高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理課件

段興偉簡介

早在二十世紀(jì)八十年代初,被編入我國第一部《中國名人大典》；在國外學(xué)術(shù)界第一位提出：人類社會(huì)現(xiàn)已進(jìn)入——觀念經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)說的創(chuàng)始人。2005年被評(píng)為中國十大新聞人物；2006年被評(píng)為亞洲華人十大培訓(xùn)師。著名市場營銷學(xué)專家；管理學(xué)專家；營銷、管理實(shí)戰(zhàn)家；著名營銷、管理培訓(xùn)師、歷任多家企業(yè)和公司的企管、營銷高級(jí)顧問首位提出“培養(yǎng)中國式的西點(diǎn)高層管理人才”的倡導(dǎo)者個(gè)人理念：人權(quán)、平等、自由、尊重、創(chuàng)新職

務(wù)：歷任教務(wù)主任、校長助理、副校長、校長、院長

現(xiàn)

任：新加坡皇家管理學(xué)院教育總監(jiān)

職

稱：教授博士生導(dǎo)師段興偉簡介

早在二十世紀(jì)八十年代初,被編主講：段興偉博士時(shí)間：2007年5月19日高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理——從專業(yè)人才到管理高手主講：段興偉博士高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理世界杯為什么四年一度的世界杯為什么成了 全球性的狂歡節(jié)？其風(fēng)頭甚至超過了同樣是四年 一度而容量更大的奧運(yùn)會(huì)？令多少人廢寢忘食+如醉如癡世界杯為什么四年一度的世界杯為什么成了 全球性的狂歡節(jié)？第一部分

怎樣管理好一個(gè)部門并作一名成功的管理者

明確自己的崗位責(zé)任，轉(zhuǎn)變自己的思想，強(qiáng)化管理的核心是對(duì)人的管理意識(shí)。明確在管理工作中最重要的是人力資源管理。要主動(dòng)向人力資源部門請(qǐng)教學(xué)習(xí)用人管人的技術(shù)，要學(xué)會(huì)自己去用人管人廢除依賴思想。更重要的是在管理人的實(shí)踐中去鍛煉、提高自己的管理能力。第一部分

怎樣管理好一個(gè)部門并作一名成功的管理者1、擺脫管好自己單一作戰(zhàn)的意識(shí)你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖作為一名管理者需要全面履行管理者的職責(zé)不要感覺力不從心1、擺脫管好自己單一作戰(zhàn)的意識(shí)你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖2、從單一作戰(zhàn)到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)你要把自己變成一只強(qiáng)大無比的獅子而且要把團(tuán)隊(duì)所有的成員都盡快的培養(yǎng)成獅子入世----與狼共舞發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去作戰(zhàn)2、從單一作戰(zhàn)到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)3、在思想上從單純的銷售工作轉(zhuǎn)向全面管理現(xiàn)在許多企業(yè)都存在著專業(yè)人員走向管理崗位的轉(zhuǎn)型問題，被提拔的管理者沒有正確認(rèn)識(shí)自身的角色，沒有意識(shí)到自己已經(jīng)不是單純的從事業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，而是一名管理者。3、在思想上從單純的銷售工作轉(zhuǎn)向全面管理現(xiàn)在許多企業(yè)都存在著4、做好人力資源管理是管理的核心管理工作中涉及人和事物方面任務(wù)的實(shí)踐活動(dòng)等都離不開對(duì)人力資源的管理4、做好人力資源管理是管理的核心管理工作中涉及人和事物方面任5、好人主義是害人主義好人主義是自己晉升的最大的障礙

好人主義是影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步與發(fā)展的最大障礙5、好人主義是害人主義好人主義是自己好人主義是影響6、管理者用人管人的藝術(shù)用其才用比自己更有能力的人用你的行為去感染影響你的屬下你是最優(yōu)秀的表率6、管理者用人管人的藝術(shù)用其才7、如何做一名成功的管理者

-——為自己重新定位A、角色定位思想觀念的轉(zhuǎn)變完善帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的思路做一名卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人----領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)利更重要要注意培養(yǎng)自己的良好氣質(zhì)讓每個(gè)員工都贊賞你的品格7、如何做一名成功的管理者

B、要有識(shí)人能力不識(shí)人就找不出可用之人揚(yáng)長避短識(shí)人才C、要有溝通能力讓下屬備感親切B、要有識(shí)人能力第二部分沒有團(tuán)隊(duì)精神，就沒有團(tuán)隊(duì)威力人離不開合作，而團(tuán)隊(duì)是合作的最高形式。每一個(gè)成功人物都依托著一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，會(huì)使大家的合作更有成效。第二部分沒有團(tuán)隊(duì)精神，就沒有團(tuán)隊(duì)威力人離不開合作，而團(tuán)1、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神的定義團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。1、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神的定義團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P(1)．目標(biāo)(Purpose)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P(1)．目標(biāo)(Purpo

這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成

(2)．人(People)

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。

目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。(2)．人(People)(3)．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?

△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?(3)．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)(4)．權(quán)限(Power)

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：

(4.1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

(4.2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。(4)．權(quán)限(Power)(5).計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃的兩層面含義：

(5.1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

(5.2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下，團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(5).計(jì)劃(Plan)團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是高績效團(tuán)隊(duì)中的靈魂．簡單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力．團(tuán)隊(duì)精神2、崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前行的動(dòng)力沒有目標(biāo)就沒有方向一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員就沒有奮斗的方向因此，崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力2、崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前行的動(dòng)力沒有目標(biāo)就沒有方向明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。員工越了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其團(tuán)隊(duì)的歸屬感就越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)越有向心力、凝聚力。明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。如：通用電器（GE）公司的前總裁杰克?韋爾奇最初為GE制定的目標(biāo)是：“在我們服務(wù)的每一個(gè)市場中，要成為數(shù)一數(shù)二的公司，并且改革公司使其應(yīng)有小企業(yè)一般的速度和活力?！焙柕哪繕?biāo)：“二十一世紀(jì)初進(jìn)入世界五百強(qiáng)，創(chuàng)中國的世界名牌?！鼻逦哪繕?biāo)使海爾不斷的努力進(jìn)取，目前，海爾在海外發(fā)展了近70家經(jīng)銷商，36000多個(gè)營銷點(diǎn)。如：通用電器（GE）公司的前總裁杰克?韋爾奇最初為GE制定的適時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。無論面臨何種困境，領(lǐng)導(dǎo)都要讓員工對(duì)未來充滿希望，給他們以美好的夢(mèng)想；如果做不到這一點(diǎn)就不是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。適時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。無論面臨何種困沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標(biāo)，才有斗志，才能聚集團(tuán)隊(duì)精神，也才能開發(fā)他們的潛能。一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，是不能把員工聚到一起來的。對(duì)一艘盲目航行的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標(biāo)，才有3、協(xié)作觀念是團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)在要求

團(tuán)隊(duì)確定了清晰明確的目標(biāo)，并不等于一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)必須通過協(xié)作，培養(yǎng)一種協(xié)作觀念，才能使團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，才能發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，向著目標(biāo)前進(jìn)。3、協(xié)作觀念是團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)在要求

團(tuán)隊(duì)確定了清晰明確的目標(biāo)，一支筷子可以輕輕地被折斷，十支筷子便能夠牢牢地抱成團(tuán)。這就是由于每根筷子相互依靠、相互支撐、合為一體，因而抵御外力的能力大大增加，超過了每支筷子的總和。一支筷子可以輕輕地被折斷，十支筷子便能夠牢牢地抱成團(tuán)。這就是松下公司創(chuàng)始人松下幸之助——松下不能缺少的精神就是協(xié)作，協(xié)作使松下公司成為一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基——放棄協(xié)作，就等于自動(dòng)向競爭對(duì)手認(rèn)輸。朗訊公司CEO魯索——協(xié)作對(duì)于今天的企業(yè)而言就是生命。沒有協(xié)作精神的員工是對(duì)企業(yè)的極不負(fù)責(zé)任。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助——松下不能缺少的精神就是協(xié)作，協(xié)作4、好學(xué)近乎智——學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)更有威力

失敗一定有原因。失敗的原因千千萬，但歸根結(jié)底只有一個(gè)，就是——缺乏學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立，是企業(yè)一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關(guān)鍵也就在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。4、好學(xué)近乎智——學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)更有威力失敗一定有原因?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得?圣吉——學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來說是個(gè)悲劇，而對(duì)團(tuán)隊(duì)來說可能是致命的。美國《財(cái)富》雜志——未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得?圣吉——學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來說是個(gè)悲劇如果你能比別人學(xué)得更快，學(xué)得更好，就會(huì)更有創(chuàng)新力，就會(huì)擁有絕對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)。因此，學(xué)習(xí)能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力之源。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是趨勢(shì)，是觀念，是培育團(tuán)隊(duì)競爭力的方法。因此，吸收與應(yīng)用新知識(shí)的速度則是衡量團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成效的指標(biāo)。如果你能比別人學(xué)得更快，學(xué)得更好，就會(huì)更有創(chuàng)新力，就會(huì)擁有絕5、奉獻(xiàn)意識(shí)——團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性

