管理學基礎知識PPT資料

管理學基礎知識第一頁，共106頁。3．管理的職能（管理活動的內容）：一般職能和具體職能

與做事情一樣，要經過計劃(jìhuà)、組織、領導（指揮）、控制四個關鍵環(huán)節(jié)。

二、管理的所涉及的要素（教材第二、三節(jié)內容）

做任何事情，所涉及無外乎內力和外力，管理也不例外。

（一）內力包括主角（推動者）、動作（方法和技巧）、作用對象（被推動者）和內部環(huán)境

1．主角（管理者）：是推動管理活動順利開展的核心力量

（1）管理者的分類

按所處層次：高層、中層、基層

按所處活動領域：企業(yè)、政府部門、其他部門第二頁，共106頁。2）管理者在管理活動中應承擔什么職責，或扮演什么角色

人際關系角色：精神領袖、領導者、組織聯絡者

信息傳遞角色：信息監(jiān)聽者、信息傳播者、發(fā)言人

決策制定角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者

（3）管理活動要求管理者應具備的管理技能

技術技能：懂專業(yè)

人際技能：善協(xié)調

概念技能：有思想

2．動作（管理方法與技巧）：對于(duìyú)不同的職能活動，各自有具體的方法和技巧，分述于二至五篇中。

3．作用對象（被管理者）：組織資源和組織活動（工業(yè)時代重物與現代管理重人）第三頁，共106頁。（2）管理者在管理活動中應承擔什么職責，或扮演什么角色

人際關系角色：精神領袖、領導者、組織聯絡者

信息傳遞角色：信息監(jiān)聽者、信息傳播者、發(fā)言人

決策制定角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者

（3）管理活動要求管理者應具備的管理技能

技術技能：懂專業(yè)(zhuānyè)

人際技能：善協(xié)調

概念技能：有思想

2．動作（管理方法與技巧）：對于不同的職能活動，各自有具體的方法和技巧，分述于二至五篇中。

3．作用對象（被管理者）：組織資源和組織活動（工業(yè)時代重物與現代管理重人）第四頁，共106頁。4．內部環(huán)境：嚴格講，內部環(huán)境因其可控性特點屬于內力

組織物質環(huán)境：包括作用對象在內的組織所擁有的資源

組織文化環(huán)境（關鍵）

（二）外力主要指外部推動管理活動成功的幫助力量和影響(yǐngxiǎng)因素。

1．外部環(huán)境內容

宏觀環(huán)境：經濟、技術、政治和法律、社會文化等

產業(yè)環(huán)境（具體環(huán)境或中觀環(huán)境）：競爭者、顧客、供應者、合作伙伴等

2．環(huán)境應對

環(huán)境的不確定性對管理影響(yǐngxiǎng)很大

環(huán)境應對（環(huán)境的管理）

三、管理學研究提示（教材第四節(jié)內容）：研究對象和研究方法第五頁，共106頁。管理理論的形成(xíngchéng)與發(fā)展（第二章一、古典管理理論：19世紀末至20世紀初（一戰(zhàn)前后）

核心問題：效率（生產效率、經營效率、組織效率）

人性假說：經濟人

（一）：泰羅的科學管理理論

1．泰羅簡介：、鋼鐵公司、技術工作、工程師、作品—“科學管理之父”

2．三個著名實驗：與“磨洋工”現象的斗爭，效率核心

鐵塊搬運：動作、標準與效率

鏟掘：改進工具(gōngjù)提升效率金屬切削：改進技術提升效率第六頁，共106頁。3．指導思想

核心：管理人員和工人均應實行重大的精神變革（怎么分蛋糕—怎么把蛋糕做大）

中心問題(wèntí)：提高勞動生產率

手段：科學管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理

4．理論內容

開發(fā)科學的作業(yè)方法

科學選擇和培訓工人

有差別的記件工資制

計劃職能與執(zhí)行職能分開

職能工長制

例外原則

5．評價：集天使、魔鬼與一身的評價，我的評價“偉大第七頁，共106頁。6．案例：科學管理造就的福特王國

標準化

流水線生產

5美元工作日

評價福特：天才的智慧與冷酷的心

（二）法國：法約爾的一般管理理論

1．法約爾簡介：法國、科芒特里-富香博聯營公司、管理實踐與研究—“經營管理理論之父”

2．理論內容

企業(yè)經營6種活動（技術、商業(yè)、財務、安全、會計、管理）

管理的5大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）

管理的14條原則（分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮等）

3．評價：管理過程學派創(chuàng)始人、現代管理教育(jiàoyù)的奠基人，我的評價“感激”第八頁，共106頁。（三）德國：韋伯的行政組織理論

1．韋伯簡介：德國、社會學家、軍隊管理研究—“組織理論之父”

2．理論內容

三種權力模式（理性-合法的權力、傳統(tǒng)的權力、超凡的權力）

理想行政組織體系的特點（分工明確、等級安排(ānpái)、合理用人、職業(yè)管理人、規(guī)則與紀律、理性的人際關系）

3．評價：精確、嚴謹的德國管理模式的理論先驅，我的評價“認同”第九頁，共106頁。二、行為科學理論：20世紀20年代(niándài)至20世紀50年代(niándài)（一戰(zhàn)后至二戰(zhàn)后）

社會背景：社會革命和工人覺醒-對物化的不滿-反抗和斗爭

核心問題：效率—人性

人性假說：社會人

（一）梅奧及霍桑試驗

1．梅奧簡介：、心理學和社會學背景、作品

2．霍桑試驗：主持者、研究內容、地點、四個階段

工廠照明試驗

繼電器轉陪試驗

大規(guī)模訪談

觀察試第十頁，共106頁。（二）人際關系學說（人群關系學說）

1．員工是“社會人”

2．提高士氣是提高生產效率的關鍵

3．企業(yè)中存在著“非正式組織”

（三）行為科學理論

1．激勵(jīlì)理論（需要層次理論等）

2．人性理論（X-Y理論等）

3．領導理論（管理方格理論等）

4．組織理論（組織變革理論等）第十一頁，共106頁。三、現代管理理論：20世紀50、60年代至20世紀70、80年代

社會背景：科技發(fā)展、生產社會化程度大大提高、管理學熱

表現：百花齊放、爭相競榮

特別提出(tíchū)表揚：孔茨的分類總結第十二頁，共106頁。四、管理理論的新發(fā)展：20世紀70、80年代以來

社會背景：文化發(fā)展、可以持續(xù)發(fā)展要求、社會經濟變化帶來的挑戰(zhàn)

（一）企業(yè)文化（組織文化）

1．背景：對經濟奇跡的研究(yánjiū)和深入思考

2．重要研究(yánjiū)者及其作品：

威廉·大內《Z理論—企業(yè)如何迎接的挑戰(zhàn)》

迪爾和肯尼迪《企業(yè)文化》

彼德斯和沃特曼《尋求優(yōu)勢—最成功企業(yè)的經驗》

阿索斯《的管理藝術》

奎恩和肯伯雷：運用競爭價值理論模型測度組織文化

愛德加·沙因《企業(yè)文化與領導》第十三頁，共106頁。3．內容：

文化對管理影響深遠

企業(yè)文化的含義、功能

企業(yè)文化的三個組成部分（精神文化、植物文化、物質文化）

（二）學習型組織

1．背景：人類進入新時代（農業(yè)經濟-工業(yè)經濟-知識經濟），可持續(xù)發(fā)展理論、應變

2．研究者及作品：1990年，彼得·圣吉，《第五項修煉—學習型組織的藝術和實務》

3．內容：

關鍵語句：主動學習是應變之道

學習型組織五項修煉技能（系統(tǒng)(xìtǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習）

學習型組織構建的基本方法（領導者行為、組織職權配置、約束激勵機制、組織結構柔性化）第十四頁，共106頁。（三）企業(yè)再造（業(yè)務流程重組）

1．背景：3C挑戰(zhàn)、對職能制的檢討

2．研究者及作品(zuòpǐn)：1993年，邁克爾·海默和詹姆斯·錢皮，《企業(yè)再造工程》

3．內容：

企業(yè)流程再造的目的：提高競爭力、從業(yè)務流程上保證效率，贏得客戶

企業(yè)再造實施方法：目標、手段、刪減環(huán)節(jié)、重構流程、達到..

