A公司全球虛擬項目團(tuán)隊溝通問題案例

A公司全球虛擬項目團(tuán)隊溝通問題案例案例正文公司簡介及行業(yè)背景A軟件公司，是全球規(guī)模最大的專注于統(tǒng)一通信聯(lián)系中心系統(tǒng)供應(yīng)商。成立35年50005000100萬個聯(lián)絡(luò)中心1．25A公司用戶遍布財富五十強(qiáng)中四分之三以及全球財富百強(qiáng)公司中的百分之六十的公司。作為全球化的軟件公司，A公司擁有極其龐大的、各細(xì)分功能的職能團(tuán)隊負(fù)責(zé)從產(chǎn)品調(diào)研、市場、開發(fā)、銷售、運(yùn)營一整套流程，用以支持和運(yùn)營其全球化戰(zhàn)略。在產(chǎn)品研發(fā)方面采取了網(wǎng)絡(luò)化整合式研剔31，在這樣的模式下，原本由總部統(tǒng)一管理，實行中央控制的做法被弱化，轉(zhuǎn)變成為了分散在世界各地間的研發(fā)中心之間的網(wǎng)狀的合作機(jī)制，對技術(shù)、產(chǎn)品、客戶支持、銷售附有同樣的全球化責(zé)任；總部研發(fā)中心不再是中央控制的核心，而是與其他研發(fā)中心相互依存，更多通過協(xié)調(diào)溝通機(jī)制打造高效和靈活的全球化合作網(wǎng)絡(luò)，從而更好的優(yōu)化合作和提高效率。在A公司的全球研發(fā)組織中，每個成員都能分享公司整體的努力成果，全球性研發(fā)合作開展頻繁。A公司的全球化團(tuán)隊位于美國，歐洲，印度。兼并了行業(yè)內(nèi)的一些相關(guān)公司后，將研發(fā)團(tuán)隊版圖擴(kuò)展到了英國和俄羅斯。2008年lO月24日在大連軟件園成立中國研發(fā)中心，作為全球研發(fā)團(tuán)隊的一部分，參與全球化項目開發(fā)和測試。也是從2008年開始，為了加快和鞏固在聯(lián)絡(luò)中心解決方案的領(lǐng)先地位，A公司先后收購或并購了行業(yè)內(nèi)的幾家著名公司，如BlueNoteNetworks，AIMTechnology，Quilogy，Voxeo。使A公司在相關(guān)的領(lǐng)域如虎添翼，市場份額和發(fā)展速度得到了前所未有的提高，產(chǎn)品線也得到了極大的豐富．內(nèi)部系統(tǒng)中，有用于SCM流程的工具和各類文檔；用于公司各團(tuán)隊共享信息的內(nèi)部網(wǎng)站、用于跨組織溝通的郵件、即時信息、文檔共享和在線會議系統(tǒng)；用于共享知識和傳遞的Online學(xué)習(xí)系統(tǒng)。外部系統(tǒng)則是公司的各種核心產(chǎn)品，覆蓋了呼叫中心的各個方面：(1)統(tǒng)一多通道交互管理解決方案(2)勞動力優(yōu)化后臺優(yōu)化API至此A公司的產(chǎn)品線空前豐富和完善，幾乎覆蓋到了呼叫中心的所有業(yè)務(wù)。項目簡介2008年開始，為了加快和鞏固在聯(lián)絡(luò)中心解決方案的領(lǐng)先地位，A公司先后收購BlueNoteNetworks，AIMA公司在相關(guān)的領(lǐng)域如虎添翼，市場份額和發(fā)展速度得到了前所未有的提高。然而，在快速發(fā)展的同時，一系列問題也暴露了出來，并購之后的公司雖然產(chǎn)品線很多，然后產(chǎn)品間差異很大，遍布全球的各個產(chǎn)品團(tuán)隊所用的開發(fā)平臺、技術(shù)和流程都不相同，使得公司無法在短時間進(jìn)行整合和重構(gòu)，形成界面和功能統(tǒng)一的平臺，同時舊產(chǎn)品的維護(hù)占用了研發(fā)人員的大部分時間且利潤率開始有所下滑。2010公司成立了一個10人組成的全球虛擬項目團(tuán)隊，用于制定統(tǒng)一的軟件開發(fā)流程。希望將這套流程應(yīng)用于各個開發(fā)團(tuán)隊中，從而打造統(tǒng)一的軟件產(chǎn)品。該項目團(tuán)隊成員分布在美國、加拿大、印度、英國和中國，項目經(jīng)理位于英國，統(tǒng)一開發(fā)流程項目進(jìn)行到中期的時候，團(tuán)隊又接到了來自管理層的另一個任務(wù)，考慮到云平臺技術(shù)將是呼叫中心軟件的主流趨勢和新的市場增長點(diǎn)，管理層決定讓統(tǒng)一開發(fā)流程項目團(tuán)隊從已有的幾個產(chǎn)品中提煉出核心功能并遷移到云平臺上，同時在此過程中檢驗前期制定出的流程，以此發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)一步進(jìn)行優(yōu)化。為了解決人力不夠的問題，管理層決定在每個本地團(tuán)隊中增加兩名成員，至此團(tuán)隊總?cè)藬?shù)達(dá)到了十八人。虛擬項目團(tuán)隊溝通問題跨文化溝通沖突事件成員的文化背景沖突在統(tǒng)一開發(fā)流程的項目中，項目剛開始的時候所有成員聚集到了一起參加了為期隊的阿萊克斯(在印度工作的加拿大人)總是隨身帶著軟糖，遇到有孩子的同事就會友好的方式也僅僅是握手而已，和中國人沒什么兩樣。萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文項目啟動大會中的各文化交流給項目帶來了積極因素，會議結(jié)束后各團(tuán)隊很快開始了緊張的實施階段，團(tuán)隊文化的差異性在這一階段才真正顯現(xiàn)出來。詹姆士，作為美國團(tuán)隊的經(jīng)理，他這樣描述了各個團(tuán)隊的工作狀態(tài)：如果你觀察下我的團(tuán)隊，就會發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊成員一直在工作，而且非常努力，周1520個小時(人除外)。對于大多數(shù)美國人來說他們會犧牲周末，離開自己的孩子，去辦公室工作，因此他們對團(tuán)隊其他成員也有同樣的期望。對于遠(yuǎn)程工作的英國團(tuán)隊，他們只會接收工作，完成其中的一些，然后發(fā)回來，不受規(guī)定時間的限制，通常他們會想美國人喜歡加班那就讓他們加班好了，這對我們不會有什么影響。不過一旦這樣的英國團(tuán)隊與美國人合作時，就顯現(xiàn)問題了。他們必須連續(xù)五天從早八點(diǎn)到晚九點(diǎn)一直工作，假如工作仍然未完成的話假日也得加班，壓力真的非常大。在一個房間工作的時候，通常就是文化碰撞得最激烈的時候。印度和中國團(tuán)隊的特點(diǎn)也很明顯，很多時候我都聽不清印度人在說什么，語速實在是太快了，而且完全沒有斷句和重音，在開會的時候有一點(diǎn)是最痛苦的，就是他們會問你許許多多的問題，而你必須去解釋這種種問題，這樣會浪費(fèi)大量的會議時間，最終造成的結(jié)果就是會議超時。