王石讓客戶微笑是萬科存在的價值

48/48讓客戶微笑是萬科存在的價值萬科集團董事長王石我什么緣故選擇那個題目呢？萬科2002年我們作為一個主題治理年，今年叫客戶微笑年，像萬科每年定這種主題應該講從95年開始，其中有一年就叫客戶年，因此還有像資金年，職業(yè)經(jīng)理年、企業(yè)精神年，各種年，那么2002年確實是客戶微笑年，那么講那個確實是實際上是講萬科在經(jīng)營治理當中對客戶是如何看待的。我想那個地點不是想從公司的宣傳角度，講它如何看待，如何以客戶為本，如何如何做得好，不想宣傳角度來談那個問題，而是在客戶關系當中你到底和他是什么關系，具體到一些問題，萬科是如何處理的，這是具體到一些問題，遇到什么問題，是如何處理的，這我想關于同行是更有借鑒作用。那么至于對外宣傳東西，是外界的宣傳依舊電視報道等等，我并不是借著那個機會想宣傳，我想那個意思不大。那么我想講10個，因此這10個故事專門短，這10個故事來貫穿萬科和客戶是如何回事。公司是1984年成立到現(xiàn)在2002年差不多走了18年如此的歷史。從萬科的歷史來講，我想專門多我們的同行都明白，萬科本身不是搞房地產(chǎn)出身的，是搞貿(mào)易的，在84年萬科搞貿(mào)易的時候，我們要緊是進口做電機設備的，像攝像機、復印機、電腦，是做那個出身的。當時，我們要緊是給國內(nèi)的專門多這些使用攝像機、錄像機的這些單位來引進設備，因此這也差不多上專業(yè)的，專業(yè)的設備像型號來講索尼、JVC、松下，光日本就這些型號，因此還有像歐洲的、美國的一些型號。我們發(fā)覺專門有意思，日本的型號當中索尼的極其是最貴，然而它又是最受歡迎，那個當時我們就琢磨那個事，一直沒有琢磨透，因此索尼是以高科技領先這種科技創(chuàng)新專門有號召力，因此它的品質高、科技含量高，因此它的產(chǎn)品也貴。然而，我想JVC、松下也能夠走這條路線，而且感受使用上來講差不并不是專門大，然而什么緣故索尼價格要高出專門多？那個情況到了86年開始有這么一個故事給我印象特不深刻。幾個賣專業(yè)攝像機的廠家在國內(nèi)，在北京、上海大都市都建立他的維修站，索尼也有他的維修系統(tǒng)，我逐漸發(fā)覺我們承銷索尼設備的比重差不多占了60％，因此我們在建松下和JVC的維修站也在建立索尼的，當時和索尼談判的時候，索尼他們的維修站差不多維修半徑是200公里，確實是索尼當時差不多在全國建立了7個維修站，其中包括一個在廣州，確實是講你萬科在深圳建立維修站，深圳和廣州130公里，差不多在廣州的維修站之內(nèi)，有索尼了就可不能考慮在深圳再建一個，因為當時我們考慮要緊是從促銷角度考慮的，比如講萬科促銷索尼的產(chǎn)品，比如講萬科有索尼的維修站，有另一個促銷的作用，當時僅僅是從促銷的角度提出的。那么索尼建立維修站像費用、設備差不多上索尼來提供、索尼來投資的。我們當時講建立深圳那個維修站由萬科來投資，只要你提供零配件就能夠了，索尼講你有維修索尼設備的力量嗎？我講有啊，我講我們有多少工程師，從省級一些電視臺調來的，咱們不僅僅維修你索尼的，還能夠為你松下和JVC的，確實是就維修的力量來講。然而索尼的回答就讓我專門以外，他講建立索尼的維修站一定要有我們索尼選連出來的工程師。我講我們的工程師也能夠維修索尼的設備，而且不僅僅維修索尼的設備，而且維修JVC、松下都能夠。索尼就講，我相信你的工程師能夠維修，然而假如不是我們索尼專門的工程師來維修的話，那么可能就可不能那么專業(yè)的為我們索尼的用戶來提供維修服務，那么假如沒有通過我們?yōu)槟阏J可的維修工程師我們索尼是不同意你建立那個維修站。那么我們講如何解決那個問題呢？索尼講兩個方法，第一我們現(xiàn)在在中國維修辦班差不多培訓6期了，每一期是一年時刻，而且是包括在日本本土，確實是日本東京他那個后末工廠在那兒實習一個月，培訓時刻是一年，而且那個要考試，不是講你送來就培訓你，是要考試認可的，差不多送來的這些各個電視臺，專門使用的電教中心，他們的培訓差不多考試通過是5：1，什么意思呢？也確實是100個人考試最后選20個人，那么通過一年的培訓，有了建立索尼維修站的資格，才能建立索尼的維修站，他講現(xiàn)在我們培養(yǎng)了6期了，在全國各地的電視臺里面，他講你們就挖，你們挖過來至少有兩名有索尼維修站資格的維修培訓證書的，就能夠同意你建立那個維修站，因此還有一個確實是要不就你們選送工程師來參加考試，通過培訓一年再建立索尼維修站，那么那個給我印象特不深刻。確實是明白了索尼什么緣故他的設備貴還暢銷，確實是他完全著眼于從用戶有用角度來動身，他不僅是我東西賣給你了，還要從各個方面角度來考慮，我不耽擱你客戶的時刻。那么后來我們按照索尼的意見，挖了兩個培訓過來的工程師，我們又選送了兩名到索尼的第7期培訓班學習維修，結果索尼的維修站是這么建立起來的。因此，萬科實際上4年之后到了88年我們才進入房地產(chǎn)，顯然進入房地產(chǎn)的時候，我們因此確實是引用了索尼的對客戶服務的如此一個概念，因此在賣產(chǎn)品叫售后服務，因此我們賣那個房子移植過來叫物業(yè)治理，萬科的物業(yè)治理實際上和完全從索尼的客戶服務的概念引進過來的，這是我想講的第一個故事。那么第二個故事，講物業(yè)治理管什么？我們明白在八十年代末、九十年代初，在中國都市的住宅小區(qū)里，我們明白那種房子差不多上要緊搞福利房，像兵營式的一排一排的，也不講究什么綠化，甚至房子施工交工之后，房子后面的垃圾也不清理，而且當時最成風的確實是丟自行車，深圳也不例外，確實是你一個家庭一年丟四五輛自行車就太正常了。因此我們當時引進物業(yè)治理就提出三條，第一條確實是叫萬科的小區(qū)里不丟自行車，現(xiàn)在我們是2002年了可能聽起來專門驚奇，然而當時確實是如此，第一條確實是不丟自行車，第二確實是地上不見紙屑，煙頭什么的就更不見了。第三個確實是綠草如蔭，那么現(xiàn)在來看我們這三條，第一不丟自行車確實是保安，那么第二個沒有紙屑確實是保潔，那么第三條確實是綠化，因此可見當時是多么的初級純樸，那么我當時記得特不清晰，當時還不是房地產(chǎn)公司，是房地產(chǎn)部，那么房子差不多賣出去了，就差交鑰匙工程了，那么我講第一個要求不丟自行車，第二個不能見紙屑，第三個要綠草如蔭，老總就想不通，然而老總特不能耐，老總就如此應付我，他講第一個你不讓我丟自行車，我能做到，他講居民下班了我就用大條鏈子把自行車房鎖起來，那么我能夠做到。那么第二個不見紙屑，那么我打掃了之后，居民扔垃圾，我不能保證，然而既然你老總如此要求了，那么我在后面跟著他，他扔地下我就撿起來了。因此我覺得現(xiàn)在專門多都市搞環(huán)境監(jiān)督我覺得是有進步的，環(huán)境監(jiān)督看你有煙頭了生怕你不扔，那么你扔了就罰款。我們的老總是看著你扔，扔了撿起來。他講第三個我做不到，那么我講如何做不到，綠草嘛，他講你要求的是綠草如蔭，那么這是個文學名詞，那么你要求的綠草如蔭是什么標準，綠草是什么顏色，他講第一個除了公園不種草的，那么綠草如蔭你得給我一個標準，我講沒標準。我講那你跟我走，那么房地產(chǎn)公司經(jīng)理就跟著我走，在我印象中深圳在專門多公共場所有草地，我看到了，還有專門大的棕柳樹，那么我到那兒一看，那么實際上那個草地你遠處看就專門好，那么進出看確實是爛草頭，那么工程部經(jīng)理講你要那個我能夠做到。