薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)

?2014TowersWatson.Allrightsreserved.薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計(jì)2014年4月薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)公開課課程A1課程目的、期望及內(nèi)容介紹A2企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績(jī)效A3建立薪酬制度的步驟1.了解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎(jiǎng)酬策略A4分組演練：決定獎(jiǎng)酬策略A52.職位評(píng)估過(guò)程A63.搜集并分析市場(chǎng)行情B14.發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)例說(shuō)明B2分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)B3年度薪酬調(diào)整2課程目的使參加人員能了解:薪酬與績(jī)效的連結(jié)獎(jiǎng)酬策略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之連結(jié)市場(chǎng)薪酬行情的應(yīng)用建立薪酬結(jié)構(gòu)的做法薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與調(diào)薪?jīng)Q策執(zhí)行時(shí)面臨的挑戰(zhàn)及解決方案3獎(jiǎng)酬重點(diǎn)趨勢(shì)為反映職責(zé)與市場(chǎng)行情、激勵(lì)專業(yè)提升與肯定績(jī)效貢獻(xiàn)過(guò)去學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)?zāi)曩Y職稱過(guò)去職位職責(zé)績(jī)效貢獻(xiàn)能力展現(xiàn)程度留置價(jià)值薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)公開課課程A1課程目的、期望及內(nèi)容介紹A2企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績(jī)效A3建立薪酬制度的步驟1.了解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎(jiǎng)酬策略A4分組演練：決定獎(jiǎng)酬策略A52.職位評(píng)估過(guò)程A63.搜集并分析市場(chǎng)行情B14.發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)例說(shuō)明B2分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)B3年度薪酬調(diào)整5落實(shí)公司營(yíng)運(yùn)及人力資本策略之整體獎(jiǎng)酬策略架構(gòu)6整體獎(jiǎng)酬策略績(jī)效管理與發(fā)展溝通與鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變動(dòng)獎(jiǎng)金福利固定薪酬工作環(huán)境物質(zhì)性獎(jiǎng)酬非物質(zhì)性獎(jiǎng)酬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略人力資本策略（雇主品牌）以「六個(gè)視角」分析與規(guī)劃公司的人力資本策略與整體獎(jiǎng)酬策略1.財(cái)務(wù)視角2.雇主視角3.員工視角5.競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)視角6.勞動(dòng)群體視角4.環(huán)境視角明確組織策略時(shí)，應(yīng)檢視職位的職責(zé)與能力要求是否符合執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要,了解及明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略并建立整體獎(jiǎng)酬策略明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略以為整體獎(jiǎng)酬策略之依據(jù)公司的使命及愿景核心價(jià)值觀（期望塑造的文化）短期之策略性目標(biāo)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要之人才資產(chǎn)及核心能力組織設(shè)計(jì)及職位安排決定人資策略及整體獎(jiǎng)酬策略雇主品牌獎(jiǎng)酬理念人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)及薪酬定位整體獎(jiǎng)酬考量7整體獎(jiǎng)酬策略的關(guān)鍵角色：溝通營(yíng)運(yùn)策略、吸引并留置人才、資源分配最佳化--ABC公司獎(jiǎng)酬策略建議8遞延性分紅配股(restrictedstocks)：無(wú)償股票給關(guān)鍵人才，以3-5年為期提供獎(jiǎng)勵(lì)以持續(xù)留才固定薪酬短期/年度變動(dòng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)期變動(dòng)獎(jiǎng)金學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)獎(jiǎng)酬理念績(jī)效導(dǎo)向、多元化、全方位人才競(jìng)爭(zhēng)公司：高績(jī)效的國(guó)內(nèi)及外資銀行獎(jiǎng)酬市場(chǎng)定位：達(dá)目標(biāo)績(jī)效人才為P50，績(jī)效卓越者P75以上薪酬結(jié)構(gòu)：建立多元化的薪資表，反應(yīng)不同專業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值敘薪及調(diào)薪：反映員工專業(yè)及能力成長(zhǎng)的市場(chǎng)價(jià)值高層主管獎(jiǎng)酬：反映個(gè)人專業(yè)及能力的市場(chǎng)行情，具彈性、無(wú)薪酬表的規(guī)范本薪：作為所有獎(jiǎng)酬計(jì)算的基本單位，落實(shí)以能力為基礎(chǔ)的差異化管理個(gè)人業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)，適用于直接業(yè)務(wù)人員，例如信貸、房貸業(yè)務(wù)團(tuán)體績(jī)效獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，例如以事業(yè)群或處為績(jī)效單位。獎(jiǎng)金來(lái)源透過(guò)年度預(yù)算及分紅績(jī)效應(yīng)衡量過(guò)程及結(jié)果獎(jiǎng)金差異化：以同層級(jí)員工為績(jī)效分配比較基礎(chǔ)。A級(jí)員工獎(jiǎng)金至少為C級(jí)的兩倍；E級(jí)員工人數(shù)不低于5%，獎(jiǎng)金為零績(jī)效管理與發(fā)展制度：建立員工自我管理及能力提升的機(jī)制人才培育計(jì)劃：針對(duì)關(guān)鍵人才(能力+結(jié)果)設(shè)計(jì)培育計(jì)劃淘汰：不適任人員考量專業(yè)貢獻(xiàn)及人才市場(chǎng)供需的薪酬表

