ｓ推行過(guò)程的優(yōu)化05車間管理的持續(xù)改善3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善的基礎(chǔ)－５Ｓ５Ｓ的05車間管理的持續(xù)改善５Ｓ起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。１９５５年，日本的５Ｓ宣言口號(hào)為“安全始于整理，始于整理整頓”。當(dāng)時(shí)只推行了前兩個(gè)Ｓ，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應(yīng)用空間及適用范圍進(jìn)一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐漸問(wèn)世，從而對(duì)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了５Ｓ的熱潮。日本式企業(yè)將５Ｓ運(yùn)動(dòng)作為管理工作的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位，而在豐田公司的倡導(dǎo)推行下，５Ｓ對(duì)于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國(guó)的管理界所認(rèn)識(shí)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，５Ｓ已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。５Ｓ的起源和發(fā)展05車間管理的持續(xù)改善５Ｓ起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人05車間管理的持續(xù)改善定位不同。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認(rèn)為是衛(wèi)生問(wèn)題，與生產(chǎn)是兩回事。既然是兩回事，自然工