然而我們工程部經(jīng)理專門聰慧，那時候深圳有了第一個工程叫小兒國，他講那兒頭的草地是齊整整綠綠的，我講那好，專門簡單，我講就按照那個要求，那么綠草如蔭確實是這么一個故事。那么當時從反省來看當時做得最有意義的事確實是從香港引進的業(yè)主治理委員會，因為我們明白在中國傳統(tǒng)上的打算經(jīng)濟來講，差不多房產(chǎn)都屬于國家所有，是房產(chǎn)局或者是單位來進行治理。真正我們賣的商品房，盡管萬科88年進入房地產(chǎn)，90年開始賣房子，然而真正的現(xiàn)在物業(yè)治理小區(qū)由業(yè)主治理委員會組成如此一個組織，甚至組成一個法團組織來進行聘請物業(yè)治理在國內(nèi)還沒有，萬科是第一家從香港引進了這種做法，把業(yè)主組織起來，由他們來成立業(yè)主委員會和他們來進行如此對話，而且他是一個法團。我記得當時萬科和香港的物業(yè)治理協(xié)會交流，把他們的東西拿過來，有的照抄，然后符合國情進行修改，今后有一些物業(yè)治理的方法和章程差不多上從那兒過來的，那么當時最有意義的是做了這么一件情況。那個也確實是講物業(yè)治理從不丟自行車開始。再往下第三個故事確實是物業(yè)治理的標準，也確實是講，我們那個萬科有這么一個特點，它的小區(qū)里都有游泳池，當時對居住小區(qū)的游泳池沒有一個專門的游泳池的檢測標準，用什么標準呢？一次記者采訪萬科的物業(yè)治理小區(qū)，依舊那位老總，確實是在我面前來講講綠草如蔭如何標準的，然后他給記者介紹萬科的物業(yè)治理，他們的游泳池就跟他們講了，我們的游泳池是能夠達到飲用水標準，因此不是講你人下去之后達到的，確實是講在每天早晨人在下去用游泳之前，游泳池的水是能夠飲用的，那個記者講，你如何來證明他能夠喝？我們那個老總就讓物業(yè)治理的人員講你給我拿個紙杯來，物業(yè)治理人員拿過來紙杯，他就當著記者的面，在游泳池來舀上來水，然后當著記者的面把一整杯水給喝了，因此那個故事現(xiàn)在流傳成了一個萬科物業(yè)治理的歷史上一個佳話了。因此，那個我們看來是講明兩個問題：一個顯然你在物業(yè)治理的標準上要高標準，第二個來講，是不是標準越高越好呢？你是不是游泳池水就達到飲用水標準呢？從成本上劃不劃算呢？應該講在當時來講，比較刻意的追求這種質量問題，在成本上也帶來了專門多的壓力，然而專門惋惜萬科這種現(xiàn)象也被同行盲目的去模仿，實際上我們明白，物業(yè)治理方面成本顯然是困擾著我們物業(yè)治理公司和有物業(yè)治理公司的開發(fā)商的一個專門大的問題，物業(yè)治理的成本過高，我們想舉那個例子并不是講質量越高越好，實際上一定要有一個性能價格比，然而總的做法上當時的用意是專門好的，然而成本付出了專門多的代價。因此也有另外的其他的開發(fā)商模仿，你再講游泳池水能夠喝，那時候就全部弄，當時搞了一個環(huán)境景觀設計，當時在成都一個專門有名的小區(qū)，確實是有人來他就介紹，我們這水能夠喝，講萬科游泳池的水能夠喝，我那個流淌水能夠喝，因此這是臨時工的人具開發(fā)署的官員授予成都市長得了人具開發(fā)獎，那么其中安排的參觀項目確實是參觀那個小區(qū)，老總就介紹那個，他那意思確實是要當著那個聯(lián)合國開發(fā)總署的面拿紙杯把那個水當面喝下去，最后沒想到他這一介紹，聯(lián)合國開發(fā)署的官員開始挺信任他，拿紙水一舀能喝他喝了，結果他這一喝把老總緊張三天，他講他要拉肚子這不造成國際事件，他講好在沒拉肚子。那個確實是講的那個游泳池的故事三。那么我們再講故事四，剛才實際上我們從故事三上也帶來一個問題，確實是講你對質量是越高越好呢？依舊性能價格比上正好適中而且和他的收入結合起來，那么我們就帶來另外一個問題了？確實是對客戶的服務僅僅有一種理念是不夠的，僅僅有一種愿望也是不夠的，甚至講你不惜工本往上推對你造成的成本也是相當大的，實際上服務不僅僅是物業(yè)治理公司的情況，本身是你整個公司的一個經(jīng)營的治理上的一個市場把握的，包括你企業(yè)的一個進展方向，你的企業(yè)的核心競爭力，你企業(yè)往哪兒進展，你的企業(yè)人事政策等等，各方面的因素，實際上在92年萬科就提出來一個，是因為到那個程度的時候，萬科剛才介紹了84年是搞貿(mào)易出身的，88年進入房地產(chǎn)，實際上92年的時候萬科從事特不多的行業(yè)，房地產(chǎn)只是萬科的諸多行業(yè)當中的一個行業(yè)，差不多利潤占了萬科的利潤30％，還有其他的，那么就在萬科92年進行調整，決定形成自己的核心競爭力，把其他行業(yè)全部舍掉，全力以赴做房地產(chǎn)。因此我們明白一個企業(yè)不像打撲克，你打打打，就不打了，那個企業(yè)你投資經(jīng)營一下子要停止他，或者把它賣掉不是專門容易的情況。因此當時企業(yè)在92年就決定我們把多種行業(yè)當中有如此的一個調整過程，調整到房地產(chǎn)。當時打算是調整5年，從92年調整到97年，把萬科調整到一個房地產(chǎn)的行業(yè)。實際上那個調整是用了9年時刻，也確實是看到萬科強調某種理念，在市場有某種阻礙力的時候他不是孤立的，那么在核心競爭力和理念結合起來，那么在眾多的行業(yè)當中我們什么緣故選擇房地產(chǎn)？當時基于兩個推斷，一個是那個市場有相當大的進展?jié)摿?，作為商品房在剛剛開始，在沿海都市才剛剛試運營的時期，全國的市場還屬于打算經(jīng)濟的產(chǎn)品不是商品，因此那個市場是特不特不寬敞的，這是一個推斷。第二個推斷是如此一個寬敞的市場還沒有形成壟斷，那個市場特不廣泛，還沒有形成家店，然而在形成幾大伙兒店的行業(yè)當中你萬科再想進入，就專門困難。那么基于這些考慮，我們92年進行的決策，那么過了半年之后我們就開始行動。那么當時我們推斷特不清晰，就基于兩個推斷，從戰(zhàn)略上長遠來考慮那個行業(yè)是特不有前途的，那個行業(yè)沒有形成壟斷的行業(yè)，門檻不高，我們不是從一時一事幾年來看，我們是從幾十年來看，相對來講在那個宏觀調控當中，不僅沒有動搖加入房地產(chǎn)行業(yè)的信心，而且加快了速度，而且專門有意思。我們調整差不多上三個層面的調整：第一個確實是從多種行業(yè)向一元化過渡，當時所謂的東方不亮西方亮，企業(yè)多元化我們正好是倒過來的，多種行業(yè)向一種行業(yè)過渡。第二個戰(zhàn)線從過去的13個都市收縮到北京、上海、深圳、廣州四個都市，第三個房地產(chǎn)的多種品種向單一品種進展，那個和當時專門多企業(yè)做的差不多上反其道而行之的，比如講當時萬科搞的酒店、寫字樓、商場、住宅，住宅包括超高層、高層、多層、不墅，萬科的調整當中就在這種多種品種當中就選擇以這種多層、小高層、城鄉(xiāng)結合部功能開發(fā)的這種品種。因此那個調整過程當中依舊蠻困難的，原來可能的97年完成，實際上到97年遠遠沒有完成，然而專門有意思的現(xiàn)象發(fā)生了，從93年到97年我們發(fā)覺公司依舊多元化的結構，因為專門多業(yè)務你不是講賣就賣掉的，那么比如講我們的萬家到了2001年8月份才實行了整個的轉讓。