在阿拉伯?dāng)?shù)字當(dāng)中，每一個(gè)“1”都是一個(gè)小數(shù)字，所以難為偉大。但當(dāng)把這些單個(gè)的“1”組合在一起時(shí)，就是一個(gè)矩陣。只有依靠團(tuán)隊(duì)把自己奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，才能有個(gè)人的成功，是團(tuán)隊(duì)中無數(shù)人的奉獻(xiàn)和犧牲才塑造了英雄，并把英雄推上了歷史舞臺(tái)。5、奉獻(xiàn)意識(shí)——團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性

在阿拉伯?dāng)?shù)字當(dāng)中，每一個(gè)你崇拜的英雄是誰？商業(yè)奇才：比爾?蓋茨、杰克?韋爾奇、張瑞敏？天才運(yùn)動(dòng)員：邁克?喬丹、貝利、姚明？政治領(lǐng)袖：羅斯福、丘吉爾、斯大林、毛澤東？你崇拜的英雄是誰？單獨(dú)行動(dòng)的人從來未曾取得過偉大業(yè)績，透過表面現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，所謂的單獨(dú)行動(dòng)其實(shí)都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力和奉獻(xiàn)。任何領(lǐng)導(dǎo)人的成功，其實(shí)都是團(tuán)隊(duì)的成功，都是由于團(tuán)隊(duì)中無數(shù)具有奉獻(xiàn)意識(shí)的員工默默努力的成功。所以，團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性就是奉獻(xiàn)意識(shí)。單獨(dú)行動(dòng)的人從來未曾取得過偉大業(yè)績，透過表面現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，6、因才定位——精神得以弘揚(yáng)的不二法則

寓言故事：《動(dòng)物的悲劇》東海邊有一座石頭山，山頂上有座廟，廟里藏有一本智慧書，動(dòng)物們只要得到了智慧書，就能變得比人還聰明。“我們要比人還聰明，那地球的主人該是咱們動(dòng)物了！”動(dòng)物們興奮不已，爭搶著去拿那本智慧書?？膳烧l去呢？當(dāng)然是派有知識(shí)、有智慧、有經(jīng)驗(yàn)的去了。6、因才定位——精神得以弘揚(yáng)的不二法則

寓言故事：《動(dòng)物的悲“我選眼鏡蛇，他戴著與人類一樣的眼鏡，一定是個(gè)大學(xué)問家?！薄拔疫x山羊。因?yàn)樗幸话押印Ｋ自挷皇钦f‘嘴上無毛，辦事不牢’嗎？”結(jié)果，大家一致推薦眼鏡蛇和山羊一起去取智慧書。因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)最優(yōu)秀！“我選眼鏡蛇，他戴著與人類一樣的眼鏡，一定是個(gè)大學(xué)問家?！薄皻v史的重任落在我們肩上，我們一定要完成任務(wù)！”眼鏡蛇和山羊出發(fā)前信誓旦旦的道。但他倆從此一去不復(fù)返。據(jù)說，山羊碰見了一片綠草地，在那里留戀不舍安家了；而眼鏡蛇則跑到一片大森林中，去當(dāng)自由自在的偷鳥蛋大王了。這事也就不了了之。動(dòng)物們至今還是那樣的愚笨?！皻v史的重任落在我們肩上，我們一定要完成任務(wù)！”眼鏡蛇和山羊《動(dòng)物的悲劇》的寓言告訴我們，有時(shí)候，看似最優(yōu)秀的人選，恰恰是最不合適的人選。有一句話是這樣說的：合適的才是最好的。雖然很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都知曉這個(gè)道理，但具體到工作中往往是知其然，而不知其所以然。領(lǐng)隊(duì)們無一例外的希望引進(jìn)的人才是最棒的。所以很多企業(yè)不惜重金挖人才，結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營理念、現(xiàn)行體制、資源配置、既得利益等等問題導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不和諧，使引進(jìn)的人才嚴(yán)重的水土不服，以至于很多合作往往是草草收?qǐng)?，分道揚(yáng)鑣?！秳?dòng)物的悲劇》的寓言告訴我們，有時(shí)候，看似最優(yōu)秀的人選，恰恰造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特第三部分

有效激勵(lì)讓團(tuán)隊(duì)業(yè)績更出色

團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵(lì)，在于人的潛力處于一種應(yīng)激狀態(tài)，只有加以激勵(lì)才能發(fā)揮出來，成為一種現(xiàn)實(shí)的力量。如何采取激勵(lì)措施，更大程度的發(fā)揮每個(gè)成員的潛力，是團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。第三部分有效激勵(lì)讓團(tuán)隊(duì)業(yè)績更出色

團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵(lì)，在1、充分運(yùn)用管理中的授權(quán)

真正的管理就是減少管理授權(quán)是為了更好的管理管理的至境就是放權(quán)讓下屬去完成你要做的工作授權(quán)是為了培養(yǎng)管理者1、充分運(yùn)用管理中的授權(quán)

真正的管理就是減少管理美國第34任總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說：別人能做的事,我絕對(duì)不自己做。

他認(rèn)為：作為一個(gè)管理者,他所要做的是全程掌控，是屬下沒法做或沒有權(quán)力和能力做的事情，而不是埋首于瑣碎事物中忙的不亦樂乎。他還認(rèn)為：只有放權(quán)才能擁有更大的權(quán)利。美國第34任總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說：一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示.總統(tǒng)助理已經(jīng)擬定好“贊成”與“否定”兩個(gè)批示意見，只待他挑一個(gè)簽字就行。艾森豪威爾是這樣簽的：請(qǐng)狄克(當(dāng)時(shí)的副總統(tǒng))幫我簽吧。一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示.總統(tǒng)助2、部門要強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)

培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)意識(shí)為員工提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作.美國湯母公司------卡車司機(jī)晉升的故事2、部門要強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)

培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)意識(shí)3、公平具有競爭性的薪酬激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行當(dāng)中誘導(dǎo)和刺激員工使其產(chǎn)生工作積極性有很多種方式，其中最直接也是最基本的要素是利用薪金進(jìn)行激勵(lì)。員工工作的直接動(dòng)因是想獲得工作收入，以維持其生活保障和提高生活品質(zhì)。3、公平具有競爭性的薪酬激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行當(dāng)中誘導(dǎo)和刺激員工使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一旦盡量設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬制度。沒有競爭力的薪酬制度很容易受到員工的“關(guān)注”，并可能導(dǎo)致員工流失。在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他還代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低和成就的大小。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一旦盡量設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬制度。沒有要使薪酬制度充分的發(fā)揮激勵(lì)作用，就必須符合這樣兩個(gè)原則：一是要公正、公平、公開；二是要具有外在的競爭型，能夠吸引更多的人才。要使薪酬制度充分的發(fā)揮激勵(lì)作用，就4、激發(fā)員工的責(zé)任心

——授權(quán)加部門考評(píng)是激勵(lì)的關(guān)鍵

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要善于向下屬授權(quán)，實(shí)行授權(quán)激勵(lì)，即把本來屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的某些權(quán)力授予下屬代為行使。在授權(quán)過程中要注意的是：很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只授責(zé)，不授權(quán)和利，授權(quán)要責(zé)權(quán)利一起授。并要作為考評(píng)的一項(xiàng)內(nèi)容。4、激發(fā)員工的責(zé)任心

——授權(quán)加部門考評(píng)責(zé)任和權(quán)利以及利益這三者是不可分割的，要讓員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，就應(yīng)該給他們相應(yīng)的權(quán)利和利益，這是對(duì)人才的尊重和信任。上司不可以對(duì)下屬的工作橫加干涉。責(zé)任和權(quán)利以及利益這三者是不可分割的，要讓員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)授權(quán)與考評(píng)相結(jié)合可以使員工感受到自己是有權(quán)利的和有控制力的，并且主動(dòng)工作堅(jiān)持完成各項(xiàng)任務(wù)。通過授權(quán)，可以給員工帶來正面的自我認(rèn)知和任務(wù)導(dǎo)向行為，也滿足了他們對(duì)成就、認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)這樣的高層次需求的追求。授權(quán)與考評(píng)相結(jié)合可以使員工感受到自己是有權(quán)利的和有控制力的，5、認(rèn)可員工——最有效的激勵(lì)

說出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人的激勵(lì)作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于指出人的缺點(diǎn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時(shí)，要把容易做的事情說得難一些。一旦員工完成任務(wù)，就及時(shí)地加以肯定和贊揚(yáng)。這樣有利于發(fā)揮員工的積極性。5、認(rèn)可員工——最有效的激勵(lì)說出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人的激當(dāng)員工表現(xiàn)很出色時(shí)，你可以私下里向員工表示祝賀，或?qū)懸粡埍銞l，也可以用電子郵件的方式稱贊他們的做法。實(shí)踐證明，認(rèn)可的成本雖然很小，但卻能有效的幫助員工建立起自尊。當(dāng)員工表現(xiàn)很出色時(shí)，你可以私下里向員工表示祝賀，或?qū)懸粡埍銞l6、樹立榜樣，激勵(lì)員工

榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該建立起科學(xué)的、合理的參照系，正確引導(dǎo)員工的行為，使之向著有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。這就是我們常說的榜樣的力量——是無窮的。6、樹立榜樣，激勵(lì)員工

榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)海爾是個(gè)以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造型企業(yè)。張瑞敏為了抓好維系企業(yè)生存的質(zhì)量關(guān)，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“云燕鏡子”、“召銀板手”等。這種做法就是為員工樹立榜樣，激發(fā)員工的的工作責(zé)任心和創(chuàng)造力。正如張瑞敏所說：工人的干勁高了，責(zé)任心更強(qiáng)了，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)效率提高了。企業(yè)能為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而也具有了競爭力。海爾是個(gè)以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造型企業(yè)。張瑞敏為了抓好維系企業(yè)7、對(duì)員工培訓(xùn)——不可缺少的激勵(lì)措施美國前總統(tǒng)克林頓在哈佛演講時(shí)說：現(xiàn)在知識(shí)更新的速度是每隔3-5年就翻一番。所以很多國家政府提出號(hào)召，要求市民樹立一種“終身學(xué)習(xí)”的觀念。市場的競爭說到底就是人才的競爭。而人才競爭的本質(zhì)就是人的學(xué)習(xí)能力的競爭。7、對(duì)員工培訓(xùn)——不可缺少的激勵(lì)措施美國前總統(tǒng)克林頓在哈佛我認(rèn)為，提高員工學(xué)習(xí)能力的途徑是：第一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)制，使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成為員工的一種工作方式；第二是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)建自學(xué)成才的平臺(tái)，使個(gè)人學(xué)習(xí)成為員工的一種生活方式。我認(rèn)為，提高員工學(xué)習(xí)能力的途徑是：每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都要成為培訓(xùn)高手。培訓(xùn)不僅可以使員工在工作態(tài)度、知識(shí)、技能、習(xí)慣上發(fā)生根本的改變，更可以激發(fā)他們的工作熱情，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高凝聚力、高向心力，更可以產(chǎn)生高績效。每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都要成為培訓(xùn)高手。8、用美麗的愿景激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)是否能吸引和留住人才，將成為團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要為大家創(chuàng)造一個(gè)良好的人際關(guān)系、健康的文化氛圍、科學(xué)的晉升通道、優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)福利、健全的職業(yè)生涯規(guī)劃等。8、用美麗的愿景激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)是否能吸引和留住人才，將成為團(tuán)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要了解你的團(tuán)隊(duì)成員的心理動(dòng)態(tài)。要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況，為他們?cè)O(shè)計(jì)繪制自己的發(fā)展前景。最好的激勵(lì)藝術(shù)就是——愛。只有對(duì)員工有愛才能換取員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的愛。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要了解你的團(tuán)隊(duì)成員的心理動(dòng)態(tài)。要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際9、文化激勵(lì)——長期的精神層面的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化就是在日常不斷的實(shí)施運(yùn)作和表現(xiàn)的過程中，通過不斷地滲透和強(qiáng)化，使員工耳濡目染，身體力行，慢慢地團(tuán)隊(duì)文化滲透到員工的骨髓、血液里，變成員工日常的思維方式和行為習(xí)慣，這樣團(tuán)隊(duì)文化就有了實(shí)質(zhì)的意義。如——日本地下管道維護(hù)人員——。9、文化激勵(lì)——長期的精神層面的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化就是在日常不斷的團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)士氣的做法主要有：1、以訓(xùn)詞激勵(lì)士氣2、以儀式激勵(lì)士氣3、以歌曲激勵(lì)士氣4、以象征符號(hào)激勵(lì)士氣5、以故事激勵(lì)士氣6、用陳列館展室激勵(lì)士氣團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)士氣的做法主要有：10、把員工的進(jìn)步作為考核部門長的一項(xiàng)內(nèi)容每一位部門長都要從日常的工作當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)本部門每一位員工今天與昨天的不同，那怕是在處理人際關(guān)系或在工作中的細(xì)微變化、進(jìn)步。你要及時(shí)地給與肯定。10、把員工的進(jìn)步作為考核部門長的一項(xiàng)內(nèi)容每一位部門長都要從第四部分溝通——團(tuán)隊(duì)生存的關(guān)鍵

溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則復(fù)雜的問題。世界上絕大多數(shù)企業(yè)的失敗都是由于溝通不暢而引起的。溝通是合作的前提，是效率的體現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)走向成功的保證。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通有效、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。第四部分溝通——團(tuán)隊(duì)生存的關(guān)鍵溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則1、認(rèn)清各自中心的職責(zé)清楚自己的中心職責(zé)是什么？由誰去完成？什么時(shí)間去完成？怎樣完成？什么時(shí)間考核、考核內(nèi)容？考核的目的？能否實(shí)現(xiàn)？1、認(rèn)清各自中心的職責(zé)清楚自己的中心職責(zé)是什么？2、人力資源部的職責(zé)與各

中心部門在人員經(jīng)營方面的責(zé)任分工企業(yè)的人力資源部在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理方面起到的作用僅是一個(gè)指導(dǎo)作用，而中心部門是直接的使用和管理的用人單位，那么你就有直接對(duì)員工的管理職責(zé)。2、人力資源部的職責(zé)與各

中心部門3、沒有溝通，就沒有團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)最大的特征就在于整體大于部分相加之和，即通過合作取得1+1>2的效果,否則團(tuán)隊(duì)就沒有存在的意義了。我認(rèn)為，要取得整體大于部分之和的效果，取決于三個(gè)方面：一是讓團(tuán)隊(duì)成員各得其所的整體結(jié)構(gòu)；二是能夠讓個(gè)體最大程度地發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的機(jī)制三是上下之間、成員之間無障礙的溝通。溝通是團(tuán)隊(duì)存在之不可缺少的要素。3、沒有溝通，就沒有團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)最大的特征就在于整體大于部分相團(tuán)隊(duì)溝通主要有往上溝通、往下溝通和水平溝通三種。影響團(tuán)隊(duì)溝通的也是三種障礙：往上溝通沒有膽(識(shí))，往下溝通沒有心(情)，水平溝通沒有肺(腑)。團(tuán)隊(duì)溝通主要有往上溝通、往下溝通和水平溝通三種。影響團(tuán)隊(duì)溝通4、核心價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)溝通的基礎(chǔ)對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，有了共同的核心價(jià)值觀，人們就有了共同的語言。.當(dāng)員工認(rèn)為自己的價(jià)值觀與組織相同時(shí)，他們就不僅有了工作上的歸屬感，更有了精神上的依托感。確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀是進(jìn)行溝通最需要做的基礎(chǔ)性工作。4、核心價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)溝通的基礎(chǔ)對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，有了共同的怎樣確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀呢？在實(shí)際操作過程中有兩種確立核心價(jià)值觀的方式：一種是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀擴(kuò)展為團(tuán)隊(duì)共同的核心價(jià)值觀；另一種是經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員充分討論，提煉出大家共同認(rèn)同的核心價(jià)值觀。無論采取哪種方式，兩者都需要進(jìn)行大量的溝通工作。直到大家達(dá)成共識(shí)。怎樣確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀呢？在實(shí)際操作過程中有兩種確立核心價(jià)5、戰(zhàn)略目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)溝通的前提、企業(yè)要用核心價(jià)值觀來統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，用戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)一員工的行動(dòng)。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)一致，發(fā)揮以一當(dāng)十的作用。戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)之后，接下來的就是溝通、宣講，讓你的團(tuán)隊(duì)所有成員都理解本團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略是什么。公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位要準(zhǔn)確。5、戰(zhàn)略目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)溝通的前提、企業(yè)要用核心價(jià)值觀來統(tǒng)一員工

日商Ａ君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意很紅火。不久，三個(gè)中國留學(xué)生也在對(duì)面開了個(gè)中國餐館。開始只是一個(gè)小門面，因?yàn)樗麄兪钦?，自然中國菜做得好，把這位日本客商的生意搶走了不少。餐館經(jīng)理很著急，與Ａ君商量用什么辦法和對(duì)面競爭。誰知他卻讓餐館經(jīng)理每日去對(duì)面買一份留學(xué)生們做的中國菜，認(rèn)真研究。一個(gè)月后全部買齊了，然后在報(bào)紙上刊登廣告，大舉推出這些菜，每款價(jià)格均比對(duì)面貴出三倍。經(jīng)理十分不解，認(rèn)為這不是為人家做廣告么，Ａ君卻頗有把握地說，我就是要對(duì)面的餐館迅速發(fā)家致富。

《傷心的故事》日商Ａ君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意

果不其然，一年以后對(duì)面三個(gè)留學(xué)生開的餐館發(fā)了，從一間小門臉發(fā)展到買下了整個(gè)二層樓，每個(gè)留學(xué)生出門也是小轎車，從不親臨“前線”，最后發(fā)展到經(jīng)常為分錢而爭吵。果不其然，一年以后對(duì)面三個(gè)留學(xué)生開的

Ａ君看準(zhǔn)了這一時(shí)時(shí)機(jī)，突然大規(guī)模推出與對(duì)面同樣的中國菜，并且價(jià)格比中國留學(xué)生餐館的菜還要便宜三分一，不到半年的時(shí)間，一舉擊敗了競爭對(duì)手，并收購了該餐館。Ａ君對(duì)此舉解釋說，三個(gè)中國留學(xué)生創(chuàng)業(yè)時(shí)，很抱團(tuán)，如果當(dāng)時(shí)與他們競爭，雖然使他們感到壓力更大，但是他們的競爭策略會(huì)更多，我打不起“持久戰(zhàn)”，必?cái)o疑。讓他們迅速致富，感到?jīng)]有壓力，也就不抱團(tuán)了，分裂是自然的。這時(shí)發(fā)起攻擊，必然獲勝。Ａ君看準(zhǔn)了這一時(shí)時(shí)機(jī)，突然大規(guī)模推出與《傷心的故事》為什么◆經(jīng)營是怎樣一夜慘敗的？◆能善始為何不能善終？◆

