家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考

家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：家庭式民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題思考學(xué)生：XXX指導(dǎo)老師：XXXX(XXXX大學(xué)商學(xué)院，XXXXXXXXXX)摘要：文章首先對(duì)家族式管理模式的形成和家族式管理企業(yè)的特征進(jìn)行闡述。通過(guò)對(duì)家族式管理模式企業(yè)與企業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣勢(shì)和對(duì)家族式管理模式的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析，進(jìn)而總結(jié)出家族式管理模式企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和構(gòu)建企業(yè)“大家文化”兩個(gè)方面的發(fā)展方向。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；家庭式管理；現(xiàn)代企業(yè)管理制度；“小家文化”；“大家文化”；創(chuàng)新文化；危機(jī)文化；企業(yè)文化建設(shè)；比亞迪集團(tuán)；（導(dǎo)入語(yǔ)）近年來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到迅猛發(fā)展，已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)的比重逐年提高。對(duì)增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、加速技術(shù)創(chuàng)新、推進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，其家族式管理模式正在成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一、家族式管理模式的形成從民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的歷史看，民營(yíng)企業(yè)的形成大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶(hù)起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)或直接由家庭成員投資舉辦的家庭式企業(yè)。一種是同事、朋友參股合資開(kāi)辦的合伙式企業(yè)。其共同點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。二、家族式管理模式的特征主要表現(xiàn)為人情化和親緣化（一）崗位與職務(wù)不匹配首先是在企業(yè)內(nèi)部擁有的權(quán)力與地位與老板的信任度息息相關(guān)，而不是職務(wù)高低。在有些事情的決策上有時(shí)小主管可能比總經(jīng)理?yè)碛懈蟮臋?quán)力。（二）管理的有效性營(yíng)造了這么一種：執(zhí)行力既不是根據(jù)你的職位高低，不是看事情本身該不該做，也不是根據(jù)指令、計(jì)劃正確與否，而是取決于相互之間的面子的氛圍。（三）對(duì)行為的評(píng)價(jià)，家族式企業(yè)不是按實(shí)際效果，而是根據(jù)老板的好惡確定。你做得好，但你高傲，也不會(huì)給你很高的職務(wù)。在這種企業(yè)里老板營(yíng)造的氛圍是逐步忠誠(chéng)于他的團(tuán)隊(duì)，而不是以市場(chǎng)、客戶(hù)為主的團(tuán)隊(duì)。（四）從企業(yè)文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業(yè)里，是以人際關(guān)系為導(dǎo)向，最終是看跟老板的關(guān)系，而不是以業(yè)績(jī)。這樣會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果，如果老板事業(yè)心特強(qiáng)，是完全跟著市場(chǎng)走的，那么這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)打造好，在市場(chǎng)上也有很好表現(xiàn)，老板決定一切，像李嘉誠(chéng)。企業(yè)的成敗全系于一個(gè)人，這樣就會(huì)很冒險(xiǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象；其次是親情文化濃烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，規(guī)模以上民營(yíng)企業(yè)的決策層和財(cái)務(wù)管理層中，重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%；資產(chǎn)小于百萬(wàn)元的民營(yíng)企業(yè)為80%左右。就企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，這是好的，但這會(huì)衍生出一些問(wèn)題，既然是親情文化，必然會(huì)導(dǎo)致親疏有別，產(chǎn)生圈子文化，有親系嫡系的分化。不過(guò)，這種文化的好處在于讓人際關(guān)系變得濃烈，可是圈子會(huì)演化成幫派，幫派文化、勢(shì)力文化。這一切都會(huì)最終導(dǎo)致偏離了企業(yè)的既有軌道，嚴(yán)重影響企業(yè)以市場(chǎng)為中心的導(dǎo)向。三、家族式管理模式與企業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣分析（一）家族式管理模式的優(yōu)勢(shì)1、初始融資的優(yōu)勢(shì)根據(jù)浙江省工商聯(lián)合會(huì)2002年對(duì)浙江120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示，他們的創(chuàng)業(yè)資金來(lái)源主要是原來(lái)勞動(dòng)所得，綜合平均為%，其次是銀行貸款，綜合平均為%，第三是親朋友借款，綜合平均為，直接和間接來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達(dá)到企業(yè)資本金的%。