以績(jī)效表現(xiàn)與個(gè)人薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為判斷標(biāo)準(zhǔn)，建立差異化調(diào)薪的原則9競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)1專業(yè)別人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)專業(yè)別1固定薪酬結(jié)構(gòu)5固定薪酬結(jié)構(gòu)3固定薪酬結(jié)構(gòu)1固定薪酬結(jié)構(gòu)2固定薪酬結(jié)構(gòu)4固定薪酬結(jié)構(gòu)6依據(jù)『專業(yè)別』與『人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)』的考量設(shè)計(jì)多元化固定薪酬結(jié)構(gòu)，未來(lái)同一職等的員工因?yàn)閷I(yè)的不同將適用不同的薪酬表專業(yè)別2專業(yè)別3專業(yè)別4競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)2競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)3本薪,調(diào)薪幅度及股票學(xué)習(xí)及訓(xùn)練機(jī)會(huì)福利及退休計(jì)劃變動(dòng)獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)勵(lì)股票的整體報(bào)酬個(gè)人能力的市場(chǎng)價(jià)值(留任吸引員工)能力成長(zhǎng)員工生存及安全感需求去年工作表現(xiàn)過(guò)去/長(zhǎng)期工作表現(xiàn)整體獎(jiǎng)酬策略標(biāo)竿典范做法公司市場(chǎng)定義國(guó)際性醫(yī)藥公司跨國(guó)電子公司管理職位或?qū)I(yè)類職位:國(guó)內(nèi)外通訊產(chǎn)業(yè)具制造廠的公司工廠操作人員:跨行業(yè)與工廠所在區(qū)域整體人力市場(chǎng)比較專業(yè)人員:國(guó)際性醫(yī)藥公司職能部門人員,如會(huì)計(jì),信息及秘書人員等:國(guó)際性醫(yī)藥公司并加其它國(guó)際性公司決定人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)12是否能增強(qiáng)對(duì)員工的價(jià)值使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益采取行動(dòng)是否強(qiáng)化與策略