即便如此，通過這5年的調整到了97年，我們突然發(fā)覺，如何從上市公司的可公布的數(shù)字來看，萬科差不多排在第一位，你看專門有意思，萬科絕對不是要做第一位的，當時第一位是深深房，深圳一家房地產(chǎn)公司，絕對是龍頭老大。因此你講如何叫龍頭老大呢？確實是1996年深深房的房地產(chǎn)利潤是5個億，年利潤5個億，萬科到現(xiàn)在也沒有達到這種程度。我們2001年的利潤是3億7千萬，我們2001年也沒有達到他96年的利潤，那你什么緣故97年你成第一了？他如何了呢？我們看看這家公司96年的利潤是5個億，97年利潤是一百多萬，你看這差距多大？顯然那個企業(yè)是發(fā)生問題了，也確實是從某種角度來講那個一百多萬是做出來的，專門明顯的我利潤是一百萬，那個利潤一定是做出來的，沒有利潤專門難看，多要也沒有，就做出來一百多萬。那么專門顯然到98年那個就專門明顯了，虧損了10個億那個公司，專門有意思的，你在比較當中專門有意思，萬科在93年開始宏觀調控收縮戰(zhàn)線的時候，那么深深房是倒過來的，那么深深房是專門的房地產(chǎn)公司，93年之后開始擴大戰(zhàn)線，從甚至進展到全國，經(jīng)營品種開始從房地產(chǎn)到修機場、修橋、蓋大商場、零售業(yè)，萬科是收縮戰(zhàn)略，他是擴張戰(zhàn)略，而這期間是國家的宏觀調控，當時的這種結果是看不出來的。結果到98年就特不清晰了，我覺得那個案例特不有意思，萬科沒有刻意講我要當房地產(chǎn)龍頭，我們是依照如何形成自己的核心競爭力，如何把你企業(yè)賣掉，如何你盲目的擴張，收縮，你原來盲目的搞寫字樓改進停掉，改成住宅，我記得當時特不清晰，因為這種局面每個公司都面臨的差不多，我就講早變早主動，晚變晚主動，不變死路一條，你還固守著92、93年的形勢，你還希望宏觀調控趕快結束，接著是91、92年的局面出來，是不可能的。然而假如沒有那種調整，沒有順應市場你來談什么物業(yè)治理、客戶為本差不多上空談。實際上在企業(yè)來講談和客戶關系的時候，最要緊的一點確實是要明確你企業(yè)的核心競爭力在哪里，你企業(yè)的市場目標在哪里，你企業(yè)的做法，那么融合到最后是綜合的客戶的關系。所謂的萬科的做法確實是從97年被媒體來總結的確實是萬科的減法，海爾的加法，萬科的減法，兩種經(jīng)營模式都專門成功，現(xiàn)在萬科仍然在堅持他的減法，海爾依舊堅持他的加法，然而由于海爾是加法，因此他現(xiàn)在的規(guī)模是做得特不特不的大，現(xiàn)在差不多做到60個億了吧。萬科的減法，假如我們不把萬家零售賣掉，我們差不多營業(yè)額會有60個億，也許今年會有100個億，然而去年8月份我們把萬家賣掉，整個年的營業(yè)額確實是42個億，然而規(guī)模不是專門大，然而你看到由于規(guī)模不是專門大，因此你作調整做得比較順，各種基礎打得比較堅實，因此具備了進一步擴張的條件。那個地點我們來看看講到故事五了，差不多是四個故事，故事立即接近一半過去了。故事五我們就看到，我們剛才講了，萬科在13個都市收縮到4個都市，多種品種收縮到單一品種，顯然那確實是講什么緣故要收縮呢？顯然原來帶有一定的盲目性，擴張速度過快，帶來了特不多的問題，因此在萬科剛才講了，本身物業(yè)治理的經(jīng)營理念是來自于索尼的售后服務，但由于萬科這種盲目的跨地域擴張，盲目的搞這么多項目，迅速的上項目，帶來的結果顯然，比如講我們的上海都市花園，銷售特不行，為了實現(xiàn)那個銷售交房，整個是在一個工地同時的有多少人在那個工地上呢？是一萬建筑工人，24小時連班倒，一班10個小時，挑燈夜戰(zhàn)，你想想，如此的施工速度顯然質量會出問題，顯然采購材料上面、各方面都會出現(xiàn)問題，那你如此的房子交了?？蛻舸_信會在質量問題上這方面提出專門多問題。因此這時候，萬科就提出來，叫做物業(yè)治理是萬科的最后一道防線，確實是這道防線是不能破的，再破你的信譽就沒有了。由于前期的盲目開發(fā)，前期的盲目搶市場，帶來的后遺癥在交房子之后消費者這些問題顯然出來了。因此，萬科明白這時候你只有在物業(yè)治理上進行補救，只有在物業(yè)治理上全力以赴，否則你就會失信于消費者，也能夠講在那個和消費者之間的象素關系上是相當痛苦的，是相當難受的，是相當尷尬的。因此專門多人提到講，萬科的物業(yè)治理好，其中本身也有萬科在前期開發(fā)矛盾當中最后都由萬科物業(yè)治理來解決。因此是在這種情況下，我們有一位老總，從深圳調到上海，專門負責物業(yè)治理，專門負責解決客戶的投訴，當時這位老總姓林叫林少洲，在之后這種情況下，我們上海問題解決差不多的時候，我們北京都市花園又問題多多，我們北京的媒體曾經(jīng)如此報道過，萬科都市花園一地雞毛，顯然我們這位老總又從上海調到北京，到了北京由于在上海處理客戶投訴、維護消費者的關系處理比較好，調到北京來又提升為老總。因此，在北京的這幾年，應該是做得相當不錯的。那確實是消費者在總結和萬科的關系上，確實是如此來總結的，確實是講萬科的房子也有質量問題，萬科的治理也有疏漏的地點，然而有一條，萬科在那兒他對你負責任。因此我們專門多大伙兒強調的那種無投訴實際上是不可能的，強調的什么什么最后確實是如何優(yōu)化，如何來什么，實際上差不多上不可能的。問題確實是我覺得最要緊的確實是進展商是什么態(tài)度，你在處理問題上你是采取一個什么心態(tài)，你是如何解決。我在另外一個場合當中，有專門多同行就問那個問題，講現(xiàn)在有如此的問題，確實是消費者投訴盡管是個不的，你也覺得講他投訴得對，然而你擔心你給他解決了連鎖反應，就問我那個問題，假如你萬科遇到如此的問題，是拖延依舊解決？解決了給你帶來多大的問題？我的回答是，我講一個進展商在進展當中和客戶遇到不愉快或者出現(xiàn)問題，客戶進行投訴，這差不多上免不了的，你必須面對，這是第一個態(tài)度。什么叫面對？敢不敢面對是完全不一樣的，你不敢面對來講你就躲著他走，他投訴你就回避，你敢于面對來講你主動的迎上去，這是一個差不多態(tài)度問題。第二個顯然關于那個問題來講，我個人認為問題越拖是越被動，必須積極面對，假如是因為整個你出現(xiàn)的問題差不多是面臨公司破產(chǎn)，你也去面對，因為最起碼你保住你的性命，這是特不重要的，這是我的差不多態(tài)度。因此萬科在進展過程當中也有專門多的問題，然而遇到問題的時候你一定要站出來積極去面對。因此實際上在物業(yè)治理本身確實是在和消費者處理的問題上，萬科進展商本身問題當中，實際上你只要積極去面對，不僅你能夠把問題妥善的解決，而同時又培養(yǎng)了一批干部，我剛才特不舉出那個干部確實是在萬科出現(xiàn)問題積極處理去面對，反而成為萬科培養(yǎng)干部的來源。故事七，我們剛才提到的，游泳池你講達到了飲用水的標準，故事因此聽著專門好聽，然而從成本治理來講是不劃算的。確實是萬科在初期進行物業(yè)治理的時候發(fā)覺，本身中國大陸社會上就沒有如此的物業(yè)治理專門的專業(yè)公司，因此從保安、保潔到綠化，乃至到交通、交通車、學校、幼兒園整個都由進展商解決，突然發(fā)覺進展商在走打算經(jīng)濟一套的老路，確實是打算經(jīng)濟的工業(yè)在搞社會化，確實是把企業(yè)社會化，萬科突然發(fā)覺物業(yè)治理進展商也在物業(yè)治理社會化，他承擔的完全是社會的職能。