企業(yè)再造的基本內容：以顧客導向為標準審視當前流程，根本性思考、徹底改革。第十五頁，共106頁。計劃(jìhuà)（第三章）一、基本概念（教材第一節(jié)內容）

1．什么是計劃工作

廣義：制定、執(zhí)行、檢查計劃，實際上就是管理(guǎnlǐ)活動的全部

狹義：僅指計劃制定，即根據…通過…提出…目標及實現的方法、措施和手段計劃工作對于管理(guǎnlǐ)非常重要。

2．計劃工作的性質（即進行計劃工作應該慮及的若干原則條款）

目的性：制定計劃是干什么的？實現一定的目的和目標。

主導性：計劃工作在管理(guǎnlǐ)活動中處于主導地位，是其他職能活動的基礎

普遍性：存在于管理(guǎnlǐ)各個層次、各個環(huán)節(jié)中

效率性：效率是管理(guǎnlǐ)的根本出發(fā)點，（注意經濟利益與非經濟利益）第十六頁，共106頁。靈活性：任何(rènhé)僵化的計劃工作一般是沒有效率的

創(chuàng)造性：計劃工作本身就是創(chuàng)新活動

3．計劃的類型

按計劃廣度分類：戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃

按時間跨度分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃

按明確程度分類：具體計劃、指導性計劃

按管理職能分類：所有管理只能均可制定自己的計劃，營銷、研發(fā)、財務等

按內容不同分類：專項計劃、綜合性計劃

按表現形式分類：宗旨、目標、策略、、程序、規(guī)劃、預算等第十七頁，共106頁。二、計劃工作（狹義計劃工作）程序（教材第二節(jié)內容）

4大塊8個具體步驟：

第一大塊：宏觀機會分析：看組織是否遇到(yùdào)了發(fā)展的機會（環(huán)境與自身資源的對照分析）

第二大塊：確定目標：如果有機會，需確定明確的目標

第三大塊：確定計劃方案：

明確計劃的前提條件：再進行更加細致的內外環(huán)境分析

提出可供給選擇的方案：制定若干種達到目標的計劃方案（關鍵步驟）

評價備選方案：運用一定的方法對方案進行分析、評價和比較

選擇方案：根據評價結果進行選擇（注意選擇和備用）

第四大塊：分解和完善

計劃分解：時間、空間分解，形成計劃體系

編制預算：計劃數字化第十八頁，共106頁。三、計劃工作一般方法（教材第三節(jié)內容）

1．預測是計劃和決策工作的基本前提

預測含義解釋：猜的解釋、預測四要素（對象、目的、信息(xìnxī)、方法）

預測的類型：可分別按照預測內容、時間跨度、屬性、應用范圍等進行分類

預測過程：明晰對象、收整分析資料、方法和模型選定和驗證、進行預測、報告及評價

2．滾動計劃法定期修改、滾動制定

五個步驟：劃分階段、檢視執(zhí)行、分析變化、滾動順延、形成新計劃

評價：很好很實用的方法（長短結合、可根據情況變化調整、頗具靈活性）第十九頁，共106頁。目標(mùbiāo)管理（第四章）本章節(jié)講述兩大問題(wèntí)：一是目標的基本概念，二是目標管理的內容

第二十頁，共106頁。一、關于目標（教材第一節(jié)內容）

1．目標的含義

期望的成果，努力的方向，是在分析…基礎上，確定的…方向，是組織思想的具體化。

目標變遷：利潤最大化—適當利潤和滿意利潤—創(chuàng)造顧客—社會組織目標要求

2．目標的性質

多重性：目標群的構建(ɡòujiàn)（自身、顧客、社會）

類型方面：主要目標（顧客）、并行目標（社會）、次要目標（自身）

內容方面：8個方面（市場地位、創(chuàng)新、生產率、物資和財務資源等）第二十一頁，共106頁。層次性：層次體系和網絡建設

變動性：目標變遷就說明這一性質

3．確定目標的原則

現實性原則：要可行

關鍵性原則：抓住重點

定量化原則：可測度

協(xié)調性原則：體系建設要求

權變原則：靈活性要求

二、關于目標管理（教材第二、三節(jié)內容）

1．產生與發(fā)展

管理大師彼得·德魯克，《管理實踐》

理論基礎：科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一

是一種概念、一種管理哲學而非管理技術

基與“目標—授權—自我(zìwǒ)控制”為核心內容的管理思想

發(fā)展成為一種全面的管理系統(tǒng)，廣為應用

第二十二頁，共106頁。2．實施（四個階段）

目標(mùbiāo)建立：內容、目標(mùbiāo)設定方法、需注意問題

目標(mùbiāo)分解：操作、要求、需注意的問題

目標(mùbiāo)控制：自我控制與領導控制相結合、應注意的問題

目標(mùbiāo)評定：綜合性評議體系（自我、群眾、領導）、應注意的問題

3．應用與評價

目標(mùbiāo)管理應用的特點：范圍廣、方便靈活（作為系統(tǒng)或作業(yè)管理均可）、財務領域突出

評價之優(yōu)點：

提高管理效率：職責明確

有助于組織機構改革：授權趨向更為科學的分權體制

激勵作用：參與與授權的結果

便于監(jiān)控：明確的目標(mùbiāo)體系的作用第二十三頁，共106頁。評價之局限性：

目標制定困難：制定科學目標不那么容易，要求很高

制定與分解費時費力：全局觀和長遠觀不易迅速(xùnsù)形成，且協(xié)調工作難度大

成果考核與獎懲難以切合：調整、追低現象使得考核效果難以達到理想狀態(tài)

