人力資源管理 績(jī)效管理的“公平”因素

PAGEPAGE4績(jī)效管理的“公平”因素許多公司的績(jī)效管理流程一直在掙扎，但這并不是因?yàn)槿狈κ故虑樽兊酶玫呐?。在我們最近調(diào)查中，三分之二的受訪者在進(jìn)行調(diào)查前的 18個(gè)中對(duì)其績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行了至少一項(xiàng)重大更改。隨著頻率的增加，人力資源部門正在放棄不受歡迎的“強(qiáng)制分布”排名系統(tǒng)，重新調(diào)整相對(duì)未分化的薪酬制度，并深入挖掘員工數(shù)據(jù)以尋找真正推動(dòng)動(dòng)力和績(jī)效的線索。然而，公司似乎并沒有取得太大進(jìn)展。員工仍然抱怨，他們得到的反饋會(huì)給他們帶來偏見或與工作脫節(jié)。管理人員仍然將績(jī)效管理視為官僚主義的檢查手段。許多因素可能會(huì)影響員工對(duì)公平的看法，但其中三個(gè)突出。我們的研究表明，績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行以下三件事時(shí)更有可能被認(rèn)為是公平的：1、透明地將員工的目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)聯(lián)系起來，并保持強(qiáng)大的靈活性2、投資于經(jīng)理的教練技巧，以幫助他們成為日常公平的更好仲裁者3、獎(jiǎng)勵(lì)某些角色出色的表現(xiàn)，同時(shí)還管理其他角色的融合表現(xiàn)這些因素似乎是相輔相成的。在實(shí)施了這三者的公司中，有 84％的高表示他們擁有有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。贏得認(rèn)知之戰(zhàn)一、將員工的目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)聯(lián)系起來建立對(duì)績(jī)效管理的信任基礎(chǔ)，意味著要清楚您對(duì)員工的期望，并具體說明他們的工作最終將如何適應(yīng)公司正在努力實(shí)現(xiàn)的大局。 將這種意義和目與許多組織的情況相對(duì)照，在這些組織中，隨著事件改變公司的優(yōu)先事項(xiàng)，員工的目標(biāo)太多，太廣泛或太容易變得無關(guān)緊要，但個(gè)人目標(biāo)并未得到重新體現(xiàn)。一個(gè)典型的基本反應(yīng)：“經(jīng)理們認(rèn)為我們不夠成熟，無法連接點(diǎn)，但是當(dāng)我們的目標(biāo)與公司真正重要的目標(biāo)脫節(jié)時(shí)，這是顯而易見的?！?、給員工發(fā)言權(quán)并保持靈活性。與制定自己的目標(biāo)。自上而下的目標(biāo)很少會(huì)產(chǎn)生公司所追求的員工敬業(yè)度。關(guān)的四個(gè)總體目標(biāo)可以歸結(jié)為業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)級(jí)別的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI最后是單個(gè)員工的KPI。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）專注于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（例如理賠吞吐量和呼叫解決問題），該公司邁出了更大的一步來獲得支持：它允許員工KPI并提供反饋，以確保這些KPI使對(duì)于具有相似任務(wù)的員工，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也需要有所不同。保險(xiǎn)公司給予經(jīng)理人自由的協(xié)作權(quán)，以針對(duì)不同角色調(diào)整KPIKPI度和積極進(jìn)取的頂尖績(jī)效的工作。2、根據(jù)需要經(jīng)常調(diào)整目標(biāo)。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，在戰(zhàn)略室中設(shè)定較高級(jí)別的目標(biāo)通常會(huì)在幾個(gè)月后被修改。然而，很少調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。盡管我們不建議員工的目標(biāo)應(yīng)成為移動(dòng)的目標(biāo)，但應(yīng)根據(jù)不斷變化的戰(zhàn)略或不斷變化的市場(chǎng)條件對(duì)員工的目標(biāo)進(jìn)行修訂。全年重新審視目標(biāo)可避免員工浪費(fèi)精力，并防止目標(biāo)在年底前變得毫無意義，從而破壞信任。二、教經(jīng)理成為教練經(jīng)理們面對(duì)的都是眾所周知的面孔，他們?cè)谕瓿?KPI中體現(xiàn)的績(jī)效要方面付出了艱辛的努力。他們還最了解單個(gè)員工，他們的能力和他們的發(fā)展需求。因此，績(jī)效管理程序的大部分公正性和忠誠(chéng)度取決于管理者成為有效教練的能力。然而，不到30做得不好，只有151、從敏捷開始。在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的教練會(huì)掌握變化，這意味著要對(duì)抗默認(rèn)排名：年初的目標(biāo)設(shè)置會(huì)以與實(shí)際情況不符的過分的年終評(píng)估結(jié)束。