顯然，成本是相當高的，再比如講我們的那些項目當中，提供酒店式服務，什么是酒店式服務??？酒店式解決冷熱水，一開管子里面有熱水冷水，我們小區(qū)也配套，后來發(fā)覺那個成本是相當高的，我們明白物業(yè)治理得有一個收費標準，5毛鈔票、7毛鈔票、1塊2，你不能因為熱水治理就收上去，即使物價局同意你那個價格，消費者也未必付得起。因此，對萬科帶來的問題，總結萬科的問題，顯然那個地點面走了一條彎路，因此對萬科提出來差不多把社會化的東西再重新用社會來進行社會化，什么意思呢？確實是應該由社會來承擔，而不是萬科來承擔，或者是社會的專業(yè)工作來做，而不是萬科來做。因此顯然萬科到了98年以后，就開始如何檢討比如講保安有專業(yè)的保安公司來做，社會專業(yè)保安公式，清潔、衛(wèi)生、運輸公司、學校都去作社會化，比如講我們過去自己來建小區(qū)的時候，因為萬科差不多上城建開發(fā)，本身規(guī)劃里面確實是幼兒園、小學、中學，過去差不多上萬科來經(jīng)營，因此全部賠鈔票。那么之后現(xiàn)在開始我只建學校，由專門經(jīng)營那個，你哪怕公立的好、私立的好，是專門經(jīng)營那個事業(yè)的人員，公司或者是政府有關部門來接手。那么這是故事七。這就到了2001年了，萬科的四季花城，假如講萬科四季花城在深圳那個項目，在物業(yè)治理和萬科其他的物業(yè)治理有什么區(qū)不？就在于他的物業(yè)治理充分的來把它社會化，不是萬科來承擔社會的責任來社會化。其中發(fā)生了一個叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳專營小汽車交通工具如此一個專業(yè)的公司，專門承接深圳專門多這種線路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，如此一個旅客傳送路線，那么如此萬科把那個引入了都市花園，就開了這么一條線。起因就在班車的次數(shù)和點鐘滿足不了業(yè)主的要求，再加上其中和司機發(fā)生口角，以至于最后和司機扭打起來，扭打之后迅速的這些消費者業(yè)主就義憤填膺，上街攔截交通，最后把中南巴士擋住了，不讓你發(fā)車，顯然專門氣憤的確實是要事態(tài)嚴峻，懲辦兇手，以至于到晚上幾十個業(yè)主打著標語在四季花城里游行。那個事態(tài)專門明顯，特不迅速的擴展。因此這也引起了我的關注，按理講這是下面的深圳公司，深圳公司下面的一個項目下面發(fā)生的一件情況，然而這件情況鬧的專門大，而且那個標語差不多打出來了，嚴懲兇手的，什么血案，那個事態(tài)是特不嚴峻的。因此，那個情況發(fā)生的如此突然，實際上我們看到剛才講它的本質確實是因為一個巴車的次數(shù)、鐘點不按時，再加上司機的態(tài)度，他的表現(xiàn)是如此一個東西，然而實質反應什么東西呢？反應了你萬科地產(chǎn)和萬科物業(yè)一個是進展商的品牌、一個是物業(yè)治理的品牌在消費者當中他是認的，盡管你現(xiàn)在是你引進了其他品牌，他可不能因為你講你引進了其他的品牌參照系不一樣，不能講你引進了中南巴士，我按照巴士的標準，我依舊按照萬科的標準。因此給消費者帶來的要緊的問題確實是比如講剛才講的鐘點的問題、班次的問題，那么最重要的確實是司機的態(tài)度，那么本來他等了兩個小時你晚點了，那么你問他什么緣故晚點，那么他講我不明白呀，那么假如是萬科的話，那么可能講前面塞車了或者是有什么情況解釋一下就過去了。那么本身萬科引進了社會化之后，消費者可不能講你引進了其他的參照系不一樣，我依舊按照原來的標準，那么標準達不到就有了意見，有意見不能及時的解決就形成了對抗。那么我們的問題在什么地點呢？萬科現(xiàn)在大了，我們專業(yè)化分工，分成兩個系統(tǒng)，一個是客戶投訴中心，那個是房地產(chǎn)公司來管，更多的來講是交房之后一年之內(nèi)投訴的中心，那么再一個是保障中心，那么這是正常的治理，那么保潔、保安、治理，那么這是正常的治理。那么客戶不可能是投訴一次兩次的就大打出手的，投訴一次兩次，客戶投訴中心講中南巴士的事差不多和我們沒有關系了，這是我們引進的，應該物業(yè)治理公司來協(xié)調，講中南巴士公司班點問題和我們沒有關系。而物業(yè)治理公司講是你地產(chǎn)公司引進的，講管因此是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產(chǎn)管，那么后來發(fā)覺兩個系統(tǒng)扯皮，本身假如萬科的治理系統(tǒng)不官僚化的話，這事本身不難解決，因此我們檢討是檢討這幾個問題：第一你不能引進技術參數(shù)上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務質量、服務態(tài)度不能低于你萬科要求的服務水平。第三，確實是萬科顯然企業(yè)進展大了官僚化，萬科的危機在什么地點呢？你治理一個樓房治理得好，兩個好、三個好，五個好，十個成不成呢？二十個會可不能出問題呢？顯然在這兒出問題了，萬科的治理大了，科層制出來了，官僚主義互相扯皮、互相推托，還有第四個問題，什么緣故事態(tài)迅速擴大確實是在于網(wǎng)絡化，因為萬科整個營造的和消費者直接對話、直接見面，整個網(wǎng)絡，萬科有各種論壇，各種消費者直接投訴，確實是一個不行的情況要迅速放大起來是特不短時刻內(nèi)給你放大，因此確實是如此一個由于投訴釀成最后如此毆打，最后來講是幾十個消費者拿著標語在院子里游行到街上。顯然萬科假如不進行那種改進就可不能出現(xiàn)問題，為此，我專門為了解決那個問題，我專門站在消費者的角度來講，我講上班的高峰期和平常的低峰期來講坐那個巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老總進行談，這情況來的是特不迅猛，然而恰好那個情況之后，又解決的特不快，結果現(xiàn)在中南巴士還在運營，班點、次數(shù)、服務態(tài)度都有專門大的改進。也確實是如何來講給他萬科直接管的物業(yè)進展當中顯然那個現(xiàn)象不是獨立的現(xiàn)象，那么顯然這件情況假如不及時處理，顯然那個情況會專門快變成一個大的情況。第八個故事現(xiàn)在還沒完，從去年連續(xù)到現(xiàn)在，深圳有一個金色花園項目，現(xiàn)在消費者和萬科還處于在那個問題的解決當中，情況起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是預備今后改革方案當中，把那個綠地架空了，什么叫架空呢？確實是把它架到三層去了，也確實是原來綠地變成公建，那個綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由專門充分，我盡管給你架空了，然而上面我給你提供的是一個空中花園兩千米，本質確實是這么一個問題。