以上數(shù)據(jù)表明，家庭企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系，類(lèi)似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家庭利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使家族人員在企業(yè)初期全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，因而能在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。2、管理決策迅捷、執(zhí)行力強(qiáng)、管理成本和監(jiān)督成本低。民營(yíng)企業(yè)家庭式管理模式有高度責(zé)任心、決策迅速、靈活多變、在家族企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，又有權(quán)對(duì)所得利潤(rùn)進(jìn)行分配。所以，家族成員有經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的動(dòng)力；家族成員易于溝通交流，可以減少內(nèi)部成員間的信息不對(duì)稱(chēng)性，降低成員間的協(xié)調(diào)成本；血緣關(guān)系使家族成員自覺(jué)為家族企業(yè)“各盡所能，各取所需”，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低；由于家族成員具有共同的價(jià)值觀和倫理觀，所以企業(yè)主對(duì)員工的監(jiān)督成本相對(duì)較低，也使家族式企業(yè)能夠在很短的時(shí)間內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本積累。3、內(nèi)部信息較為通暢，企業(yè)決策效率較高?，F(xiàn)實(shí)中大多數(shù)據(jù)家族企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者事實(shí)上是合二為一的。這一特殊性使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的形式往往表現(xiàn)為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，即決策層與執(zhí)行層實(shí)際上是重疊在一起的，而不是兩套獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞過(guò)程不存在，并且無(wú)論是在決策層還是在執(zhí)行層，企業(yè)的各種信息傳遞都較為通暢。在家族成員之間特有的信息傳遞程序會(huì)使各種信息匯聚至以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業(yè)特有的二合一模式又必然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。因?yàn)閳?zhí)行者往往就是決策者，其不但知道決策之結(jié)果，而且還知道為什么要如此決策。故其執(zhí)行必然是堅(jiān)決的、徹底的，從而使企業(yè)行為效率大為提高，使初創(chuàng)的企業(yè)能抓住機(jī)遇，拓展市場(chǎng)，快速攫取第一桶金。綜上所述，這種家族式管理模式幾乎成為民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)期進(jìn)行資本原始積累的唯一選擇，而家族式管理模式也對(duì)民營(yíng)企業(yè)順利度過(guò)艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。從吉林省民營(yíng)企業(yè)情況看，在這些企業(yè)中，家族式管理模式較普遍存在。同時(shí)，世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有170多家為家族企業(yè)，美國(guó)90%的企業(yè)被不同家族所控制，歐洲68%的企業(yè)中主要行政人員由操控家族委派，亞洲最大的六個(gè)家族集團(tuán)控制了所有亞洲上市公司的%。這些企業(yè)包括：沃爾瑪、福特、杜邦、諾華集團(tuán)、LVMH集團(tuán)、宜家家居、臺(tái)塑集團(tuán)以及日本的本田等等。家族式管理模式的劣勢(shì)1、產(chǎn)權(quán)不明晰。家族企業(yè)原始產(chǎn)權(quán)主體不清晰主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是家族成員間的產(chǎn)權(quán)界定不清。家族企業(yè)創(chuàng)立階段，需要資金和人力，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)是大多數(shù)家族企業(yè)的共同做法。但很少有企業(yè)對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這為日后家族成員之間產(chǎn)權(quán)不清留下了隱患。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清。家族企業(yè)為獲得國(guó)家或地方政府的支持，不得不倚靠國(guó)有企業(yè)或集體單位。當(dāng)家族企業(yè)做大做強(qiáng)后，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很容易被倚靠的單位所“分享”。2、家族企業(yè)管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突，制約企業(yè)做大、做強(qiáng)。首先，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)之上，其組織行為不是依據(jù)市場(chǎng)規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關(guān)系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關(guān)系。其次，家族企業(yè)管理方式是制約企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，家長(zhǎng)制管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問(wèn)題的決策一旦付諸實(shí)施，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來(lái)資本，開(kāi)放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張，是企業(yè)壯大的必由之路。此時(shí)單靠公司積累和家族資金，將很難滿(mǎn)足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。