的聯(lián)結(jié)「最佳獎(jiǎng)酬境界」與策略的聯(lián)結(jié)對(duì)員工的價(jià)值低高高公司在獎(jiǎng)酬資源的運(yùn)用上，是否把錢花在刀口上？薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對(duì)員工的價(jià)值13設(shè)計(jì)類、營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目管理等人才性緊缺企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)人才管理必須以激勵(lì)為核心企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良，有能力支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬薪酬理念及策略:基于職位價(jià)值，吸引和激勵(lì)市場(chǎng)高端人才，與市場(chǎng)接軌，建立反映績(jī)效與能力差異的獎(jiǎng)酬文化。根據(jù)雅居樂的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及人才策略，采用整體“中固薪，高激勵(lì)，低福利”，關(guān)鍵人才適當(dāng)傾斜的薪酬策略。薪酬設(shè)計(jì)原則：以職位價(jià)值為基礎(chǔ)；標(biāo)竿市場(chǎng)，適當(dāng)拉開差距；鼓勵(lì)績(jī)效，關(guān)注能力；平穩(wěn)過(guò)渡，成本控制，階段實(shí)施。薪酬體系現(xiàn)狀整體薪酬競(jìng)爭(zhēng)力一般，內(nèi)部公平性問題突出；缺乏與績(jī)效的緊密聯(lián)結(jié)、沒有拉開差距，激勵(lì)的有效性不足初步擬定具有“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”的薪酬策略決定人才競(jìng)爭(zhēng)薪酬定位依據(jù)職責(zé)、專業(yè)及獎(jiǎng)酬項(xiàng)目決定對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富且持續(xù)表現(xiàn)良好的人才所要給付之薪酬水準(zhǔn)考慮重點(diǎn)符合公司短期/長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)目標(biāo)與獎(jiǎng)酬理念足夠競(jìng)爭(zhēng)性的吸引、激勵(lì)及留任人才股東權(quán)益與公司成本層級(jí)職等固定薪酬全薪研發(fā)及營(yíng)業(yè)制造及后勤研發(fā)及營(yíng)業(yè)制造及后勤高層主管13-14P25P25P90P90中層主管11-12P25P25P75P75基層主管及資深專業(yè)人員7-10P50P25P75P50專業(yè)人員4-6P50P25P50P50韜?；輴偭鶄€(gè)視角模型1.財(cái)務(wù)成本視角整體獎(jiǎng)酬運(yùn)作成本固定與變動(dòng)成本比率經(jīng)營(yíng)績(jī)效改變時(shí)的成本敏感度成本趨勢(shì)預(yù)測(cè)成本節(jié)省預(yù)測(cè)2.管理者視角經(jīng)營(yíng)模式與策略用人哲學(xué)人力資本策略現(xiàn)行與期望之雇用契約3.員工視角員工是否有承諾與信任度員工對(duì)雇用契約的看法，希望如何貢獻(xiàn)績(jī)效優(yōu)秀員工與關(guān)鍵人才對(duì)獎(jiǎng)酬的看法如何15韜?；輴偭鶄€(gè)視角模型4.競(jìng)爭(zhēng)力視角薪酬整體水平如何市場(chǎng)趨勢(shì)走向如何5.勞動(dòng)力視角分布(學(xué)歷、年齡、年資、性別等)離職率(尤其是高績(jī)效員工、關(guān)鍵人才)績(jī)效分布以及與薪資的連結(jié)6.環(huán)境視角應(yīng)該用什么方式進(jìn)行溝通經(jīng)理人的管理技巧組織文化人力資源服務(wù)的反饋狀況法律規(guī)定1617財(cái)務(wù)視角競(jìng)爭(zhēng)力視角管理者視角員工視角勞動(dòng)群體視角環(huán)境視角建立和溝通機(jī)制，培訓(xùn)主管將薪酬理念和制度對(duì)員工進(jìn)行溝通培訓(xùn)提升基層主管的績(jī)效管理能力，及執(zhí)行差異化獎(jiǎng)酬制度的能力界定業(yè)務(wù)及人才競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)，明確標(biāo)桿比對(duì)群體，確定與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人才策略匹配的薪酬市場(chǎng)定位明確人力成本的預(yù)算以目標(biāo)薪酬市場(chǎng)行情為標(biāo)竿，建立連結(jié)專業(yè)市場(chǎng)的薪資結(jié)構(gòu)，確定薪酬架構(gòu)的原則提升中基層管理/專業(yè)人員層級(jí)薪資的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力同層級(jí)的員工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差距大，綜合考慮能力績(jī)效并連結(jié)標(biāo)竿市場(chǎng)行情建立薪資回顧制度，逐年進(jìn)行調(diào)整．落實(shí)差異化薪酬管理，薪資的調(diào)整鏈接績(jī)效結(jié)果，并加大不同績(jī)效結(jié)果間獎(jiǎng)酬分配差異，以獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)雅居樂的員工，保留優(yōu)秀員工，降低關(guān)鍵人才流失率建立連結(jié)公司，部門及個(gè)人績(jī)效的變動(dòng)獎(jiǎng)金制度，基于能力評(píng)價(jià)和績(jī)效考核，適當(dāng)拉開高低績(jī)效的薪酬差距根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能/核心人才的定義，將資源向核心的職能傾斜建立集團(tuán)薪酬管理制度，集團(tuán)統(tǒng)一框架原則，給予一線管理者適度的權(quán)限進(jìn)行調(diào)整及管理下屬“6視角”薪酬分析舉例分組演練ABC公司是臺(tái)灣前十大計(jì)算機(jī)與外圍設(shè)備的制造銷售企業(yè)，擁有臺(tái)灣第八大的零售和OEM市場(chǎng)占有率。其總公司及工廠均設(shè)在臺(tái)北，并在中國(guó)大陸、美國(guó)、荷蘭、德國(guó)、日本及韓國(guó)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，希望能夠在臺(tái)灣以外的市場(chǎng)加速發(fā)展，于三年內(nèi)成為全世界本領(lǐng)域前十五名。公司營(yíng)業(yè)額從1999年的1000億元，緩步成長(zhǎng)至2003年的1350億元。在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加，亦從1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司為股票上市公司，并提供員工年終股票分紅，然而，公司股價(jià)從早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的營(yíng)運(yùn)策略為：開發(fā)新產(chǎn)品及提高營(yíng)業(yè)額，但為滿足產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，并支持未來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)充發(fā)展，急需尋找專業(yè)研發(fā)人員與營(yíng)銷人才。然而隨著亞洲市場(chǎng)對(duì)電腦及其周邊設(shè)備的需求快速擴(kuò)張，以及臺(tái)灣在高科技產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期累積的充沛的人力，越來(lái)越多的電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際制造企業(yè)前來(lái)臺(tái)灣成立銷售分公司或設(shè)廠，作為前進(jìn)大陸的跳板，也因此造成強(qiáng)烈的市場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，ABC公司在招募新員工與留住關(guān)鍵人才上也更加困難。ABC公司目前組織架構(gòu)在總經(jīng)理下共設(shè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)、研發(fā)、制造、人力資源、財(cái)務(wù)、及IT信息管理六大部門?？偨?jīng)理對(duì)各部門2005年的期望分別為：營(yíng)銷業(yè)務(wù)：擬定國(guó)際性營(yíng)銷戰(zhàn)略并建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，提高營(yíng)銷人員的整體作戰(zhàn)能力，但就計(jì)算機(jī) 與外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)階段營(yíng)銷與業(yè)務(wù)推廣能力仍以外商較具優(yōu)勢(shì)。研發(fā)：為開發(fā)新產(chǎn)品以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，擬增聘至少200名研發(fā)人員。目前ABC公司研發(fā) 人才的主要競(jìng)爭(zhēng)者為本地高科技廠商。制造：因臺(tái)灣人力成本過(guò)高，許多競(jìng)爭(zhēng)廠商紛紛將工廠移至大陸，為了節(jié)省成本，ABC公司亦 擬至大陸設(shè)廠。人力資源：定位為公司策略伙伴，希望人力資源資部門從人事行政管理，提升至人力資源策略管理 的角色。能適時(shí)提供組織規(guī)劃及人力資源管理的建議方案。財(cái)會(huì)：評(píng)估國(guó)際性計(jì)算機(jī)與外圍設(shè)備廠商并購(gòu)整合的可能性，及建立健全財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。信息管理：為提高公司效率，降低成本，擬推動(dòng)公司E化 案例組織圖總經(jīng)理營(yíng)銷業(yè)務(wù)經(jīng)理(職等12)地區(qū)經(jīng)理(職等10)業(yè)務(wù)代表(職等6)(80人)(10人)秘書(職等5)(1人)(10人)資訊管理經(jīng)理(職等11)人資經(jīng)理(職等11)行政專員(職等4)人資專員(職等7)(1人)(2人)財(cái)務(wù)經(jīng)理(職等12)財(cái)務(wù)專員(職等7)會(huì)計(jì)專員(職等5)(2人)(1人)軟件專員(職等8)硬件專員(職等6)(2人)(2人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)經(jīng)理(職等12)研發(fā)組長(zhǎng)(職等10)(5人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)工程師(職等6)(40人)(40人)制造經(jīng)理(職等12)(2000人)資深工程師(職等8)工程師(職等6)(50人)作業(yè)員(職等3)各組請(qǐng)用15分鐘的時(shí)間討論并完成ABC公司之獎(jiǎng)酬策略，并以每組5分鐘的時(shí)間分享討論結(jié)果：