給他們分配任務(wù)時你很少會聽到異議，他們通常會在規(guī)定時間把任務(wù)給做完，然而交付的質(zhì)量卻常常不那么令人滿意，你不得不花費(fèi)很多額外的時間進(jìn)行修改。對于中國團(tuán)隊而言，最重要的就是讓他們聽明白你的意思，因為很多時候他們聽不懂我在會上所說的，鬧出了很多笑話，所以有必要的話我會事后再發(fā)一封郵件，把會上討論的內(nèi)容做下總結(jié)，確保他們能保持一致，不過很多時候中國團(tuán)隊的努力和敬業(yè)程度還是挺讓人佩服的，也會經(jīng)常沒有怨言的加班，這一點(diǎn)通常英國和印度團(tuán)隊很難做到。很多項目團(tuán)隊成員，例如中國團(tuán)隊的一些成員前并沒有使用英語作為溝通語言的經(jīng)驗，這讓他們感到困難和不自在。盡管團(tuán)隊采取了一些培訓(xùn)手段，但這和預(yù)期的目標(biāo)還是相去甚遠(yuǎn)。團(tuán)隊一遍遍的討論這些問題，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，但卻很難獲得真正的效果，因為很多成員在討論問題的時候還是習(xí)慣用自己的母語進(jìn)行思考，然后轉(zhuǎn)換成大家可以溝通的語言表達(dá)出來，這過程當(dāng)中可能會遺漏重要的信息，嚴(yán)重的還會被誤讀和引起歧義，給正常的溝通帶來困擾。管理思想的文化沖突在統(tǒng)一開發(fā)流程的項目里，項目經(jīng)理是獨(dú)立于研發(fā)部門之外的職能部門，大部分時候項目經(jīng)理對整個項目起著至關(guān)重要的作用，尤其是在一個分布式的虛擬項目團(tuán)隊中，他通常要協(xié)調(diào)各方面的資源，幫助團(tuán)隊成員解決問題，監(jiān)察項目進(jìn)展和風(fēng)險，隨萬方數(shù)據(jù)A公司全球虛擬項目團(tuán)隊溝通問題案例研究時向管理層匯報項目情況?？雌饋砗鸵话愕牧鞒虥]什么兩樣，但在統(tǒng)一開發(fā)流程的項目中好像又遇到了新的狀況：項目經(jīng)理Mike是在英國的office工作，而公司的管理層和另外一位項目成員卻位于加拿大的多倫多，通常情況下如果加拿大的管理層想知道團(tuán)隊和項目的情況，他們會直接和多倫多的那位成員見面或是電話討論，這相對方便很多。而不是打電話給遠(yuǎn)在英國的麥克，因為在加拿大領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念中，追求自由開放的管理思想，喜歡以簡單直接的方式處理問題，而反感過于程式化的規(guī)章制度，因為文化上的這種傾向性破壞了正常的溝通渠道，使項目經(jīng)理處于擺設(shè)狀態(tài)。在如上的情形下，管理層和團(tuán)隊之間的溝通并不是按照層級結(jié)構(gòu)由項目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，反而是直接通過加拿大的項目成員完成。因此很多時候，當(dāng)成員在一起協(xié)作、溝通的。這種位于管理層和各個項目團(tuán)隊之間的無形溝通會讓團(tuán)隊成員覺得自己被排除在了重要決定之外。他們僅僅能看到時不時增加或減少的任務(wù)，卻對任務(wù)背后的討論一無所知。“項目計劃說變就變，今天是這樣，明天又變成了另一個樣，原本開始的時候是要這樣說道。很多團(tuán)隊成員對試驗項目的變化一無所知，給他們的感覺英國的項目突然間就開始了，而這背后究竟發(fā)生了什么沒人知道。Mike有著傳統(tǒng)英國人的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，所以他的管理思想也是一板一眼，追求有章可循。他覺察到團(tuán)隊成員的種種不滿后，看在眼里，急在心里。團(tuán)隊成員開始埋怨對項目的重大決定知之甚少，Mike要求各個項目團(tuán)隊無論如何每一周都得參加例行會議同時交流發(fā)言，但對會議具體應(yīng)如何進(jìn)行，他卻不知如何規(guī)定，只是讓大家隨意交流各自的想法和問題。慢慢的團(tuán)隊成員開始埋怨會議缺乏明確的主題，費(fèi)時費(fèi)力，且沒有效果等等，并且因為成員間的想法分歧，會議上辯論和爭吵的情況時有發(fā)生，反而破壞了成員間原本和諧的相處。為此，Mike非?？鄲??？缃M織整合受阻事件項目目標(biāo)不能達(dá)成共識對項目的整體目標(biāo)的理解和語言方面的障礙是擺在項目團(tuán)隊前的另一個難題：該項目的總體目標(biāo)是制定出統(tǒng)一的流程、方法和工具，但是沒有人知道具體應(yīng)該做什么么。萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文隨著統(tǒng)一開發(fā)流程項目的推進(jìn)，一系列關(guān)于具體工作如何分配的問題接踵而至。管理層的初衷是能夠制定出標(biāo)準(zhǔn)流程，用于統(tǒng)一公司位于全球十多個研發(fā)中心的開發(fā)活動。然而，在項目開始之前，每個研發(fā)中心都已有了自己的本地流程，所以，在制定這套統(tǒng)一流程的時候，常常出現(xiàn)各個本地經(jīng)理吵得不可開交的情況，每個人都有自己傾向的方法和工具，也都試著讓其他團(tuán)隊接受自己的建議流程，而不肯做出讓步，這使得方案的討論和研究一度陷入僵局。對于如何實現(xiàn)目標(biāo)的不同意見也隨處可見，在一次討論代碼標(biāo)準(zhǔn)的會議上，來自中國團(tuán)隊的一位成員表示制定出一份包含幾百條規(guī)則的代碼標(biāo)準(zhǔn)并運(yùn)用于公司的全體工程師是不現(xiàn)實的做法。他的建議是直接采納行業(yè)內(nèi)的成熟標(biāo)準(zhǔn)，因為很多工程師已經(jīng)或多或少的接觸過這些標(biāo)準(zhǔn)，也能夠較為容易的找到通用的校驗工具來檢查這些標(biāo)準(zhǔn)。然而，這遭到了印度團(tuán)隊成員的強(qiáng)烈反對，他的觀點(diǎn)是沒有一套現(xiàn)成標(biāo)準(zhǔn)能夠直接被照搬到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)環(huán)節(jié)中，整理、合并、討論這些標(biāo)準(zhǔn)花費(fèi)的精力并不見得比開發(fā)一套新的流程來的少。