3、不利于優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)核心階層忠誠(chéng)是家族企業(yè)用人的首要標(biāo)準(zhǔn)，工作能力則是次要的。于是，一些忠誠(chéng)而少才的人，尤其是家庭成員，容易走上重要的工作崗位，成為掌握企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵人物?！鞍矁?nèi)排外”是家族企業(yè)在用人上的一大痼疾。一般而言，家族企業(yè)奉行的是家長(zhǎng)專(zhuān)制作風(fēng)，一家之長(zhǎng)在企業(yè)中享有至高無(wú)上的權(quán)威，下屬只能貫徹、服從和執(zhí)行其指示。在“家長(zhǎng)”的壓制下，企業(yè)沒(méi)有民主可言，員工意見(jiàn)不能充分表達(dá)，堵塞了員工的“進(jìn)諫”之路，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和培養(yǎng)其主人翁意識(shí)和歸屬感，致使人才遭到壓制或人才外流。4、決策的風(fēng)險(xiǎn)較高、企業(yè)戰(zhàn)略決策易失誤。家族企業(yè)在定決策時(shí)最明顯的特征是家長(zhǎng)權(quán)利和溺愛(ài)傾向，也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)決策家族化時(shí)，企業(yè)的命運(yùn)實(shí)際上和家族的利益聯(lián)系在一起。由于現(xiàn)代科學(xué)決策與家族企業(yè)家長(zhǎng)制決策之間的矛盾難以克服，使家族企業(yè)的決策失誤難以避免。家長(zhǎng)式管理的局限性、隨意性，容易造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的理想化、模糊化，決策過(guò)程只是憑借非理性的判斷進(jìn)行。因此，要做大做強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須轉(zhuǎn)變觀念，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，積極、果敢地沖破家庭式管理模式，把握時(shí)機(jī)，大膽地采取先進(jìn)的符合企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)管理模式，才能促進(jìn)和加快企業(yè)的發(fā)展。四、家族式管理模式的機(jī)會(huì)與威脅（一）機(jī)會(huì)1、法律規(guī)范“非公有制經(jīng)濟(jì)三十六條”（《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)支援和引導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見(jiàn)》的簡(jiǎn)稱(chēng)）的出臺(tái)，為民營(yíng)企業(yè)放寬了市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，我國(guó)已允許民資進(jìn)入公共事業(yè)、社科事業(yè)、金融行業(yè)以及國(guó)防事業(yè)，鼓勵(lì)民間資本收購(gòu)國(guó)有企業(yè)，并加大了財(cái)稅、金融對(duì)中小企業(yè)的支持力度，這有利于家族企業(yè)的發(fā)展。2、入世給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇（1）使我國(guó)企業(yè)的商品和服務(wù)進(jìn)入WTO其他成員境內(nèi)，享受與該成員境內(nèi)商品服務(wù)同等的待遇，這為我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)，（如紡織、服裝、玩具、食品等出口品企業(yè)）的發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件。（2）國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入便于民營(yíng)企業(yè)，特別是高科技民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)手段實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張向國(guó)際化發(fā)展。（3）有利于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)與國(guó)際知名企業(yè)的往來(lái)關(guān)系引進(jìn)和消化高新技術(shù)，先進(jìn)設(shè)備和管理經(jīng)驗(yàn)，利用跨國(guó)公司的銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。3、我國(guó)的宏觀調(diào)控經(jīng)濟(jì)的政策在不斷完善，宏觀調(diào)控的藝術(shù)和水平也在不斷提高?！妒逡?guī)劃》將以擴(kuò)大國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求作為首要戰(zhàn)略，擴(kuò)大內(nèi)需戰(zhàn)略將主要影響占據(jù)我國(guó)60%份額GDP的中小企業(yè)發(fā)展。（二）威脅1、融資渠道不暢根據(jù)《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究》課題組的調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)在向銀行貸款時(shí)面臨著擔(dān)保條件難以滿(mǎn)足、信評(píng)等級(jí)評(píng)定過(guò)嚴(yán)、貸款數(shù)量太少、貸款期限太短、企業(yè)不愿公開(kāi)信息等困難。家族企業(yè)的主要資金來(lái)源仍然是自我積累和非正規(guī)渠道融資。經(jīng)濟(jì)信息不靈。政府與國(guó)有企業(yè)天然的“血緣關(guān)系”，使政府會(huì)責(zé)無(wú)旁貸地為國(guó)有企業(yè)提供信息。而對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，政府往往將其視為“旁系”，沒(méi)有足夠的動(dòng)力為其提供信息，因而家族企業(yè)有可能喪失許多發(fā)展機(jī)遇。