信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析教程

項(xiàng)目管理師案例分析1章項(xiàng)目整體管理案例 5案例一：項(xiàng)目計劃編制 51.1.1案例場景 5案例分析 5參考答案 7案例二：項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色 7案例場景 7案例分析 8參考答案 9案例三：項(xiàng)目管理部門職能 10案例場景 10案例分析 11參考答案 13案例四：可行性研究問題 14案例場景 14案例分析 14參考答案 162章項(xiàng)目范圍管理案例 17案例一：范圍定義 17案例場景 17案例分析 18參考答案 19案例二：工作要點(diǎn) 19案例場景 19案例分析 20參考答案 21案例三：范圍確認(rèn) 21案例場景 21案例分析 22參考答案 233章項(xiàng)目時間管理案例 23案例一：時間管理 23案例場景 23案例分析 24參考答案 26案例二：關(guān)鍵路徑 26案例場景 26案例分析 27參考答案 28案例三：進(jìn)度計劃 28案例場景 28案例分析 28參考答案 30案例四：進(jìn)度估計 30案例場景 30案例分析 30參考答案 314章項(xiàng)目成本管理案例 324.1.1案例場景 324.1.3參考答案 35案例二：成本估算 35案例場景 354.4.2案例分析 364.2.3參考答案 37案例三：掙值管理 37案例場景 37案例分析 37參考答案 39案例四：成本控制 39案例場景 39案例分析 40參考答案 41案例五：投資決策 42案例場景 42案例分析 42參考答案 43第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 44案例一：計劃及跟蹤 44案例場景 44案例分析 45參考答案 46案例二：團(tuán)隊協(xié)作 47案例場景 47案例分析 48參考答案 49案例三：質(zhì)量與成本 49案例場景 49案例分析 50參考答案 52案例四：項(xiàng)目外包 52案例場景 52案例分析 53參考答案 54案例五：設(shè)計的質(zhì)量 55案例場景 55案例分析 56參考答案 57案例六：軟件測試 57案例場景 58案例分析 58參考答案 59第6章項(xiàng)目人力資源管理案例 60案例一：團(tuán)隊建設(shè) 60案例場景 60案例分析 60參考答案 62案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊 636.2.3參考答案 65案例三：人性觀點(diǎn) 66案例場景 66案例分析 66參考答案 67案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 68案例場景 68案例分析 68參考答案 71案例五：激勵理論 71案例場景 71案例分析 72參考答案 74第7章項(xiàng)目溝通管理案例 74案例一：客戶關(guān)系管理 74案例場景 74案例分析 75參考答案 77案例二：溝通渠道 77案例場景 78案例分析 78參考答案 80案例三：變更控制 81案例分析 82參考答案 83案例四：有效溝通 84案例場景 847.4.3參考答案 86案例五：項(xiàng)目經(jīng)理 87案例場景 87第8章項(xiàng)目風(fēng)險管理案例 90案例一：風(fēng)險分類 90案例場景 90案例分析 90參考答案 92案例二：蒙特卡羅分析 93案例場景 93案例分析 93參考答案 94案例三：電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險 95案例場景 95案例分析 95參考答案 97案例四：風(fēng)險管理方案 98案例場景 98案例分析 98參考答案 100案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險 100案例場景 100第9章項(xiàng)目采購管理案例 104投標(biāo)人資格 104案例場景 104案例分析 105參考答案 106案例二：評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 107案例場景 107案例分析 107參考答案 109案例三：技術(shù)采購 109案例場景 109案例分析 110參考答案 111案例四：非招標(biāo)采購 111案例場景 111案例分析 112參考答案 113案例五：合同履行 114案例場景 114案例分析 114參考答案 115第10章綜合案例 116案例一：投資收益分析 116案例場景一 116案例分析 117案例二：可行性分析 118案例場景 118案例分析 11910.23參考答案 1201章項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域，對所有項(xiàng)目計劃，進(jìn)進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。1．1案例一：項(xiàng)目計劃編制1至4。1.1.1案例場景500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系A(chǔ)公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相B，BC公司。A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求AA公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計劃的編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計劃，項(xiàng)目最終按時完工。1】(6分)400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計劃編制的工作。2】(6分)理，該如何處理？3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？案例分析1】項(xiàng)目計劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計劃的工作，項(xiàng)目計劃是一個綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項(xiàng)目計劃過程包括：(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系(4)估算每項(xiàng)活動的歷時時間和資源。(5)(1)項(xiàng)目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)以此作為評價項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。項(xiàng)目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)，可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制計劃和項(xiàng)目狀態(tài)報告計劃。項(xiàng)目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。等)，在各個階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。項(xiàng)目溝通計劃：溝通計劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。項(xiàng)目采購計劃：項(xiàng)目采購計劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。變更控制、配置管理計劃：由于項(xiàng)目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。2】48中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。B，BC，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律3】軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對于一個軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(3)角色和權(quán)限定義。(4)配置項(xiàng)變更流程。(5)配置項(xiàng)發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項(xiàng)目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。項(xiàng)目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更QA進(jìn)行記錄即可。4】作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。參考答案1】(6分)小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：(l)項(xiàng)目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃)。(2)項(xiàng)目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。2】(6分)48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。B，BC，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。B公司也負(fù)連帶責(zé)任。3】(6分)本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項(xiàng)目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項(xiàng)目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。(1)建立配(2)建立變更(3)組建變更控制委員會。