然而在消費者那兒提出了疑問，以至于疑問演化成，既然你差不多把它架空了，是不是你有偷面積，原來是不是就不應該建樓的你建樓偷面積，以至于最后演變成講本人是不是三期是違反的，演變成差不多不是一個綠地問題了，本質上萬科是什么問題呢？萬科的項目是18萬平方米，萬科改到現(xiàn)在，所要建的是多少呢？17萬，比原來還少一萬，不但改造當中的萬科沒有偷面積，還減少面積，然而一發(fā)生爭吵，講一表示懷疑，那個問題就釀成對抗了，對抗到最后，消費者就認為你萬科占廉價，萬科為了維護品牌，我們過街行動萬科也會顧忌，通過過街行動來講要求萬科進行賠償，因為他認定你是違法的，顯然在這種情況下萬科往常是從來沒有遇到過如此的問題，比如講我們往常遇到的問題是工程質量問題，趕工問題，現(xiàn)在突然講你那個是違法的，那么協(xié)商呢協(xié)商不下去，萬科這時候最希望第三者出現(xiàn)，也確實是講消協(xié)，他們是愛護消費者協(xié)會，消費者協(xié)會是愛護消費者利益，那么在爭吵問題上消費者也清晰，真正消協(xié)來他那個消費者的問題是站不住腳的。那么好笑的情況出現(xiàn)了，那么我們?nèi)f科找消協(xié)去了，那么關于制造商和消費者發(fā)生矛盾，我們因此情愿站出來出來維護消費者利益，然而他講是消費者請我們出來，進展商請我們出來我們還沒遇到過，因此萬科遇到的問題就專門蹊蹺，那顯然在這種情況下，我們就希望推動法律來解決，因此現(xiàn)在因此那個法律最后還沒有判下來，然而我們總結那個是什么問題？我們認為那個和剛才舉的例子和中南巴士是完全不一樣的，確實是消費者消費愛護自己權益意識的提高，他差不多開始從一些甚至于售樓書的一句話，他來爭取他的權利，我們在那個事件當中應該講通過律師來進行切磋，來進行了解，我們覺得我們?nèi)f科有一個地點是不對的，不對在什么地點呢？確實是按照新的這種房地產(chǎn)方面的條例治理，確實是屬于公建部分，你要進行調整，必須爭得三分之二以上業(yè)主的同意，我們看我們那個事件當中，我剛才講了我們?nèi)f科是專門有理的，我18萬平方米，我改下來我是17萬平方米，你懷疑是完全多余的，我絕對沒有侵害消費者權益，那么問題是在這兒，理由在這兒，問題在你改整個并沒有征求業(yè)主三分之二以上的權益，確實是公建部門的改建萬科在那個上面出了問題，也確實是在如何在消費者權益意識提高的情況下，進展商如何尊重消費者權益對萬科提出了更高的要求，因此我們從表面現(xiàn)象來講現(xiàn)在和客戶存在的這種矛盾希望依舊通過法律來解決。然而那個事件不是孤立的，顯然在維護消費者權益方面包括萬科本身有待重新認識、重新提高，那么顯然在現(xiàn)在在消費者權益認識逐步提高的條件下，進展商某一句話講得不慎，那么就會有可能演變成事態(tài)嚴峻。那么現(xiàn)在盡管了其他的進展商還沒遇到，假如現(xiàn)在不提高認識的話，那么顯然專門多進展商都會遇到的。第九個故事，我們現(xiàn)在提到了網(wǎng)絡時代，網(wǎng)絡時代我們治理上和消費者如此一個關系，實際上我們發(fā)覺一個專門有意思的現(xiàn)象，從2000年到2001年，顯然普遍感到萬科在治理方面出現(xiàn)了負面的問題，確實是暴露的特不充分。剛才我們講了，中南巴士就這么一個事件，原來確實是一個消費者和司機之間的扭打，最后釀成了一個事件，顯然網(wǎng)絡在中間扮演著一個特不重要的角色。那么我們應該看到，網(wǎng)絡到底起什么作用呢？顯然在那個時候，萬科物業(yè)治理就提出如此一個爭論，我們網(wǎng)絡對外開放投訴萬科等等這些網(wǎng)站，我們是否還要建立，是否還要開展這種公開對話？到目前為止應該講依照萬科掌握的資料，像如此直接和消費者對話的也就只有萬科獨此一家，因此我們明白你做得好的，因此理所因此，可不能上網(wǎng)主動表揚你，然而只要一見態(tài)勢不行，就在網(wǎng)上反復的貼，反復的講，就造成仿佛專門多的問題。然而我們從中南巴士看到另外一方面，正是因為這件情況無限的放大，解決的也特不迅速。反過來講，假如沒有那個網(wǎng)絡，可能中南巴士發(fā)生業(yè)主和司機扭打可不能構成一個事件，然而那個事件就被掩飾下去了。然而我剛才講了，公司本身出現(xiàn)的問題和公司官僚主義發(fā)生之間的部門劃分多了，之間的互相扯皮，使得事態(tài)進展不能及時解決那個矛盾也掩蓋下去了，通過那個事件總結出來網(wǎng)絡是雙面刃，然而我們看到它這是一個進展趨勢，利弊權衡利大于弊，最起碼它達到了所謂公司治理的透明度，同樣發(fā)生一個專門小的情況，能夠同時董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理，下面有關部門的主管和當事人會同時在網(wǎng)上明白，因此掩蓋都沒法掩蓋，然而假如你發(fā)生的情況它不是事實，你最后再夸大最后它還不是事實，然而反過來講反應的問題你就能夠迅速的明白。因此，應該講萬科的網(wǎng)站上會不時的外部問題、內(nèi)部問題丟出個炸彈，擠的最后你網(wǎng)都上不去了，因此在座有興趣的能夠看萬科網(wǎng)，目前在公司來講它是特不不具一格，特不獨一無二的這么一個網(wǎng)站。也確實是在治理上實際上它不僅僅是納入到物業(yè)治理，也納入到萬科整體的治理當中。因此你假如要做到這一步，就不是一件空談，就不是一個把我們所講的什么小區(qū)智能化、IT化，真正的從公司治理的透明度上，專業(yè)化、規(guī)范化、數(shù)字化的基礎上，電腦化的前提下網(wǎng)絡化，如此是你的治理處在比較迅速的運轉，問題暴露的專門充分，甚至比較夸大的暴露，然而能夠讓公司迅速的掌握弊端在什么地點，包括解決問題，包括剛才我們提的現(xiàn)在正在解決當中的金色花園的事件，隨時從網(wǎng)上能夠看到事件的進展，假如咱們代表有興趣能夠看看網(wǎng)上萬科金色花園事件的進展情況。因此萬科就提出個口號，萬科的物業(yè)治理是在投訴中完成，你不要避諱。最后一個故事，因為中國的房地產(chǎn)業(yè)進展時刻專門短，特不迅速，你在這種進展當中會出現(xiàn)各種問題和矛盾，然而你要去面對，只要你認真去對待，你本著和消費者這種共存的如此的心態(tài)，平等對待，顯然我們就來看看最后你得的結果是什么？因此假如我們代表能夠發(fā)覺，我今天的發(fā)言當中沒有講萬科如何好如何好，恰恰是講問題，萬科是如何認識的，如何處理的，萬科遇到哪些苦惱，遇到哪些尷尬。下面我們看看他給你帶來的好處是什么？那個是依照這種中介公司的一個調查，上海、北京、深圳三大都市消費者對萬科的總體評價，你們能夠看到，差不多調查對象確實是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶，調查的是三組，會發(fā)覺萬科的業(yè)主不是百分之百，81％業(yè)主對萬科的滿足程度是比較高的，最有意思的是什么呢？確實是競爭對手關于萬科的評價比你自己還更高，因為他是從外邊看，不像從里邊專門多感受來講，有一些不盡然的地點，有86％的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業(yè)主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。