固定薪酬架構(gòu)的數(shù)目與區(qū)分類別2.人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)3.固定薪(GC)市場(chǎng)定位4.全薪(TC)市場(chǎng)定位問題 1.擬定配合未來(lái)3年?duì)I運(yùn)人才需求的獎(jiǎng)酬策略薪酬架構(gòu)類別人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)固定薪市場(chǎng)定位全薪市場(chǎng)定位研發(fā)類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市場(chǎng)/銷售類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50ABC公司薪酬策略的可能選擇薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行建立以職責(zé)及市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟明確組織架構(gòu)職位分析職位說(shuō)明書職位評(píng)估職等架構(gòu)市場(chǎng)行情固定薪酬制度整體獎(jiǎng)酬策略變動(dòng)獎(jiǎng)金制度GGS全球職等架構(gòu)(支持雙軌職涯制度)23職等層級(jí)協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人12345678910111213141516171820專業(yè)能力23142122232425中層主管基層主管專家級(jí)專業(yè)人員資深專業(yè)人員專業(yè)人員資深操作及文書人員操作或文書人員行政服務(wù)人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425專業(yè)策略5FS第二線高層階主管19經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5BS第一線高層主管專業(yè)職位發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展全球CEO對(duì)組織的貢獻(xiàn)方式總經(jīng)理X1G16行政主管X1G13人力資源/會(huì)計(jì)專員

x3G7營(yíng)銷主管X2G12產(chǎn)品經(jīng)理x6G10業(yè)務(wù)主管X1G13地區(qū)主管x7G10資深業(yè)務(wù)代表X3G8業(yè)務(wù)代表X5-6G6職等結(jié)構(gòu)舉例職等架構(gòu)舉例基于職責(zé)的職等架構(gòu)特點(diǎn)-公司案例新職等架構(gòu)包括職等和職級(jí)，共20級(jí)各級(jí)確定以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對(duì)組織的重要性與貢獻(xiàn)價(jià)值，通過(guò)GGS（GlobalGradingSystem）評(píng)定職位職級(jí)通過(guò)對(duì)職責(zé)的要求，反映對(duì)學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)的要求，作為任職標(biāo)準(zhǔn)相同職責(zé)，對(duì)應(yīng)相同職級(jí)；員工職級(jí)的調(diào)整基于個(gè)人職位的晉升或調(diào)動(dòng)，或者職位本身職責(zé)定義發(fā)生變化職級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責(zé)確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級(jí)職級(jí)：按照崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)確定；員工在職等中的職級(jí)將根據(jù)員工的能力、年資、績(jī)效而確定職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級(jí)招聘專員等都是職位名稱27職級(jí)基于職位實(shí)際擔(dān)負(fù)的職責(zé)反映職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值職級(jí)晉升基于職位的晉升，激勵(lì)員工專業(yè)上的成長(zhǎng)，承擔(dān)更重要的職責(zé)持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵(lì)員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī)相同職級(jí)，差異化的薪酬相同價(jià)值的職位，對(duì)應(yīng)相同職級(jí)基于職責(zé)的職等架構(gòu)能夠反映職位對(duì)于企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，鼓勵(lì)員工專業(yè)成長(zhǎng)和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī)28職位評(píng)估職等（GGS）房地產(chǎn)物業(yè)及會(huì)所酒店球會(huì)集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目高層管理15物業(yè)中心總監(jiān)、投資部經(jīng)理、總建筑師房管中心總監(jiān)項(xiàng)目總經(jīng)理14酒店管理中心總監(jiān)、企業(yè)傳訊部總經(jīng)理中層管理/高級(jí)專業(yè)人員13工程管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、資訊經(jīng)理財(cái)務(wù)中心總監(jiān)物業(yè)中心總監(jiān)營(yíng)銷部經(jīng)理總經(jīng)理12主任建筑師、材料部經(jīng)理、投資經(jīng)理行政中心經(jīng)理合約部經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理工程部經(jīng)理售樓部經(jīng)理11綠化管理部經(jīng)理、主任室內(nèi)設(shè)計(jì)師、財(cái)務(wù)服務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理物業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理基層管理/專業(yè)人員10材料部主任、工程管理技術(shù)部主任、招聘辦主任銷售主任會(huì)所經(jīng)理房務(wù)部副經(jīng)理高球教練9建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、企業(yè)文化部主任、財(cái)務(wù)服務(wù)部主任培訓(xùn)主任、土建預(yù)算主任、工程事務(wù)主任物業(yè)工程辦主任草坪部主任8工程師、設(shè)計(jì)師、薪酬主管、投資者關(guān)系主管結(jié)構(gòu)工程師營(yíng)銷策劃師、外環(huán)境工程師、平面設(shè)計(jì)師安管辦主任、經(jīng)營(yíng)辦主管、餐飲主任餐飲部主任7助理設(shè)計(jì)師、預(yù)算員、培訓(xùn)專員招聘專員、土建預(yù)算員、商業(yè)策劃員綠化辦主管康體主管餐廳主管前臺(tái)主管一般員工6采購(gòu)員、資料管理員總經(jīng)理秘書、銷控統(tǒng)計(jì)員、工程改建員機(jī)械師、調(diào)酒師、廚師5文員、行政助理、出納置業(yè)助理、按揭辦證員物業(yè)助理、安管班長(zhǎng)商務(wù)文員餐廳領(lǐng)班4前臺(tái)文員倉(cāng)管員、招商員總機(jī)話務(wù)員3行政司機(jī)一級(jí)安管員、調(diào)度員、咨客餐廳咨客出發(fā)員根據(jù)職位的市場(chǎng)價(jià)值，職位匹配到相應(yīng)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職等與外部市場(chǎng)做薪酬比對(duì)時(shí)，均采用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職等表示注：由于篇幅原因，此處僅列出部分標(biāo)桿職位和職等職位評(píng)估結(jié)果－職等架構(gòu)29根據(jù)組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行建立以職責(zé)及市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟明確組織架構(gòu)職位分析職位說(shuō)明書職位評(píng)估職等架構(gòu)市場(chǎng)行情固定薪資制度整體獎(jiǎng)酬策略變動(dòng)獎(jiǎng)金制度參加咨詢公司的薪酬調(diào)查自行做調(diào)查搜集請(qǐng)咨詢公司依需求特別訂制薪酬市場(chǎng)行情的來(lái)源薪酬調(diào)查樣本及應(yīng)用方式舉例薪酬市場(chǎng)行情的應(yīng)用計(jì)劃年度調(diào)薪預(yù)算衡量公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)的「定價(jià)」與員工/工會(huì)溝通3334薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力(Compa-Ratio)＝員工薪酬/市場(chǎng)薪酬P(guān)50值總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)變動(dòng)獎(jiǎng)金(VariableBonus,VB)年度績(jī)效獎(jiǎng)金總現(xiàn)金收入(TotalCash,TC)