在保險(xiǎn)公司，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人每周與主管會(huì)面，以確定 KPI的目標(biāo)和措施是否與當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況保持同步。如果不是，這些經(jīng)理將根據(jù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)根據(jù)需要重新調(diào)整度量。然后，在與團(tuán)隊(duì)成員的輔導(dǎo)會(huì)議中，經(jīng)理們討論并調(diào)整目標(biāo)，賦予所有人權(quán)力。即使情況變化不大，管理人員也可以每天與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行簽到，并每周進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效匯總。他們每月審查單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作。他們與KPI履行的細(xì)節(jié)保持同步，其儀表板閃爍紅色，表示KPI各個(gè)組件的工作低于平均水平。當(dāng)員工看到兩個(gè)紅燈時(shí)，2性，他們通常在不舒服的情況下表現(xiàn)不佳。必須樹立他們的信心和能力，以公平地評(píng)估績(jī)效并推動(dòng)員工取得更高的成就水平?？?jī)效對(duì)話的頻率很重要，但我們的研究強(qiáng)調(diào)，對(duì)話的質(zhì)量影響最大。一家歐洲銀行通過舉辦有關(guān)掌握艱難對(duì)話技巧并向缺少的員工提供反饋的技巧的講習(xí)班，改變了其績(jī)效管理系統(tǒng)。為了準(zhǔn)備好管理者在績(jī)效管理周期中即將采取的步驟，銀行要求他們與同事一起完成由人力資源部主持的技能驗(yàn)證會(huì)議。管理人員會(huì)收到有關(guān)如何鼓勵(lì)員工根據(jù)自己的長(zhǎng)處和激情設(shè)定多年延伸目標(biāo)的指導(dǎo)。在與員工進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和發(fā)展對(duì)話之前，經(jīng)理和同事們爭(zhēng)先恐后地測(cè)試彼此的想法并完善他們的信息。3努力建立一支強(qiáng)大的教練干部的核心要素。這需要進(jìn)行一些組織上的重新平衡。在這種情況下，銀行重組了人力資源角色的各個(gè)方面：一個(gè)關(guān)鍵部門現(xiàn)在僅專注于增強(qiáng)管理人員的能力及其對(duì)業(yè)務(wù)的影響，從而擺脫了交易性人力資源活動(dòng)。單獨(dú)的人員服務(wù)和解決方案小組負(fù)責(zé)人力資源的管理和技術(shù)職責(zé)。為了突破傳統(tǒng)的職能思維方式并幫助人力資源主管進(jìn)行戰(zhàn)略思考，他們經(jīng)歷了強(qiáng)制性的人力資源卓越培訓(xùn)計(jì)劃。三、差異補(bǔ)償具有更好目標(biāo)設(shè)定技能的能力強(qiáng)的教練應(yīng)該從調(diào)整薪酬中減輕一些痛苦，并且一定程度上可以做到。但是，偏向高級(jí)員工的新組織角色和績(jī)效模式增加了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)銷售人員的激勵(lì)措施仍然非常直觀：通過付出更多的努力（通過客戶聯(lián)系來衡量），可以帶來更多的收入，而且很可能帶來更高的薪水。當(dāng)角色相互依賴，協(xié)作至關(guān)重要且結(jié)果不易追溯到個(gè)人努力時(shí)，很難找到正確的基準(zhǔn)或在績(jī)效最高，中等和績(jī)效低下之間進(jìn)行區(qū)分。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，唯一的方法就是謹(jǐn)慎地嘗試采用平衡的測(cè)量方法，盡管這可能會(huì)帶來挑戰(zhàn)。最重要的是，讓事情簡(jiǎn)單化，這樣經(jīng)理可以清楚地說明做出工資決定的原因，而員工也可以理解。以下是我們看到的一些工作原理：1、不要取消評(píng)級(jí)。量涌現(xiàn)的情況下，很想取消評(píng)級(jí)系統(tǒng)。然而，嘗試過這種方法的公司通常很難幫助員工了解他們的身分，為什么是薪水，對(duì)于不同水平的績(jī)效將構(gòu)成合理的報(bào)酬以及激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則。在薪酬沒有差異的公司中，只有 16％受訪者認(rèn)為績(jī)效管理系統(tǒng)有效。2、抑制中間的變化隊(duì)成員之間的需要進(jìn)行差異補(bǔ)償，因?yàn)樗麄冎械囊恍┛赡軙?huì)看到這些不公平和無根據(jù)的。認(rèn)為公司中存在“有”和“沒有”的感覺，比以優(yōu)化績(jī)效為名的工程細(xì)化薪酬差異可能帶來的任何收益都重要。3、擁抱出色人員的效率曲線。已有研究表明，大多數(shù)公司的績(jī)效分配遵循“權(quán)力曲線”：20％的員工創(chuàng)造了80％的價(jià)值。公司通過給予卓越績(jī)效的員工超額獎(jiǎng)勵(lì)（通常比中等收入者高至少 15％至20％）來擁抱它因?yàn)檫@些司在整個(gè)中部地區(qū)更均勻地分配薪酬。4、利用獎(jiǎng)金進(jìn)行創(chuàng)新。認(rèn)識(shí)到一年中的出色工作還可以表明管理人員的參與度和系統(tǒng)的響應(yīng)速度?，F(xiàn)在進(jìn)行的許多精心策劃的績(jī)效管理實(shí)驗(yàn)都可能會(huì)出現(xiàn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，除非公