4】(7分)9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目。從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。1．2案例二：項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題13。案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任1】(7分)請用400字以內(nèi)的文字描接到任務(wù)后將如何啟動項(xiàng)目？2】(9分)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。3】(9分)400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？案例分析1】項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個主要活動：識別需求從投資方角度，識別需求是項(xiàng)目啟動過程和整個項(xiàng)目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。(客戶)提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建且受益最大的解決方案。施。根據(jù)客戶需求不同，對項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價或明細(xì)。和投資決策的依據(jù)。目的過程。項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動的一個結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。2】目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動在左側(cè)列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時間段決定著項(xiàng)目計劃的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項(xiàng)活動之間的關(guān)系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進(jìn)行。層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇計劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計劃時應(yīng)考慮以下因素：③項(xiàng)目的時限性；④項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。對于問題2表11)1-2.11所示。甘特圖能夠從時清晰地標(biāo)識出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與結(jié)關(guān)系不能有效識別。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會使項(xiàng)目成本上升。譬如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也影響項(xiàng)目工期。項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)．量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這樣又拖延了項(xiàng)目的工期。項(xiàng)目成本的降低也直接影響質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)3D,,GE,G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D,E,F,GH。參考答案1】(7分)本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個主要活動：(1)(2)解(3)對項(xiàng)目(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。(5)項(xiàng)目章程的確定。2】(9分)項(xiàng)目時間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路1-1所示。12所示。項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影3】(9分項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成(1)(2)投入更多的人力、物力。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。案例三：項(xiàng)目管理部門職能13。案例場景CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個項(xiàng)目組，對項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。項(xiàng)目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對各個項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項(xiàng)目管理部向上級提交的材料和各個項(xiàng)目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)目管理部遭到項(xiàng)目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。為此小王要求項(xiàng)目管理部門人員深入項(xiàng)目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項(xiàng)目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級的“耳目”和題上和項(xiàng)目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點(diǎn)要大打出手。小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM項(xiàng)目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個不容置疑的事實(shí)，可是到了這里怎么行不通了呢？1】(8分)300字以內(nèi)回答。2】(8分)3】(9分)500字左右回答。案例分析1】本題考查考生整體把握組織級項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要了解項(xiàng)目管理部門在組織級項(xiàng)目質(zhì)量管理中的作用。企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價值。從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，就軟件項(xiàng)目是否正遵循已制定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程給開發(fā)人員和管理層提供反映產(chǎn)品和過程質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)，提高項(xiàng)目透明度，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。主要工作包括以下四個方面：(2)保證開發(fā)出來的軟件和軟件開發(fā)過程符合相應(yīng)(3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時將問題反映(4)確保項(xiàng)目組制定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程適合項(xiàng)目組需要，同時滿足評審和審計需要。除此之外，該部門還要收集項(xiàng)目中好的實(shí)施方法和發(fā)現(xiàn)實(shí)施不利的原因，為修改企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項(xiàng)目組的開發(fā)過程實(shí)施提供先進(jìn)方法和樣例。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力的角度而言，在當(dāng)代企業(yè)中，項(xiàng)目的成敗直接影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織內(nèi)部項(xiàng)目管理與執(zhí)行能力直接影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。雖然從項(xiàng)目目標(biāo)和執(zhí)行層面上看，這些項(xiàng)目好像是孤立的、無關(guān)聯(lián)的，但實(shí)際上，這些項(xiàng)目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性：(2)這些項(xiàng)目共享組(3)共享項(xiàng)目的最佳實(shí)踐將會提高整個組織實(shí)施項(xiàng)目的能力。由此可以意識到，這些看似孤立的項(xiàng)目需要在組織層面上以某種方式進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項(xiàng)目管理部門實(shí)現(xiàn)。所以，項(xiàng)目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一座橋梁，可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，確保組織在項(xiàng)目選擇、計劃、實(shí)施，以及在處理項(xiàng)目間沖突和問題時，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而保證組織內(nèi)部活動大方向一致性，進(jìn)而提高整個組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終整體提升軟件產(chǎn)品質(zhì)量。