＋＝基本固定薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)員工12個(gè)月的基礎(chǔ)工資+固定獎(jiǎng)金津貼(Allowance,AL)

膳食津貼、職位津貼、加班津貼＋＝總固定薪酬(TotalGuaranteedCash,TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。本次報(bào)告將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入兩項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分析薪酬調(diào)研報(bào)告常用名詞解釋分位值(Percentile)：同一職等中的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)由高到低進(jìn)行排序得到。示例薪資比率（Compa-ratio）個(gè)人與標(biāo)竿市場(chǎng)同職等之固定薪資水準(zhǔn)相比之競(jìng)爭(zhēng)力情況，以百分比表示。員工薪資市場(chǎng)P50X100%Compa-ratio=公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序1110987654321P1030,000P2534,000P5038,000 P7544,000P9048,000薪酬調(diào)研報(bào)告常用名詞解釋2004年中國(guó)的GDP增長(zhǎng)約為9.2%；

CPI（消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)）的增長(zhǎng)為4.5%，與2003年的0.5%相比，有顯著增長(zhǎng)8.07.37.89.19.24.50.70.4-0.80.5-2.00.02.04.06.08.010.020002001200220032004GDPCPI公司決定年度調(diào)薪預(yù)算的重要參考–重要社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及各產(chǎn)業(yè)調(diào)薪幅度由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，2004中國(guó)雇員的平均薪酬增長(zhǎng)率仍為7.2%，增長(zhǎng)率仍處在世界前列公司決定年度調(diào)薪預(yù)算的重要參考–分析全公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是否與本身市場(chǎng)定位一致P90P75P50P25P10高層主管中層主管基層主管資深專業(yè)人員專業(yè)人員分析市場(chǎng)各職系的薪酬給付水準(zhǔn)，作為發(fā)展單一或多元薪酬結(jié)構(gòu)的參考-分析一分析市場(chǎng)各職系的薪酬給付水準(zhǔn)，作為發(fā)展單一或多元薪酬結(jié)構(gòu)的參考-分析二各職能薪酬回歸值了解各職位的市場(chǎng)薪酬水準(zhǔn)66CompaniesProvideSalesIncentivetoTheirSalesStaffCountry:ChinaDataReferenceDate:April2004SalesIncentiveAmountAnalysis

(Forthosewhoreceivedsalesincentive):TypicalGGS

AnnualAmount(NT$)

AsA%ofGuaranteedCash

AsA%ofTotalCashTitleGradeP25P50P75P25P50P75P25P50P75SalesDirector15-16426,174631,8851,051,00212.3%22.7%39.7%10.5%18.5%28.1%SalesManager13-14448,320851,8851,277,71222.3%35.5%54.1%17.9%25.8%33.5%Sales/AccountManager11-12220,139459,564818,39713.2%28.5%52.7%11.5%21.1%34.2%Sr.SalesRep/Engineer9-10162,783330,619595,14914.5%30.8%55.2%12.2%22.9%34.6%SalesRep/Engineer7-899,518203,100308,57112.0%24.5%39.6%10.5%18.8%27.6%SalesRep5-658,05180,000153,2489.5%12.9%24.0%8.6%11.3%19.4%分析銷售人員變動(dòng)獎(jiǎng)金及總收入組合分析非銷售人員的總收入組合StartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithBachelordegreebycitiesStartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithMasterdegreebycities無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)人員的市場(chǎng)起薪水準(zhǔn)

-碩士、大學(xué)與?？飘厴I(yè)生P10P25P50P75P9012118,818132,352151,849178,627199,68818%68%11100,764111,900128,736151,053168,28418%67%1085,45394,608109,140127,736141,81918%66%972,46879,98992,528108,018119,51518%65%861,45767,62878,44491,344100,72018%64%752,11957,17866,50477,24384,88018%63%644,19948,34256,38165,32071,53118%62%537,48340,87247,79955,23760,28218%61%431,78834,55640,52346,71050,80160%註

:1)固定薪包含本薪及津貼，每年給12個(gè)月

2)市場(chǎng)資料以

P10,P25,P50,P75,及

P90來(lái)呈現(xiàn)

3)職等間差異(Gradedifferential)是計(jì)算連續(xù)兩個(gè)職等中位值(P25)的差異

4)職等內(nèi)差異(Rangedifferential)是計(jì)算同一職等內(nèi)P10至P90的差異幅度全球職等職等間差異職等內(nèi)差異達(dá)到工作要求發(fā)展中極為優(yōu)異研發(fā)營(yíng)業(yè)P50制造后勤P25起薪標(biāo)準(zhǔn)的原則：制造及后勤 研發(fā)及營(yíng)業(yè)38,000-P10 P10-2533,000-P10 P10-2528,000-P10 P10-25碩士大學(xué)專科無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)人員的起薪標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的「定價(jià)」衡量公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性計(jì)劃年度調(diào)薪預(yù)算與員工/工會(huì)溝通薪酬市場(chǎng)行情的應(yīng)用薪酬制度的規(guī)劃及執(zhí)行建立以職責(zé)及市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟明確組織架構(gòu)職位分析職位說(shuō)明書職位評(píng)估職等架構(gòu)市場(chǎng)行情固定薪資制度整體獎(jiǎng)酬策略變動(dòng)獎(jiǎng)金制度發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)3.比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情4.將各職等市場(chǎng)行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值5.決定各職等的帶寬(Min,Max)薪級(jí)式(StepRate):以年資為基礎(chǔ)寬級(jí)式