員工素質差異影響實施：人并不都是Y人第二十四頁，共106頁。12月23日，中國工程機械行業(yè)龍頭企業(yè)——中聯重科[14.491.76%股吧、01157.HK)成功登陸香港聯交所。公司此次募資總額(zǒngé)高達150億港元，為近年全球工程機械企業(yè)最大的一筆公開，在扣除發(fā)行費用后，其募資的近4成將投向海外市場，這意味著公司全球化進程將提速。第二十五頁，共106頁。在國際資本大亨火線認籌中聯重科的背后，是中聯重科實力強大、業(yè)績靚麗的現狀和工程機械行業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的預期。目前，中聯重科是世界第十大工程機械企業(yè)，全球最大混凝土機械制造商，中國工程機械行業(yè)產品目錄最全的企業(yè)，中國最大的環(huán)衛(wèi)機械公司。年中聯重科三季度報顯示(xiǎnshì)，公司總資產已突破500億元，較上市之初增長了51倍。最新業(yè)績預告則顯示(xiǎnshì)，今年公司實現凈利潤約43億元，比2000年增長了80倍。第二十六頁，共106頁。中聯重科的產品鏈非常完整，幾乎涵蓋起重機械、混凝土機械以及路面機械等與國家建設緊密相關的所有方面，而眾人關注的環(huán)保環(huán)衛(wèi)機械更將成為公司(ɡōnɡsī)未來發(fā)展的亮點。據了解，中聯重科此次H股募集資金，主要用于拓展公司(ɡōnɡsī)的國際化業(yè)務；建設和完善公司(ɡōnɡsī)的境內外營銷網絡及服務體系和支持體系；進行產業(yè)升級和核心零部件配套能力建設；建設公司(ɡōnɡsī)研發(fā)能力及開展新技術研究，建設公司(ɡōnɡsī)的數字化服務和供應鏈協(xié)同管理平臺；補充公司(ɡōnɡsī)流動資金。第二十七頁，共106頁。按銷售收入而非上市公司會計統(tǒng)計算法，中聯重科今年的收入是500億元，年，公司提出的目標是達到1000億元?！睆V發(fā)證券[34.013.78%股吧]研究員邱世梁分析說，“如果通過收購，或者多次再等措施加速發(fā)展，公司千億目標完全有可能(kěnéng)按期實現第二十八頁，共106頁。二、關于目標管理（教材第二、三節(jié)內容）

1．產生與發(fā)展

管理大師彼得·德魯克，《管理實踐(shíjiàn)》

理論基礎：科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一

是一種概念、一種管理哲學而非管理技術

基與“目標—授權—自我控制”為核心內容的管理思想

發(fā)展成為一種全面的管理系統(tǒng)，廣為應用

第二十九頁，共106頁。2．實施（四個階段）

目標建立：內容、目標設定方法、需注意問題

目標分解：操作、要求、需注意的問題

目標控制：自我控制與領導控制相結合、應注意的問題

目標評定：綜合性評議體系（自我、群眾、領導）、應注意的問題

3．應用與評價

目標管理應用的特點：范圍廣、方便靈活（作為系統(tǒng)或作業(yè)管理均可）、財務(cáiwù)領域突出

評價之優(yōu)點：

提高管理效率：職責明確

有助于組織機構改革：授權趨向更為科學的分權體制

激勵作用：參與與授權的結果

便于監(jiān)控：明確的目標體系的作用第三十頁，共106頁。金鉆戰(zhàn)略(zhànlüè)：蘋果的軟實力

金鉆戰(zhàn)略就是在消費者文化中找到消費者最值得(zhídé)追求的東西。第三十一頁，共106頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)管理（第五章）

兩個(liǎnɡɡè)問題：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第三十二頁，共106頁。一、戰(zhàn)略概述（教材第一節(jié)內容）

1．什么是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：組織為實現長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。

戰(zhàn)略的特征：全局性、長遠性、綱領性、客觀性、競爭性、風險性

2．戰(zhàn)略的構成要素

戰(zhàn)略遠景：經營理念、企業(yè)宗旨

目標與目的：比遠景近一些(yīxiē)和現實一些(yīxiē)的定量目標和定性期望

資源：組織所擁有的有形資源與無形資源

業(yè)務：組織參與競爭的產業(yè)領域

組織：組織結構、管理體制第三十三頁，共106頁。3．戰(zhàn)略體系(tǐxì)

公司層戰(zhàn)略（公司總體戰(zhàn)略）：最高、最遠的戰(zhàn)略，回答兩方面問題（具體戰(zhàn)略見三）

業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：如何參與競爭并獲勝（具體戰(zhàn)略見四）

職能戰(zhàn)略：具體實施的戰(zhàn)略，操作性戰(zhàn)略

二、戰(zhàn)略管理過程（教材第二節(jié)內容）

1．戰(zhàn)略分析

外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析：對外部宏觀環(huán)境的分析

產業(yè)環(huán)境分析：你在產業(yè)競爭中的情況如何。方法：波特的五力模型

內部環(huán)境分析：你有哪些核心能力（核心競爭力）

核心能力三個特征（充分的用戶價值、難以模仿性、延展性）

第三十四頁，共106頁。2．戰(zhàn)略制定

SWOT分析

尋找SO組合制定發(fā)展戰(zhàn)略

對戰(zhàn)略進行評價

3．戰(zhàn)略實施及控制

完成(wánchéng)制定就按照既定方案組織實施，并按照基本管理控制要求做好檢查、糾正偏差工作。

三、公司總體戰(zhàn)略：大的業(yè)務選擇型戰(zhàn)略

1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略

含義理解：保持相對穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，不做大幅度調整的思考

實施條件：外部市場和行業(yè)結構波動小、規(guī)避風險意愿、資源能力限制

評價：好處是穩(wěn)定、風險小，弊端是可能喪失機會、易形成懶文化第三十五頁，共106頁。2．發(fā)展型戰(zhàn)略（擴張型戰(zhàn)略）

含義理解：積極進取、積極擴張、積極發(fā)展的戰(zhàn)略

主要形式

密集型發(fā)展戰(zhàn)略（專業(yè)化）：集中資源加速發(fā)展現有項目，做本行業(yè)老大(lǎodà)

一體化發(fā)展戰(zhàn)略：想產業(yè)鏈前、后擴張，構建設產業(yè)體系

多元化發(fā)展戰(zhàn)略：關聯多元化、無關聯多元化

3．收縮型戰(zhàn)略

含義理解：收縮與撤退的戰(zhàn)略（不一定都是不好的）

三種形式

抽資轉向戰(zhàn)略：抽出資源轉向其他業(yè)務

調整性戰(zhàn)略：壓縮、調整

放棄戰(zhàn)略：走了、不玩了

第三十六頁，共106頁。4．總體戰(zhàn)略的選擇

BCG矩陣法（增長率/市場(shìchǎng)份額矩陣法）：根據市場(shìchǎng)增長率和市場(shìchǎng)份額兩項指標，劃分企業(yè)業(yè)務單位。

吉星業(yè)務：雙高—多投入，大力發(fā)展之

現金牛業(yè)務：份額高、增長低—少投入，多擠奶

瘦狗業(yè)務：雙低—不投入，快撤退

問號業(yè)務：份額低、增長高—

如果能變成吉星：大力發(fā)展

如果份額很難提升，則可能變成瘦狗：走第三十七頁，共106頁。四、競爭戰(zhàn)略：如何在競爭中領先的戰(zhàn)略

1．成本領先型戰(zhàn)略

含義理解：努力降低低成本戰(zhàn)略，降低方式有規(guī)模經濟、技術創(chuàng)新、減薪、低原料、提高組織效率等

實施條件：產品有關聯、能擴大市場份額、能追求規(guī)模效益、有效的成本控制系統(tǒng)

評價：

好處：成本優(yōu)勢、進入壁壘、侃價能力提升

缺陷：新技術沖擊、價格競爭、顧客的品質需求

2．差異化戰(zhàn)略（標歧立異(lìyì)戰(zhàn)略）

含義理解：追求與眾不同的戰(zhàn)略

實施條件：研發(fā)能力強、質量與技術聲望高、營銷能力強、部門協(xié)調能力強、資金充足第三十八頁，共106頁。吉利汽車的戰(zhàn)略(zhànlüè)轉型策略