能否與對(duì)手聯(lián)合？◆

還能起死回生嗎？◆

故事是否折射出國民素質(zhì)？《傷心的故事》為什么◆經(jīng)營是怎樣一夜慘敗的？《傷心的故事》為什么有一種說法這樣講：美國人打橋牌，打的是協(xié)同配合日本人下圍棋，想的是整體布局中國人搓麻將，擺的是各自為陣武漢人斗地主，玩的是勾心斗角《傷心的故事》為什么有一種說法這樣講：6、信任機(jī)制是團(tuán)隊(duì)溝通的保證我們先看一下‘‘選擇那扇門？’’的故事：在一個(gè)古老的王國里，美麗的公主愛上了英俊的青年侍衛(wèi)。國王反對(duì)，將青年關(guān)進(jìn)監(jiān)獄。兩天后讓青年面對(duì)很多觀眾選擇:一扇門里面是一頭兇猛的獅子，打開后會(huì)被立即吃掉。另一扇門里面是年輕貌美的少女，打開后國王為他們馬上舉行婚禮。在青年侍衛(wèi)要做出抉擇的時(shí)刻，美麗的公主得到了消息并出現(xiàn)在現(xiàn)場。公主的眼神示意了其中的一扇門，公主的眼神雖然矛盾復(fù)雜，然而卻充滿了濃濃的愛意，那么，青年侍衛(wèi)要選擇走向那扇門呢？6、信任機(jī)制是團(tuán)隊(duì)溝通的保證我們先看一下‘‘選擇那扇門？’信任能否產(chǎn)生有效溝通?信任能否產(chǎn)生有效溝通?7、豐富的詞匯讓溝通更有成效大家都知道,語言是傳達(dá)思想感情的工具,但不同的表達(dá)技巧方式不同，效果也截然不同。善于說話得人，小則可以使人快樂，大則可以興國安邦。語言是彼此合作、交流感情、溝通的起點(diǎn)、連接點(diǎn)和終點(diǎn)。7、豐富的詞匯讓溝通更有成效大家都知道,語言是傳達(dá)思想感情當(dāng)帕特里克·亨利站在十三州代表面前慷慨激昂地說道：“我不知道其他人怎么做，但就我而言，沒有自由，我寧可死?！边@句話激發(fā)了幾代美國人的決心，發(fā)誓要推翻長久以來騎在他們頭上的苛政，結(jié)果造成燎原之火。當(dāng)帕特里克·亨利站在十三州代表面前慷慨激昂地說道：“我不知道溝通是一種表達(dá)力，更是一種理解力。豐富的詞匯能讓多層面、立體化的溝通更有成效。溝通是一種表達(dá)力，更是一種理解力。豐富的詞匯能讓多層面、立體8、有效溝通的關(guān)鍵在于用心傾聽美國工程師羅伯特與日本總經(jīng)理本田宗一郎的故事:8、有效溝通的關(guān)鍵在于用心傾聽美國工程師羅伯特與日本總經(jīng)理我認(rèn)為：語言的含義不在語言中，而是在表達(dá)者的心里。因此，有效傾聽的含義，并不僅在于你是否在傾聽對(duì)方要表達(dá)的內(nèi)容，更重要的是它體現(xiàn)了，你是否對(duì)表達(dá)人有著人格的尊重。積極的傾聽不是簡單的用耳聽，更要用心。成功的領(lǐng)導(dǎo)，從來都會(huì)耐心地傾聽來自下屬的各方面的聲音，并以此來與下屬溝通，從而達(dá)到有效的管理。我認(rèn)為：語言的含義不在語言中，而是在表達(dá)者的心里。因此，有效9、讓溝通文化無所不在現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建一種‘‘工作生活化，生活工作化”的快樂工作伴隨著快樂生活的團(tuán)隊(duì)文化。打破原有的管理方程式，運(yùn)用新手段。電話交流、網(wǎng)上交流、便簽式交流等。9、讓溝通文化無所不在現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建一種‘‘工作生活化，生活企業(yè)的發(fā)展速度基于企業(yè)能否構(gòu)建一種有利于溝通的機(jī)制和文化。隨心所欲的溝通是企業(yè)得以發(fā)展壯大的命脈。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定是一個(gè)好的溝通平臺(tái)。企業(yè)的發(fā)展速度基于企業(yè)能否構(gòu)建一種有利于溝通的機(jī)制和文化。隨第五部分在沖突中創(chuàng)造和諧

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，也有沖突。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往善于利用甚至制造沖突來為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。寓和諧于沖突，在沖突中創(chuàng)造和諧，是打造黃金團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要措施。第五部分在沖突中創(chuàng)造和諧一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧1、建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)管理管理好部門建立績效考評(píng)要有定期述職評(píng)價(jià)、預(yù)算完成情況分析、督辦記錄分析、檢查結(jié)果分析?？冃Э荚u(píng)必須和員工的個(gè)人情況相結(jié)合。必須以企業(yè)與員工的契約為依據(jù)。共分為以下四項(xiàng):

第一項(xiàng)，定期述職。由上級(jí)直接作出評(píng)價(jià)。述職時(shí)可以只有上下級(jí)兩個(gè)人參加。這樣兩個(gè)人能放的下。但上級(jí)不可以做老好人，要給下級(jí)正確的評(píng)價(jià)。第二項(xiàng)，預(yù)算與計(jì)劃完成情況。預(yù)算不一定與每個(gè)部門都有關(guān)系。第三項(xiàng)，督辦結(jié)果的匯總分析。第四項(xiàng)，檢查結(jié)果的匯總分析。

1、建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)管理管理好部門建立績效考評(píng)要有定期述職評(píng)摩托羅拉的高績效管理摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理。摩托羅拉的高績效管理摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效以突出團(tuán)隊(duì)績效為主，以個(gè)人績效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)人績效為團(tuán)隊(duì)績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)的合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績，打造團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，提高核心競爭力。以團(tuán)隊(duì)績效帶動(dòng)個(gè)人績效2、創(chuàng)新是自我突破的內(nèi)在要求‘‘杯子已經(jīng)半滿”和‘‘杯子仍然半空”是對(duì)同一事物的描述，但其中卻包含了極大的差異。將團(tuán)隊(duì)對(duì)杯子的看法由半滿轉(zhuǎn)變?yōu)榘肟找馕吨薮蟮膭?chuàng)新機(jī)會(huì)。2、創(chuàng)新是自我突破的內(nèi)在要求‘‘杯子已經(jīng)半滿”和‘‘杯子仍然創(chuàng)新是一種觀念，是一種心態(tài)。創(chuàng)新就是要勇于否定自己。最艱難的創(chuàng)新不是技術(shù)的創(chuàng)新，而是觀念的創(chuàng)新，觀念的創(chuàng)新是把不可能變成現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵。創(chuàng)新是一種觀念，是一種心態(tài)。3、創(chuàng)新思維給團(tuán)隊(duì)注入生命的活力你要堅(jiān)信:沒有做不到的，只有想不到的。索尼公司副總裁高條靜雄的沒有道理的道理

——把隨身聽變成磁帶大小高條先生對(duì)你的啟發(fā)是什么呢？？3、創(chuàng)新思維給團(tuán)隊(duì)注入生命的活力你要堅(jiān)信:沒有做不到的，只三只青蛙的故事三只青蛙一同掉進(jìn)了裝滿鮮奶的桶里。A青蛙說：這是神的旨意。于是，它縮起后腿一動(dòng)也不動(dòng)，等待死亡的來臨。Ｂ青蛙說：這只桶太深，我實(shí)在跳不出去。它也同樣不動(dòng)。Ｃ青蛙卻在想：我的后腿還可以跳，頭一定能伸到鮮奶上面。因此，就不停的游啊，跳啊，鮮奶被它攪成了奶塊。它站在奶塊上，奮力一躍，跳到了桶外。三只青蛙的故事三只青蛙一同掉進(jìn)了裝滿鮮奶的桶里。

我認(rèn)為：只存在怎樣創(chuàng)新的問題，而不存在要不要?jiǎng)?chuàng)新的問題，就像不存在要不要生存的問題一樣。我認(rèn)為：4、消除窒息團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的因素

科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)：五只蒼蠅和五蜜蜂裝進(jìn)一個(gè)透明的玻璃瓶里瓶底朝上大家來分析4、消除窒息團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的因素科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)：