(SalaryRange):以職責(zé)為基礎(chǔ)寬幅式(Broadband):以個(gè)人核心能力為基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)的類別薪等起薪訓(xùn)練后第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)第六級(jí)最高薪酬(三個(gè)月）(一年）(二年）（三年）（四年）（五年）（六年）17,90018,90019,90020,90021,90018,40019,60020,70021,90023,00024,20025,30021,20022,50023,90025,20026,50027,80029,20024,60026,10027,60029,20030,70032,20033,80028,30030,10031,90033,60035,40037,20038,90032,70034,80036,80038,90040,90042,90045,00037,80040,10042,50044,80047,20049,60051,90043,70046,40049,10051,90054,60057,30060,10050,40053,60056,70059,90063,00066,20069,30054,60058,20061,90065,50069,20072,80076,40080,10063,07567,30071,50075,70079,90084,10088,30092,50072,82577,70082,50087,40092,20097,100102,000106,80078,47084,07589,70095,300100,900106,500112,100117,700123,30090,65097,125103,600110,100116,600123,000129,500136,000142,500123456789101112131415104,650112,125119,600127,100134,600142,000149,500157,000164,500薪酬結(jié)構(gòu)表-薪級(jí)式舉例每一職位承擔(dān)的工作內(nèi)容有清楚界定職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是職責(zé)而非個(gè)人能力層級(jí)分工清楚注重職位間相對(duì)比較性及內(nèi)部公平性員工在公司內(nèi)之成長(zhǎng)是以職位晉升為主寬級(jí)式薪酬結(jié)構(gòu)表的特性-以職位為基礎(chǔ)的架構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)表-寬級(jí)式舉例薪酬中位值

(Midpoint)薪酬帶寬

(Range)最高及最低薪資值薪資級(jí)差最高值中位值中位值最低值薪酬級(jí)差}{薪資帶寬寬級(jí)式薪酬結(jié)構(gòu)的重要概念﹛薪資帶寬50%30,000最高值36,00024,000最低值34,500﹜15%薪資級(jí)差27,60041,400[]范圍寬度%RangeSpread%

最大值Maximum最小值Minimum()-1x100公式

Formulae:=最小值Minimum2+范圍寬度

RangeSpread=2中位值Midpoint()最大值Maximum=()1+范圍寬度RangeSpread最小值Minimum寬級(jí)式薪酬結(jié)構(gòu)重要概念及計(jì)算公式舉例說(shuō)明薪酬10,00020,00030,00040,00050,00060,00056789職等薪酬全距留才最高薪酬求才最低薪酬表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬企業(yè)薪酬政策在人才市場(chǎng)薪酬水準(zhǔn)P50以職責(zé)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度的架構(gòu)備注:1)固定年薪包含年固定薪酬及整年度津貼2)市場(chǎng)資料以P10,P25,P50,P75,及P90來(lái)呈現(xiàn)3)「薪酬級(jí)差」是計(jì)算連續(xù)二職等間固定薪酬定位(P50)的差異4)「薪酬帶寬」是計(jì)算同一職等內(nèi)P10至P90的差異幅度市場(chǎng)及績(jī)效導(dǎo)向的固定薪酬結(jié)構(gòu)寬幅式薪酬結(jié)構(gòu)表的特性-以能力為基礎(chǔ)的架構(gòu)注重工作如何被完成的能力而非工作內(nèi)容不僅注重技能而且看重行為面具備多層職涯發(fā)展方向較不注重層級(jí)，鼓勵(lì)在扁平組織中橫向發(fā)展肯定不同層級(jí)對(duì)組織有不同價(jià)值薪酬結(jié)構(gòu)表-寬幅式舉例Traditional(SalaryGrade)BroadGradeBroadBand職位個(gè)人BroadGrade是由傳統(tǒng)薪酬職等走向?qū)挿毜鹊闹匾A段功能性組織(Functional)由上至下的信息流通方式(Top-Down)層級(jí)式組織(Hierarchical)減少組織層級(jí)(De-layered)強(qiáng)調(diào)員工參與(EmployeeInvolvement)項(xiàng)目小組的運(yùn)作方式(Projectteams/taskforces)扁平式組織(Flattening)橫向流程為中心的組織設(shè)計(jì)(Process-oriented)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作(Highperformanceteams)傳統(tǒng)職等架構(gòu)(Traditionalgradestructure)重視專業(yè)知識(shí)的范圍與深度(Focusonscopeanddepth