由此可知，管理部門通過科學(xué)管理，可以提高軟件質(zhì)量，提升企業(yè)的組織級項(xiàng)目管理能力，對企業(yè)長期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大企業(yè)沒有意識項(xiàng)目管理的重要性，很多軟件企業(yè)中還沒有與之相對應(yīng)的人員和工作方法，整套關(guān)注軟件開發(fā)過程的軟件質(zhì)量保證體系還沒有建立起來，加之管理部門人員經(jīng)驗(yàn)不足、方法不當(dāng)，實(shí)施過程明顯帶有試驗(yàn)性，所以效果還不是太明顯，有時甚至?xí)a(chǎn)生沖突，這些都是難免的。但是建立項(xiàng)目管理部門是項(xiàng)目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過程改進(jìn)不可缺少的部分。過了開始的不穩(wěn)定階段，當(dāng)廣大員工樹立項(xiàng)目管理意識后，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)設(shè)立該部門所帶來的效益。2】本題考查考生在組織級項(xiàng)目質(zhì)量管理中解決常見問題，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理部門權(quán)威的能力。要(1)找一個失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項(xiàng)目管理部的作用，提升威信。這樣效果逐步顯現(xiàn)，公司員工逐步接受，最終全面接受。千萬不可操之過急，否則員工接受不了，引起抵觸情緒，效果不僅無法顯現(xiàn)，反而會影響日常工作效率，而被認(rèn)為沒有價值、束之高閣。對公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項(xiàng)目管理意識。只有他們從思想上接受項(xiàng)目管理，行動上才能采用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，而不是應(yīng)付了事。常見問題。在本案例中，各個項(xiàng)目管理組的成員只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，而項(xiàng)目管理部只有監(jiān)督權(quán)，沒有執(zhí)行權(quán)，但是案例中項(xiàng)目管理部的工作開展需要一定的執(zhí)行權(quán)，所以需要按照責(zé)權(quán)對等的原則，請求高層領(lǐng)導(dǎo)給予一定的權(quán)利，便于工作開展。如果高層領(lǐng)導(dǎo)無法給予所需的權(quán)利，那么只能退而求其次，扮演項(xiàng)目支持辦公室的角色，任務(wù)是收集項(xiàng)目實(shí)施信息，提供決策需要的支持信息，而不需要做出決定。項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決。對于項(xiàng)目組內(nèi)部存在的問題，除非十分有把握，一般不要輕易去管，那樣極易使問題越搞越亂，從而招致項(xiàng)目組反感。以保障自身的獨(dú)立性和評價的客觀性；而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組，做他們的朋友，了解他們的3】本題考查考生進(jìn)行組織級項(xiàng)目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項(xiàng)目管理部門(1)決策階段的質(zhì)量管理主要內(nèi)容是在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、比較，決定項(xiàng)目的可行性和最佳方案。項(xiàng)目實(shí)施前的質(zhì)量管理①對項(xiàng)目組的能力重新審查，包括各個成員資質(zhì)的審查。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術(shù)文件、報告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。如圖紙是否完備，有無錯漏空缺，各個設(shè)計文件之間有無矛盾之處，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否齊全，等等。③審閱進(jìn)度計劃和實(shí)施方案。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險工作。⑩簽發(fā)動員預(yù)付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。項(xiàng)目實(shí)施中的質(zhì)量管理①參與項(xiàng)目的階段性評審。該評審從保證評審過程有效性方面入手，如參與評審的人是否具備一定資格，是否規(guī)定的人員都參與了評審，是否對評審對象每個部分都進(jìn)行了評審，是否給出了明確的結(jié)論等。②參與項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計。該審計通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項(xiàng)目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。③對項(xiàng)目日?；顒优c規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。在兩個階段點(diǎn)之間設(shè)置若干小的跟蹤點(diǎn)，來監(jiān)督項(xiàng)月的進(jìn)行情況，以便能及時反映出項(xiàng)目組中存在的問題，并對其進(jìn)行追蹤。④對配置管理一工作的檢查和審計。主要監(jiān)督項(xiàng)目過程中的配置管理工作是否按照項(xiàng)目最初制定的配置管理計劃實(shí)施。⑤跟蹤問題的解決情況。在項(xiàng)目組內(nèi)一可以解決的問題就在項(xiàng)目組內(nèi)部解決，對于在項(xiàng)目組內(nèi)部無法解決的一問題，或是在項(xiàng)目組中催多次也沒有得到解決的問題，可以利用其獨(dú)立匯報的渠道報告給高層經(jīng)理。⑥收集新方法，提供過程改進(jìn)的依據(jù)，便于下一步對規(guī)程進(jìn)行修改和完善。項(xiàng)目完成后的質(zhì)量管理參考答案1】(8分)從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可知，項(xiàng)目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來?！?8分1)找一個失控的項(xiàng)目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使(2)項(xiàng)目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。(3)(4)與公司高層溝通，盡(5)項(xiàng)目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在問題并督促項(xiàng)目組解決，(6)項(xiàng)目管理部在職能和行政上獨(dú)立項(xiàng)目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項(xiàng)目組。3】(9分企業(yè)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容(1)決策階段項(xiàng)目實(shí)施前①對項(xiàng)目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術(shù)文件、報告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。③審閱進(jìn)度計劃和實(shí)施方案。④對項(xiàng)目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。⑤對項(xiàng)目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購進(jìn)行檢查。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對各項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。⑩準(zhǔn)備好項(xiàng)目人員簡歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險工作。⑩簽發(fā)動員預(yù)付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。項(xiàng)目實(shí)施中①參與項(xiàng)目的階段性評審。②參與項(xiàng)目階段產(chǎn)品的審計。③對項(xiàng)目日?；顒优c規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。④對配置管理工作的檢查和審計。⑤跟蹤問題的解決情況。⑥收集新方法，提供過程改進(jìn)的依據(jù)。項(xiàng)目完成后案例四：可行性研究問題13。案例場景面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報、項(xiàng)目風(fēng)險、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個項(xiàng)目立項(xiàng)，或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中?？尚行匝芯康姆秶赡芨采w很廣泛的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、執(zhí)行、環(huán)境等各種需要評估的因素，但它并(例如：項(xiàng)目的時間進(jìn)度及人員安排)。