經過十幾年的發(fā)展，吉利汽車的戰(zhàn)略發(fā)展方向(fāngxiàng)越來越清晰了。從混沌到清晰；從低端到中端；從國內到國際；從產品到品牌；從價格到價值；它走了一條產品不斷升級的發(fā)展之路。要走好這條路，吉利離不開對發(fā)展戰(zhàn)略的把控。第三十九頁，共106頁。在本土品牌價格戰(zhàn)、合資品牌渠道探底的雙重變局下，李書福在2007年在浙江寧波的經銷商大會上，發(fā)布“寧波宣言”表示，吉利將告別(gào〃bié)低價取勝戰(zhàn)略，從而轉向技術領先、品質領先、客戶滿意、全面領先等四大目標轉型。這四大目標可以看做是吉利戰(zhàn)略升級的關健動作；技術領先、品質領先、客戶滿意、全面領先都是一種服務要求，以有別于吉利以前只打價格戰(zhàn)，單純的追求銷量做法。單純的價格戰(zhàn)只能造就低端的品牌形象，而四大目標的提出，可以使整個品牌形象得到進一步提升第四十頁，共106頁。在吉利的一份《吉利戰(zhàn)略轉型報告(bàogào)》綠皮書上，明確寫著吉利從2007年到年的戰(zhàn)略構想：第一階段（2007年）吉利要變成“有知名度”的品牌；第二階段（年）吉利要成為“有影響力”的品牌；第三階段（年）吉利要成為“有競爭力”的品牌第四十一頁，共106頁。從這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們可以(kěyǐ)看出吉利由低到高的整個品牌發(fā)展思路，以至于前期不怕品牌定位錯誤，混然定位于“造老百姓買得起的汽車”，因此獲得了低端車市場的品牌知名度，由于價格低，受眾廣，市場趨動快，使吉利第一階段的任務只用了10多年時間就完成了“有知名度”的品牌任務。第二階段的“有影響力”顯然還在努力當中，有影響力的意思，是要成為一定品類層面的有號召力的品牌。吉利為做到這一點，開始做獨立子品牌，如英倫汽車，完全拋棄以前母子品牌機構的模式，獨立發(fā)展第四十二頁，共106頁。吉利早期的全球鷹，豪情等，都是過渡性的產品品牌，甚至說就是另一種產品而己，李書福當時在這方面并沒有深思熟慮，為了銷售，賣一個扔一個，至于是不是對品牌有影響，可能考慮的不多。好在，中國汽車市場是爆發(fā)式增長的區(qū)域，需求巨大，單個購買力有限，對汽車品牌認知有限，低端消費者多是產品的消費者，并沒有對品牌有什么購買需求，這使得吉利近20年來得以快速發(fā)展，而這個戰(zhàn)略(zhànlüè)得以成功的原因第四十三頁，共106頁。企業(yè)活下來了，產品一定要升級，品牌也要提升。此時的吉利做了兩件事，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段。其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅(bùjǐn)讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，(續(xù)致信網上一頁內容)更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。第四十四頁，共106頁。二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確(míngquè)的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續(xù)的，現在看來，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出臺的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，第四十五頁，共106頁。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話(jiǎnghuà)中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代第四十六頁，共106頁。決策(juécè)（第六章）決策（第六章）決策是管理的心臟，管理就是由一系列決策組成的，管理就是決策—西蒙

本章主要介紹決策的基本概念、決策過程和決策方法。

一、決策的基本概念（教材第一節(jié)內容）

1．決策的含義及其理解

含義解釋：“當機立斷”中那個的“斷”字。理解決策的含義（有目標、可選擇、有評價、科學、滿意）

決策的作用：決策貫穿整個管理過程，無論(wúlùn)大小、層次、角度……

決定組織命運、決策中的參與調動積極性、合理配置資源等。

2．決策的類型第四十七頁，共106頁。按重要程度分類：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策、業(yè)務決策

按決策條件分類：確定型決策、風險型決策、不確定型決策

按決策重復性分類：程序化決策、非程序化決策

按決策者性質分類：個人決策、群體決策

3．現代(xiàndài)企業(yè)管理決策的新特點

決策問題越來越復雜且影響面越來越廣

決策時間要求越來越短

決策所包含的信息量越來越大

決策主體由個人轉向群體第四十八頁，共106頁。二、決策過程（教材第二節(jié)內容）

4大塊7個具體步驟：

第一大塊：識別問題：找期望狀態(tài)與現實狀態(tài)的差距

第二大塊：確定決策目標：彌補差距的目標

第三大塊：確定決策方案：

擬訂可行方案：提出一定數量的方案（設想與精心設計）

分析評價方案：依據目標，根據標準對方案進行分析、評價和比較

選擇方案：根據評價結果進行選擇（決斷及其基本要求）

第四大塊：實施和檢查

實施方案：充分運用組織的執(zhí)行力貫徹實施

跟蹤(gēnzōng)檢查：控制環(huán)第四十九頁，共106頁。三、決策方法（教材第三節(jié)內容）

（一）定性決策方法：定性分析的方法

1．德爾菲法基本理解：專家意見法的一種，專家反饋匿名函詢法。20世紀40年代由赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經過戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。最早用于預測。

特點：函授、反饋模擬蘭德公司運用此方法的過程（預測蘇聯第一顆人造衛(wèi)星上天的時間）

前期準備：收集有關數據材料（全面材料）、遴選專家（各有關專業(yè)）、寫信(xiěxìn)（提出問題請專家回答）

發(fā)出信件：同時寄出所收集的材料，但沒有傾向性

整理回函：統(tǒng)計、綜合，將出現的不同意見再發(fā)送給專家

第二、三…輪整理、發(fā)信、反饋

針對性征詢（有獨特見解的專家）

形成最后意見（1949年，蘭德公司給政府寫報告，預第五十頁，共106頁。測蘇聯將在1954年將人造衛(wèi)星送上天(shàngtiān)，政府沒有理睬，結果1954年10月4日，蘇聯發(fā)射了第一顆人造衛(wèi)星，與預測時間相差不到一周）

評價：好方法（結論客觀、無附和意見、費用低），但是耗費時間長

2．頭腦風暴法（思維共振法）與反頭腦風暴法（質疑頭腦風暴法）

基本思路：敞開思路、沒有約束、暢所欲言—思維共振—創(chuàng)造性思維

奧斯本提出的四條原則：不反駁、不重復、多數量、可附和

適用：明確、簡單問題的決策（如產品命名-“野馬”、廣告語、簡單方法等）

3．其他定性決策方法第五十一頁，共106頁。哥頓法：類似頭腦風暴法，粗談與細談相結合

淘汰法：根據條件和標準篩選、淘汰方案的方法

環(huán)比法：兩兩比較，選擇得分高者

（二）定量決策方法：利用數學模型進行優(yōu)選的方法，量化分析

三類：

確定型決策方法：數據信息齊全，可以進行數學運算的方法—介紹盈虧(yíngkuī)平衡點法

風險型決策方法：已知可能狀況和概率，可據此決策—介紹決策樹法

不確定性決策方法：只知道可能狀況與收益，不知概率—介紹保守法、冒險法、后悔值法、折中法、等概率法

1，盈虧(yíngkuī)平衡點法：依據成本習性，尋找盈虧(yíngkuī)平衡點的方法

前提：產量=銷售量（生產的產品均能賣出去）第五十二頁，共106頁。第五十三頁，共106頁。綠線：固定成本線（在一定期間內保持不變，產量為0也要支付），紅線(hónɡxiàn)：總成本線（總成本=固定成本+變動成本，變動成本=產量×單位變動成本，隨產量增加而增加），藍線：總收第五十四頁，共106頁。益線（總收益=價格×產量）