另外引入標(biāo)準(zhǔn)流程會與現(xiàn)有各個團(tuán)隊的工具和方法沖突，產(chǎn)生額外購買工具和培訓(xùn)的費(fèi)用。諸如此類的問題和爭辯隨處可見，從項目啟動至今，各個團(tuán)隊成員并未對項目的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成過統(tǒng)一認(rèn)識，這無形當(dāng)中增加了成員間溝通中的沖突，甚至引起較為嚴(yán)重的信任危機(jī)。對此，項目經(jīng)理和各個本地經(jīng)理也是一籌莫展。知識交接進(jìn)展緩慢接到云平臺產(chǎn)品的開發(fā)任務(wù)后，項目團(tuán)隊開始積極投入到相關(guān)的工作中，圍繞任務(wù)的實現(xiàn)方式團(tuán)隊成員在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下進(jìn)行了討論，最終達(dá)成的想法是將X和Y產(chǎn)品中的核心功能提取出來，并使用同一平臺技術(shù)和開發(fā)流程實現(xiàn)，先進(jìn)行個別功能的原型開發(fā)、測試和演示，等到?jīng)]有問題之后再實現(xiàn)其他的功能和進(jìn)行系統(tǒng)集成，最終確保整個產(chǎn)品能順利運(yùn)行在云平臺上。然而任務(wù)剛一開始，就遇見了很多意想不到的問題，X產(chǎn)品主要使用了微軟的．NetZZ產(chǎn)品Z產(chǎn)品的原負(fù)責(zé)人對項目團(tuán)隊進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解系統(tǒng)的功能和架構(gòu)。在此過程中，項目團(tuán)隊花費(fèi)了大量的精力了解原有的系統(tǒng)架構(gòu)、功能和代碼，導(dǎo)致新功能開發(fā)進(jìn)展緩慢，甚至連最基本的開發(fā)環(huán)境配置都花了幾周的時間才搞定。而Z作為原有系統(tǒng)的創(chuàng)造者，他們并不希望其他團(tuán)隊成員直接分享成果，相反如果其他團(tuán)隊成員一直需要自己的幫助才能解決問題的話，他們就可以于合作中長期占據(jù)主動位置。除了上述問題之外，在項目開發(fā)的過程中，團(tuán)隊間由于雙方對于需求存在爭議處于開發(fā)停滯狀態(tài)，需要相互間集成的模塊也由于雙方進(jìn)度和流程不一樣很難有效的協(xié)作，開發(fā)周期被一推再推。另外項目采用了敏捷開發(fā)模式，在文檔方面做到了盡量精簡，希望藉此降低團(tuán)隊成員的負(fù)擔(dān)，然而此舉使得團(tuán)隊間無法有效分享和管理知識，一旦有項目關(guān)鍵人員離職，需要花費(fèi)大量的精力重新弄懂相關(guān)知識，且不可避免在相關(guān)功能上做二次開發(fā)和維護(hù)時引進(jìn)新的問題。協(xié)作溝通效率低事件無法同步溝通時區(qū)問題是擺在團(tuán)隊面前的又一個難題，四個團(tuán)隊跨越了南北時區(qū)，中國和印度議(這個時間段通常是中國和印度的早上)討論項目進(jìn)度和問題，大家能聽到他一邊戲稱他為”．沒有問題，而且很多時候他還可以選擇在家辦公。因此團(tuán)隊在類似上述的虛擬項目情景里，工作需要十分大的自主權(quán)。例如一個成員對項目突發(fā)靈感，這樣他便會通宵達(dá)旦的工作，換來的是第二天的休息；例如另一個成員在他家人生病時可以請假在家照顧，而工作可以另找其彈性時間完成，這樣團(tuán)有需要，比如遇到一些棘手的難題，團(tuán)隊成員會加班加點(diǎn)地投入工作。若要團(tuán)隊成員都能遵循此樣無形的工作制度，除了相互監(jiān)督之后，管理人員能把幾日都離開工作間的成員調(diào)度回辦公室。靈活的工作模式給團(tuán)隊帶來了很多便利，然而團(tuán)隊成員間工作效率和價值觀的差異是決定這種工作模式是否有效的關(guān)鍵因素。詹姆士是美國團(tuán)隊的研發(fā)經(jīng)理，他對于在家工作的模式很是不以為然“大部分的時間，尤其是早上，想要聯(lián)系到麥克討論項目問題，要么他不在線，要么電話打不通，我都懷疑他是真的在工作，還是在睡覺或是從事別的事情。不過我也不能把他怎么樣，因為他并不匯報給我，項目經(jīng)理是獨(dú)立于研發(fā)部門之外的職能部門”。萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文盡管虛擬團(tuán)隊有著靈活性的特點(diǎn)和資源技術(shù)上的優(yōu)勢，然而對于管理者也帶來了一系列的挑戰(zhàn)，由于各個虛擬團(tuán)隊分布在不同的國家和時區(qū)，有著截然不同的文化和工作習(xí)慣，這讓團(tuán)隊間成員的溝通充滿了不確定性，有時連安排會議時間這種事都顯得較為復(fù)雜。更多需要成員間合作完成的任務(wù)或目標(biāo)，由于一方的不配合或溝通的延時，導(dǎo)致被擱置，無法獲得進(jìn)展。溝通工具使用不當(dāng)在統(tǒng)一開發(fā)流程的啟動會議上項目經(jīng)理闡述了溝通的基本原則(例如：在什么時間利用電話與郵件溝通)，設(shè)置相應(yīng)固定時間與周期的電子溝通會議。選作微軟Outlook作為項目主要溝通工具。每個項目成員都被要求提交周報，用以描述其工作進(jìn)度。從項目溝通的角度來看，Mail可以傳遞復(fù)雜的信息，能夠做到圖文并茂。因為是團(tuán)隊間協(xié)作的方式完成項目，而且跨越時間和空間，無法使用電話直接溝通，使用電子郵件進(jìn)行溝通的方式解決了成員間無法同步溝通的障礙，但郵件的質(zhì)量很大程度上依賴于團(tuán)隊成員的書面表達(dá)能力，表達(dá)能力較差的成員經(jīng)常需要花費(fèi)很多時間反復(fù)斟統(tǒng)一開發(fā)流程的項目中，團(tuán)隊成員之間有時會使用一些能相互理解的共同語言進(jìn)行溝通，諸如使用統(tǒng)一建模語言來描述開發(fā)過程和流程，以及使用一些專業(yè)術(shù)語的縮寫，SIT(系統(tǒng)集成測試業(yè)務(wù)驅(qū)動開發(fā))，等等。通過這樣的共同語言來提高溝通的效率和質(zhì)量。使用電子郵件的另外一個好處是，通過異步的Email信件進(jìn)行溝通，能夠減輕同步溝通中(如在線會議中)較為緊張的氛圍，避免由于面對面交流中可能出現(xiàn)的尷尬局面所帶來的負(fù)面溝通效應(yīng)，而且可以讓團(tuán)隊成員自主思考和決定何時及如何回復(fù)對方發(fā)送過來的信息。