ofknowledge)強(qiáng)調(diào)職位的晉升(Focusonpromotion)BroadGrades強(qiáng)調(diào)資源的橫向運(yùn)用與人才的橫向發(fā)展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility,supportfornon-traditionalcareerpath)強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)與營(yíng)運(yùn)知識(shí)的深度與廣度(Focusonbreadthanddepthofknowledge(e.g.,cross-training))CareerBand重視員工核心能力的發(fā)展(CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies)強(qiáng)調(diào)員工專業(yè)角色的晉升(Focusonemployee’scareer)組織策略與架構(gòu)固定薪酬策略與架構(gòu)以專業(yè)角色為主軸以職位規(guī)劃為主軸以能力組合為主軸傳統(tǒng)職等架構(gòu)重視職位間的差異，寬幅職等則重視個(gè)人能力的不同發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)3.比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情4.將各職等市場(chǎng)行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值5.決定各職等的帶寬(Min,Max)發(fā)展多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的原則如有特別市場(chǎng)行情的職位/專業(yè)如有特別獎(jiǎng)金制度﹝例如業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金﹞如在不同地區(qū)有分支機(jī)構(gòu)63競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)1專業(yè)別人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)專業(yè)1固定薪酬結(jié)構(gòu)5固定薪酬結(jié)構(gòu)3固定薪酬結(jié)構(gòu)1固定薪酬結(jié)構(gòu)2固定薪酬結(jié)構(gòu)4固定薪酬結(jié)構(gòu)6依據(jù)『專業(yè)』與『人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)』的考量設(shè)計(jì)多元化固定薪酬結(jié)構(gòu)，未來(lái)同一職等的員工因?yàn)閷I(yè)的不同將適用不同的薪酬表專業(yè)2專業(yè)3專業(yè)4競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)2競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)3考量專業(yè)貢獻(xiàn)及人才市場(chǎng)供需的薪酬表以績(jī)效表現(xiàn)與個(gè)人薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為判斷標(biāo)準(zhǔn)，建立差異化調(diào)薪的原則發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)3.比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情4.將各職等市場(chǎng)行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值5.決定各職等的帶寬(Min,Max)XYZ公司背景資料產(chǎn)業(yè)別:消費(fèi)品行業(yè)，個(gè)人清潔用品公司型態(tài):外資公司成立時(shí)間:1990年員工人數(shù):88名，其中業(yè)務(wù)人員約60名薪酬市場(chǎng)定義:消費(fèi)品行業(yè)十余家，及其它指定行業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況:雖為后起之秀，但成長(zhǎng)極為快速人力資源制度:A.職位評(píng)估系統(tǒng)使用母公司系統(tǒng)，共分八級(jí)B.薪酬策略經(jīng)理職及專業(yè)人員固定薪酬定在市場(chǎng)75分位數(shù)銷售人員固定薪酬定在市場(chǎng)50分位數(shù)，全薪定在市場(chǎng)75分位數(shù)其它非銷售人員固定薪酬定在市場(chǎng)50分位數(shù)65XYZ公司組織圖及職等架構(gòu)XYZ公司薪酬策略比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)行情-非銷售人員=(53,004+67,007)/2加總平均基準(zhǔn)職位人員薪酬以得到公司各薪等的市場(chǎng)行情-非銷售人員發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)3.比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情4.將各職等市場(chǎng)行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值5.決定各職等的帶寬(Min,Max)回歸分析以得到各職等薪酬中位值(Midpoint)

-非銷售人員計(jì)算薪酬中位值-指數(shù)回歸回歸分析-發(fā)展薪酬曲線發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)的步驟1.決定薪酬結(jié)構(gòu)的類別2.決定單一或多個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)3.比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情4.將各職等市場(chǎng)行情做回歸分析,以建立各職等薪酬中位值5.決定各職等的帶寬(Min,Max)公司最低點(diǎn)中位值最高點(diǎn)固定薪中位值薪等80%85%90%95%100%105%110%115%120%差距776,14280,90185,66090,41995,17899,937104,696109,930114,21332%657,81861,43265,04568,65972,27375,88679,50083,47586,72732%543,90446,64849,39252,13654,88057,62460,36863,38665,85632%433,33835,42237,50539,58941,67343,75645,84048,13250,00732%325,31526,89728,48030,06231,64433,22634,80836,54937,97332%219,22320,42421,62622,82724,02925,23026,43127,75328,83432%114,59715,50916,42117,33418,24619,15820,07121,07421,895決定各職等的薪酬帶寬(50%)-非銷售人員舉例決定各職等的薪酬帶寬(50%)計(jì)算帶寬及薪酬級(jí)差的公式銷售人員回歸前總收入的中位值比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位之市場(chǎng)行情-銷售人員市場(chǎng)行情-銷售(GGS職等5)回歸分析以得到各職等中位值(Midpoint)-銷售人員決定各職等的帶寬(50%)-銷售人員薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)公開課課程A1課程目的、期望及內(nèi)容介紹A2企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績(jī)效A3建立薪酬制度的步驟1.了解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎(jiǎng)酬策略A4分組演練：決定獎(jiǎng)酬策略A52.職位評(píng)估過(guò)程A63.搜集并分析市場(chǎng)行情B14.發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)例說(shuō)明B2分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)B3年度薪酬調(diào)整81分組演練ABC公司是臺(tái)灣前十大計(jì)算機(jī)與外圍設(shè)備的制造銷售企業(yè)，擁有臺(tái)灣第八大的零售和OEM市場(chǎng)占有率。其總公司及工廠均設(shè)在臺(tái)北，并在中國(guó)大陸、美國(guó)、荷蘭、德國(guó)、日本及韓國(guó)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，希望能夠在臺(tái)灣以外的市場(chǎng)加速發(fā)展，于三年內(nèi)成為全世界本領(lǐng)域前十五名。公司營(yíng)業(yè)額從1999年的1000億元，緩步成長(zhǎng)至2003年的1350億元。在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加，亦從1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司為股票上市公司，并提供員工年終股票分紅，然而，公司股價(jià)從早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的營(yíng)運(yùn)策略為：開發(fā)新產(chǎn)品及提高營(yíng)業(yè)額，但為滿足產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，并支持未來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)充發(fā)展，急需尋找專業(yè)研發(fā)人員與營(yíng)銷人才。然而隨著亞洲市場(chǎng)對(duì)電腦及其周邊設(shè)備的需求快速擴(kuò)張，以及臺(tái)灣在高科技產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期累積的充沛的人力，越來(lái)越多的電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際制造企業(yè)前來(lái)臺(tái)灣成立銷售分公司或設(shè)廠，作為前進(jìn)大陸的跳板，也因此造成強(qiáng)烈的市場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，ABC公司在招募新員工與留住關(guān)鍵人才上也更加困難。ABC公司目前組織架構(gòu)在總經(jīng)理下共設(shè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)、研發(fā)、制造、人力資源、財(cái)務(wù)、及IT信息管理六大部門?？偨?jīng)理對(duì)各部門2005年的期望分別為：營(yíng)銷業(yè)務(wù)：擬定國(guó)際性營(yíng)銷戰(zhàn)略并建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，提高營(yíng)銷人員的整體作戰(zhàn)能力，但就計(jì)算機(jī) 與外圍設(shè)備產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)階段營(yíng)銷與業(yè)務(wù)推廣能力仍以外商較具優(yōu)勢(shì)。研發(fā)：為開發(fā)新產(chǎn)品以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，擬增聘至少200名研發(fā)人員。目前ABC公司研發(fā) 人才的主要競(jìng)爭(zhēng)者為本地高科技廠商。制造：因臺(tái)灣人力成本過(guò)高，許多競(jìng)爭(zhēng)廠商紛紛將工廠移至大陸，為了節(jié)省成本，ABC公司亦 擬至大陸設(shè)廠。人力資源：定位為公司策略伙伴，希望人力資源資部門從人事行政管理，提升至人力資源策略管理 的角色。能適時(shí)提供組織規(guī)劃及人力資源管理的建議方案。財(cái)會(huì)：評(píng)估國(guó)際性計(jì)算機(jī)與外圍設(shè)備廠商并購(gòu)整合的可能性，及建立健全財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。信息管理：為提高公司效率，降低成本，擬推動(dòng)公司E化 總經(jīng)理營(yíng)銷業(yè)務(wù)經(jīng)理(職等12)地區(qū)經(jīng)理(職等10)業(yè)務(wù)代表(職等6)(80人)(10人)秘書(職等5)(1人)(10人)信息管理經(jīng)理(職等11)HR經(jīng)理(職等11)行政專員(職等4)HR專員(職等7)(1人)(2人)財(cái)務(wù)經(jīng)理(職等12)財(cái)務(wù)專員(職等7)會(huì)計(jì)(職等5)(2人)(1人)軟件專員(職等8)硬件專員(職等6)(2人)(2人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)經(jīng)理(職等12)研發(fā)組長(zhǎng)(職等10)(5人)資深研發(fā)工程師(職等8)研發(fā)工程師(職等6)(40人)(40人)制造經(jīng)理(職等12)(2000人)資深工程師(職等8)工程師(職等6)(50人)作業(yè)員(職等3)案例組織架構(gòu)圖各組以25分鐘的時(shí)間完成所指定的薪酬架構(gòu)，并核對(duì)各組薪酬架構(gòu)的正確性薪酬架構(gòu)類別人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)固定薪市場(chǎng)定位全薪市場(chǎng)定位研發(fā)類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市場(chǎng)/銷售類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援類外商高科技業(yè)主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50問題2.發(fā)展符合ABC公司2005年人才需求的薪酬結(jié)構(gòu)公司薪等部門職位在職員工數(shù)