2、市場(chǎng)份額侵占隨著中國(guó)WTO承諾兌現(xiàn)，關(guān)稅的下調(diào)，關(guān)稅壁壘的取消，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將逐步向國(guó)外開(kāi)放，發(fā)達(dá)國(guó)家以驚人的速度將其物美價(jià)廉的各種產(chǎn)品涌入中國(guó)市場(chǎng)，他們正以強(qiáng)大的資本和競(jìng)爭(zhēng)能力擠壓中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)，對(duì)中國(guó)內(nèi)地家族企業(yè)已擁有的市場(chǎng)份額形成巨大沖擊。3、人力資源面臨匱乏的威脅企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)地家族企業(yè)隨著國(guó)外企業(yè)的進(jìn)入人才的流失和競(jìng)爭(zhēng)受到重大的威脅。4、某些產(chǎn)業(yè)受到?jīng)_擊和企業(yè)間激烈的競(jìng)爭(zhēng)受到?jīng)_擊可能主要是技術(shù)含量高的行業(yè)，如汽車(chē)及配件、電腦軟件及硬件、電信設(shè)備等生產(chǎn)制造業(yè)，知識(shí)含量高的行業(yè)。5、企業(yè)間面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)隨著WTO承諾的逐漸兌現(xiàn)，中國(guó)游戲規(guī)則與國(guó)際接軌，國(guó)際間企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅要憑經(jīng)濟(jì)實(shí)力而且更要憑借目標(biāo)規(guī)則的運(yùn)用水平。國(guó)外一些國(guó)際知名的企業(yè)和集團(tuán)都有專(zhuān)門(mén)人員研究各種有關(guān)的法律法規(guī)，利用國(guó)際規(guī)則上的條款和程序贏得商業(yè)上的巨大利益。

五、家族式管理模式改進(jìn)方向（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度1、實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。（1）讓企業(yè)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份，或者為做出突出貢獻(xiàn)的員工建立企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份。（2）吸收外部投資入股。（3）通過(guò)合作、合并、兼并等形式與其他企業(yè)合資，或與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)。（4）上市。2、提高民營(yíng)企業(yè)決策者的素質(zhì)。作為企業(yè)決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個(gè)群體，也可以是一個(gè)個(gè)體，還可以分出高中低，多層次。對(duì)于企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，不管他處于哪個(gè)層次，都操縱著這個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，操縱著這個(gè)企業(yè)所有人的經(jīng)濟(jì)利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民營(yíng)企業(yè)的決策者要及時(shí)調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)，努力學(xué)習(xí)科技知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)，提高決策能力，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變。其他人改變也是沒(méi)用的。另一方面，民營(yíng)企業(yè)主應(yīng)走出“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離”的思想誤區(qū)。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專(zhuān)門(mén)的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較豐富。而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì)覺(jué)得心有余而力不足。此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主應(yīng)適時(shí)地退居幕后，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離。3、管理科學(xué)化。（1）建立明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。明晰產(chǎn)權(quán)要有法律保護(hù)，同時(shí)，在明晰產(chǎn)權(quán)時(shí)要盡量做到不拆分企業(yè)，否則會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）加強(qiáng)人力資源管理。管理制度在家庭成員面前缺乏剛性，容易導(dǎo)致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的策略、方法得不到實(shí)施，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，家族企業(yè)要“跳出”家族范圍廣納賢士，把真正有實(shí)力的人通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式招募到企業(yè)中來(lái)。（3）完善激勵(lì)機(jī)制。要把家族式的“血緣關(guān)系”逐步發(fā)展為“契約關(guān)系”。同時(shí)建立完善的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。（4）建立授權(quán)體系。適當(dāng)分權(quán)可避免權(quán)力過(guò)于集中導(dǎo)致的決策失誤，也可減輕領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)和提高員工的積極性，達(dá)到事半功倍的效果。4、治理結(jié)構(gòu)要規(guī)范。治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指公司嚴(yán)格按照《公司法》的精神來(lái)運(yùn)作，即重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，要注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用。