然而，由于電子郵件溝通不具備傳統(tǒng)溝通模式的特征和行為，缺少肢體語言和面對面的交流，所以無法像傳統(tǒng)團(tuán)隊那樣較為容易的建立相互間的信任，也很難通過語團(tuán)隊成員的書面表達(dá)能力的差異也是導(dǎo)致郵件溝通問題的一個重要原因，同樣的意思由不同的成員表達(dá)出來效果完全不一樣，加上又摻雜了文化上的差異，導(dǎo)致了理解上的進(jìn)一步偏差。項目開始后，郵件溝通的一些其他弊端也開始顯現(xiàn)出來，印度團(tuán)隊的Mahesh是這樣描述其郵件溝通的狀況的：我開始搜尋所有的outlook郵件，在相關(guān)的項目中根據(jù)時間和內(nèi)容才能找到對應(yīng)的郵件，然而我不能確保它是不是正確的，而且即使你問項目經(jīng)理要同樣的信息，你也不能完全相信他給你的就是正確的，因為通常關(guān)于一個問題的討論，通常會有十幾封甚至幾十封郵件的回復(fù)，討論進(jìn)行到一半的時候會有新的成員加入進(jìn)來，又或者在原來的問題上進(jìn)行延伸，形成新的討論主題。另外討論過程里，有一部分郵件包含各式各樣的附件文件，很難理清哪一版才為自己所需要的附件?！痹卩]件溝通中采取一種消極．侵略性的行為，對方發(fā)送了一封電子郵件，因各種原因我并不想理會這封郵件，故意說未收到，因此一部分郵件發(fā)送之后就石沉大海，得不到對方的回復(fù)。微軟將這種行為稱作“虛擬欺詐”，在虛擬團(tuán)隊的溝通問題中，虛擬欺詐這種行為隨處可見，很大程度上影響了項目進(jìn)度和團(tuán)隊的積極性。案例分析成因分析跨文化溝通沖突問題分析文化差異和管理職能缺失引發(fā)的溝通問題。成員間的文化差異虛擬團(tuán)隊大多都是為了解決特定問題或是完成項目組建起來的臨時團(tuán)隊，它打破了傳統(tǒng)的工作模式，隨之人們跨邊界工作情況的產(chǎn)生。當(dāng)人們處于不同的工作地點(diǎn)，并且來自不同組織時，他們就必須克服由不同文化背景和不同語言所帶來的溝通方面的困難。在溝通中人們往往忽視文化這一因素，但它卻在潛在中引導(dǎo)著交流。語言、工作習(xí)慣、個性特征、民族、教育、觀念、溝通方式、公司文化、非正式組織等各種隱性與顯性的因素都有可能是文化溝通上的一道障礙，它會在時間和地域的因素作用下被加倍影響于成員溝通中。一般傳統(tǒng)團(tuán)隊里，由于成員工作地點(diǎn)一致，彼此溝通時能通過面部表情及手勢等各種身體語言來彌補(bǔ)口頭與書面語言的缺陷，一旦發(fā)生問題能及時地發(fā)現(xiàn)并得以處理和解決；但在虛擬團(tuán)隊里，他們使用遠(yuǎn)程電話會議溝通時，會因萬方數(shù)據(jù)A公司全球虛擬項目團(tuán)隊溝通問題案例研究為各式各樣的差異性文化造成遺漏甚至誤讀，而且說話者難以察覺自身的語言是否出問題。在A公司的統(tǒng)一流程開發(fā)項目中，采取了典型的虛擬團(tuán)隊的運(yùn)作模式，有別于傳統(tǒng)團(tuán)隊，成員不再依靠同一個物理位置的辦公環(huán)境才能工作，他們在虛擬空間中憑借電子通信技術(shù)組成了一個網(wǎng)狀溝通的環(huán)境并以此完成彼此間的協(xié)作。具有差異化文化背景的團(tuán)隊成員在溝通時無可避免會產(chǎn)生文化上的碰撞和沖突。例如，因為語言的差異性，極易在信心交流時丟失所傳輸信息的準(zhǔn)確性。A公司的案例中，團(tuán)隊成員進(jìn)行電話會議和郵件溝通的時候，由于語言方面的障礙信息經(jīng)常會被誤讀或是漏讀，以至于無法理解信息的真實信息和狀態(tài)，給日常任務(wù)的完成和團(tuán)隊間的協(xié)作帶來了困擾；又如，各位成員由于自身的文化背景不同容易戴著“有色眼鏡”去看待感知的信息，進(jìn)而造成對信息的偏差性理解，甚至誤讀。英國同事表達(dá)友好的方式在其他團(tuán)隊看來顯這也給彼此溝通造成了困難。除此之外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，成員間的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至致使缺乏對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同。跨文化差異與沖突主要表現(xiàn)在下述3個方面：①價值觀層面。不同的文化背景的成員擁有其自身不同的價值觀，即便是相同文化教育下，每個人的價值觀仍不完全相同。例如，美國是一個極具高度個人主義價值取向的國家，團(tuán)隊中若有來自美國的成員，其更偏向于個人決策；然而中國和印度極具高度集體主義價值取向的國家，團(tuán)隊中若有來自中國或印度的成員，其更偏向于A一流程項目中，對于項目的一些任務(wù)美國團(tuán)隊成員通常自行決策，而中國和印度團(tuán)隊則經(jīng)常商量并和項目經(jīng)理反復(fù)確認(rèn)之后才開始。②語言層面。語言方面的差異是跨文化溝通中形成溝通障礙的主要原因之一。A起了在溝通中的誤會和分歧，給團(tuán)隊成員間的關(guān)系造成負(fù)面影響，進(jìn)而從整體了損害項目的進(jìn)度和質(zhì)量。③非語言交際層面。跨文化溝通中，非語言也與文化有著緊密的關(guān)系并影響著語言層面。這表現(xiàn)在日常的行為舉止、習(xí)俗、情感等方面。如日本人覺得談話不應(yīng)該直視對方的眼睛，否則是一種不禮貌的舉止。歐美人則覺得，談話時應(yīng)該直視對方，和日本人交流時容易因為對方不直視自己引起被輕視的錯覺。管理思想的文化差異萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文典型的虛擬團(tuán)隊至少包含兩種代表性的領(lǐng)導(dǎo)者：社會型領(lǐng)導(dǎo)者及任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。以達(dá)成最終目的而具有的特長及決策力為根基的代表者為任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，衡量其領(lǐng)導(dǎo)是否成功的首要因素：生產(chǎn)力。虛擬團(tuán)隊中任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所擁有的任務(wù)享有影響力及控制力，而其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)為團(tuán)隊中的最重要部分。