這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明：實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明：一切壓抑創(chuàng)新的意識(shí)，其實(shí)都是在削弱團(tuán)隊(duì)的生存能力。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)意識(shí)到最重要的事情，就是應(yīng)當(dāng)打破常規(guī)，設(shè)立一種保護(hù)創(chuàng)新的規(guī)則，而不要墨守成規(guī)。只有努力創(chuàng)新，才會(huì)有前途，墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定會(huì)失敗。一切壓抑創(chuàng)新的意識(shí)，其實(shí)都是在削弱團(tuán)隊(duì)的生存能力。4．1、堅(jiān)決杜絕老好人主義要保持團(tuán)隊(duì)的活力與生命力一定要徹底杜絕老好人主義作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要敢說話、敢批評(píng)、（當(dāng)然要講究方法）要主持公平、公正、公開。樹立良好的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣4．1、堅(jiān)決杜絕老好人主義要保持團(tuán)隊(duì)的活力與生命力4．2、正確看待團(tuán)隊(duì)沖突一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，也有沖突。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往善于利用甚至制造沖突來為創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。寓和諧與沖突，在沖突中創(chuàng)造和諧，是打造黃金團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要措施。4．2、正確看待團(tuán)隊(duì)沖突一個(gè)團(tuán)隊(duì)是矛盾的統(tǒng)一體，既有和諧，一對(duì)要離婚的夫妻與一對(duì)恩愛的夫妻，那一對(duì)的沖突多呢？要離婚的夫妻是彼此怨恨，恩愛的夫妻是對(duì)事不對(duì)人。團(tuán)隊(duì)也是如此。與一團(tuán)糟的團(tuán)隊(duì)相比，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中不見的沖突更少。一對(duì)要離婚的夫妻與一對(duì)恩愛的夫妻，那一對(duì)的沖突多呢？4．3、善于激發(fā)建設(shè)性沖突沖突的發(fā)生，可以反映團(tuán)隊(duì)深層的管理問題。所以，管理者應(yīng)該見微知著，防微杜漸，避免大的惡性沖突發(fā)生。4．3、善于激發(fā)建設(shè)性沖突

介紹兩種較常用的方法：第一種做法是在團(tuán)隊(duì)中設(shè)立“唱反調(diào)者”的角色，即每次指定一個(gè)人，讓其在討論中專門發(fā)起對(duì)現(xiàn)有方案的反對(duì)意見。第二種做法是借助外力，即從外部引入人員，故意制造沖突，為本部門提出各種意見。介紹兩種較常用的方法：4．4、真誠——撫平領(lǐng)導(dǎo)與員工沖突的解藥1905年，沙俄海軍的‘‘波坦金”號(hào)戰(zhàn)艦兵變:這是一起管理者對(duì)下屬情緒問題處理不當(dāng)導(dǎo)致的兵變事件。（課堂講述）作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以真誠的態(tài)度對(duì)待下屬，并且冷靜的處理問題，而不是激發(fā)矛盾。如果領(lǐng)導(dǎo)仗著地位的優(yōu)越的手中的權(quán)力，不尊重下屬，蔑視下屬的人格、勞動(dòng)、作用等并總是以高人一等的姿態(tài)，盛氣凌人，那么久而久之，沖突就一定在所難免。4．4、真誠——撫平領(lǐng)導(dǎo)與員工沖突的解藥1905年，沙俄海

撫平措施:關(guān)注員工在工作上的意見，盡快解決可以解決的問題，消除員工可能產(chǎn)生的不滿。關(guān)心員工的生活，不要讓員工因生活質(zhì)量太差而不滿。對(duì)員工以禮相待，尊重員工的不同意見，不羞辱員工的人格。領(lǐng)導(dǎo)在做錯(cuò)事時(shí)要勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于坦率認(rèn)錯(cuò)，不可推卸責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)和員工要形成魚水之情，兩者相互尊重，相互依存，切不可讓員工積累不滿，站到自己的對(duì)立面去。撫平措施:4．5、明確績效考核的目的并要認(rèn)真執(zhí)行通過認(rèn)真的考核促進(jìn)員工的積極性，而不是通過考核壓制員工。在考核過程中如果不能做到嚴(yán)肅認(rèn)真，會(huì)給團(tuán)隊(duì)的發(fā)展造成巨大的障礙!4．5、明確績效考核的目的并要認(rèn)真執(zhí)行通過認(rèn)真的考核促進(jìn)員工4．6、各部門要獨(dú)立完成

對(duì)所屬人員全面準(zhǔn)確地考核作為單位領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)的完成對(duì)所屬員工的各項(xiàng)考核。要堅(jiān)持公正、公平、公開的原則讓每一位員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)的存在讓每一位員工認(rèn)為考核是必要的通過考核讓每一位員工感覺自己在團(tuán)隊(duì)的重要性4．6、各部門要獨(dú)立完成

第六部分制定員工發(fā)展規(guī)劃與培訓(xùn)成功

——團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的終極結(jié)果

沒有對(duì)員工發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃與培訓(xùn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有文化。沒有成功就沒有一切，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)取得生存和發(fā)展的最根本結(jié)論。也是唯一的結(jié)論。第六部分制定員工發(fā)展規(guī)劃與培訓(xùn)成功

—1、為本部門員工的發(fā)展制定科學(xué)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能僅做到自己埋頭苦干和提高自我要制定一個(gè)符合員工實(shí)際情況的進(jìn)步發(fā)展規(guī)劃最重要的是讓團(tuán)隊(duì)員工感覺出:在這里服務(wù)是有很大的發(fā)展空間1、為本部門員工的發(fā)展制定科學(xué)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能僅做到自己埋

2、為本部門的員工承擔(dān)經(jīng)營管理培訓(xùn)的責(zé)任三國時(shí)期的諸葛亮蜀國的興衰做成一件大事靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)部門長就應(yīng)該是一位良好的培訓(xùn)大師在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的過程中，你有義務(wù)和責(zé)任把你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的每一位員工都培養(yǎng)成崗位精英一只獅子帶領(lǐng)一群羊一只羊帶領(lǐng)一群獅子2、為本部門的員工承擔(dān)經(jīng)營管理培訓(xùn)的責(zé)任三國時(shí)期的諸葛亮既是管理者又是教練還是隊(duì)員你要對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的全體隊(duì)員負(fù)責(zé)指導(dǎo)員工在工作當(dāng)中成長，為他們提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)和條件。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該適應(yīng)需要，把自己變成一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不僅自己要上場，而是要讓隊(duì)員拿金牌;不是顯示自己的能力，而是激發(fā)和提高團(tuán)隊(duì)成員的能力。既是管理者又是教練還是隊(duì)員3、成功才是硬道理在當(dāng)今的社會(huì)都很推崇‘‘成功學(xué)”在任何一個(gè)企業(yè)里都很講究實(shí)際在每一個(gè)人的心里都有成功的意識(shí)生存下去不是成功只有在發(fā)展當(dāng)中才能成功要么晉升，要么出局。3、成功才是硬道理在當(dāng)今的社會(huì)都很推崇‘‘成功學(xué)”4、成功源于明確的目標(biāo)美國通用電器的成功日本豐田公司的成功中國海爾集團(tuán)的成功4、成功源于明確的目標(biāo)美國通用電器的成功5、一切從實(shí)際出發(fā)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況就現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行業(yè)務(wù)能力、專長、性格、愛好等方面的分析分別進(jìn)行獨(dú)立授權(quán)與考核5、一切從實(shí)際出發(fā)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況6、執(zhí)行就是全力以赴沒有執(zhí)行力----就沒有競爭力在自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)化----執(zhí)行力把你所帶的隊(duì)伍打造成一只能征善戰(zhàn)的-----鐵軍6、執(zhí)行就是全力以赴沒有執(zhí)行力----就沒有競爭力7、執(zhí)行沒有任何借口你就是團(tuán)隊(duì)成員的榜樣美國西點(diǎn)軍校的法則7、執(zhí)行沒有任何借口你就是團(tuán)隊(duì)成員的榜樣課程總結(jié)

突出高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要了解團(tuán)隊(duì)、打建團(tuán)隊(duì)和部門管理的各種技巧如：溝通技巧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、有效授權(quán)、考核激勵(lì)、員工發(fā)展規(guī)劃，如何對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是對(duì)部門人力資源的管理要認(rèn)真負(fù)責(zé)。堅(jiān)持實(shí)事求是，堅(jiān)決廢除老好人主義，對(duì)所屬員工的工作態(tài)度不能放任自流，更不能采取高分評(píng)價(jià)。通過培訓(xùn)各部門要有一個(gè)新的起色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展壯大。課程總結(jié)突出高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要了解團(tuán)隊(duì)、打建團(tuán)隊(duì)本課程圓滿結(jié)束，

感謝大家的合作!本課程圓滿結(jié)束，

段興偉簡介

早在二十世紀(jì)八十年代初,被編入我國第一部《中國名人大典》；在國外學(xué)術(shù)界第一位提出：人類社會(huì)現(xiàn)已進(jìn)入——觀念經(jīng)濟(jì)時(shí)代學(xué)說的創(chuàng)始人。2005年被評(píng)為中國十大新聞人物；2006年被評(píng)為亞洲華人十大培訓(xùn)師。著名市場營銷學(xué)專家；管理學(xué)專家；營銷、管理實(shí)戰(zhàn)家；著名營銷、管理培訓(xùn)師、歷任多家企業(yè)和公司的企管、營銷高級(jí)顧問首位提出“培養(yǎng)中國式的西點(diǎn)高層管理人才”的倡導(dǎo)者個(gè)人理念：人權(quán)、平等、自由、尊重、創(chuàng)新職