（二）構(gòu)建企業(yè)“大家文化”家長(zhǎng)式的管理模式體現(xiàn)的是“小家文化”，即靠個(gè)人奮斗或家族奮斗解決生存問(wèn)題。這樣一旦解決了溫飽問(wèn)題，容易小富即安。因此，應(yīng)盡快從“小家文化”向“大家文化”轉(zhuǎn)變。建構(gòu)“大家文化”可從以下三個(gè)方面入手：1、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。塑造積極健康向上的企業(yè)文化，就等于企業(yè)有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。民營(yíng)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成為一棵常青樹(shù)，就必須緊跟時(shí)代脈搏，構(gòu)建起自己獨(dú)特的企業(yè)文化。創(chuàng)建屬于自己的具有本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化，已經(jīng)是當(dāng)今有一定規(guī)模的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)不能不面對(duì)的和逾越的重大課題，民營(yíng)企業(yè)培育屬于自己的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期的、艱苦的過(guò)程，必須有新的思路、新的方法，只有進(jìn)行富有成效的工作，經(jīng)過(guò)艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結(jié)果。首先，要在尋找企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)上確立好自己的使命、追求、愿景，構(gòu)架核心價(jià)值體系；其次，企業(yè)應(yīng)該在完成對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步描述未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)發(fā)展提供文化依據(jù)和內(nèi)在動(dòng)因。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)本身就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新的產(chǎn)物，一個(gè)企業(yè)要想在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，保持持續(xù)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，取決于企業(yè)是否建立有創(chuàng)新文化，具有與對(duì)手相抗衡的實(shí)力。每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)都必須創(chuàng)建出具有自身特色的企業(yè)文化，彰顯個(gè)性，才能在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。案例：一個(gè)典型的民營(yíng)企業(yè)“大家文化”建設(shè)案例?！獜V東省百?gòu)?qiáng)企業(yè)-比亞迪集團(tuán)。比亞迪集團(tuán)，王傳福總裁高瞻遠(yuǎn)矚，以放眼全球、振興民族工業(yè)的英雄氣概，確立了比亞迪IT產(chǎn)業(yè)和汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的宏偉發(fā)展藍(lán)圖：堅(jiān)持以“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念和“平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的文化精神，帶領(lǐng)全體比亞迪員工群策群力、萬(wàn)眾一心、不畏艱險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)IT產(chǎn)業(yè)EMS全球第一、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)、“兩個(gè)第一”即：“2015年中國(guó)第一、2025年全球第一”的雄偉目標(biāo)努力拼博。十四年來(lái)比亞迪取得了神化般的發(fā)展奇跡和巨大的成就，贏得了世人的尊敬和客戶(hù)的信賴(lài)，確立了IT和汽車(chē)兩大產(chǎn)業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)地位，比亞迪已經(jīng)成為對(duì)社會(huì)承擔(dān)重大責(zé)任和對(duì)人類(lèi)做出巨大貢獻(xiàn)的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。比亞迪自從成立以來(lái)，就一直倡導(dǎo)“以廠為家、愛(ài)廠如家”的“家文化”，提倡管理不僅要“人性化”，更要“家人化”。公司努力營(yíng)造親近、和善的工作環(huán)境，提供家一樣的飲食、住宿等基本需求服務(wù)，開(kāi)展體驗(yàn)式、傳幫帶式的培訓(xùn)，建立通暢有效的內(nèi)部溝通渠道，給與員工溫暖如家的關(guān)懷和關(guān)心，營(yíng)造公司與員工“共贏”的局面。公司先后投巨資興建綜合文體中心，齊全的文體設(shè)施，精彩的文體活動(dòng)，極大地豐富了員工的業(yè)余文化生活。亞迪學(xué)校和比亞迪技校的創(chuàng)辦，以完備的教學(xué)設(shè)施，花園式的教學(xué)環(huán)境，良好的教學(xué)質(zhì)量，低廉的學(xué)校收費(fèi)，妥善地解決了員工子女的讀書(shū)問(wèn)題。以廠為家（家是廠，廠是家）是比亞迪的生活理念，于2003年建成的亞迪一村、正在建設(shè)中的亞迪二村以及準(zhǔn)備籌建的亞迪三村，讓伴隨著比亞迪一起成長(zhǎng)的比亞迪人在房?jī)r(jià)如“天價(jià)”的深圳實(shí)現(xiàn)了家的夢(mèng)想。以同向共濟(jì)的誠(chéng)摯與員工共享廣闊天空，以攜手同行的承諾與客戶(hù)分享至致未來(lái)，以根深葉茂的基業(yè)與社會(huì)共享強(qiáng)盛未來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念與國(guó)家乃至世界人民一起承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。