社會型領(lǐng)導(dǎo)者從團(tuán)隊彼此認(rèn)同、身份、吸引力和個人成就感的溝通中而來，衡量其領(lǐng)導(dǎo)是否成功的主要因素：團(tuán)隊的凝聚力，所以這項領(lǐng)導(dǎo)權(quán)對于虛擬團(tuán)隊的可持續(xù)發(fā)展同樣具有重要的作用。2．3．1目經(jīng)理屬于社會型領(lǐng)導(dǎo)者，追求自由管理風(fēng)格的加拿大管理層屬于任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。然而這兩個角色或多或少的沒有發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)。由于管理層要求較快的響應(yīng)速度，管理具有隨意性，導(dǎo)致很多重大決定繞開了項目經(jīng)理，而且通過這種方式所了解的項目狀況也有可能和實際的大相庭徑，埋下了隱患。強(qiáng)調(diào)正常溝通流程的項目經(jīng)理是社會型領(lǐng)導(dǎo)，他是團(tuán)隊運(yùn)作的關(guān)鍵，通常在一個任務(wù)驅(qū)動型的虛擬項目團(tuán)隊中，他需要監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊所需的資源。這個和傳統(tǒng)團(tuán)隊沒什么兩樣，但是在虛擬團(tuán)隊情境中，好的項目經(jīng)理是能夠自上而下將整個項目的目標(biāo)和愿景灌輸給團(tuán)隊成員的，他應(yīng)該第一時間知悉并根據(jù)其優(yōu)先級安排好相應(yīng)的處理?？缃M織整合受阻問題分析多重組織情境的制約虛擬團(tuán)隊大多都是為了解決特定問題或是完成項目組建起來的臨時團(tuán)隊，這使得團(tuán)隊成員會同時處于幾個不同的、卻又相互影響的幾個情境當(dāng)中。分布式的虛擬團(tuán)隊位于各個不同的本地結(jié)構(gòu)中，同時又因為項目的關(guān)系遵從虛擬團(tuán)隊和項目約定的流程和制度，空間上的距離使得這些情境的界限變得更加復(fù)雜，他們既處于虛擬團(tuán)隊的情境中，又處于各個本地組織的情境中。虛擬項目團(tuán)隊情境是整個全局化的情境，通過團(tuán)隊的共同目標(biāo)、統(tǒng)一項目計劃和流程、角色和任務(wù)分配將各個分布式團(tuán)隊聯(lián)結(jié)在一起。在虛擬團(tuán)隊的溝通和協(xié)作中，這些都是通過自上而下的方式傳遞給每個團(tuán)隊成員的(管理層．>項目經(jīng)理一>本地經(jīng)理一>團(tuán)隊成員)，因此保證溝通渠道的暢通、信息的準(zhǔn)確及有效顯得尤為重要。每個分布式虛擬團(tuán)隊有著各自的本地文化和規(guī)章制度，本地團(tuán)隊成員之間因為有萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文差異引起彼此間的沖突與不合作情況的發(fā)生。我們可以看到，在A公司的案例中，作為項目的管理團(tuán)隊，在項目啟動初期整體目標(biāo)闡述得不夠充分，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的任務(wù)分解和責(zé)任劃分。接下來在項目的進(jìn)行過程中，由于多種組織情境的制約關(guān)系，使得團(tuán)隊間無法對項目的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致的觀點(diǎn)，溝通過程中信任感缺失，沖突事件時有發(fā)生。團(tuán)隊成員對知識的壟斷知識是虛擬團(tuán)隊成員賴以完成項目任務(wù)的基礎(chǔ)，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，團(tuán)隊成員知識分享和傳播是實現(xiàn)虛擬團(tuán)隊個體和團(tuán)隊高度一致性的重要途徑。虛擬團(tuán)隊的終極目標(biāo)是交付高質(zhì)量的項目，并在目標(biāo)的實現(xiàn)中體現(xiàn)個人和團(tuán)隊的價值。成員間只有彼此分享所需的知識，才能更好的協(xié)作和完成任務(wù)，最終達(dá)到團(tuán)隊的終極目標(biāo)。然而，從案例中可知，各產(chǎn)品團(tuán)隊并不能有效分享和管理賴以完成任務(wù)的知識，阻礙了云平臺整合工作的完成，主要原因如下圖所示：①知識是一種特殊的資源，它存在于團(tuán)隊成員的頭腦中，由于虛擬團(tuán)隊臨時性的特點(diǎn)，在組建團(tuán)隊前成員各自擁有特定領(lǐng)域的知識，且并不能像傳統(tǒng)團(tuán)隊那樣經(jīng)過長期系統(tǒng)的培訓(xùn)。這形成了虛擬團(tuán)隊成員自身才獨(dú)有的隱性知識【某一既定任務(wù)與目標(biāo)時，往往因為知識的不對等性和壟斷性，又或是因為成員間因為缺乏信任感而故意不分享所需知識時，引起嚴(yán)重的溝通問題，致使任務(wù)失敗。②虛擬團(tuán)隊的時空分散性導(dǎo)致了無法同步進(jìn)行知識分享，這在一定程度上限制了知識傳播的及時性，引起溝通溝通的延誤。③由于未建立積極的知識分享和激勵制度，團(tuán)隊成員缺乏知識分享的主動性。④正確的渠道，如建立基于特定主體的知識庫、一系列的知識講座是知識得以傳⑤成員的技術(shù)基礎(chǔ)和理解能力決定了其吸收知識的程度。⑥分布式團(tuán)隊間的競爭關(guān)系是阻礙知識傳播和分享的一個重要原因，案例中的各個分布式團(tuán)隊間由于多重組織情境、跨文化差異性存在一定程度上的競爭關(guān)系。協(xié)作溝通效率低問題分析(1)時間和空間的差異化分布時間和地域的差異化使得虛擬團(tuán)隊成員之間缺少了見面交流和共同的時間窗口，遠(yuǎn)距離的聯(lián)系方式替代了彼此間的親自互動，很難在短時間內(nèi)建立起信任關(guān)系，無法沒法形成共同的愿景和目標(biāo)，而信任感、共同的愿景和目標(biāo)正是虛擬項目團(tuán)隊能否按照既定計劃完成指標(biāo)的重要因素?？臻g與地域的差異化因素使得見面交流這種簡單的溝通方式變成珍稀資源，彼此間僅能依賴于互聯(lián)網(wǎng)電子技術(shù)(例：電子郵件)來交流，這樣的距離也使得管理者無法利用傳統(tǒng)的溝通工具和管理方法，如：全員出席的見面會議，親自的技術(shù)指導(dǎo)和質(zhì)量監(jiān)管等，更會放大文化背景方面的差異，讓成員在交流和協(xié)作中面臨更大的挑戰(zhàn)。A公司的統(tǒng)一流程開發(fā)項目中，各小組分布于不同的國家和時區(qū)，因此只有一部分時區(qū)相同的成員才能進(jìn)行同步工作，而時區(qū)不同的成員只能用其他方式進(jìn)行異步溝通。