通常在進(jìn)行可行性研究的階段，甚至項(xiàng)目的目標(biāo)或產(chǎn)品的最終方向也是高度易變化的。但可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出項(xiàng)目最終的精細(xì)計劃和方向，但可行性研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價識別出錯誤構(gòu)思的系(時間、資金、人力、機(jī)會)，或者因遭遇到無法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。對于那些可行性研究表明可執(zhí)行的軟件項(xiàng)目來說，可行性研究的結(jié)果也不承諾系統(tǒng)的收益一定實(shí)施什么，則風(fēng)險和收益是什么”這樣的控制范圍。這些評估結(jié)果給了未來的項(xiàng)目評估、項(xiàng)目風(fēng)險控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有計劃有重點(diǎn)地削減功能、重定義項(xiàng)目開發(fā)范圍，或者選1】(7分)100字回答。2】(8分)150字回答，可行性研究報告主要包含什么內(nèi)容？3】(10分)在可行性研究的基礎(chǔ)上，還需要請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國民經(jīng)要包含什么內(nèi)容？案例分析1】無必要？能否完成？是否值得去做？項(xiàng)目的必要性分析首先應(yīng)確定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)，即本項(xiàng)目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，如果目前已經(jīng)有一個(或幾個)統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰都不會提出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)仔細(xì)分析現(xiàn)有系統(tǒng)對于新系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個具體目標(biāo)的原因是什么，經(jīng)過改進(jìn)性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過簡單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新開發(fā)一個新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。①原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會接近甚至超過新開發(fā)的成本。②原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計技術(shù)或因設(shè)計人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不合理，難以擴(kuò)充和修改。③原系統(tǒng)設(shè)計雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變。④原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時，用落后的開發(fā)工具繼續(xù)維護(hù)還不如用新的開發(fā)工具重新開發(fā)。發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕維護(hù)，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)人員，維護(hù)人員考慮到開發(fā)新項(xiàng)目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目的開發(fā)，極力夸大原有系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的對比分析(VS新開發(fā))結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無利害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn)行項(xiàng)目必要性分析。當(dāng)然，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)人員和新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入差距。另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶(用戶)“喜新厭舊”的心理，出于宣傳和經(jīng)營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。有時當(dāng)競爭對手推出或應(yīng)屬于市場運(yùn)營策略的范疇，在此不再贅述。項(xiàng)目的可能性分析項(xiàng)目的可能性分析主要研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成整個項(xiàng)目。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱為技術(shù)可行性分析。項(xiàng)目可能性分析的主要內(nèi)容如下：①企業(yè)能力分析；②項(xiàng)目技術(shù)來源分析；③與項(xiàng)目相關(guān)的專利分析；④項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析；⑤項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析；⑥項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析；⑨項(xiàng)目產(chǎn)品化分析等。(3)項(xiàng)目投資及效益分析明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng)目投資及效益分析，也稱為經(jīng)濟(jì)可行性分析，主要對整個項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目進(jìn)行分析。該過程一般包括：①項(xiàng)目投資預(yù)算分析；②項(xiàng)目投資來源分析；③市場需求與產(chǎn)品銷售額分析；④產(chǎn)品成本、利潤與盈虧平衡點(diǎn)分析；⑤投資回收期、投資收益率分析；性研究的步驟包括：③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；2】可行性研究報告的編寫目的是：說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會條件方面的可行性；評述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案?？梢詤⒖紘覙?biāo)準(zhǔn)《GBIT8567-1988可行性研究報告的編寫內(nèi)容要求如下?？尚行匝芯康那疤幔阂螅荒繕?biāo)；條件、假定和限制；進(jìn)行可行性研究的方法；評價尺度。(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；費(fèi)用開支；人員；設(shè)備；局限性。(4)所建議的系統(tǒng)：對所建議系統(tǒng)的說明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進(jìn)之處；影響；局限性；技(5)(6)投資及效益分析：支出；收益；收益/(7)社會因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。(8)(1)(2)需要推遲到某些條件(例如資金、人力、設(shè)備等)(3)需要對開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開始實(shí)施。(4)不能實(shí)施或不必實(shí)施(例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等)?！締栴}】基本原則。項(xiàng)目論證是指對擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、贏利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動。根據(jù)論證執(zhí)行主體的不同，項(xiàng)目論證可分為內(nèi)部論證和外部論證。項(xiàng)目論證與評估可以分步進(jìn)行，也可以合并進(jìn)行。實(shí)際上，項(xiàng)目論證與評估的內(nèi)容、程序和依據(jù)都是大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)稍有不同，論證的對象可以是未完成的或未選定的方案，而評估的與項(xiàng)目可行性研究類似，項(xiàng)目論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個方面對項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析。但項(xiàng)目可行性研究一般是項(xiàng)目承擔(dān)單位的主觀性分析，往往是“不識廬山真面目，只緣(1)項(xiàng)目概況。(2)(3)評估依(4)(5)評估機(jī)構(gòu)與評估專家。(6)(7)詳細(xì)評估意見。(8)存在或遺漏的重大問題。(9)(10)評估結(jié)(11)進(jìn)一步的建議。議補(bǔ)充材料，重新評估”等。參考答案1】(7分)可行性研究的步驟包括：①確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。(4)所建議的系統(tǒng)。