什么時候不賠不賺呀？總收益=總成本時，這個時候對應的產量就是盈虧平衡(pínghéng)產量，就是說，必須達到這個產量才能不賠錢，低于這個產量，虧損，高于這個產量，盈利！

找到這個產量：Y=C；P×Q=F+Q×v

解之：

Q=F/（P－v）：盈虧平衡(pínghéng)點產量=固定成本÷（價格-單位變動成本）

應用：引入利潤變量的應用（教材P121）和判斷經營安全狀態(tài)

2．決策樹法：根據估算概率進行決策的方法

基本原理：薩維齊吃雞蛋6個雞蛋，已經打到碗里5個，剩下的1個怎么處理？（雞蛋有好有壞）

第一種辦法：繼續(xù)打到同一個碗里，兩種結果第五十五頁，共106頁。3．不確定性決策方法：可以估計狀態(tài)及損益，但不知道概率

看書上的例子

保守法（小中取大法）：決策者喜歡穩(wěn)健，傾向于保守、比較悲觀，認為會出現最差的情況(qíngkuàng)，于是希望在最差情況(qíngkuàng)出現時，得到最多收益。此例子最差情況(qíngkuàng)為滯銷，因此選擇收益最大的丙方案，收益為-80，大于-200、-400。

冒險法（大中取大法）：決策者屬于冒險型，非常樂觀，認為會出現最好的情況(qíngkuàng)，于是希望在最好情況(qíngkuàng)出現時，得到最第五十六頁，共106頁。

多收益。此例子最好情況為暢銷，因此選擇收益最大的乙方案，收益為800，大于400、600。

折中法（樂觀系數法）：界于冒險和保守之間的決策方法。只考慮最好和最壞的市場狀態(tài)，不考慮中間（一般市場狀態(tài)）的情況，之后(zhīhòu)給最好情況一個系數，既樂觀系數，運用此系數加權平均各方案收益，選擇結果最大者。本例給樂觀系數為，即認為出現最好情況的概率為75%，則出現最差情況的概率為25%。加權計算得出乙方案最大，故選之。（P127）。

等概率法（萊普勒斯法）：假定每種狀態(tài)出現的概率都相等，這樣計算各方案平均損益值，選擇結果最大的，本例子的計算結果顯示甲方案最大。（P128）。

后悔值法（最小后悔決策原則）：決策者希望他的決策得到最小后悔值（機會損失）的決策方法。后悔值就是機會損失：即假定他選擇了乙方案，但是現實市場狀態(tài)為“一般”，第五十七頁，共106頁。這個時候決策者就會后悔為什么沒有選擇甲方案呢？那樣就得到400，而現在只能得到300，損失了100。

每個方案都有三種狀態(tài)，不可能針對某種具體情況選擇方案，因此(yīncǐ)，后悔值法的決策原則就是計算出各方案出現各狀態(tài)的后悔值，比較各方案中最大的，選擇其中最小的。

看書上的例子（P127，表6-6）可一目了然。

第五十八頁，共106頁。組織(zǔzhī)結構設計（第七章）本章的主要問題

一、組織結構(jiégòu)設計的原則和影響因素

二、組織結構(jiégòu)類型

三、組織變革的把握與組織發(fā)展

第五十九頁，共106頁。一、組織結構設計的原則和影響因素

1．對組織結構含義(hányì)的理解含義(hányì)理解：

（1）決定組織中的正式報告方式

（2）明確了“個體到部門再到組織”的組合方式

（3）包含了跨部門溝通協(xié)作的制度設計

特征：復雜性、正規(guī)化、職權層級、集權化第六十頁，共106頁。組織結構形式的兩大類：機械式組織（嚴格、僵硬、穩(wěn)定）和有機式組織（松散、靈活）

2．組織結構設計原則

有效性、分工與協(xié)作、責權利對等、分級管理、協(xié)調(xiétiáo)、彈性

3．影響因素

戰(zhàn)略

環(huán)境

技術

生產行業(yè)：機械化生產，根據生產特點決定組織結構

服務行業(yè)：直接接觸，方式自定；標準化，集權執(zhí)行

信息行業(yè)：靈活的有機機構

組織規(guī)模第六十一頁，共106頁。二、組織結構形式

1．直線制

特點：職權直線分布

優(yōu)點：集中、明確、快捷缺點：全能要求、協(xié)調缺乏、無參謀

適用：技術簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小

2．職能制

特點：按照工作職能劃分部門

優(yōu)點：職責明確、穩(wěn)定、專業(yè)化優(yōu)勢(yōushì)、集中優(yōu)勢(yōushì)

缺點：橫向協(xié)調差、環(huán)境適應性差、高層負擔重、不利全能人才培養(yǎng)

適用：中小型、產品單一、技術變化慢、環(huán)境穩(wěn)定

3．直線職能制

特點：直線制+職能第六十二頁，共106頁。缺點：責大權(dàquán)小、臨時觀念、員工要求高、成本高

適用：橫向協(xié)作項目管理

6．網絡型

特點：依托社會化而形成的專業(yè)化結構

優(yōu)點：管理成本低、產業(yè)整合、授權、效率高

缺點：需要強的外部支持、信息技術要求高

適用：適合靈活性高、對環(huán)境敏感的企業(yè)第六十三頁，共106頁。程序：建立預算目標體系、逐項審查預算、排定各項目、各部門的優(yōu)先順序、編制預算

四、全面績效控制系統(tǒng)和方法

1．全面績效控制系統(tǒng)構成

控制主體：以組織戰(zhàn)略決策者為核心，部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評小組

控制客體：深入戰(zhàn)略業(yè)務部門，考察業(yè)務部門績效狀況，同時，考察組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康(jiànkāng)性等

控制標準：財務評價指標和非財務評價指標（對流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康(jiànkāng)性等方面評價的指標）

2．財務控制中聯重科的產品鏈非常完整，幾乎涵蓋起重機械、混凝土機械以及路面機械等與國家建設緊密相關的所有方面，而眾人關注的環(huán)保環(huán)衛(wèi)機械更將成為公司(ɡōnɡsī)未來發(fā)展的亮點。最新業(yè)績預告則顯示(xiǎnshì)，今年公司實現凈利潤約43億元，比2000年增長了80倍。溝通(gōutōng)（第十一章）其一，并購沃爾沃品牌。兩個(liǎnɡɡè)問題：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理控制(kòngzhì)基礎（第十二章）此時的吉利做了兩件事，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段。不清晰時—成就型第六十四頁，共106頁。利于計劃完成