(a)市場(chǎng)調(diào)研職能類別GGS職等市場(chǎng)定位市場(chǎng)行情(b)各職位市場(chǎng)薪資總額

(axb)12財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理1Finance&Accounting127財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)專員2Finance&Accounting75財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)1Finance&Accounting511人資人事經(jīng)理1HumanResource114人資行政專員1GeneralAffair47人資人事專員2HumanResource711IT資訊IT資訊經(jīng)理1IT118資訊管理軟件工程師2IT86資訊管理硬件工程師2IT65總經(jīng)理室總經(jīng)理秘書1Secretary5比對(duì)各職等內(nèi)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)行情(表一)加總平均基準(zhǔn)職位人員薪資

以得到公司各薪等的市場(chǎng)行情(表二)公司薪等各職等間差距未回歸)回歸后各薪等固定薪酬中位值各職等間固定薪中位值級(jí)差121110987654回歸后各薪等固定薪酬中位值回歸分析以得到各職等薪資中位值(表三)公司薪等最低點(diǎn)(80%)(90%)薪資中位值

(100%)(110%)最高點(diǎn)(120%)121110987654ABC公司薪資表(表四)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)公開課課程A1課程目的、期望及內(nèi)容介紹A2企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重大挑戰(zhàn)：如何提升公司整體績(jī)效A3建立薪酬制度的步驟1.了解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/組織策略及建立整體獎(jiǎng)酬策略A4分組演練：決定獎(jiǎng)酬策略A52.職位評(píng)估過(guò)程A63.搜集并分析市場(chǎng)行情B14.發(fā)展薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)例說(shuō)明B2分組演練：建立薪酬結(jié)構(gòu)B3年度薪酬調(diào)整89ABC公司預(yù)測(cè)2005年景氣持平，加上擴(kuò)廠及購(gòu)買研發(fā)設(shè)備等資本支出增加，因此2005年度的調(diào)薪預(yù)算僅有3%。今年雖維持低調(diào)薪預(yù)算，但又希望能有效激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才。因此總經(jīng)理及各部主管對(duì)于如何合理分配調(diào)薪預(yù)算均深感困擾?？偨?jīng)理深知員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與現(xiàn)有薪資市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是員工調(diào)薪的重要判斷依據(jù)。因此，請(qǐng)人力資源主管與各單位主管準(zhǔn)備好員工人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析結(jié)果，并輔以2004年員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，提出2005年員工調(diào)薪建議。問題

3.分析個(gè)別員工/各部門/公司之薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

4.提出各單位調(diào)薪預(yù)算分配建議分組演練舉例員工薪酬(31,860) 薪酬中位值Midpoint(35,400)意義 計(jì)算員工目前的薪酬和所在職等的薪酬中位值的差距，以了解其薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。90%如何了解