組織環(huán)境與管理(“組織”文檔)共34張

3-1管理者：全能性與象徵性觀點(diǎn)全能性觀點(diǎn)象徵性觀點(diǎn)綜合性觀點(diǎn)全能性觀點(diǎn)管理者應(yīng)直接對組織的成敗負(fù)責(zé)組織的好壞決定於管理者才能的高下企業(yè)主管可以克服任何障礙，以達(dá)成組織目標(biāo)的看法此種觀點(diǎn)也導(dǎo)致績效不彰的管理者須立即撤換，新血方可帶來轉(zhuǎn)機(jī)，如球隊(duì)落敗教練需撤換，以示負(fù)責(zé)。管理決策組織文化組織環(huán)境圖表3-1影響管理決策的參數(shù)管理者受到外部的限制來自於組織環(huán)境，內(nèi)部的束縛來自於組織文化。3-2組織文化何謂組織文化強(qiáng)勢文化與弱勢文化文化的來源組織文化如何持續(xù)員工如何學(xué)習(xí)組織文化文化如何影響管理者何謂組織文化它是組織成員共有的信念系統(tǒng)，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認(rèn)知組織也是藉由文化來規(guī)範(fàn)成員的行為要點(diǎn)文化是一種認(rèn)知以相似的措辭來描繪組織文化一種描述性的用語價值觀、表徵、儀式、神話及作法組織文化圖表3-2組織文化的七大構(gòu)面注意細(xì)節(jié)期望員工關(guān)注細(xì)節(jié)或是精密的程度創(chuàng)新和冒險(xiǎn)鼓勵員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的程度結(jié)果導(dǎo)向管理者對過程或結(jié)果的注重程度穩(wěn)定度強(qiáng)調(diào)組織決策與行為維持現(xiàn)狀的程度進(jìn)取性員工競爭好鬥與合作程度的比較團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向由個人或團(tuán)隊(duì)執(zhí)行工作的程度人員導(dǎo)向管理者在決策中考慮到人的程度強(qiáng)勢文化與弱勢文化1/2

核心價值被廣泛而深入接納的文化對員工有更大的影響力強(qiáng)勢文化組織規(guī)模組織歷史長短員工流動率組織文化的強(qiáng)弱明確性強(qiáng)勢文化的影響因素強(qiáng)勢文化與弱勢文化2/2強(qiáng)勢文化的優(yōu)勢員工對強(qiáng)勢文化的組織接受度更高強(qiáng)勢文化被聯(lián)想與高組織績效有關(guān)在強(qiáng)勢文化中，核心價值被深刻而廣泛接納對管理者而言，組織文化越強(qiáng)勢時，管理者行為的影響就越大。強(qiáng)勢文化的缺點(diǎn):阻礙員工嘗試新方法，對快速變遷的環(huán)境更顯不利組織文化如何持續(xù)1/2文化的來源組織的創(chuàng)始者現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)和行事風(fēng)格管理者之行為願景與使命組織文化的起源常反應(yīng)出早期的，由於創(chuàng)始者有獨(dú)特的構(gòu)想過去的作法和早期的成功經(jīng)驗(yàn)五十人以上的公司，應(yīng)給予生產(chǎn)或領(lǐng)養(yǎng)小孩、照顧重癥配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期五十人以上的公司，應(yīng)給予生產(chǎn)或領(lǐng)養(yǎng)小孩、照顧重癥配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期會建立合宜的管理者行為尋找組織支持的事並且去做圖表3-5受文化影響的管理決策好好規(guī)劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。督促雇主提供安全的工作環(huán)境構(gòu)成因素不相似，但基本上不會改變該由個人或團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行規(guī)劃提供保護(hù)機(jī)制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發(fā)不道德行為建立一個回應(yīng)顧客的文化方可帶來轉(zhuǎn)機(jī)，如球隊(duì)落敗教練需撤換，以示負(fù)責(zé)。用有形物質(zhì)突顯組織價值，進(jìn)而塑造組織的人格特質(zhì)。組織文化如何持續(xù)2/2組織文化持續(xù)在甄選過程中找出和組織價值相符的員工高階主管的言行表徵之影響組織透過”社會化”的程序，在員工加入組織與學(xué)習(xí)組織文化的重要時刻給予必要的協(xié)助高階管理社會化組織創(chuàng)辦人的哲學(xué)甄選標(biāo)準(zhǔn)組織文化圖表3-4如何建立與維持組織文化？員工如何學(xué)習(xí)組織文化組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠(yuǎn)景，及處理問題之原則方向。故事一系列重複性的活動，來表達(dá)組織目標(biāo)，並激勵員工與強(qiáng)化組織的價值。儀式用有形物質(zhì)突顯組織價值，進(jìn)而塑造組織的人格特質(zhì)。