明確任務及偏差的責任人：責任目標的指向性強，利于控制

調動士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力

2．人員控制方法

人員配備與人事調整：配備合適的人員執(zhí)行計劃

按照組織性質的要求進行人事比率控制

如果發(fā)生問題，進行人事調整

培訓：培訓是進行人員控制的重要方式，需要關注的是培訓中應注意的問題（培訓方法選擇(xuǎnzé)、培訓效果評價體系的建設等）

授權：授權是提高人員控制的很好措施，適當授權可提高控制效果。這種模式的具體內容是，一個人在做出了成績后，得到兩類報酬。第九十三頁，共106頁。2）管理者在管理活動中應承擔什么職責，或扮演什么角色

人際關系角色：精神領袖、領導者、組織聯絡者

信息傳遞角色：信息監(jiān)聽者、信息傳播者、發(fā)言人

決策制定角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者

（3）管理活動要求管理者應具備的管理技能

技術技能：懂專業(yè)

人際技能：善協(xié)調

概念技能：有思想

2．動作（管理方法與技巧）：對于(duìyú)不同的職能活動，各自有具體的方法和技巧，分述于二至五篇中。第二、BSC注重各種利益關系的平衡，有助于實現股東利益、顧客利益和員工利益的統(tǒng)一，有助于實現短期利益與長期發(fā)展能力的平衡。這種改變在李書福的講話(jiǎnghuà)中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代三、組織變革與發(fā)展

1．組織變革

變革分類：適應性、創(chuàng)新性、激進性變革（激烈程度的三個層次）

變革阻力：不確定性、關心個人得失、變革并非為了組織最佳利益

阻力應對：宣傳培訓、參與、談判、制度幫助、強制

變革過程：卡斯特的六步驟說、盧因的三步驟說

2．組織變革、組織發(fā)展與組織文化

科特總結(zǒngjié)的組織變革失敗的原因

有計劃變革—組織發(fā)展

組織變革、組織發(fā)展、組織文化之間的相互促進第六十四頁，共106頁。人員配備（第八章）

一、基本要求或概述

二、管理人員的選聘

三、管理人員的考評

四、管理人員的培訓

一、基本要求或概述

1．人員配備：就是(jiùshì)為組織配備合適的人員

2．應考慮的因素

從組織需要的角度：知識要求、能力要求、儲備需要、忠誠要求；從組織成員需要的角度：適合組織成員的發(fā)展

3．原則：因事擇人量才使用人事動態(tài)平衡程序化、規(guī)范化第六十五頁，共106頁。二、管理人員的選聘

1．確定需要量：組織現在容量

2．來源

（1）內部提升

優(yōu)點：積極性調動、吸引(xīyǐn)外部人才、準確度高、上手快

缺點：內部矛盾、近親繁殖

（2）外部招聘

優(yōu)點：“外來和尚會念經”思維、平息內爭、利于創(chuàng)新

缺點：上手慢、準確性不如內源、打擊內部士氣

（3）調子：要因地制宜

3．標準

管理欲望、道德品質、創(chuàng)新精神、決策能力、溝通能力、協(xié)調能力、業(yè)務、身體

4．程序和方法

程序：計劃-初步篩選-測試-聘任-使用第六十六頁，共106頁。方法：筆試（智力、業(yè)務、人格測試）、面談、情景模擬訓練（“文件簍測試”、無領導小組討論、管理競賽、角色扮演、即席發(fā)言等）

三、管理人員的考評

1．內容：貢獻考評、能力考評

2．方法：自我考評、上級考評、群眾考評、專家考評

四、管理人員的培訓

1．內容：業(yè)務培訓、管理理論培訓、管理能力培訓、交際能力及心理素質培訓

2．方法

在職(zàizhí)培訓：有計劃提升、職務輪換、委以助手職務、臨時提升

脫產培訓第六十七頁，共106頁。領導(lǐnɡdǎo)（第九章）一、領導(lǐnɡdǎo)的實質

1．領導(lǐnɡdǎo)的含義：是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導(lǐnɡdǎo)者運用其法定權力和自身影響力影響被領導(lǐnɡdǎo)者的行為，并將其導向組織目標的過程。

領導(lǐnɡdǎo)與領導(lǐnɡdǎo)者----領導(lǐnɡdǎo)是活動體系，領導(lǐnɡdǎo)者是活動主體

領導(lǐnɡdǎo)者與管理者----差別在于權力的來源

2．領導(lǐnɡdǎo)者的權力來源

職位權力：法定權力（指揮權力）、獎勵權力、懲罰權力

自身影響力：品德、學識、能力、情感第六十八頁，共106頁。二、領導理論

（一）領導特征理論：領導者應具有什么樣的特征，個性特征、生理特征等

（二）領導行為理論：成功的領導行為是什么樣的

1．俄亥俄州立大學的研究(yánjiū)（霍爾平、維納）

兩個維度：關懷維度（關懷程度）、定規(guī)維度（任務導向）

四種情況：合適性判定

2．密歇根大學的研究(yánjiū)