務(wù)：歷任教務(wù)主任、校長助理、副校長、校長、院長

現(xiàn)

任：新加坡皇家管理學(xué)院教育總監(jiān)

職

稱：教授博士生導(dǎo)師段興偉簡介

早在二十世紀(jì)八十年代初,被編主講：段興偉博士時(shí)間：2007年5月19日高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理——從專業(yè)人才到管理高手主講：段興偉博士高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與部門管理世界杯為什么四年一度的世界杯為什么成了 全球性的狂歡節(jié)？其風(fēng)頭甚至超過了同樣是四年 一度而容量更大的奧運(yùn)會(huì)？令多少人廢寢忘食+如醉如癡世界杯為什么四年一度的世界杯為什么成了 全球性的狂歡節(jié)？第一部分

怎樣管理好一個(gè)部門并作一名成功的管理者

明確自己的崗位責(zé)任，轉(zhuǎn)變自己的思想，強(qiáng)化管理的核心是對(duì)人的管理意識(shí)。明確在管理工作中最重要的是人力資源管理。要主動(dòng)向人力資源部門請(qǐng)教學(xué)習(xí)用人管人的技術(shù)，要學(xué)會(huì)自己去用人管人廢除依賴思想。更重要的是在管理人的實(shí)踐中去鍛煉、提高自己的管理能力。第一部分

怎樣管理好一個(gè)部門并作一名成功的管理者1、擺脫管好自己單一作戰(zhàn)的意識(shí)你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖作為一名管理者需要全面履行管理者的職責(zé)不要感覺力不從心1、擺脫管好自己單一作戰(zhàn)的意識(shí)你就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖2、從單一作戰(zhàn)到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)你要把自己變成一只強(qiáng)大無比的獅子而且要把團(tuán)隊(duì)所有的成員都盡快的培養(yǎng)成獅子入世----與狼共舞發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去作戰(zhàn)2、從單一作戰(zhàn)到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)3、在思想上從單純的銷售工作轉(zhuǎn)向全面管理現(xiàn)在許多企業(yè)都存在著專業(yè)人員走向管理崗位的轉(zhuǎn)型問題，被提拔的管理者沒有正確認(rèn)識(shí)自身的角色，沒有意識(shí)到自己已經(jīng)不是單純的從事業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，而是一名管理者。3、在思想上從單純的銷售工作轉(zhuǎn)向全面管理現(xiàn)在許多企業(yè)都存在著4、做好人力資源管理是管理的核心管理工作中涉及人和事物方面任務(wù)的實(shí)踐活動(dòng)等都離不開對(duì)人力資源的管理4、做好人力資源管理是管理的核心管理工作中涉及人和事物方面任5、好人主義是害人主義好人主義是自己晉升的最大的障礙

好人主義是影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步與發(fā)展的最大障礙5、好人主義是害人主義好人主義是自己好人主義是影響6、管理者用人管人的藝術(shù)用其才用比自己更有能力的人用你的行為去感染影響你的屬下你是最優(yōu)秀的表率6、管理者用人管人的藝術(shù)用其才7、如何做一名成功的管理者

-——為自己重新定位A、角色定位思想觀念的轉(zhuǎn)變完善帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的思路做一名卓越的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人----領(lǐng)袖氣質(zhì)比權(quán)利更重要要注意培養(yǎng)自己的良好氣質(zhì)讓每個(gè)員工都贊賞你的品格7、如何做一名成功的管理者

B、要有識(shí)人能力不識(shí)人就找不出可用之人揚(yáng)長避短識(shí)人才C、要有溝通能力讓下屬備感親切B、要有識(shí)人能力第二部分沒有團(tuán)隊(duì)精神，就沒有團(tuán)隊(duì)威力人離不開合作，而團(tuán)隊(duì)是合作的最高形式。每一個(gè)成功人物都依托著一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)。時(shí)代需要英雄，更需要偉大的團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，會(huì)使大家的合作更有成效。第二部分沒有團(tuán)隊(duì)精神，就沒有團(tuán)隊(duì)威力人離不開合作，而團(tuán)1、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神的定義團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。1、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神的定義團(tuán)隊(duì)（Team）是由員工和管理層組團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P(1)．目標(biāo)(Purpose)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P(1)．目標(biāo)(Purpo

這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)，具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成

(2)．人(People)

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(gè)(包含3個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。

目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。(2)．人(People)(3)．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?

△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?(3)．團(tuán)隊(duì)的定位(Place)(4)．權(quán)限(Power)

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：

(4.1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。

(4.2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。(4)．權(quán)限(Power)(5).計(jì)劃(Plan)

計(jì)劃的兩層面含義：

(5.1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

(5.2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下，團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(5).計(jì)劃(Plan)團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神是高績效團(tuán)隊(duì)中的靈魂．簡單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力．團(tuán)隊(duì)精神2、崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前行的動(dòng)力沒有目標(biāo)就沒有方向一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員就沒有奮斗的方向因此，崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)精神的核心動(dòng)力2、崇高的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)前行的動(dòng)力沒有目標(biāo)就沒有方向明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。員工越了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其團(tuán)隊(duì)的歸屬感就越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)越有向心力、凝聚力。明確的團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。如：通用電器（GE）公司的前總裁杰克?韋爾奇最初為GE制定的目標(biāo)是：“在我們服務(wù)的每一個(gè)市場中，要成為數(shù)一數(shù)二的公司，并且改革公司使其應(yīng)有小企業(yè)一般的速度和活力?！焙柕哪繕?biāo)：“二十一世紀(jì)初進(jìn)入世界五百強(qiáng)，創(chuàng)中國的世界名牌?！鼻逦哪繕?biāo)使海爾不斷的努力進(jìn)取，目前，海爾在海外發(fā)展了近70家經(jīng)銷商，36000多個(gè)營銷點(diǎn)。如：通用電器（GE）公司的前總裁杰克?韋爾奇最初為GE制定的適時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。無論面臨何種困境，領(lǐng)導(dǎo)都要讓員工對(duì)未來充滿希望，給他們以美好的夢(mèng)想；如果做不到這一點(diǎn)就不是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。適時(shí)地提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。無論面臨何種困沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標(biāo)，才有斗志，才能聚集團(tuán)隊(duì)精神，也才能開發(fā)他們的潛能。一個(gè)沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，是不能把員工聚到一起來的。對(duì)一艘盲目航行的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)。沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標(biāo)，才有3、協(xié)作觀念是團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)在要求

團(tuán)隊(duì)確定了清晰明確的目標(biāo)，并不等于一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)必須通過協(xié)作，培養(yǎng)一種協(xié)作觀念，才能使團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，才能發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，向著目標(biāo)前進(jìn)。3、協(xié)作觀念是團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)在要求

團(tuán)隊(duì)確定了清晰明確的目標(biāo)，一支筷子可以輕輕地被折斷，十支筷子便能夠牢牢地抱成團(tuán)。這就是由于每根筷子相互依靠、相互支撐、合為一體，因而抵御外力的能力大大增加，超過了每支筷子的總和。一支筷子可以輕輕地被折斷，十支筷子便能夠牢牢地抱成團(tuán)。這就是松下公司創(chuàng)始人松下幸之助——松下不能缺少的精神就是協(xié)作，協(xié)作使松下公司成為一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。鋼鐵大王安德魯?卡內(nèi)基——放棄協(xié)作，就等于自動(dòng)向競爭對(duì)手認(rèn)輸。朗訊公司CEO魯索——協(xié)作對(duì)于今天的企業(yè)而言就是生命。沒有協(xié)作精神的員工是對(duì)企業(yè)的極不負(fù)責(zé)任。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助——松下不能缺少的精神就是協(xié)作，協(xié)作4、好學(xué)近乎智——學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)更有威力

失敗一定有原因。失敗的原因千千萬，但歸根結(jié)底只有一個(gè)，就是——缺乏學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立，是企業(yè)一種核心能力的形成。反過來，核心能力積累的關(guān)鍵也就在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。4、好學(xué)近乎智——學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)更有威力失敗一定有原因?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者彼得?圣吉——學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來說是個(gè)悲劇，而對(duì)團(tuán)隊(duì)來說可能是致命的。美國《財(cái)富》雜志——未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得?圣吉——學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來說是個(gè)悲劇如果你能比別人學(xué)得更快，學(xué)得更好，就會(huì)更有創(chuàng)新力，就會(huì)擁有絕對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)。因此，學(xué)習(xí)能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力之源。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是趨勢(shì)，是觀念，是培育團(tuán)隊(duì)競爭力的方法。因此，吸收與應(yīng)用新知識(shí)的速度則是衡量團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成效的指標(biāo)。如果你能比別人學(xué)得更快，學(xué)得更好，就會(huì)更有創(chuàng)新力，就會(huì)擁有絕5、奉獻(xiàn)意識(shí)——團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性

在阿拉伯?dāng)?shù)字當(dāng)中，每一個(gè)“1”都是一個(gè)小數(shù)字，所以難為偉大。但當(dāng)把這些單個(gè)的“1”組合在一起時(shí)，就是一個(gè)矩陣。只有依靠團(tuán)隊(duì)把自己奉獻(xiàn)給團(tuán)隊(duì)，才能有個(gè)人的成功，是團(tuán)隊(duì)中無數(shù)人的奉獻(xiàn)和犧牲才塑造了英雄，并把英雄推上了歷史舞臺(tái)。5、奉獻(xiàn)意識(shí)——團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性