時間產(chǎn)生了一個即使使用同步通信技術(shù)也無法解決的難題。隨著距離的增加，必須跨越2正好是中國人第二天上班的時間。盡管及時互動在技術(shù)上可行，但真正操作起來仍然會面臨很多問題。團(tuán)隊的時差信息詳見下表：在日常交流中，虛擬團(tuán)隊成員和傳統(tǒng)團(tuán)隊成員同樣有討論、交流想法觀點(diǎn)的需求，綜合運(yùn)用各種溝通技術(shù)、并輔助正確的溝通流程和管理才能達(dá)到有效的溝通目的。然而，A公司的案例里，溝通媒介和技術(shù)雖然給予了我們方便，但也產(chǎn)生了許多問題。例對方的郵件。②對于復(fù)雜問題，由于郵件信息往往過于分散且往往涉及多個收件方，需要花費(fèi)大量的時間和精力方能提煉出最新和有效的信息。③郵件溝通的結(jié)果，不經(jīng)過加工整理很難直接成為知識分享給團(tuán)隊成員。④過度使用郵件溝通，會產(chǎn)生大量冗余的數(shù)據(jù)，使得有用數(shù)據(jù)的查找更加困難，影響溝通的效率。所以，這里從兩個角度來認(rèn)識溝通技術(shù)：一是虛擬團(tuán)隊如果無技術(shù)支持，最終結(jié)果一定失??；二是盡管團(tuán)隊保證了良好的溝通技術(shù)也不一定能保證成功的項目，因為最重要的是溝通的媒介工具與溝通頻率等因素，根據(jù)團(tuán)隊成員自身情況與工作性質(zhì)來抉擇這些因素。這就需要我們制定出有效的溝通流程，對每種溝通手段和技術(shù)的使用場景和用途進(jìn)行說明，并對溝通過程的質(zhì)量和問題進(jìn)行跟蹤和管理，才能達(dá)到有效溝通，的目的。建議解決團(tuán)隊中的沖突組建一支專業(yè)化(可信任度高，跨文化交流能力強(qiáng))的虛擬團(tuán)隊是虛擬團(tuán)隊生命周期的第一步，關(guān)鍵通過其產(chǎn)生的高效合作造就協(xié)同效應(yīng)價值的優(yōu)勢，良好地引導(dǎo)著團(tuán)隊的溝通質(zhì)量與效率。建立合適的組織結(jié)構(gòu)虛擬團(tuán)隊生命周期是指虛擬團(tuán)隊從組建，到發(fā)展，再到結(jié)束的整個過程；虛擬團(tuán)隊是一個臨時性的組織，所以在其生命周期的初期，建立起一套行之有效的組織結(jié)構(gòu)是保證團(tuán)隊能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。在組織結(jié)構(gòu)中，清晰的目標(biāo)、任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)能使團(tuán)隊富有生命力，并朝著正確的方向前進(jìn)。由于虛擬團(tuán)隊成員位于多重組織情境之下，這些情境相互影響和制約，所以構(gòu)建位于虛擬團(tuán)隊情境之上的正確組織結(jié)構(gòu)是增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、信任感、從而提高溝通質(zhì)量和效率的不二法寶。(1)選擇團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)虛擬團(tuán)隊是建立于現(xiàn)代化知識和手段之上的組織，所以構(gòu)建這樣的組織需要根據(jù)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)來選擇成員：選擇虛擬團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)，如圖4．1所示。①評估成員的技術(shù)能力。即虛擬團(tuán)隊成員是否具備能夠勝任項目需要的專業(yè)技術(shù)能力，除此之外還包括分析能力，精通對各種相關(guān)工具的使用，等等。②考察成員的跨文化溝通能力。即虛擬團(tuán)隊成員是否能夠熟練、準(zhǔn)確使用通用語言進(jìn)行溝通，勝任日常工作需要；能夠?qū)Σ煌奈幕３滞硇暮涂焖龠m應(yīng)；③測試成員的可信任度?？尚湃味雀叩膯T工表現(xiàn)為有著不錯的聲譽(yù)和團(tuán)隊融入能力，能夠被其他成員依賴、信任和托付工作，因此挑選高可信度高的員工能夠在較短時間內(nèi)建立和其他成員的合作關(guān)系，推動團(tuán)隊和項目的發(fā)展。④考量其他關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。跨時間、空間的工作決定了成員必須能及時做出關(guān)鍵決定，人分享知識；必須有主動精神，不需要鞭策就能將工作向前推動。項目中團(tuán)隊成員若具備上述的標(biāo)準(zhǔn)能力，能簡化項目內(nèi)部的管理和提高溝通水平。聘工作。選擇虛擬團(tuán)隊成員的程序選擇虛擬團(tuán)隊成員的程序如圖4．2所示。①組建效率化的專家委員會，該部門成員來自管理層、項目負(fù)責(zé)人、各領(lǐng)域?qū)＜摇＂诎l(fā)布職位及接受申請，申請的主要兩種途徑是內(nèi)部申請與外部招聘。③委員會嚴(yán)格審查。委員會根據(jù)挑選虛擬團(tuán)隊成員的能力進(jìn)行各方面能力的綜合面試并擇優(yōu)錄取。④成為虛擬團(tuán)隊成員。成員選定完成后，舉行成員介紹／會面和項目動員大會，為會并讓成員間彼此熟悉是十分必要的，也成為虛擬團(tuán)隊初期建設(shè)的關(guān)鍵措施。(3)挑選適合的領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，虛擬團(tuán)隊成員有更大的自主性，虛擬團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)不再是監(jiān)督人，而是協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)成員間的關(guān)系以及團(tuán)隊與外界環(huán)境的關(guān)系，因此，虛擬團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)必須具有相關(guān)能力。首先，他們必須能明確闡述對組織抱有的觀點(diǎn)，并能創(chuàng)造出鼓舞人心的觀念以激發(fā)能力和熱情。其次，能夠幫助團(tuán)隊改進(jìn)工作，不借助于權(quán)威手段，靠原則(指導(dǎo))而不是靠政策(控制)進(jìn)行管理。