第二組數(shù)據(jù)你問他，你要買房子買誰的房子？你推舉買誰的房子呢？萬科的業(yè)主累計81％，推舉不人買房子買萬科的，競爭對手假如推舉是74％，潛在的客戶就比較高。因此我們在如此的基礎上一步一步走過來的，到了2002年，我們提出了客戶微笑年如此一個治理年的目標。因為在那個之前有個理念，97年我們提出客戶年的時候，我們發(fā)覺，對客戶每天和客戶接觸并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保潔員、保安這些具體的每天是和他們打交道的。我們發(fā)覺什么緣故專門多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢？發(fā)覺實際上公司要善待消費者，一定要善待你的公司職員。因此我們在客戶年那一年，就總結出來要讓客戶滿足必須要讓下面的職員中意，重點我們就98年、99年和2000年重點的工作確實是做的如何給公司職員，高層的、中層的、低層的提出如此一些職業(yè)經(jīng)理年、職業(yè)精神年、企業(yè)治理年，把公司整個治理的意識、各方面制度到了一個水平，你才能真正提出對客戶如此一個全面提高對客戶服務的標準，因此到2002年，就提出了客戶微笑年。我要作為發(fā)言就先講這么多，下面我想和我們代表交流就客戶的問題和企業(yè)治理的問題和市場問題有什么興趣提問我都特不情愿和各位進行交流，感謝各位。這三個問題問得專門廣泛：一個是印象中萬科在土地儲備上有專門大的手筆，萬科重要的項目毛利率和IRR回報，IRR指的是什么？內(nèi)部資金收益率的回報?，F(xiàn)在大成市進展房地產(chǎn)項目的合理運營率是多少？我們先就那個問題來講講看。實際上萬科是土地儲備比較規(guī)模的應該是從2000年以后，我們在99年的時候土地儲備也確實是在200萬平方米，到了2000年確實是400萬平方米，到了2001年就960萬平方米，差不多上是翻番的往上翻的，也確實是萬科從93年調整差不多上沒有完成，然而差不多上逐步的顯現(xiàn)出專業(yè)的房地產(chǎn)公司的態(tài)勢，那么實際上我們推斷房地產(chǎn)公司成功不成功確實是看他儲備的優(yōu)質土地是多少，那么這是國際上一個專門重要的目標，那么作為巧西服難為無米之炊呀，那么你有土地才能談蓋房子。那么在中國來講，應該講通過投標拿土地的還不是專門多，專門多人依舊通過和政府、和有土地的公司、企業(yè)來拿地，應該講通過投標拿地他的優(yōu)點就在于他特不簡潔，各種特不明晰，因此前期開發(fā)能夠把時刻縮短到最短，因此像萬科從不明白房地產(chǎn)到進入房地產(chǎn)，我們在深圳第一塊、第二塊土地差不多上通過投標拿的，進入上海第一塊、第二塊也是通過投標拿的，顯然去年我們通過投標拿地除了南京之外，還有在深圳和沈陽，也解決投標地是萬科拿土地其中的一種方式。然而，我們也可能他的一些不利點，不利點確實是他前期占資金比較大，再一個中國目標各個都市關于土地這種信息的披露度、土地的規(guī)范化也還不是專門夠，因此往往通過投標專門高價拿到地，旁邊一塊地確實是另外的進展商通過一些關系專門廉價的拿到，因此往往投標拿地會帶來一個是前期占用資金大，第二個確實是由于市場的不規(guī)范，帶來拿地土地成本突然的增高。因此，再加上中國現(xiàn)在的融資市場現(xiàn)在依舊專門局限性。因此，應該講在中國市場上來講，現(xiàn)在普遍通過投標拿地來講現(xiàn)在還不成熟，關于萬科來講也是作為一種輔助的手段。然而應該看到，現(xiàn)在各個政府都積極推廣這種投保土地，應該講他作為指導那個都市的房地產(chǎn)價格，因此現(xiàn)在不規(guī)范帶來的風險，然而現(xiàn)在政府在積極推廣，現(xiàn)在政府都宣布所有的土地都通過投標和拍賣來進行，實際上我個人覺得那個是不大現(xiàn)實的，因為你本身對土地資源的掌握和信息的披露和土地的完善全部投標來講是不現(xiàn)實的，比如講香港高度資本主義的土地完全投入投標來拿地的是40％，那么比如講澳大利亞他差不多到了任何一個專門小的土地和房子都要進行投標，他差不多形成一種適應做法，然而像美國，專門多的工業(yè)發(fā)達國家更多的專門多依舊通過協(xié)商和協(xié)議，因此作為進展商來講應該講在積極的對應這種政府通過土地投標的政策，同時來講不要放棄，這種形式不是完全通過投標來完成的。這是講的土地投標。至于講追求的毛利率，像萬科差不多上來講，我們在計算上毛利率差不多應該講是在20％左右，也有高的25％、27％，也有低的像12％的，然而再低于12％下面就沒法做了，確實是毛利率來講。第二個確實是你所謂的資產(chǎn)回報率，差不多萬科來講，我們的凈資產(chǎn)回報率是像萬科是2001年是在11.9％，也確實是12％吧，按照萬科的目標應該做到凈資產(chǎn)回報做到14％、15％應該是正常的，那么什么緣故萬科做到12％，而且這依舊2001年，2000年我們才百分之十幾點，99年也是百分之十幾點，這就在于萬科本身在多元化向一元化過渡當中，多品種向單品種過渡當中他的代價，那么在凈資產(chǎn)回報當中顯得依舊中上，應該講依照目前中國房地產(chǎn)形勢當中能夠講是還高一些。第二個問題，作為一名大企業(yè)的老總，又為企業(yè)其他作廣告，您的目的是什么？我想那個廣告我們都看到了，它的創(chuàng)意確實是運動和商務，摩托羅拉找到我的時候，就講出如此的創(chuàng)意，我一聽我就講我是這種生活狀態(tài)，比如講我今天確實是從烏魯木齊直接飛來的，飛來直接到現(xiàn)場，講完之后，我七點鐘確實是一家商務機等著我飛廈門，我確實是這么一種狀態(tài)，商務和運動，因此我不僅僅是飛機運動當中，我喜愛飛傘、喜愛登山，這是我的一種狀態(tài)。因此我去年做的廣告應該在去年年底和前年年初應該是有一些因為王石在社會上比較活躍，顯然他是在社會上比較關注的企業(yè)家，差不多有兩三家企業(yè)通過公關公司找到我，希望我作為他們產(chǎn)品的形象代言人，我當時就一口拒絕了，然而顯然摩托羅拉找到我，我當時就一拍即合，除了剛才講的創(chuàng)意專門迎合我之外，還考慮另外的兩個因素：第一個確實是我們明白摩托羅拉它是一個國際上知名的大的做通訊器材的大公司，顯然他來找到王石、找到萬科，因此是王石萬科董事長分不開的，顯然他對王石投的信任票，對萬科投的信任票，這么一個跨國大的知名公司對你投上信任票，先這對萬科公司是專門有好處的，我們明白摩托羅拉做的產(chǎn)品在中國全國推廣，那么我們的產(chǎn)品只是在某些都市推廣，那么假如王石萬科的董事長給摩托羅拉作廣告的話，他顯然是打的萬科集團有限公司董事長，那么顯然是給萬科作廣告，這是要緊的一個考慮，當時是特不榮幸的，因為他是特不慎重的，通過充分調查的投的信任票，因此什么緣故其他的公司我都拒絕了呢？第一個來講，你對我信任，我其對你有一個信任的問題，那么關于我來講，我作你的形象代言人，你垮了，形象不也受阻礙嘛，那么那個是無形的提升萬科的知名度，因此還有一點我們明白那個不是免費做的，我是喜愛登山，現(xiàn)在不僅也是個人作為一個愛好，而且情愿作為自己的如此一個身份把登山運動作為一種運動去推廣，我們明白你自己喜愛登山是一回事，要作為運動推廣他需要什么呢？