物質(zhì)表徵組織經(jīng)常會發(fā)展出特殊的術(shù)語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。語言藉由從事對社會有意義的工作，來達(dá)到員工心中對自我生命的認(rèn)同環(huán)境複雜度：指組織環(huán)境的因子數(shù)目，以及組織對這些因子的瞭解程度。傳達(dá)你所期望的道德水準(zhǔn)禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇100人以上的公司，雇主必須在關(guān)廠或大規(guī)模裁員前60天，提早通知員工圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化會建立合宜的管理者行為圖表3-2組織文化的七大構(gòu)面強(qiáng)勢文化與弱勢文化1/2強(qiáng)勢文化被聯(lián)想與高組織績效有關(guān)會建立合宜的管理者行為100人以上的公司，雇主必須在關(guān)廠或大規(guī)模裁員前60天，提早通知員工對構(gòu)成因素不需有太深入的瞭解方可帶來轉(zhuǎn)機(jī)，如球隊(duì)落敗教練需撤換，以示負(fù)責(zé)。企業(yè)道德將成為永續(xù)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，例如美國安隆企業(yè)(Enron)員工對組織文化的描述:未達(dá)成長，可不惜任何代價。文化如何影響管理者限制管理者的決策既有文化形成，管理者即能很快學(xué)會，並認(rèn)知在組織中那些是該做的，那些是不該做的會建立合宜的管理者行為強(qiáng)勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決策選擇組織文化與管理行為的關(guān)連頗為簡單討論:組織文化如何影響成員-分工、效率、專業(yè)、競爭等層面討論。尋找組織支持的事並且去做圖表3-5受文化影響的管理決策規(guī)劃計(jì)畫所含的風(fēng)險(xiǎn)程度該由個人或團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行規(guī)劃對環(huán)境調(diào)查的投入程度組織賦予員工自主工作的權(quán)限該由個人或團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行部門管理者間的互動程度領(lǐng)導(dǎo)管理者是否該關(guān)心員工的滿意度什麼樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才是恰當(dāng)?shù)乃械姆磳σ庖娛欠裨摫幌艨刂茖T工的控制程度對員工績效評估的準(zhǔn)則預(yù)算超支的後果3-3管理者面臨的組織文化問題管理者應(yīng)注意的組織文化議題；建立一個有道德的文化建立一個創(chuàng)新的文化建立一個回應(yīng)顧客的文化職場精神與組織文化圖表3-6給管理者的建議：建立一個更道德的文化作一個大家都看得到模範(fàn)傳達(dá)你所期望的道德水準(zhǔn)提供道德方面的訓(xùn)練課程公開地獎賞道德行為與處罰不道德行為提供保護(hù)機(jī)制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發(fā)不道德行為建立一個更道德的文化企業(yè)道德將成為永續(xù)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，例如美國安隆企業(yè)(Enron)員工對組織文化的描述:未達(dá)成長，可不惜任何代價。建立一個有道德的文化對「風(fēng)險(xiǎn)」的容忍度較高在「積極性」上則屬低度到中等程度在目標(biāo)的達(dá)成上，公司會注重過程，不會未達(dá)目的不擇手段建立一個創(chuàng)新的文化挑戰(zhàn)與參與自主性信任與開放性思考時間玩笑／幽默衝突的解決辯論風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)瑞典學(xué)者Gorankvall指出創(chuàng)新文化的特徵:圖表3-7給管理者的建議：建立一個回應(yīng)顧客的文化與顧客直接接觸的員工應(yīng)特別挑選，宜雇用具下列特質(zhì)的員工：友善、熱心、專注、耐性、關(guān)心別人與擅於傾聽。持續(xù)不斷訓(xùn)練客服人員，加強(qiáng)他們在產(chǎn)品知識、主動傾聽、耐心以及情緒穩(wěn)定上的水準(zhǔn)。讓新上任的客服人員能融入組織的目標(biāo)與價值中。好好規(guī)劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。授權(quán)客服人員，讓他們有足夠的權(quán)力去處理日常的決策。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)讓員工瞭解「以顧客為尊」的公司願景，並讓員工看到公司在客服上的決心與投入。