某一個遠(yuǎn)程經(jīng)理說過：“賦予人們權(quán)利獲得佳績比強(qiáng)迫他們?nèi)カ@得更有意義。但是經(jīng)理需要催化這些業(yè)績的產(chǎn)生。"第三，能夠集中所有的工具、信息、資源輔助團(tuán)隊完成任務(wù)。第四，必須能夠識別和消除阻礙團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)的障礙，比如成員間的文化沖突、溝通不暢等問題。第五，能夠從全局把握客戶的需求，從而確定團(tuán)隊的業(yè)務(wù)。第六，能指導(dǎo)團(tuán)隊成員，并且?guī)椭麄兺诰蜃陨淼臐摿?，同時要保持適當(dāng)?shù)臋?quán)威平衡，確定成員應(yīng)負(fù)的責(zé)任。第七，自己能做其他人員的角色榜樣，展示團(tuán)隊成員和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的行為準(zhǔn)則，這些能力將是虛擬團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)成功的必備能力。基于以上的標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化項目經(jīng)理和團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的作用，使得在團(tuán)隊溝通和建設(shè)方面發(fā)揮應(yīng)有的功能，提高項目溝通效率和團(tuán)隊凝聚力。管理層應(yīng)當(dāng)配合這樣的組織架構(gòu)，從正確途徑獲取和發(fā)布項目決定，并通過透明化的方式將其廣播給各個團(tuán)隊成員。加強(qiáng)跨文化溝通能力的培養(yǎng)根據(jù)虛擬團(tuán)隊溝通問題的成因分析，團(tuán)隊成員在文化、語言、價值觀上的差異形成了跨文化沖突，進(jìn)而導(dǎo)致溝通雙方的不信任感，引起溝通問題。因此和組建團(tuán)隊一樣，跨文化溝通管理也是在虛擬團(tuán)隊生命周期的初期就要進(jìn)行的重要活動，通過跨文化能力的培養(yǎng)，為團(tuán)隊成員有效溝通和合作打下良好的基礎(chǔ)。引入通用語言是解決語言差異的重要手段，對于大多數(shù)的虛擬項目團(tuán)隊成員來說他們通常能熟練的運(yùn)用一種通用語言(例如：英語)進(jìn)行溝通，案例中的各個虛擬項目團(tuán)隊也是這樣做的，只不過對于母語就是英語的美國和英國團(tuán)隊在開會時需要給予印度和中國團(tuán)隊更多的耐心，互相理解的情況下他們降低語速，如果對方聽不懂需要轉(zhuǎn)換另一種易懂的表達(dá)和闡述方式。他們還需要多了解對方的表達(dá)習(xí)慣和溝通方式，以便更好的理解對方。①培養(yǎng)成員使用通用語言的表達(dá)能力。初期能夠引入語言本身的相關(guān)培訓(xùn)，如語法、語義等等。接著可以使用多種形式的會議、討論組、頭腦風(fēng)暴等等，鼓勵團(tuán)隊成員發(fā)表自己的想法，并對過程當(dāng)中的一些問題提出改進(jìn)建議，逐步提高團(tuán)隊的整體語義表達(dá)能力。②培養(yǎng)虛擬團(tuán)隊成員的書面溝通能力。進(jìn)行針對性的專項培訓(xùn)，幫助成員熟練使用電子郵件、文檔等形式進(jìn)行書面溝通。值得注意的是，虛擬團(tuán)隊是信息化程度極高的組織，每位成員日常會接觸大量的電子郵件和文檔，有必要在此環(huán)節(jié)中加入信息整理和歸類的相關(guān)培訓(xùn)。③培養(yǎng)針對語言的溝通效率與準(zhǔn)確能力。經(jīng)常性對團(tuán)隊成員的表達(dá)能力和書面溝通進(jìn)行評估，從而提升溝通效率與準(zhǔn)確性。這有助于消除項目溝通中的歧義，也避免由于個別成員的效率問題，影響項目的進(jìn)度。在通用語言的基礎(chǔ)上，虛擬團(tuán)隊成員了解各個團(tuán)隊文化的差異，培養(yǎng)文化同理心是發(fā)展跨文化溝通能力的關(guān)鍵，即不以自己的文化作為中心，摒除名族主義。嘗試了解和尊敬其他文化，主動參與到跨文化的溝通中，學(xué)會聆聽和觀察，分析差異性并找出對應(yīng)的方法來應(yīng)對。①形成統(tǒng)一、正確的價值觀。來自各國的團(tuán)隊成員擁有一個最明顯的特征就是在分散型虛擬團(tuán)隊中，他們有著自身所屬的價值觀。因為觀念上個根深蒂固，成員們往往會習(xí)慣于運(yùn)用自己的價值觀主導(dǎo)在溝通中的行為，很多時候這也成為了團(tuán)隊中文化激化的根源。所以對成員跨文化溝通能力的培養(yǎng)里，需要引導(dǎo)他們構(gòu)建統(tǒng)一、正確的價值觀。②對多元化文化持尊重與開放觀點(diǎn)。尊敬(敬重其他文化和文化的多元化)開放(對跨文化學(xué)習(xí)和對異文化社群)好奇心和發(fā)現(xiàn)力(容納迷惘和接受不安定)。⑧定期進(jìn)行文化分享和學(xué)習(xí)。分享各團(tuán)隊所在國家的文化，讓團(tuán)隊成員學(xué)會對這些不同的文化聆聽、觀察、解釋、分析和評估，可以極大程度上提高成員的跨文化理解力和溝通能力。掃除合作中的障礙虛擬團(tuán)隊生命周期是指虛擬團(tuán)隊從組建，到發(fā)展，再到結(jié)束的整個過程；虛擬團(tuán)隊是一個臨時性的組織，所以在其生命周期的初期制定清晰的目標(biāo)、任務(wù)能增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、信任感、避免溝通中的理解偏差和歧義，從而提高溝通質(zhì)量和效率。合理管理目標(biāo)及分解任務(wù)定義團(tuán)隊成員角色；虛擬團(tuán)隊的臨時性和扁平性的特點(diǎn)要求我們將其與傳統(tǒng)的定每位團(tuán)隊成員的職責(zé)所在。既需要體現(xiàn)成員在項目中的具體任務(wù)，也同時強(qiáng)調(diào)其在溝通流程中所起的作用，建議按照下圖所示定義統(tǒng)一流程項目中的成員角色：①項目經(jīng)理作為項目的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目的整體目標(biāo)、需求、進(jìn)度管理及相關(guān)資源調(diào)度。為項目制定計劃和里程碑任務(wù)，保證項目的完成和達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。