比亞迪在全力建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的同時(shí)，把關(guān)心社會(huì)建設(shè)和積極參與公益事業(yè)作為履行社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容和具體體現(xiàn)，始終關(guān)注和支持社會(huì)公益事業(yè)，積極參與賑災(zāi)救危、捐學(xué)資教、社會(huì)安定、支持文化體育等公益事業(yè)。特別在支持地方教育發(fā)展、抗擊非典、東南亞海嘯捐贈(zèng)、南方洪災(zāi)賑災(zāi)和四川汶川地震救災(zāi)等過(guò)程中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了比亞迪濃濃的愛(ài)心和社會(huì)責(zé)任感，以自己的實(shí)際行動(dòng)闡釋了公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。受到了來(lái)自社會(huì)各界人士的表?yè)P(yáng)、贊賞。比亞迪堅(jiān)持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，為員工建立一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的工作和發(fā)展環(huán)境。讓廣大員工深深地感受到自己就是“企業(yè)的主人”，促使廣大員工對(duì)工作全情投入、不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)奮斗，永不滿(mǎn)足，甚至不計(jì)報(bào)酬忘我工作。他們無(wú)私付出的同時(shí)也使很多伴隨著比亞迪一起成長(zhǎng)的比亞迪人實(shí)現(xiàn)了自己遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)，使廣大踏出校園的悻悻學(xué)子在比亞迪超越了自己的夢(mèng)想。2、創(chuàng)新文化。（1）創(chuàng)新文化已經(jīng)成為當(dāng)今成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新的作用得到空前強(qiáng)化，并升華成一種社會(huì)主題。由于企業(yè)文化的獨(dú)特性將越來(lái)越表現(xiàn)為企業(yè)差異化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動(dòng)的時(shí)代，成功者往往是那些突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險(xiǎn)的人，敢改變游戲規(guī)則的人，也就是在思維模式上能迅速更新的人。對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，“明天意味著重大事件”，所以企業(yè)自上而下，每個(gè)毛孔都必須充滿(mǎn)著創(chuàng)新，通過(guò)自身主體創(chuàng)新的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)明天的不確定性。同樣都是做企業(yè)，靠什么說(shuō)話才更有力同樣從事制造業(yè)，如何能使同類(lèi)產(chǎn)品具有更優(yōu)異的性能同樣從事服務(wù)，如何才能讓消費(fèi)者更愿意嘗試和接受唯有創(chuàng)新，創(chuàng)新的重點(diǎn)在于“新”而非“創(chuàng)”，只有新的亮點(diǎn)，別于其他同行業(yè)同類(lèi)型產(chǎn)品，才能吸引顧客的眼球，才能取得與客戶(hù)接觸的機(jī)會(huì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合作。2007年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，注冊(cè)企業(yè)達(dá)12萬(wàn)，其中存活企業(yè)只有2萬(wàn)。存活下來(lái)的企業(yè)當(dāng)然不是“被”注意到并且出于巧合，他們或多或少地在生產(chǎn)加工，經(jīng)營(yíng)管理，宣傳推廣等方面進(jìn)行了創(chuàng)新，使自己在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出獲得一席之地從而發(fā)展起來(lái)。因此有人說(shuō)，創(chuàng)新文化已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)生死存亡的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。（2）創(chuàng)新文化對(duì)企業(yè)本身具有強(qiáng)大的支撐作用。如今每年有12萬(wàn)企業(yè)注冊(cè)成立，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可謂殘酷非常，在這樣的歷史大潮中，并非所有的企業(yè)都能激流勇進(jìn)，一些具有一定歷史的老企業(yè)，因發(fā)展動(dòng)力困乏已經(jīng)退無(wú)可退。對(duì)于這樣的企業(yè)而言，陳舊的管理模式，經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)服務(wù)應(yīng)付現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)，就必需樹(shù)立創(chuàng)新觀念，剝莠存良的同時(shí)發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)亮點(diǎn)所在，打破傳統(tǒng)的禁錮，充分發(fā)揮文化力對(duì)企業(yè)的支撐作用，方能扭轉(zhuǎn)不利局面。（3）創(chuàng)新文化能夠激發(fā)企業(yè)的活力。創(chuàng)新的客觀要求可以理解為“崇尚創(chuàng)新、寬容失敗、支持冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)冒尖”，創(chuàng)新文化建設(shè)的過(guò)程，實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)活力激活的過(guò)程。創(chuàng)新文化要求企業(yè)員工在工作中創(chuàng)新，同時(shí)要求企業(yè)管理層在管理中創(chuàng)新，并且以寬容，支持的態(tài)度去鼓勵(lì)創(chuàng)新。