推廣是需要鈔票的，他是需要資金支撐，因此顯然我們看和摩托羅拉的如此的合作，第一個他的創(chuàng)意我確實是這么一種狀態(tài)，因此專門多人講那個創(chuàng)意不行，應該是你飛傘掛在樹上打電話，創(chuàng)意好點，這不是一舉三得，本身又推廣了。因此，那個來講，我講我對廣告費興趣不是專門大，因此實際上在簽協(xié)議當中我也沒要求分鈔票，講明因此作為摩托羅拉也沒有情愿，一個找他作為形象代言人，同時又支持中國的登山事業(yè)，那么講明一舉三得實際上確實是那個。第三個在事業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和招聘有何心得？這是相當長的一個話題了，能夠當做專題來談的，簡單來講，在中國缺少職業(yè)經(jīng)理，中國在八十年代缺老總，缺創(chuàng)業(yè)家，然而在九十年代中后期之后，中國創(chuàng)業(yè)家是一批一批的，像王石如此太多了，然而缺什么呢？缺職業(yè)經(jīng)理，我們明白你再創(chuàng)業(yè)需要有一個團隊來給你做，因此沒有如此一個團隊，社會不形成如此一個專業(yè)的階層，那個你創(chuàng)業(yè)出來事業(yè)是不能做下去，企業(yè)是不能搞大的，因此中國經(jīng)濟要健康的進展，顯然需要職業(yè)的經(jīng)理隊伍。那么作為王石本人我自己就把自己作為職業(yè)經(jīng)理人這么一個概念，盡管萬科是我創(chuàng)業(yè)起來的，然而在選擇上，持股權上、所有權上我放棄了，比如講萬科是88年股份化改造的時候，資產(chǎn)就一分為二，六四開，60％歸國家所有，40％歸企業(yè)的職工所有，因此我作為當時的董事長、總經(jīng)理，我這40％我能夠享受到絕大部分，然而我放棄了。因為我覺得因此什么緣故放棄，那個鈔票的問題就不去展開談了。確實是講我特不心安理得的做了職業(yè)經(jīng)理人。在2000年的時候講王石把萬科賣了，那不是專門準確的，實際上是股東之間的交易，假如講我手上有控股權我把它賣了，那么這是賣了，那么實際上是股東之間的交易，那么之間起到一種撮合作用，不是王石賣了，是股東和股東之間在賣，那么講王石賣股份不是專門準確的。因此到現(xiàn)在來講我作為一個職業(yè)經(jīng)理人是如此來往前沖吧，而且萬科也致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理隊伍，而且在中國的新興企業(yè)，專門多有志向的企業(yè)家也在培養(yǎng)著職業(yè)經(jīng)理人，如此中國的企業(yè)進展才有希望。因此我放棄沒要股權有專門多緣故，其中有一個緣故我就有示范作用，假如我是億萬富翁，我跟其他專門多部下我講你不要考慮當老總，去當職業(yè)經(jīng)理人，是沒有講服力的，那么講你成為了億萬富翁了，你叫我們不當老總當職業(yè)經(jīng)理人。那么現(xiàn)在我不是老總，老總能夠管能夠不管，然而他所獲得的所有權分配所得。而職業(yè)經(jīng)理人只有工資，那么現(xiàn)在我只有工資，萬科股票有沒有呢？有，17萬股，我萬科的股票多少呢？數(shù)量是6億3000萬，我17萬股，領頭都不到，顯然靠吃17萬的股息是維持不了我的生活的。因此，正是因為我不是所有者，因此我依舊到了五十多歲的年齡我依舊專門有干勁，還要去做，還要做好，因為我只有做好了，而且做得更好，我拿的工資才能提高，我到年底分配的紅利才能多呀，因此我現(xiàn)在特不不滿足我現(xiàn)在的工資，不滿足我每年的花紅，那你如何辦呢？兩條路，一條路你去吃里爬外，再一條你就努力去做。確實，專門多企業(yè)到企業(yè)家做到最后，不是那個嘛，咱們舉個例子，到紅塔山的老總楚世建，我特不佩服他，你光一年的稅利200個億，那么他敬業(yè)的能力，市場的開發(fā)，他的治理我特不佩服的，然而作為一個企業(yè)家的素養(yǎng)，他還不全面，因此在59歲現(xiàn)象面前他站不住腳，不平衡了，不平衡如何辦？不平衡有兩種方法，一個是努力再去做，工資提高，再一個確實是采取非法手段，因此最后結果就完了。因此作為我來講，我是不平衡，我不非法去撈，我還有一條路確實是把企業(yè)做好，使我的待遇提高，我也有一個目標，能不能在我的五年之內(nèi)，我的工資也達到任志強，我們也明白剛才任總，他曾經(jīng)一年是工資是700萬的時候，我也是專門艷羨，五年之內(nèi)我能不能達到，而且我希望不僅僅是指某一年，每年差不多上那個，到那個時候大伙兒能夠講你是打工皇帝，從那個時候你做到那個程度和所有者差不多，然而我明白那個鈔票我是花不完的，我的目標不是再如何享受，我到現(xiàn)在就差不多專門中意了，那確實是成功的標志。因此，萬科在職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)上有何心得，我本身就把我當成一個職業(yè)經(jīng)理人的標桿在培養(yǎng)，事實上那個專門簡單，假如我如此我下面的人他再算，講你王石穩(wěn)當?shù)囊荒?00萬的工資，我們還沒算呢，你現(xiàn)在就幾十萬要算的時候，職業(yè)經(jīng)理人依舊你當吧，我不當了。你那個問題就回答完了。解釋萬科的含義。萬科的含義拼的方法是WANKE，萬科的含義是VANKE，從某種程度來講你沒錯，然而萬科應該講你那個拼法是對的，然而因為萬科差不多不是正規(guī)的拼法了，因此我講講萬科是如何來的。萬科的前身叫現(xiàn)代企業(yè)公司，現(xiàn)代企業(yè)公司前身叫現(xiàn)代科教儀器中心，是如此一步一步演變過來的。那個演變到現(xiàn)代企業(yè)公司我們88年股份化改造，名字在講，后來發(fā)覺南韓有一個公叫現(xiàn)代化公司，那么那差不多是大集團了，那么我們再進展下去可能會遇到困難的，是他改依舊我改，因此是我改了。實際上改名的當中什么緣故從現(xiàn)代科教儀器有限公司改成萬科，這也是對現(xiàn)代的認識過程，我們從現(xiàn)代當中改變過來的恨不得從你的名字當中體現(xiàn)出來，現(xiàn)代科教儀器展銷中心，你干什么的性質來講名字都講出來了，顯然是打算經(jīng)濟的產(chǎn)物，盡管我們是市場經(jīng)濟，那么改到現(xiàn)在，萬科改到現(xiàn)在改得是不錯的了。什么緣故如此講呢？萬科，現(xiàn)代企業(yè)公司的英文全稱確實是（英文），這是全稱，簡稱確實是MEC，我們把前面第一個字母拿來是MEC，我們就把它當簡稱來拼，拼成什么？確實是麥克，我們當時有一個電影叫大西洋底來的人，那個男主角就叫麥克，那么你公司不能叫個人名，這還不是要緊的。要緊的還在于那個公司名字的廣東話發(fā)音特不不行，確實是“馬哈”，馬哈確實是特不黑的意思，廣東話的馬哈確實是特不黑，特黑，比如講你在哪兒工作，地講你在特不黑公司工作，實際上我們看，我們中國人起名字一定給予了專門深刻的含義，恰好我們商標外國起名字給予就沒有意思，第一沒有意思，第二絕對不要一起誤會，顯然你那個麥克你用廣東話來講是絕對引起誤會。