(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案。(6)(7)社會因素方面的可行性。(8)結(jié)論。分項(xiàng)目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)項(xiàng)目概況。(2)(3)評估依(4)(5)評估機(jī)構(gòu)與評估專家。(6)(7)詳細(xì)評估意見。(8)存在或遺漏的重大問題。(9)(10)評估結(jié)(11)進(jìn)一步的建議。2章項(xiàng)目范圍管理案例原因之一，信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項(xiàng)目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。案例一：范圍定義13。案例場景希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70％的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)100％。1】(10分)字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？2】(9分)200字回答。3】(6分)200字回答。案例分析這是一個失敗的項(xiàng)目，張工在項(xiàng)目管理中既有閃光點(diǎn)，也有失敗的地方。但項(xiàng)目管理中的任何差錯都會影響項(xiàng)目的結(jié)果，而范圍管理的失誤對項(xiàng)目的影響更為明顯。模糊的項(xiàng)目范圍定義、錯誤的工作分解、缺失的范圍確認(rèn)和無力的范圍控制都將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的結(jié)果。張工對項(xiàng)目范圍有一定的把握。在范圍定義中，張工發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點(diǎn)，電子政務(wù)行業(yè)對系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境有著特殊的要求。根據(jù)國家對電子政務(wù)的要求，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)與政務(wù)外網(wǎng)是該行業(yè)一致的標(biāo)準(zhǔn)，這與企業(yè)信息化是完全不同的。張工捕獲到該需求，并對這個需求進(jìn)行了清晰的定義，根據(jù)瀑布模型的要求，對設(shè)計和實(shí)現(xiàn)都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，因此在系統(tǒng)交付時完全滿足了用戶對保密性的要求。在這一點(diǎn)上，張工是成功的。如果在范圍定義時忽略了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目肯定會招致更大的失敗。但用戶界面的風(fēng)格和操作的便捷性也屬于系統(tǒng)范圍的一部分。與系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境一樣，我們通常稱這類需求為隱性需求。這類需求往往不是由用戶直接提出，而且受行業(yè)特點(diǎn)決定的范圍所約束。對于電子政務(wù)來說，系統(tǒng)保持一致的風(fēng)格非常重要。作為政府對公眾開放的窗口而言，并不需要很強(qiáng)的個性化，但一致的界面風(fēng)格可以體現(xiàn)出政務(wù)的嚴(yán)肅性?？紤]到全體民眾層次差異較大，大多數(shù)訪問系統(tǒng)的用戶一般都沒有接受過系統(tǒng)使用的培訓(xùn)，操作的便捷性也是政務(wù)系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)的功能之一。很明顯，對于這些系統(tǒng)的隱性需求張工沒有充分考慮，從而導(dǎo)致一而再，再而三的變更。對于軟件項(xiàng)目，所有的需求都必須經(jīng)過清晰的定義，這些需求都是項(xiàng)目范圍的一部分。張工僅僅注意了其中的一部分，而忽略了用戶界面，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。對于電子政務(wù)信息系統(tǒng)，尤其是面向公眾開放的信息系統(tǒng)，范圍定義更加困難。這些系統(tǒng)的最終用戶幾乎不會參加需求開發(fā)的工作，他們的需求都是間接的，通過政府部門的負(fù)責(zé)人傳遞到項(xiàng)目組。但最終用戶的意見對項(xiàng)目的結(jié)果會有巨大的影響，這是就對范圍管理提出了更高的要求。除了在范圍定義方面的問題外，張工在范圍確認(rèn)和范圍控制方面也存在不小的失誤。當(dāng)系統(tǒng)第一次更改時，就應(yīng)該意識到系統(tǒng)界面風(fēng)格和操作便捷性的重要性。這時應(yīng)該清晰地定義系統(tǒng)的界面風(fēng)格和操作風(fēng)格，并設(shè)法進(jìn)行確認(rèn)。如果采取了恰當(dāng)?shù)拇胧?，第二次的變更是完全可以避免的。在剛剛進(jìn)入一個陌生領(lǐng)域的時候，其中充滿了各種各樣的風(fēng)險。隱性的行規(guī)和行業(yè)特點(diǎn)都是項(xiàng)目范圍的風(fēng)險。面對這些風(fēng)險，即使再細(xì)致的調(diào)研也無法完全避免，也不能完整定義系統(tǒng)的范圍。因此可以考慮采取原型法等方式來提前暴露風(fēng)險，減少風(fēng)險帶來的損失。因此在案例中，張工也沒有進(jìn)行充分的風(fēng)險管理，采用嚴(yán)格的瀑布模型增加了風(fēng)險發(fā)生后帶來的損失。對于這個案例，缺乏良好的設(shè)計也是很明顯的缺陷。用戶界面中耦合了大量的業(yè)務(wù)邏輯，這必然增加變更的代價，從而導(dǎo)致大部分代碼重寫。若在項(xiàng)目初期意識到界面變更的風(fēng)險，隨之采用良好的設(shè)計，將表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯徹底分開，系統(tǒng)變更的代價也會小得多。綜上所述，項(xiàng)目經(jīng)理張工在整個案例中，針對范圍管理做了一些工作，但不全面，在風(fēng)險管理和質(zhì)量管理上也都存在缺陷。并最終滿足了用戶的要求；但不充分的范圍定義和范圍確認(rèn)招致了項(xiàng)目的失敗，而采用了抗風(fēng)險100%.(1)張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交(3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的(4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進(jìn)行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(5)張工沒有對設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。對于第二題，是在第一題的基礎(chǔ)上考察對范圍管理的理解，因此可以忽略在其他領(lǐng)域的問題。在范圍管理中主要包括如下內(nèi)容：(1)(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。在本案例中，沒有專門設(shè)計到范圍管理計劃和工作分解的內(nèi)容。從表面上看，范圍定義存在明顯的缺陷。但案例中提到系統(tǒng)又發(fā)生了第二次變更，由此可見，張工在范圍確認(rèn)和范圍控制上也存因此，第二題的答案要點(diǎn)如下：(1)(2)在發(fā)生第一次變更時，張(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范要點(diǎn)見參考答案，此處不再贅述。項(xiàng)目管理是一個系統(tǒng)工程，沒有哪種單一的手段可以有效地改善項(xiàng)目，反之管理中的任何疏忽都可能招致嚴(yán)重的后果，造成項(xiàng)目的失敗。而軟件項(xiàng)目的復(fù)雜性又決定了項(xiàng)目中的工作環(huán)環(huán)相扣，問題也總是相互關(guān)聯(lián)的。在發(fā)現(xiàn)問題后，也需要采取多種手段才能徹底解決問題。這對信息系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理來說是重大的挑戰(zhàn)。參考答案1】(10分)(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時的重大變更。(2分3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(2分4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進(jìn)行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(2分5)張工沒有對設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。(2分)2】(9分1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(3分)(2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3分)(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。(3分)3】(6分)有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的。對于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。案例二：工作要點(diǎn)12。案例場景M集團(tuán)是希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)多年的客戶，CSAI已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最CSAI簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)606S找到張工。