在阿拉伯?dāng)?shù)字當(dāng)中，每一個(gè)你崇拜的英雄是誰？商業(yè)奇才：比爾?蓋茨、杰克?韋爾奇、張瑞敏？天才運(yùn)動(dòng)員：邁克?喬丹、貝利、姚明？政治領(lǐng)袖：羅斯福、丘吉爾、斯大林、毛澤東？你崇拜的英雄是誰？單獨(dú)行動(dòng)的人從來未曾取得過偉大業(yè)績，透過表面現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，所謂的單獨(dú)行動(dòng)其實(shí)都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力和奉獻(xiàn)。任何領(lǐng)導(dǎo)人的成功，其實(shí)都是團(tuán)隊(duì)的成功，都是由于團(tuán)隊(duì)中無數(shù)具有奉獻(xiàn)意識(shí)的員工默默努力的成功。所以，團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)屬性就是奉獻(xiàn)意識(shí)。單獨(dú)行動(dòng)的人從來未曾取得過偉大業(yè)績，透過表面現(xiàn)象，我們發(fā)現(xiàn)，6、因才定位——精神得以弘揚(yáng)的不二法則

寓言故事：《動(dòng)物的悲劇》東海邊有一座石頭山，山頂上有座廟，廟里藏有一本智慧書，動(dòng)物們只要得到了智慧書，就能變得比人還聰明?！拔覀円热诉€聰明，那地球的主人該是咱們動(dòng)物了！”動(dòng)物們興奮不已，爭搶著去拿那本智慧書?？膳烧l去呢？當(dāng)然是派有知識(shí)、有智慧、有經(jīng)驗(yàn)的去了。6、因才定位——精神得以弘揚(yáng)的不二法則

寓言故事：《動(dòng)物的悲“我選眼鏡蛇，他戴著與人類一樣的眼鏡，一定是個(gè)大學(xué)問家?！薄拔疫x山羊。因?yàn)樗幸话押印Ｋ自挷皇钦f‘嘴上無毛，辦事不牢’嗎？”結(jié)果，大家一致推薦眼鏡蛇和山羊一起去取智慧書。因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)最優(yōu)秀！“我選眼鏡蛇，他戴著與人類一樣的眼鏡，一定是個(gè)大學(xué)問家?！薄皻v史的重任落在我們肩上，我們一定要完成任務(wù)！”眼鏡蛇和山羊出發(fā)前信誓旦旦的道。但他倆從此一去不復(fù)返。據(jù)說，山羊碰見了一片綠草地，在那里留戀不舍安家了；而眼鏡蛇則跑到一片大森林中，去當(dāng)自由自在的偷鳥蛋大王了。這事也就不了了之。動(dòng)物們至今還是那樣的愚笨?！皻v史的重任落在我們肩上，我們一定要完成任務(wù)！”眼鏡蛇和山羊《動(dòng)物的悲劇》的寓言告訴我們，有時(shí)候，看似最優(yōu)秀的人選，恰恰是最不合適的人選。有一句話是這樣說的：合適的才是最好的。雖然很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都知曉這個(gè)道理，但具體到工作中往往是知其然，而不知其所以然。領(lǐng)隊(duì)們無一例外的希望引進(jìn)的人才是最棒的。所以很多企業(yè)不惜重金挖人才，結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營理念、現(xiàn)行體制、資源配置、既得利益等等問題導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不和諧，使引進(jìn)的人才嚴(yán)重的水土不服，以至于很多合作往往是草草收?qǐng)?，分道揚(yáng)鑣?！秳?dòng)物的悲劇》的寓言告訴我們，有時(shí)候，看似最優(yōu)秀的人選，恰恰造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特第三部分

有效激勵(lì)讓團(tuán)隊(duì)業(yè)績更出色

團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵(lì)，在于人的潛力處于一種應(yīng)激狀態(tài)，只有加以激勵(lì)才能發(fā)揮出來，成為一種現(xiàn)實(shí)的力量。如何采取激勵(lì)措施，更大程度的發(fā)揮每個(gè)成員的潛力，是團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)之一。第三部分有效激勵(lì)讓團(tuán)隊(duì)業(yè)績更出色

團(tuán)隊(duì)之所以需要激勵(lì)，在1、充分運(yùn)用管理中的授權(quán)

真正的管理就是減少管理授權(quán)是為了更好的管理管理的至境就是放權(quán)讓下屬去完成你要做的工作授權(quán)是為了培養(yǎng)管理者1、充分運(yùn)用管理中的授權(quán)

真正的管理就是減少管理美國第34任總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說：別人能做的事,我絕對(duì)不自己做。

他認(rèn)為：作為一個(gè)管理者,他所要做的是全程掌控，是屬下沒法做或沒有權(quán)力和能力做的事情，而不是埋首于瑣碎事物中忙的不亦樂乎。他還認(rèn)為：只有放權(quán)才能擁有更大的權(quán)利。美國第34任總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說：一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示.總統(tǒng)助理已經(jīng)擬定好“贊成”與“否定”兩個(gè)批示意見，只待他挑一個(gè)簽字就行。艾森豪威爾是這樣簽的：請(qǐng)狄克(當(dāng)時(shí)的副總統(tǒng))幫我簽吧。一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示.總統(tǒng)助2、部門要強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)

培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)意識(shí)為員工提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作.美國湯母公司------卡車司機(jī)晉升的故事2、部門要強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)

培養(yǎng)員工的挑戰(zhàn)意識(shí)3、公平具有競爭性的薪酬激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行當(dāng)中誘導(dǎo)和刺激員工使其產(chǎn)生工作積極性有很多種方式，其中最直接也是最基本的要素是利用薪金進(jìn)行激勵(lì)。員工工作的直接動(dòng)因是想獲得工作收入，以維持其生活保障和提高生活品質(zhì)。3、公平具有競爭性的薪酬激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行當(dāng)中誘導(dǎo)和刺激員工使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一旦盡量設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬制度。沒有競爭力的薪酬制度很容易受到員工的“關(guān)注”，并可能導(dǎo)致員工流失。在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他還代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低和成就的大小。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要想留住員工，一旦盡量設(shè)計(jì)具有競爭力的薪酬制度。沒有要使薪酬制度充分的發(fā)揮激勵(lì)作用，就必須符合這樣兩個(gè)原則：一是要公正、公平、公開；二是要具有外在的競爭型，能夠吸引更多的人才。要使薪酬制度充分的發(fā)揮激勵(lì)作用，就4、激發(fā)員工的責(zé)任心

——授權(quán)加部門考評(píng)是激勵(lì)的關(guān)鍵

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要善于向下屬授權(quán)，實(shí)行授權(quán)激勵(lì)，即把本來屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的某些權(quán)力授予下屬代為行使。在授權(quán)過程中要注意的是：很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只授責(zé)，不授權(quán)和利，授權(quán)要責(zé)權(quán)利一起授。并要作為考評(píng)的一項(xiàng)內(nèi)容。4、激發(fā)員工的責(zé)任心

——授權(quán)加部門考評(píng)責(zé)任和權(quán)利以及利益這三者是不可分割的，要讓員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，就應(yīng)該給他們相應(yīng)的權(quán)利和利益，這是對(duì)人才的尊重和信任。上司不可以對(duì)下屬的工作橫加干涉。責(zé)任和權(quán)利以及利益這三者是不可分割的，要讓員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)授權(quán)與考評(píng)相結(jié)合可以使員工感受到自己是有權(quán)利的和有控制力的，并且主動(dòng)工作堅(jiān)持完成各項(xiàng)任務(wù)。通過授權(quán)，可以給員工帶來正面的自我認(rèn)知和任務(wù)導(dǎo)向行為，也滿足了他們對(duì)成就、認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)這樣的高層次需求的追求。授權(quán)與考評(píng)相結(jié)合可以使員工感受到自己是有權(quán)利的和有控制力的，5、認(rèn)可員工——最有效的激勵(lì)

說出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人的激勵(lì)作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于指出人的缺點(diǎn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)時(shí)，要把容易做的事情說得難一些。一旦員工完成任務(wù)，就及時(shí)地加以肯定和贊揚(yáng)。這樣有利于發(fā)揮員工的積極性。5、認(rèn)可員工——最有效的激勵(lì)說出每一個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人的激當(dāng)員工表現(xiàn)很出色時(shí)，你可以私下里向員工表示祝賀，或?qū)懸粡埍銞l，也可以用電子郵件的方式稱贊他們的做法。實(shí)踐證明，認(rèn)可的成本雖然很小，但卻能有效的幫助員工建立起自尊。當(dāng)員工表現(xiàn)很出色時(shí)，你可以私下里向員工表示祝賀，或?qū)懸粡埍銞l6、樹立榜樣，激勵(lì)員工

榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該建立起科學(xué)的、合理的參照系，正確引導(dǎo)員工的行為，使之向著有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。這就是我們常說的榜樣的力量——是無窮的。6、樹立榜樣，激勵(lì)員工

榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)海爾是個(gè)以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造型企業(yè)。張瑞敏為了抓好維系企業(yè)生存的質(zhì)量關(guān)，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“云燕鏡子”、“召銀板手”等。這種做法就是為員工樹立榜樣，激發(fā)員工的的工作責(zé)任心和創(chuàng)造力。正如張瑞敏所說：工人的干勁高了，責(zé)任心更強(qiáng)了，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)效率提高了。企業(yè)能為客戶提供真正的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而也具有了競爭力。海爾是個(gè)以服務(wù)、質(zhì)量著稱的制造型企業(yè)。張瑞敏為了抓好維系企業(yè)7、對(duì)員工培訓(xùn)——不可缺少的激勵(lì)措施美國前總統(tǒng)克林頓在哈佛演講時(shí)說：現(xiàn)在知識(shí)更新的速度是每隔3-5年就翻一番。所以很多國家政府提出號(hào)召，要求市民樹立一種“終身學(xué)習(xí)”的觀念。市場的競爭說到底就是人才的競爭。而人才競爭的本質(zhì)就是人的學(xué)習(xí)能力的競爭。7、對(duì)員工培訓(xùn)——不可缺少的激勵(lì)措施美國前總統(tǒng)克林頓在哈佛我認(rèn)為，提高員工學(xué)習(xí)能力的途徑是：第一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)制，使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)成為員工的一種工作方式；第二是鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，創(chuàng)建自學(xué)成才的平臺(tái)，使個(gè)人學(xué)習(xí)成為員工的一種生活方式。我認(rèn)為，提高員工學(xué)習(xí)能力的途徑是：每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都要成為培訓(xùn)高手。培訓(xùn)不僅可以使員工在工作態(tài)度、知識(shí)、技能、習(xí)慣上發(fā)生根本的改變，更可以激發(fā)他們的工作熱情，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生高凝聚力、高向心力，更可以產(chǎn)生高績效。每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都要成為培訓(xùn)高手。8、用美麗的愿景激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)是否能吸引和留住人才，將成為團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要為大家創(chuàng)造一個(gè)良好的人際關(guān)系、健康的文化氛圍、科學(xué)的晉升通道、優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)福利、健全的職業(yè)生涯規(guī)劃等。8、用美麗的愿景激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)是否能吸引和留住人才，將成為團(tuán)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要了解你的團(tuán)隊(duì)成員的心理動(dòng)態(tài)。要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況，為他們?cè)O(shè)計(jì)繪制自己的發(fā)展前景。最好的激勵(lì)藝術(shù)就是——愛。只有對(duì)員工有愛才能換取員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的愛。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要了解你的團(tuán)隊(duì)成員的心理動(dòng)態(tài)。要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際9、文化激勵(lì)——長期的精神層面的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化就是在日常不斷的實(shí)施運(yùn)作和表現(xiàn)的過程中，通過不斷地滲透和強(qiáng)化，使員工耳濡目染，身體力行，慢慢地團(tuán)隊(duì)文化滲透到員工的骨髓、血液里，變成員工日常的思維方式和行為習(xí)慣，這樣團(tuán)隊(duì)文化就有了實(shí)質(zhì)的意義。如——日本地下管道維護(hù)人員——。9、文化激勵(lì)——長期的精神層面的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)文化就是在日常不斷的團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)士氣的做法主要有：1、以訓(xùn)詞激勵(lì)士氣2、以儀式激勵(lì)士氣3、以歌曲激勵(lì)士氣4、以象征符號(hào)激勵(lì)士氣5、以故事激勵(lì)士氣6、用陳列館展室激勵(lì)士氣團(tuán)隊(duì)文化激勵(lì)士氣的做法主要有：10、把員工的進(jìn)步作為考核部門長的一項(xiàng)內(nèi)容每一位部門長都要從日常的工作當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)本部門每一位員工今天與昨天的不同，那怕是在處理人際關(guān)系或在工作中的細(xì)微變化、進(jìn)步。你要及時(shí)地給與肯定。10、把員工的進(jìn)步作為考核部門長的一項(xiàng)內(nèi)容每一位部門長都要從第四部分溝通——團(tuán)隊(duì)生存的關(guān)鍵

溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則復(fù)雜的問題。世界上絕大多數(shù)企業(yè)的失敗都是由于溝通不暢而引起的。溝通是合作的前提，是效率的體現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)走向成功的保證。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一定是一個(gè)溝通有效、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)。第四部分溝通——團(tuán)隊(duì)生存的關(guān)鍵溝通是一個(gè)看似簡單而實(shí)則1、認(rèn)清各自中心的職責(zé)清楚自己的中心職責(zé)是什么？由誰去完成？什么時(shí)間去完成？怎樣完成？什么時(shí)間考核、考核內(nèi)容？考核的目的？能否實(shí)現(xiàn)？1、認(rèn)清各自中心的職責(zé)清楚自己的中心職責(zé)是什么？2、人力資源部的職責(zé)與各

中心部門在人員經(jīng)營方面的責(zé)任分工企業(yè)的人力資源部在企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理方面起到的作用僅是一個(gè)指導(dǎo)作用，而中心部門是直接的使用和管理的用人單位，那么你就有直接對(duì)員工的管理職責(zé)。2、人力資源部的職責(zé)與各

中心部門3、沒有溝通，就沒有團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)最大的特征就在于整體大于部分相加之和，即通過合作取得1+1>2的效果,否則團(tuán)隊(duì)就沒有存在的意義了。我認(rèn)為，要取得整體大于部分之和的效果，取決于三個(gè)方面：一是讓團(tuán)隊(duì)成員各得其所的整體結(jié)構(gòu)；二是能夠讓個(gè)體最大程度地發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的機(jī)制三是上下之間、成員之間無障礙的溝通。溝通是團(tuán)隊(duì)存在之不可缺少的要素。3、沒有溝通，就沒有團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)最大的特征就在于整體大于部分相團(tuán)隊(duì)溝通主要有往上溝通、往下溝通和水平溝通三種。影響團(tuán)隊(duì)溝通的也是三種障礙：往上溝通沒有膽(識(shí))，往下溝通沒有心(情)，水平溝通沒有肺(腑)。團(tuán)隊(duì)溝通主要有往上溝通、往下溝通和水平溝通三種。影響團(tuán)隊(duì)溝通4、核心價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)溝通的基礎(chǔ)對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，有了共同的核心價(jià)值觀，人們就有了共同的語言。.當(dāng)員工認(rèn)為自己的價(jià)值觀與組織相同時(shí)，他們就不僅有了工作上的歸屬感，更有了精神上的依托感。確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀是進(jìn)行溝通最需要做的基礎(chǔ)性工作。4、核心價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)溝通的基礎(chǔ)對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，有了共同的怎樣確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀呢？在實(shí)際操作過程中有兩種確立核心價(jià)值觀的方式：一種是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀擴(kuò)展為團(tuán)隊(duì)共同的核心價(jià)值觀；另一種是經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員充分討論，提煉出大家共同認(rèn)同的核心價(jià)值觀。無論采取哪種方式，兩者都需要進(jìn)行大量的溝通工作。直到大家達(dá)成共識(shí)。怎樣確立團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀呢？在實(shí)際操作過程中有兩種確立核心價(jià)5、戰(zhàn)略目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)溝通的前提、企業(yè)要用核心價(jià)值觀來統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，用戰(zhàn)略目標(biāo)來統(tǒng)一員工的行動(dòng)。只有這樣，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)一致，發(fā)揮以一當(dāng)十的作用。戰(zhàn)略規(guī)劃確認(rèn)之后，接下來的就是溝通、宣講，讓你的團(tuán)隊(duì)所有成員都理解本團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略是什么。公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位要準(zhǔn)確。5、戰(zhàn)略目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)溝通的前提、企業(yè)要用核心價(jià)值觀來統(tǒng)一員工

日商Ａ君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意很紅火。不久，三個(gè)中國留學(xué)生也在對(duì)面開了個(gè)中國餐館。開始只是一個(gè)小門面，因?yàn)樗麄兪钦?，自然中國菜做得好，把這位日本客商的生意搶走了不少。餐館經(jīng)理很著急，與Ａ君商量用什么辦法和對(duì)面競爭。誰知他卻讓餐館經(jīng)理每日去對(duì)面買一份留學(xué)生們做的中國菜，認(rèn)真研究。一個(gè)月后全部買齊了，然后在報(bào)紙上刊登廣告，大舉推出這些菜，每款價(jià)格均比對(duì)面貴出三倍。經(jīng)理十分不解，認(rèn)為這不是為人家做廣告么，Ａ君卻頗有把握地說，我就是要對(duì)面的餐館迅速發(fā)家致富。

《傷心的故事》日商Ａ君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意

果不其然，一年以后對(duì)面三個(gè)留學(xué)生開的餐館發(fā)了，從一間小門臉發(fā)展到買下了整個(gè)二層樓，每個(gè)留學(xué)生出門也是小轎車，從不親臨“前線”，最后發(fā)展到經(jīng)常為分錢而爭吵。果不其然，一年以后對(duì)面三個(gè)留學(xué)生開的

Ａ君看準(zhǔn)了這一時(shí)時(shí)機(jī)，突然大規(guī)模推出與對(duì)面同樣的中國菜，并且價(jià)格比中國留學(xué)生餐館的菜還要便宜三分一，不到半年的時(shí)間，一舉