因此就MEC那個拼是不能叫的，叫什么呢？在廣東講利好，我們看有一個叫萬寶路，他英文拼并不是W打頭，是Y打頭，什么緣故改成W了呢？是中國人的適應萬好記口，因此萬科就改成了萬，就麥克改成了萬，克就變成了科，因此它是專門講究的，然而講究的沒有任何意思，那么英文當中什么緣故把W拼成了V了，確實是在在俚語當中W打頭的不行，那么就改成V了，實際上我們看萬科叫法的變化是有現(xiàn)代意識，然而你沒意思就帶來專門多意思。深圳有一家公司叫先科，我們都明白先科是搞VCD的，搞激光唱機的，有一天鄧小平到深圳視察先科，他什么緣故視察先科呢？因此你講他是高科技企業(yè)，實際上先科的董事長葉華民，葉挺的老四在那兒當董事長，因此有這種淵源到那兒看看，因此他看看不是給予講看看葉挺的兒子，給予是視察先科，報紙頭版頭條，一打電話，我這一接電話，打給我了，恭喜你呀，恭喜我什么？他講鄧小平都視察你公司去了，我講沒有，我如何不明白，那么他講你不保密了，他講你看看報紙都登了，那么我一看報紙講不是我們，是先科，那么先科不歸你萬科管。他把科都歸你名下了。那么過一些年江總書記要視察科萬，那么江總書記當機械工業(yè)部部長的時候提的名字，那么報紙上又登出來了，那么江總書記念舊就去視察去了，那么又打電話講，江總書記要視察你萬科，那么我講我如何不明白，那么他講你看報紙去，那么我一看報紙我講是科萬，我朋友講是字印錯了。那么你名字起的有名，那么好多好事都往你身上貼。那么也會引起誤會，那么深圳有一家日本人開的富林酒店，富林在關系的俚語當中是什么意思呢？廣東話是已婚男人搞搞正，意思確實是不應該尋花問柳的男人就不應該去，那么后來就想日本人在中國搞的企業(yè)如何如此。那么那個問題確實是媒體報道萬科在100萬人口的都市都要搞房地產(chǎn)，那么請問是城區(qū)人口100萬依舊包括整個市的100萬人口呢？那個專門簡單，確實是行政區(qū)人口。2000年的每股收益是多少？公布了，每股收益是5毛9。董事會持股多少人？你本人持股多少？實際那個因此都有統(tǒng)計，然而我沒有專門記這數(shù)字，我剛才也講了，我本人持股是17萬，應該講在董事會當中我那個持股量是比較多的。因為就個人來講，不包括那種國家股、法人股，就個人股在董事會里我持股確實是比較多的。因為，萬科在88年搞股份制改我用我自己的2萬塊買了股票，那么搞的現(xiàn)在配股送股到現(xiàn)在就17萬股。故事中當三分之二業(yè)主不同意你們的方案如何辦？不同意的方案，剛才我們講了，我們從消費者的意見當中他不同意，不同意就回復回去，因此你講你蓋起來了就比較一苦惱了，來進行補場，或者是通過法律來判不。那么假如沒有蓋起來就專門簡單。第二個如何解決客戶的無理要求？如何解決在業(yè)要緊求進展商無法達到的要求的時候你應該如何做？實際上在進展商和消費者來講，往往是消費者委員會來協(xié)商，那么或者是通過法律方法來解決，這些情況在法律當中差不多上免不了的?，F(xiàn)在北京有幾個項目的操盤手差不多上原萬科的中層治理人員，而且銷售業(yè)績專門好，風林綠洲，但萬科北京在本身銷售業(yè)績平平，經(jīng)理人的離開對萬科業(yè)績是否有阻礙，阻礙多大？前幾天，報道萬科深圳金色項目由于修改原則業(yè)主提出抗議，這與萬科的客戶微笑相符合嗎？我想讓客戶微笑絕對不是什么都承諾，我們是商業(yè)系統(tǒng)，它的契約原則，按照契約來辦事，但僅僅是按契約辦事依舊不夠的。在消費者、業(yè)主和進展商發(fā)生沖突的時候，顯然是協(xié)商解決是最好的方法，在協(xié)商解決不行的情況下，顯然需要第三者的出現(xiàn)，好在中國進行改革開放這么多年，法制社會下要解決這些問題本身并不是專門困難。假如消費者做一些過激的行為，作為萬科只能是感到特不的遺憾。第二個問題提到萬科的一些治理層離開了萬科，作為目前市場經(jīng)濟情況下，本身職業(yè)經(jīng)理階層進行流淌我們要從社會來看，這應該是個進步的表現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理有權利選擇是在不家公司依舊在你公司。換句話來講這本身是社會的現(xiàn)象，我們不僅在萬科看到，只要是比較知名的企業(yè)這種人才的流淌差不多上正常的現(xiàn)象，問題不在于人才流淌，而在于人才流淌的比例，人才流淌比例是多少。在萬科，93年到2000年的整個調整過程當中，我們剛才講了，萬科用了5年的時刻來調整，實際上是用了9年，調整過程當中，我們剛才講了三個收縮，戰(zhàn)線收縮、行業(yè)收縮、品種收縮，收縮的結果確實是坑少蘿卜多，人才流到社會上是專門正常的。因此，到了2000年，2000年之后到2001年到2002年現(xiàn)在出現(xiàn)了萬科的人才回流，原來在萬科的走了，后來又回來了，緣故專門簡單確實是萬科的坑多了。那么第二點作為人才的培養(yǎng)，應該看到不僅僅是一個公司的政策如何樣，還要看到現(xiàn)在年輕人的浮躁心態(tài)和短期行為，比如講剛才舉的講有個樓盤做得不錯，我想這是當職業(yè)經(jīng)理依舊當老總的差不是特不特不大的，我們看到相當一部分從萬科出去的治理層他們不僅僅是當操盤手，而且本人所在的公司也有股份，因此這種回報的期望這是優(yōu)秀的人才離開萬科的要緊的驅動力，像這種情況我覺得是幸免不了。問題還在于一個人才的流淌率，比如講我們剛才舉的是林少洲，他是在公司培育了9年，在人才使用來講我們是特不劃算的，反而在公司培養(yǎng)3年就離開了，反而是不劃算的，這確實是我們剛才講的人才的流淌率。萬科的人才對調是否不利于萬科的本地化？有人講萬科企業(yè)現(xiàn)象絕不可能是一個王石個人操作和物業(yè)治理之外，不無其他優(yōu)勢，請問你的看法？第一，應該不叫人才，公司之間對調是企業(yè)進行治理的一種特不通常的方法，它不是有利或者有弊的問題，我們不要理解于本地化就一定是北京人，一定一個公司全是北京人，北京本身確實是一個移民都市，北京所在的公司相當一大部分人就不是北京的，我覺得那個去談論它就意思不大了，這完全是風馬牛不相及。第二個問題，我不明白我今天講的話題是不是在操作我，依舊在談物業(yè)治理，我們今天談的是物業(yè)治理話題，至于講有沒有其他的優(yōu)勢，我只能如此講，萬科是84年成立，通過到現(xiàn)在實際上我們今年盡管講物業(yè)治理，本身也講了萬科從一個多元化向專業(yè)化的如此一個調整，調整的結果現(xiàn)在是萬科樹立了一個萬科地產(chǎn)品牌，因此那個地產(chǎn)品牌里包括了萬科物業(yè)，包括了王石個人的作用，這一點想否認也是否認不掉的，然而因此想借那個來詆毀也是徒勞的，這是第一點。第二點，借那個品牌他差不多是選擇了一個行業(yè)，選擇了那個房地產(chǎn)，選擇了房地產(chǎn)的住宅，我們會看到，行業(yè)選擇的好壞關系重大，比如講我們明白中國現(xiàn)在民營企業(yè)最有名的希望集團，他們做得特不成功，選擇了飼料行業(yè)。然而，他們又不得不在這時候開始要轉型，因為飼料行業(yè)差不多飽滿了。因此他們轉型得特不成功，也確實是講新希望集團97年開始轉向房地產(chǎn)，轉型得不錯，然而反過來講我們選擇的行業(yè)做了七八年之后就轉型