兩個維度：員工導向、生產導向

判定：員工導向效率高

3．管理方格理論（行為科學家布萊克和莫頓）

兩個維度：對人的關心程度、對生產的關心程度

81種組合

5種代表類型（5個代表區(qū)域）第六十九頁，共106頁。1-1型：貧乏式，都不關心—導致(dǎozhì)一蹶不振的組織效率

9-1型：任務式，只關心工作，不關心人—短期可帶來高效率，長期則不可

1-9型：俱樂部式，關注人，不關注工作—不能帶來高效率

5-5型：中間路線式，都給予中等程度關注—正常效率

9-9型：理想式，都給予高度關心—效率很高，但很難達到

注意：并非精確到某一種，而是處于某個區(qū)域

（三）領導權變理論

無固定模式，領導效果由領導者、被領導者和環(huán)境等組成的函數決定

1．（管理學家、心理學家）菲德勒的模型（領導有效性取決于領導方式與環(huán)境的適應性）

（1）領導方式的判定

LPC問卷：根據領導者對LPC（最難共事者）的評價高低來判定領導方式第七十頁，共106頁。得分低（敵意評價多）：領導方式趨向工作任務型

得分高（善意評價多）：領導方式趨向人際關系型

（2）環(huán)境因素分析

環(huán)境因素包括：

職位權力：領導者所處職位具有(jùyǒu)的權力與權威的大小

任務結構：任務的明確程度和部下的負責程度

上下級關系：領導者受下級愛戴的程度

將最有利到最不利的環(huán)境分為8種類型

最有利和最不利情境下：工作任務型領導比較有效

中等狀態(tài)情景下：人際關系型領導比較有效

（3）提高領導有效性的辦法

2．管理學家赫塞和布蘭查德的情景理論（按照下屬情況決定領導方式）

M1：沒熱情、沒技能----S1：指導型領導，（高任務、低關系）第七十一頁，共106頁。M2：有熱情、沒技能----S2：推銷型領導，（高任務、高關系）

M3：沒熱情、有技能----S3：參與型領導，（低任務、高關系）

M4：有熱情、有技能----S4：授權型領導，（低任務、低關系）

3．學者羅伯特?豪斯的目標路徑理論（認為領導者的工作就是幫助下屬達成目標）

領導者行為被下屬接受的程度取決于下屬對這種行為的認同程度

（1）四種(sìzhǒnɡ)領導行為：

指導型：詳細而具體的指導

支持型：友善而關懷下屬需要

參與型：讓下屬參與決策，決策時與下屬磋商并征求意見

成就型：以挑戰(zhàn)性的目標引導下屬發(fā)揮最佳水平第七十二頁，共106頁。2）影響領導行為的兩個因素

環(huán)境因素：任務結構（任務明確程度）、正式權力、工作群體下屬(xiàshǔ)因素：知覺能力、經驗、控制點

（3）領導行為判定

任務結構清楚—支持型好；

任務結構不清楚—指導型好

知覺能力強和經驗豐富的下屬(xiàshǔ)—支持型；

否則—指導形

對于分工明確等級清晰的權力系統(tǒng)—支持型；

不清晰時—成就型第七十三頁，共106頁。三、領導者素質及領導班子構成

1．領導者個人素質

政治素質：政治作風、思想品德知識素質：科學文化(wénhuà)知識、管理知識、專業(yè)知識

能力素質：

認知能力

情感能力

意志能力

行為能力

2．領導班子的構成

年齡結構：老、中、青搭配知識結構：多種知識層次、多種專業(yè)構成

能力結構：帥才（思想型、組織型）、將才（實干型、智囊型）第七十四頁，共106頁。四、領導藝術

1．領導決策的藝術

確定需要決策的問題：判定是否需要決策

鼓勵人們提出不同意見：廣泛征求各方面意見

提出各種可能(kěnéng)方案：提出多種方案和評價分析

鼓勵執(zhí)行者參與決策：以提高決策的可行性和未來的效果

建立有效的反饋制度：頂標準、建反饋制度并檢查監(jiān)督，確保決策的執(zhí)行

2．領導者用人的藝術

唯才是舉、用人所長、知人善任、用比自己強的人（不搞武大郎開店）

3．有效協(xié)調人際關系的藝術

依照組織目標來協(xié)調：利用目標團結員工

依照制度來協(xié)調：制度化生存第七十五頁，共106頁。利用非正式組織來協(xié)調：發(fā)揮非正式組織的作用

其他(qítā)技巧：轉移法（先擱置再解決）

不為法（不理會）

換位法（逆向思維、換位思考，尋找解決之道）

糊涂法（不以察察為明）

4．科學利用時間的藝術

合理分配時間（要事優(yōu)先、最佳時間辦關鍵事情、變不可控時間為可控）

合理節(jié)約時間（記錄分析改進時間運用情況、工作標準化、充分授權、零碎時間和業(yè)余時間充分利用、提高工作效率）第七十六頁，共106頁。激勵(jīlì)（第十章）1．人的心理過程

2．激勵(jīlì)的作用（調動積極性等）

第七十七頁，共106頁。二、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1．馬斯洛的需要層次理論

（1）人的需求可以分為(fēnwéi)五個層次（生理、安全、社交、尊重、自我實現）

（2）人的需要一般是按層次由低到高發(fā)展的

（3）滿足的需要不具有激勵作用只要管理者能找到人處于哪個層次，就能進行有效的激勵

2．赫茨伯格的雙因素理論

（1）“關鍵事件法”的調查—兩類因素

（2）保健因素（與工作環(huán)境與工作條件相關的）：不滿足則導致不滿意，滿足則僅僅是沒有不滿意，而并不是滿意（意味著這是我應得的）。

沒有激勵作用，但是必須滿足第七十八頁，共106頁。（3）激勵因素（與工作內容緊密聯系的因素）：如果滿足則產生滿意感，具有激勵作用

（4）與馬斯洛的需要層次理論大體相符：保健因素相當于生理、安全的需要，激勵因素相當于更高層次的需要

3．麥克利蘭的成就需要激勵理論

二戰(zhàn)后，人已經衣食無憂了，于是研究人們在生理需要滿足后還有哪些可作為激勵內容的需要

（1）有3種需要（對權力的需要、對社交的需要、對成就的需要）

（2）主管人員成就需要強烈

（3）成就需要可以通過培養(yǎng)而產生和提高

（4）組織的成敗(chéngbài)與其所具有的高成就需要的人數有關

（二）過程型激勵理論（研究人們選擇行為的過程）

1．佛魯姆的期望理論

M=E×V第七十九頁，共106頁。激勵水平的高低=期望值（得到獎酬的概率高低）×效價（獎酬的價值大小）

乘法的規(guī)矩是兩者都高，乘積才大；任何一個小，結果都不大；如果有一個為0，則乘積為0

2．波特-勞勒模式

相對于期望理論公式的簡單，波特-勞勒模式引入了內在思考（對工作的認識）、內在報酬（成就感或自我實現感）和外在報酬（工作條件和身份地位）等概念，是一個更完善的激勵模型。

這種模式的具體內容是，一個人在做出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足(mǎnzú)的是一些低層次的需要。

另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給第八十頁，共106頁。予自己的報酬，如感到對社會做出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足。

是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至(shènzhì)失落，從而影響他以后的努力。

因此，將“努力-業(yè)績-報酬-滿意”這個連鎖關系鏈，充分運用到激勵設計和實施中，發(fā)揮更好地作用。

3．亞當斯的公平理論（社會比較理論）

（1）將自己的報酬、貢獻和別人的報酬、貢獻相比較

（2）比較后的三種后果與反應第八十一頁，共106頁。不公平(gōngpíng)—降低努力程度或離開組織

公平(gōngpíng)—保持努力程度

超過公平(gōngpíng)—提高努力程度

（三）行為改造型激勵理論（研究如何改造人的行為）

1．斯金納的強化理論（通過外部刺激改變人的行為）

（1）積極強化（正強化）：獎勵、肯定行為，激勵繼續(xù)保持行為（給予獎勵）

（2）消極強化（負強化）：為了不得到不好的結果而改變不好的行為（撤消懲罰）?！叭绻悴荒菢幼觯揖筒粦土P你”，于是，你就改變了行為

（3）懲罰：懲罰，否定行為，以使行為改變或消失

斯金納認為不能把消極強化與懲罰混為一談。他通過系統(tǒng)的實驗觀察得出了一條重要結論：懲罰就是企圖呈現消極強化物或排除積極強化物去刺激某個反應，僅是一種治標的方法，它對被懲罰者和懲罰者都是不利的。第八十二頁，共106頁。懲罰與消極強化有所不同，消極強化是通過討厭刺激的排除來增加反應在將來發(fā)生的概率，而懲罰則是通過厭惡刺激的呈現(chéngxiàn)來降低反應在將來發(fā)生的概率。

（4）自然消退：對于為引起注意而故意做出的不好的行為，可以不予理睬，使其自然消退。（小孩子的例子）

強化的程式：連續(xù)強化、間歇強化（固定與可變的間隔、比率）

2．歸因理論（研究人們的歸因傾向及相關的激勵引導）

四個方面的歸因：努力程度、能力、任務難度、機遇

分為三個方面：

內部與外部：努力程度和能力屬于內部原因、任務難度和機遇屬于外部原因；穩(wěn)定性：能力和任務難度屬于穩(wěn)定因素、努力程度和機遇屬于不穩(wěn)定因素；可控性：努力程度和能力屬于可控的、任務難度和機遇屬于不可控的第八十三頁，共106頁。三、激勵(jīlì)手段和激勵(jīlì)方法

物質激勵(jīlì)（金錢激勵(jīlì)）

精神激勵(jīlì)（目標、環(huán)境、領導行為、榜樣典型、獎懲激勵(jīlì)法）

員工參與管理（目標管理、合理化建議）

工作豐富化（讓工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義）第八十四頁，共106頁。溝通(gōutōng)（第十一章）本章主要介紹了三個大問題，即溝通的基本概念、溝通障礙及克服、沖突與協(xié)調。