4個月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也人手還需要一定的時間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力。1】(10分)字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？2】(15分)字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？案例分析這是一個成功的項(xiàng)目管理案例，項(xiàng)’目經(jīng)理張工有效的運(yùn)用范圍管理，在不同的項(xiàng)目干系人中達(dá)成一致，使項(xiàng)目的結(jié)果同時滿足了高層經(jīng)理、客戶和項(xiàng)目組成員的要求。作為一個項(xiàng)目管理者，必須熟練掌握和應(yīng)用項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域涵蓋的知識與技能，對于進(jìn)行信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。軟件項(xiàng)目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的。軟件系統(tǒng)的需求來源于用戶需求，在軟件項(xiàng)目目標(biāo)是滿足用戶需求的情況下，對于相同的用戶單的系統(tǒng)需求可以是遞上一杯水，復(fù)雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復(fù)雜的是遞上一杯經(jīng)過多層過濾的純凈水，當(dāng)然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龍井茶。用戶當(dāng)然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項(xiàng)目范圍肯定會導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。聰明的軟件項(xiàng)目經(jīng)理總是從范圍管理開始，先界定系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進(jìn)行時間、成本、風(fēng)險等的管理。2-1所示。對于該三角形來說，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話說，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實(shí)這也是很容易理解的問題，如果項(xiàng)目需要做的東西已經(jīng)確定(項(xiàng)目范圍固定)，項(xiàng)目的人員也已經(jīng)確定(項(xiàng)目成本固定)，那么項(xiàng)目需要的時間就也是固定的。同理，已經(jīng)固定的項(xiàng)目投入和項(xiàng)目時間也只能做出固定的工作。對于這個三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，違反項(xiàng)目的客觀規(guī)律，最終招致失敗。因此有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項(xiàng)目目標(biāo)。S就提出了試圖打破這個三角形的要求。他要求，項(xiàng)目組可以增加部分資源，但要提前兩個月完成。初一看，并沒有在不增加投入的情況下要求項(xiàng)目提前完成，似乎合情合理，比起既要馬兒跑又不讓馬兒吃草的要求好得多，但細(xì)一想，增加的資源和提前的時間還是不成比例。項(xiàng)目經(jīng)理張工深知此中奧妙，因此在聽到高層經(jīng)理的要求后，馬上意識到這是一個不可能完成的任務(wù)。那么該如何解決這個矛盾呢？還是要從這個三角形入手。既然時間和資源的變化已經(jīng)打破了項(xiàng)目規(guī)律，那么不妨根據(jù)新的時間和資源來重新劃定合理的項(xiàng)目范圍，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作。于是，張工將這個項(xiàng)目拆分為兩部分，重新定義這兩部分的項(xiàng)目范圍，使每一部分的范圍都可以與已經(jīng)確定的資源和時間匹配起來，讓項(xiàng)目的運(yùn)作又重新滿足了項(xiàng)目的客觀規(guī)律，最終取得了成功。60人月的總工作量，但如果考慮到拆分為兩個階段后會增加設(shè)計的復(fù)雜度，增加了額外的驗(yàn)收過程等因素，超出原計劃66個半月的時間，也就是花65人月完成了項(xiàng)目。對于上面介紹的時間、成本和范圍的關(guān)系而言，僅是在理想情況下成立，即項(xiàng)目成員始終能以固定的成本完成固定的工作。而在實(shí)際情況下，項(xiàng)目的工期、復(fù)雜度等因素都會對項(xiàng)目造成影響。在案例中，雖然看似兩部分工作的總和等于沒有拆分前的項(xiàng)目，但這僅對于最終目標(biāo)而言，拆分后的項(xiàng)目增加了若干中間成果，項(xiàng)目的范圍實(shí)際上還是擴(kuò)大了。因?yàn)檐浖?xiàng)目的范圍直接與需求相關(guān)，所以，很多人誤認(rèn)為控制項(xiàng)目范圍就是控制需求，而控制的方法就是減少需求的內(nèi)容。這種理解是完全錯誤的。范圍控制體現(xiàn)在軟件開發(fā)的各個階段，很多范圍控制并非是針對客戶的要求而進(jìn)行的。例如，本案例中，范圍控制就是針對高層經(jīng)理的要求進(jìn)行的。再比如，在設(shè)計中，我們既可以設(shè)計剛剛夠用甚至略有欠缺，通過犧牲系統(tǒng)的擴(kuò)展性、維護(hù)性等方面來簡化設(shè)計，也可以對系統(tǒng)進(jìn)行充分良好的設(shè)計，甚至可能是過度設(shè)計。采取哪一種設(shè)計策略也是軟件項(xiàng)目范圍管理的一部分。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)目前的項(xiàng)目的目標(biāo)與環(huán)境出發(fā)，綜合考慮質(zhì)量和成本的約束，制定明確的項(xiàng)目范圍，保證項(xiàng)可以在不犧牲軟件質(zhì)量的前提下通過范圍管理來降低項(xiàng)目成本，縮短項(xiàng)目工期。上面主要針對張工在范圍控制方面進(jìn)行了分析，實(shí)際在整個案例中，張工還進(jìn)行了其他的范圍管理工作。S提出需要縮短工期的要求后，張工首先進(jìn)行了項(xiàng)目范圍的控制，縮小了第一步需要完成的項(xiàng)目范圍。緊接著張工又對兩階段需要完成的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了重新定義，制定了驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。最后，張工對重新定義的范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與客戶和高層經(jīng)理達(dá)成一致。對于項(xiàng)目而言，僅僅管理范圍仍不能保證項(xiàng)目的成功。在這個案例中，張工也運(yùn)用了其他的管理手段。其中包括，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了估算，這屬于項(xiàng)目時間管理的范疇；張工協(xié)調(diào)了多個項(xiàng)目干系人之間的矛盾，這屬于溝通管理的范疇。有了上面的分析，這道考題的答案也就很清晰了。參考答案1】(10分)WBS。(2)張工對項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對項(xiàng)目工作量有量化的把握。(2分3)在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。(2分4)張工對重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。(2分5)張工對項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項(xiàng)目干系人之間的矛盾。(2分)2】(15分)項(xiàng)目范圍管理的要點(diǎn)：(1)范圍管理計劃。(2分)(2)范圍定義。(2分)(3)工作分解。(2分)(4)范圍確認(rèn)。(2分)(5)范圍控制。(2分)在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。(5分)案例三：范圍確認(rèn)13.案例場景(CSAI)M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會對項(xiàng)目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組，沒有人能50%,M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。1】(8分)400字對張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。2】(9分)500字內(nèi)回答。3】(8分)500字內(nèi)回答。案例分析這是一個失敗的軟件項(xiàng)目，與很多失敗的軟件項(xiàng)目一樣，在系統(tǒng)需求上栽了跟頭。開發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個軟件開發(fā)過程中是最重要的一環(huán)，這是每個從事信息系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目經(jīng)理都清楚的事情，但往往又因?yàn)橐粫r的疏忽而造成需求的重大缺陷，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。案例中的項(xiàng)·這無疑是一個很好的辦法，可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求。從這一點(diǎn)上來說，張工是成功的，并進(jìn)入了設(shè)計和編碼階段，除了客戶太忙沒有時間確認(rèn)需求外，一切盡在張工的掌握之中。