創(chuàng)新使得企業(yè)的每一個(gè)構(gòu)成元素都活躍起來(lái)，以新的構(gòu)成形式重新組合，形成新的體制，使企業(yè)在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)斗中更為積極和主動(dòng)。創(chuàng)新文化建設(shè)不能特指某一個(gè)時(shí)間段，創(chuàng)新應(yīng)該作為一種文化，長(zhǎng)期作用于企業(yè)。創(chuàng)新文化建設(shè)不能是前期鼓勵(lì)創(chuàng)新，后期扼殺創(chuàng)新；創(chuàng)新文化建設(shè)也不是在生產(chǎn)方面鼓勵(lì)創(chuàng)新，在生活方面阻止創(chuàng)新。創(chuàng)新文化建設(shè)是營(yíng)造一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)新，包括在創(chuàng)新領(lǐng)域上的創(chuàng)新。創(chuàng)新文化是指與創(chuàng)新相關(guān)的文化形態(tài)。它主要涉及兩個(gè)方面：一是文化對(duì)創(chuàng)新的作用；二是如何營(yíng)造一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍。企業(yè)對(duì)創(chuàng)新文化的建設(shè)必然以提升企業(yè)創(chuàng)新能力為目標(biāo)，提升企業(yè)創(chuàng)新能力要通過(guò)環(huán)境氛圍的營(yíng)造、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)從觀念引導(dǎo)到行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這一過(guò)程就是創(chuàng)新文化建設(shè)和落地的過(guò)程。3、危機(jī)文化。危機(jī)管理已是當(dāng)前企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。當(dāng)前，由于企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部自身?xiàng)l件的不斷變化，可能導(dǎo)致企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的不和諧進(jìn)而引發(fā)企業(yè)危機(jī)，那么生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，包括品牌、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、聲譽(yù)等等。企業(yè)危機(jī)管理的精髓是在危機(jī)來(lái)臨之前如何識(shí)別、防范危機(jī)的發(fā)生，危機(jī)來(lái)臨時(shí)如何管理危機(jī)以及將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。超前的、無(wú)形的、全面的危機(jī)意識(shí)才是企業(yè)危機(jī)防范中最堅(jiān)固的防線。要做好危機(jī)管理，就要做好潛在危機(jī)管理；要做好危機(jī)管理，就必須不間斷地對(duì)潛在危機(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，就以迅雷不及掩耳之勢(shì)殲滅之。（1）樹(shù)立危機(jī)意識(shí)：要培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂(yōu)患意識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，能把危機(jī)管理工作做到危機(jī)實(shí)際到來(lái)之前，并為企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)做好組織、人員、措施、經(jīng)費(fèi)上的準(zhǔn)備。（2）設(shè)立危機(jī)管理的機(jī)構(gòu)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和公司一些其他主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，該機(jī)構(gòu)自然轉(zhuǎn)型為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)核心。（3）建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：企業(yè)危機(jī)是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題造成的，因此，在危機(jī)爆發(fā)之前，必然要顯示出一些信號(hào)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)如下征兆時(shí)，就有必要提請(qǐng)決策部門(mén)注意并進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)測(cè)：對(duì)企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人形象不利的輿論越來(lái)越多；受到政府、新聞界或同行業(yè)人士的異乎尋常關(guān)注；企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷下降；組織遇到的麻煩越來(lái)越多；企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率不斷降低等。（4）制定危機(jī)管理方案：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的危機(jī)管理可以防止危機(jī)的出現(xiàn)或改變危機(jī)發(fā)生的過(guò)程。實(shí)施危機(jī)管理時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：檢查所有可能造成公司與社會(huì)發(fā)生摩擦的問(wèn)題和趨勢(shì)；確定需要考慮的具體問(wèn)題；估計(jì)這些問(wèn)題對(duì)公司的生存與發(fā)展的潛在影響；確定公司對(duì)各種問(wèn)題的應(yīng)付態(tài)度；決定對(duì)一些需要解決的問(wèn)題采取的行動(dòng)方針；實(shí)施具體的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃；不斷監(jiān)控行動(dòng)結(jié)果；獲取反饋信息，根據(jù)需要