職場精神與組織文化1/2職場精神 藉由從事對社會有意義的工作，來達(dá)到員工心中對自我生命的認(rèn)同職場精神的組織五種文化特徵對目標(biāo)的強(qiáng)烈意識專注於個人發(fā)展信任與開放員工授權(quán)對員工的容忍度職場精神與組織文化2/2職場精神的益處提高生產(chǎn)力降低離職率更好的績效創(chuàng)造力員工滿意度團(tuán)隊(duì)合作組織承諾3-4環(huán)境定義外部環(huán)境環(huán)境如何影響管理者管理利害關(guān)係人的關(guān)係定義外部環(huán)境外部環(huán)境 指會影響組織績效的外部力量或機(jī)構(gòu)包括兩種環(huán)境指那些對管理決策和行為有直接與立即影響，並與組織目標(biāo)的達(dá)成有直接關(guān)連的情境。主要為顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力團(tuán)體。特定環(huán)境涵蓋了經(jīng)濟(jì)、政治／法律、社會文化、人口統(tǒng)計(jì)、科技及全球化情勢等可能影響組織的層面。一般環(huán)境年度法案名稱立法目的1970職業(yè)安全與健康法督促雇主提供安全的工作環(huán)境1972消費(fèi)者產(chǎn)品安全法建立產(chǎn)品分級標(biāo)準(zhǔn)、警告標(biāo)示和回收機(jī)制1972工作機(jī)會平等法禁止任何形式的勞資關(guān)係歧視1988調(diào)職與再訓(xùn)練通知法100人以上的公司，雇主必須在關(guān)廠或大規(guī)模裁員前60天，提早通知員工1990美國殘障法禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，並要求組織能給他們合理待遇1991公民權(quán)利法重申並加強(qiáng)對歧視的禁止，並允許人民對於所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償?shù)目馗?993家庭與醫(yī)療準(zhǔn)假法五十人以上的公司，應(yīng)給予生產(chǎn)或領(lǐng)養(yǎng)小孩、照顧重癥配偶、子女或父母的員工，每一年有十二週不支薪的假期1993北美自由貿(mào)易協(xié)定將美國、加拿大和墨西哥劃為一個自由貿(mào)易區(qū)圖表3-9影響企業(yè)界決策的重要法案圖表3-9影響企業(yè)界決策的重要法案(續(xù))年度法案名稱立法目的1994兒童安全保護(hù)法強(qiáng)制規(guī)定可能會傷害到孩童的產(chǎn)品需加以標(biāo)示，並要求在發(fā)生嚴(yán)重意外或死亡事件時，須向消費(fèi)者產(chǎn)品安全委員會通報(bào)1994關(guān)稅暨貿(mào)易總協(xié)定降低全球大約40%的關(guān)稅、增進(jìn)各國對智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、規(guī)範(fàn)相關(guān)投資與貿(mào)易活動1996美國經(jīng)濟(jì)間諜法將偷竊或侵占商業(yè)秘密列為聯(lián)邦罪行2000全球及國家電子簽章法賦予線上契約(由電腦簽署)與書面契約相同的法律效力2002會計(jì)改革與投資者保護(hù)法案更高的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫憝h(huán)境如何影響管理者環(huán)境的不確定性對管理者來說，瞭解複雜環(huán)境中的各種影響因子是極為重要的，包含了：環(huán)境複雜度：指組織環(huán)境的因子數(shù)目，以及組織對這些因子的瞭解程度。不可預(yù)測的變動程度：動態(tài)－變化頻繁穩(wěn)定－變動很小變化程度穩(wěn)定動態(tài)複雜程度單純方格1穩(wěn)定與可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成因素很少構(gòu)成的因素相似，且基本上不會改變對構(gòu)成因素不需有太深入的瞭解方格2動態(tài)與不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成因素很少構(gòu)成的因素相似，但會不停地變化對構(gòu)成因素不需有太深入的瞭解複雜方格3穩(wěn)定與可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成因素很多構(gòu)成因素不相似，但基本上不會改變對構(gòu)成因素需有深入瞭解方格4動態(tài)與不可預(yù)測的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成因素很多構(gòu)成因素不相似，且會不停地變化對構(gòu)成因素需有深入瞭解圖表3-10環(huán)境不確定性矩陣管理利害關(guān)係人的關(guān)係誰是利害關(guān)係人？為何「利害關(guān)係人」關(guān)係的管理是重要的？如何管理這些關(guān)係？誰是利害關(guān)係人？利害關(guān)係人 指組織內(nèi)外部環(huán)境中，會受組織決策和行動影響的人或團(tuán)體。利害關(guān)係人包括內(nèi)部及外部團(tuán)體。為何「利害關(guān)係人」關(guān)係的管理是重要的？關(guān)係愈牢固，對管理者的組織結(jié)果影響愈多這是件「正確」的事，因外部團(tuán)體是組織投入的來源，以及產(chǎn)出的出路。利害關(guān)係人會影響組織運(yùn)作結(jié)果，良好的互動可降低環(huán)境變動之衝擊