這是一個陽光燦爛的開端，如果一切順利的話，項(xiàng)目的成功也就是早晚的事情。就如同大多數(shù)經(jīng)典的悲劇故事一樣，故事的序幕是美好的。晴朗的天空飄來一塊烏云，李工要移民加拿大。不過僅僅是一片烏云而已，并沒有下起雨來。開發(fā)出的需求都已經(jīng)過設(shè)計，一些編碼工作也已經(jīng)開始，李工的工作已近圓滿完成，畢竟，一些細(xì)枝末節(jié)的問題還可以同客戶直接溝通。經(jīng)過項(xiàng)目組努力，項(xiàng)目終于完成開發(fā)，準(zhǔn)備發(fā)布了。這時，烏云開始下雨，問題爆發(fā)了?？蛻舨徽J(rèn)可項(xiàng)目組的工作，認(rèn)為很多需求沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的功能也與需求不符。結(jié)果又會是什么樣呢？客戶會因?yàn)槔罟み€在項(xiàng)目組就認(rèn)可這個系統(tǒng)嗎？很顯然，不會。至多可以在50%,305030％的區(qū)別，也不過是五十步笑百步而已。從項(xiàng)目管理的角度來說，項(xiàng)目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須管理項(xiàng)目的范圍。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍控制又是最核心的三項(xiàng)活動，缺一不可。范圍定義是基礎(chǔ)的活動，不進(jìn)行范圍定義就不能進(jìn)行范圍確認(rèn)和范圍控制。范圍確認(rèn)則是基線化已定義的范圍，是范圍控制的依據(jù)。范圍控制的作用在于減少變更，保持項(xiàng)目范圍的穩(wěn)定性。在案例中，失去本身的意義。在軟件系統(tǒng)的開發(fā)中，系統(tǒng)需求就是項(xiàng)目的范圍。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開發(fā)的人都知道，無論哪種方法都不可能定義出完美無誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無法完全避免。因此需求確認(rèn)或者說是范圍確認(rèn)就顯得更為重要。有人可能會說，很難說服客戶在需求上簽字，很難讓客戶為需求的缺陷負(fù)責(zé)。以現(xiàn)在軟件行業(yè)而且范圍確認(rèn)的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。召集客戶的業(yè)務(wù)代表對需求進(jìn)行評審、詳細(xì)記錄最原始的調(diào)研材料，讓客戶確認(rèn)調(diào)研報告、采用迭代開發(fā)逐步確認(rèn)系統(tǒng)需求，都是可以采用的方法。這些方法雖然沒有直接確認(rèn)需求分析報告，但至少可以讓現(xiàn)有需求在項(xiàng)目組和客戶之間達(dá)成一致，提供范圍控制的基準(zhǔn)，一樣可以達(dá)到范圍確認(rèn)的目的。再回到這個案例，項(xiàng)目經(jīng)理張工樂觀認(rèn)為李工開發(fā)的需求沒有什么問題，也誤認(rèn)為雙方已經(jīng)有良好的合作，在不緊逼要求客戶代表簽字顯得不近人情，于是就抱著僥幸信息進(jìn)入了開發(fā)。然而最終的結(jié)果是，項(xiàng)目延期嚴(yán)重，業(yè)務(wù)代表反而更不滿意，張工也要承擔(dān)項(xiàng)目延期造成的成本增加的責(zé)任。有了上面的分析，后面問題的答案就不難得出。首先看第一個問題，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評。前面已經(jīng)提到，張工注意到了需求的問題，專門找到了原系統(tǒng)需求負(fù)責(zé)人李工進(jìn)行需求開發(fā)，這是對項(xiàng)目有利的一面。但由于缺少需求評審和確認(rèn)的過程，造成需求中的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)需求沒有與客戶確認(rèn)，造成缺少需求控制的基準(zhǔn)，最終導(dǎo)致需求的重大變更。到渠成了，第三題的要點(diǎn)見參考答案，此處不再贅述。參考答案1】(8分)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2分)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3)張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差。(2分4)張工50%.(2分)(9分該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要問題包括：(1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進(jìn)行評審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。(3分2)在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動地要求用戶對需求進(jìn)行確認(rèn)。(3分3)在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。(3分)3】(8分)對于本案例，項(xiàng)目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進(jìn)行確認(rèn)，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應(yīng)該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。3章項(xiàng)目時間管理案例項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項(xiàng)目計劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在給定的時間完成項(xiàng)目是項(xiàng)目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項(xiàng)目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。同時，由于項(xiàng)目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項(xiàng)目不確定性很大，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中的最大難點(diǎn)。案例一：時間管理14。案例場景小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAIIT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開發(fā)一個電子商務(wù)平臺。小張粗略地估算該項(xiàng)目在正常速度下需花費(fèi)的時間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項(xiàng)目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動電子商務(wù)平臺項(xiàng)目的時間和成本的估算報告。在第一次項(xiàng)目團(tuán)隊會議上，項(xiàng)目團(tuán)隊確定出了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)如下：第一項(xiàng)任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺，按照正常速度估算完成這項(xiàng)任務(wù)需要花10天，成本為7天、18750成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)5375034500項(xiàng)目團(tuán)隊獲得高層批準(zhǔn)后，各項(xiàng)工作就可以開始了。項(xiàng)目團(tuán)隊估計需求分析為15天，成本1058500元。109000元，711250元的情況下完成。同樣，項(xiàng)目團(tuán)隊估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫78400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費(fèi)的方案。345006750元。1】(6分)2】(6分)項(xiàng)目可以完成的最短時間量是多少？在最短時間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？3】(6分)1310天。小張將采取什么行動保持項(xiàng)目按常規(guī)速度進(jìn)行？4】(7分)3535天完成項(xiàng)目將花費(fèi)多少？案例分析配項(xiàng)目資源、保證項(xiàng)目能夠按照進(jìn)度計劃按時完成。時間管理的主要工作包括了項(xiàng)目活動的定義、對任務(wù)、活動進(jìn)行排序、對每項(xiàng)活動的工期估算、制訂項(xiàng)目的進(jìn)度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度等內(nèi)容。項(xiàng)目活動定義項(xiàng)目活動定義的目的是將項(xiàng)目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)。將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。7項(xiàng)任務(wù)：(1)(2)向最高層管理層提交項(xiàng)目計劃和(3)電子商務(wù)平臺設(shè)計需求。(4)(5)開(6)開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼。(7)測試，修改?