②各個本地團(tuán)隊負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)各個小組的具體任務(wù)分配、進(jìn)度管理及監(jiān)督，跨團(tuán)隊間資源及溝通協(xié)調(diào)、人員招聘及管理。③團(tuán)隊成員按照其專業(yè)領(lǐng)域劃分到各個專題，每個成員可以屬于一個或多個專題，結(jié)合其所在團(tuán)隊的情況分配具體的相關(guān)任務(wù)。作為技術(shù)專家負(fù)責(zé)解答該專題類的問題，整理相關(guān)知識，等等。4．5所示的工作4．6中所示的具體任務(wù)分配表。每項目標(biāo)至少需要一個人參與，而有些目標(biāo)則需要每個成員參與。對大多數(shù)合作目標(biāo)來說，都需要全體成員的積極參與。運(yùn)用關(guān)系矩陣作為一種直接分配工作的方式，員工按照計劃積極參與工作，識別領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，并對員工的工作實施情況進(jìn)行跟蹤4．2．2構(gòu)建知識管理和共享系統(tǒng)知識沉淀和延續(xù)管理。團(tuán)隊的動態(tài)性合作可能會被各式各樣的因素來重新構(gòu)建合作模式，這種不穩(wěn)定性更需要沉淀知識以及持續(xù)化的管理模式。GeorgeWashingtonUniversi夠的教授H．Beazley于(ContinuityManagement))中指出了全新管理理論，此項理論著重于企業(yè)知識的運(yùn)用及沉淀，在員工離職的同時不能把知識一并帶走，企業(yè)制定出知識原則使其可以任意轉(zhuǎn)化到各個可控的位置中，同時進(jìn)行積累沉淀，形成一項愈積愈多的智慧型資產(chǎn)【l引。延續(xù)管理在虛擬團(tuán)隊構(gòu)建中起著重要作用，尤其當(dāng)項目業(yè)務(wù)是創(chuàng)新型技術(shù)時，其根本則為一系列的能力與智慧積淀的流程，這一流程是把任務(wù)資源解析成信息，信息積累成知識，將其整理成能力，最終提取成智慧。上述的系列動作構(gòu)成了團(tuán)隊?wèi)?yīng)對各種任務(wù)的創(chuàng)新型能力。所以，在每個任務(wù)中使用有效技術(shù)轉(zhuǎn)移成員間所生產(chǎn)出的各類知識信息，并對其構(gòu)建數(shù)據(jù)庫、成員檔案、知識傳輸記錄等資源，形成一整套知識積淀系統(tǒng)，并永久存檔于企業(yè)中。注重隱性知識的分享。成員在溝通協(xié)作中會對對方保留自身的隱形知識，造成壟斷狀況。由自身思維衍生出來的知識，而這些知識難以與其他成員分享的，稱為隱性知識，例在工作中總結(jié)的經(jīng)驗與技巧等等，而現(xiàn)實中虛擬團(tuán)隊成員間擁有的重要知識大部分是隱性知識。另外，由于術(shù)業(yè)有專攻，虛擬團(tuán)隊成員大多數(shù)是專業(yè)領(lǐng)域的專家，如果知識只為個體所擁有，不能有效在團(tuán)隊中傳遞，不但很難提高團(tuán)隊成員平均水平，而且還為成員間的溝通造成困難。所以，在虛擬團(tuán)隊的生命周期中，我們要引入有效的知識管理和分享系統(tǒng)，促進(jìn)團(tuán)隊的知識共享，將知識由個人獨(dú)享擴(kuò)大至團(tuán)隊分享，把隱性知識屬性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性【l61。發(fā)揮交叉記憶系統(tǒng)的作用。在項目實時的過程中，應(yīng)該充分發(fā)揮成員間的相互作用，運(yùn)用交叉記憶系統(tǒng)理論【l71。具體對各成員的特長行為進(jìn)行了解并記錄，將其特長運(yùn)用于項目中更為適合的領(lǐng)域，從而高效規(guī)劃業(yè)務(wù)中的職能分類與知識共享，形成知識在團(tuán)隊中的流動機(jī)制，更好的幫助團(tuán)隊成員完成日常工作和建立良好的信任關(guān)系。及時進(jìn)行知識的加工和整理。知識管理和共享系統(tǒng)為虛擬團(tuán)隊提供順暢溝通的基礎(chǔ)，產(chǎn)品需求、系統(tǒng)設(shè)計、流程文檔、甚至是項目過程中針對具體任務(wù)的討論都可以分門別類的管理起來，分享給相關(guān)的團(tuán)隊成員，這能在極大的程度上提高溝通萬方數(shù)據(jù)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文效率和質(zhì)量，同時也能緩解由于日常語言和郵件溝通不暢引起的一些溝通問題。需要注意的是，構(gòu)建知識管理和分享系統(tǒng)最重要的是保證知識的及時性和有效性，當(dāng)由于項目的變化引起知識變更時，應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行更新和提醒，由于知識管理的過程本身需要占用團(tuán)隊成員的時間和經(jīng)歷，所以在制定流程和目標(biāo)時，需要單獨(dú)分配出知識管理的必要時間，從而幫助團(tuán)隊更好的管理這一過程。同時，在跨公司合作時，需要根據(jù)信息的敏感程度需要對知識進(jìn)行分析，分享之前需要確認(rèn)諸如知識產(chǎn)權(quán)、財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)這一類敏感信息在合作協(xié)議中的說明，確保只分享合理的知識，避免產(chǎn)生不必要的糾紛以及麻煩。如非有必要共享一些重要知識，最好進(jìn)行加工整理抹去相關(guān)的敏感數(shù)據(jù)，并經(jīng)管理層審閱同意后方才發(fā)送給對方。提高溝通中的效率打造統(tǒng)一工作空間在分布式虛擬項目團(tuán)隊中，溝通媒介只是保證了成員間具備了溝通的條件，想要達(dá)到高效溝通和協(xié)作的目標(biāo)，通常需要創(chuàng)建虛擬團(tuán)隊的工作空間，使得虛擬團(tuán)隊在一致的工作空間中協(xié)作，更好的了解彼此，獲得和傳統(tǒng)定點(diǎn)團(tuán)隊類似的團(tuán)隊氛圍和歸屬感，并時刻掌握項目最新情況。另外，工具空間包含了一系列的溝通工具和技術(shù)，在項目溝通中應(yīng)該根據(jù)具體的情況和工具的特點(diǎn)進(jìn)行挑選，最大程度上滿足成員間溝通4．7溝通類型任務(wù)的統(tǒng)一工作空間。信息的發(fā)布和傳遞。虛擬團(tuán)隊溝通的目的是為了在成員間發(fā)布和傳遞信息，用以完成彼此間的協(xié)作和任務(wù)。所以在工作空間中，需要包含用