一、基本概念

1．含義：兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程。深層目的：激勵或影響他人行為

兩個關鍵詞：傳遞、理解

2．溝通過程：信息源編碼，發(fā)出信息—通過溝通通道—接受者接受，解碼—反饋

三個基本要素：信息源、信息、信息接受者

3．溝通分類：

按功能：工具式：正式發(fā)送清晰地信息，以圖改變行為

感情式：相互表達(biǎodá)感情，以圖同情或諒解第八十五頁，共106頁。按溝通方式：

口頭方式：方式（演說、討論等）、優(yōu)點（快速、直接）、缺點（傳遞失真）

書面方式：方式（文件、信箋等）、優(yōu)點（持久、有形、可核實、信息完整而系統(tǒng)）、缺點（費時，無反饋）

非語言方式：動作和行為（身體語言、語氣語調等）、很真實（不容易假裝）

電子媒介：方式（電子郵件、等）、各自有優(yōu)缺點。

按組織系統(tǒng)：

正式：組織規(guī)定性溝通、約束力、保密、失真、方式（鏈、環(huán)、輪盤、Y、全通道）

非正式：正式渠道之外、作用（社會需求、補充正式）、方式（小道消息、鐵哥們兒網絡(wǎngluò)）

按方向：下行：上—下；上行：下—上；平行：同級之間，橫向溝通第八十六頁，共106頁。二、有效溝通的障礙與克服

1．溝通障礙

組織障礙：地位差異：地位不平等造成的溝通障礙

目標差異：部門目標不同造成的溝通障礙

缺乏正式溝通渠道：制度化、程序化溝通不夠協(xié)調不夠：溝通少、解釋少造成的溝通障礙

個體障礙：選擇性知覺：只關注自己喜歡的信息

信息操控（操縱）：只發(fā)布對自己有利的信息

情緒：個人情緒影響溝通

語言表達能力：能否清晰表達信息

非語言提示：是否與語言提示一致（天威(tiānwēi)難測）

信息發(fā)出者的信譽：信任是溝通的基礎，信譽是產生信任的源泉

溝通渠道選擇：渠道影響效果（教學例子）第八十七頁，共106頁。2．溝通障礙的克服

組織行動：

營造一種坦誠和信任的組織氣氛：促進(cùjìn)溝通

全方位開發(fā)并使用正式的溝通渠道：提高溝通效果

鼓勵使用多員溝通渠道：渠道互補，促進(cùjìn)溝通

個人技能：

做好充分的溝通準備：做好溝通計劃

調整心態(tài)：莫以自我為中心

使用反饋技巧：讓接受者真正理解信息，提高溝通效果

積極傾聽：傾聽與思考

控制情緒：理智、理性狀態(tài)下溝通最有效，倘不是這種狀態(tài)，則注意調整

簡化語言：直截了當最有效

注意非語言提示：輔助語言，強化信息要保證行動支持溝通：光說不做的溝通無效第八十八頁，共106頁。三、組織沖突與協(xié)調

沖突，往往都認為是不好的，但是現代沖突理論卻認為組織中的沖突有建設性沖突和破壞性兩種，組織如果毫無沖突--低效率；充滿了破壞性沖突—低效率；組織中有適當的建設性沖突—高效率。

1．組織沖突產生的原因

基本原因

組織總個體差異的客觀存在

組織中個體觀念不成熟

自以為是：以自我為中心

假設相似：認為別人應當認同自己的自以為是

利己動機(dòngjī)：人都是利己的

具體原因

目標不同引起沖突：目標實現過程：只有自我目標實現了—小部門目標—大部門目標第八十九頁，共106頁。利益分配引起沖突：稀缺性、現實中的不合理、不信任利益分配機制

執(zhí)行方法不同引起沖突：執(zhí)行中的沖突（都認可共同富裕目標，但是先你還是先我，先東還是先西，引起沖突）

角色不同引起沖突：角色差異

管理強勢引起沖突：強勢管理帶來的心理反感與行為反彈

溝通不暢引起沖突

2．管理沖突的策略

診斷沖突：了解前因后果

分析沖突：深入分析前因后果，尋找方法

解決沖突

協(xié)調解決：談判解決強制(qiángzhì)解決：注意事態(tài)要求，有潛在危機建立聯絡小組：具體方法之一，目的是加強信息交流

樹立遠大目標：提高目標，使成員不得不放棄當前沖突，協(xié)力完成遠大目標第九十頁，共106頁。解決問題：解決引起(yǐnqǐ)沖突的具體問題，從而解決沖突

3．激發(fā)沖突

為什么要激發(fā)沖突

先看是否需要激發(fā)沖突

需要則進行激發(fā)

改變組織文化：使激發(fā)建設性沖突合法化

摸棱兩可：管理者不表態(tài)，引起(yǐnqǐ)爭論，造成建設性沖突出現空降人才：你們不是不沖突嗎？好，我搞一個新人來，新思想、新理念，引起(yǐnqǐ)沖突

重新構建組織：組織變革，打破死水，引起(yǐnqǐ)沖突

任命一名吹毛求疵者：摻沙子，弄一個批評者進入，逼使重新思考，制造沖突第九十一頁，共106頁。控制(kòngzhì)基礎（第十二章）本章介紹控制的基礎理論，主要(zhǔyào)內容包括三個部分，控制的含義和類型；控制流程；實現有效控制的原則和要求第九十二頁，共106頁。一、控制的含義和分類

1．控制的含義和作用

含義：為保證組織目標的實現，保證為實現目標所制定的計劃得以順利執(zhí)行，管理者對計劃執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查、以及糾正偏差的活動過程。

理解含義：是一項重要的管理職能，是每一個管理人員的職能作用：是完成計劃和實現組織目標的有力保證；是及時解決問題、提高組織效率的重要手段；是組織創(chuàng)新(chuàngxīn)的推動力。

2．控制的類型

現場控制：即時控制，在現場進行的控制活動，集中表現第九十三頁，共106頁。在基層管理活動中

內容：直接指示、現場監(jiān)督、現場解決問題等

有效的現場控制需要具備的條件：

現場管理者有較高的素質

下屬人員的積極參與和配合

適當的授權

層層控制，各司其職

前饋控制：預先控制，控制的最高境界，“防患于未然”。

反饋控制：“亡羊補牢”。

3．控制系統(tǒng)：由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的管理系統(tǒng)

控制主體：各級管理人員及其所屬(suǒshǔ)的職能部門

控制客體：控制對象，組織的各種要素和全部活動

控制信息：控制工作的現實依據，即通過某些媒介物搜集第九十四頁，共106頁。得到或發(fā)出控制指令信息

控制措施：控制過程中的控制方式、辦法等

控制系統(tǒng)的特點：明確的目的性、是信息反饋系統(tǒng)、具有強的環(huán)境適應性

二、控制工作過程

1．制定控制標準

標準類型：實物標準和價值標準、成本標準和收益標準、標準和計劃標準、有形標準和無形標準

制定控制標準的要求：目的性：根據計劃的目的，將計劃中規(guī)定的目的要求轉化為具體的、易操作的標準

多元性：目標多元—標準多元

可檢驗(jiǎnyàn)性：可檢驗(jiǎnyàn)可衡量的基本方法是定量化

可行性：高低適當

協(xié)調一致性：整體目標的決