；顒优判蛟诋a(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找出項(xiàng)目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工時間，是項(xiàng)目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項(xiàng)目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項(xiàng)目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。最終形成一套項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。項(xiàng)目活動工期估算項(xiàng)目活動工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計劃列出項(xiàng)目活動所需要的工期。在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素，以及環(huán)境因素對項(xiàng)目工期的影響。在對每項(xiàng)活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。(1)專家評審。專家的判斷主要依賴于歷時的經(jīng)驗(yàn)和(2)類比估算。使用以前類似的活動的完成事件作為當(dāng)前活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估(3)基于數(shù)量的歷時。由工程/設(shè)計所確定的每一特定類型工作所需完成的工作量，乘以生產(chǎn)率，所得結(jié)果用于估算活動歷時。(4)保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間，以應(yīng)付項(xiàng)目風(fēng)險。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項(xiàng)目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理計劃、活動特征等統(tǒng)一考慮。進(jìn)度控制進(jìn)度控制主要是監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中要考慮影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素，項(xiàng)目進(jìn)度變更對其他部分的影響因素，以及進(jìn)度表變更時應(yīng)采取的實(shí)際措施。7項(xiàng)主要任務(wù)。首先對任務(wù)編號并進(jìn)行任務(wù)的排序，編號及排序如3-1所示。第二步：根據(jù)題目信息比較正常的時間和趕工的時間，以及正常費(fèi)用和趕工費(fèi)用，同時計算出趕工費(fèi)用率，如表3-2編號畫3-1所示。要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計算，關(guān)鍵路徑法(CPM)結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日路徑，即為關(guān)鍵路徑。一般可以通過兩個原則來(1)總持續(xù)時間最長的線路稱為關(guān)(2)總時差最小的工作組成的線路為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時間。短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時間即可得出項(xiàng)目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少。容易產(chǎn)生的失誤地方就是在關(guān)鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時間量”所迷惑，在④-⑤開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫、④-⑥開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼、④-⑦開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺表格碼這三項(xiàng)任-⑤或④-⑥，導(dǎo)致時間量和項(xiàng)目成本計算全部出錯。3］假定比較其他電子商務(wù)13天而由于①-②比較其他電子商務(wù)平臺位于關(guān)鍵路徑上，因此，此，小張必須考慮趕工來保證3-33-4.3-4的信息，為保證項(xiàng)目完成，要求在關(guān)鍵路徑上趕工3天，趕工費(fèi)用率最低的是②③進(jìn)行趕21天。此時，可以在關(guān)鍵路徑④-1天，使得④-9天，但此時④-⑥的趕工導(dǎo)致④-⑤也必須1天。由此，計算出趕工的費(fèi)用。本題容易產(chǎn)生錯誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費(fèi)率，而沒有考慮④-⑤相應(yīng)的變化。4】與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關(guān)鍵路徑上活動的變化導(dǎo)致了其他非關(guān)鍵路徑的變化358趕天時間。趕3個任務(wù)④-⑤、④35④-⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時間為23-6所示。3-7所示。103150+750+3750+3500+2250=113400.參考答案1】(6分)43103150元。2】(6分)30127650元。3】(6分)21天。4】(7分)2天，在①-3天，在④-⑤“開發(fā)2上1天。元。案例二：關(guān)鍵路徑13。案例場景你接到任命后，開始制訂進(jìn)度表，這樣項(xiàng)目才可以依照進(jìn)度表繼續(xù)下去。3-8所示。1】(8分)為了便于對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行分析，可以采用箭線圖法和前導(dǎo)圖法來描述項(xiàng)目進(jìn)度，請畫出項(xiàng)目進(jìn)度計劃中箭線圖和前導(dǎo)圖。2】(8分)本題中的關(guān)鍵路徑有幾條，并給出關(guān)鍵路徑？3】(9分)B10天，對項(xiàng)目進(jìn)度有何影響？作為項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理這個問題？案例分析1】2種。法，是一種利用方框代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)圖的方法。每個節(jié)點(diǎn)活動會有如下幾個時間點(diǎn)：最早開始時間(ES),最遲開始時間(LS),最早結(jié)束時間(EF),最遲結(jié)束時間(LF)。這幾個時間點(diǎn)通常作為每個節(jié)點(diǎn)的組成部分。箭線圖法箭線圖法是一種利用箭線代表活動，而在節(jié)點(diǎn)處將活動連接起來表示依賴關(guān)系的編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫做雙代號網(wǎng)絡(luò)法。動的結(jié)束事件叫做活動的緊隨事件。箭線圖法和前導(dǎo)圖法存在以下的區(qū)別：由一個獨(dú)立的代號來表示，每一個節(jié)點(diǎn)都表示一項(xiàng)工作。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作間的邏輯關(guān)系可借助于虛工作(虛箭號)來表示，而在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作間的邏輯關(guān)系則用箭號來表示，因此單代號網(wǎng)絡(luò)圖中不會出現(xiàn)虛箭號。在一幅單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，只會出現(xiàn)兩個虛設(shè)的工作節(jié)點(diǎn)，那就是表示計劃開始的虛工作節(jié)點(diǎn)和表示計劃結(jié)束的虛工作節(jié)點(diǎn)。2】早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期，按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。在項(xiàng)目管理中，關(guān)鍵路徑是指網(wǎng)絡(luò)終端元素的元3-2所示。一個項(xiàng)目可以有多個并行的關(guān)鍵路徑。另一個總工期比關(guān)鍵路徑的總工期略少的一條并行路徑被稱為次關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑的工期決定了整個項(xiàng)目的工期。任何關(guān)鍵路徑上的終端元素的延遲將直接影響項(xiàng)目的預(yù)期完成時間本題解題方法有多種，如轉(zhuǎn)換成單代號網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行計算。在每個任務(wù)上標(biāo)識出最早開始時間和最早完成時間。18,3-2C、E、I、J。關(guān)鍵路徑為①總持續(xù)時間最長的線路稱為關(guān)鍵線路；②總時差最小的工作組成的線路為關(guān)鍵線路。由此判斷，關(guān)鍵路徑為：ACFIL、ACFJLACEGIL、ACEGJL。3】B103-3所示。27189天。參考答案1】(8分)3-4所示。3-5所示。2】(8分)關(guān)鍵路徑共有4條，分別為：ACFIL、 ACFJL、ACEGIL、ACEGJL3】(9分)9天。案例三：進(jìn)度計劃閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中時間管理問14。案例場景項(xiàng)目時間管理由一系列過程組成，其中，活動排序過程包括確認(rèn)且編制活動間的相關(guān)性?；顒踊蛴檬止づ判?。希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)承擔(dān)一項(xiàng)信息網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目的實(shí)施，公司員工小丁擔(dān)任該項(xiàng)目的A5B6C5天，D4C,