廣西建筑綜合設計研究院薪酬方案設計報告課件

建設新型薪酬體系——廣西建筑綜合設計研究院薪酬設計報告上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2002年9月（提交版）1上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司建設新型薪酬體系上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（提交版）報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方市場經濟時代的薪酬導向與原則公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境、市場水平工作分析工作評價工資結構設計薪酬調查工資分級與定薪工資制度的實施、反饋和調整公平原則透明原則競爭性原則經濟性原則崗位與人結合原則績效獎勵原則薪酬導向薪酬原則企業(yè)文化3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司市場經濟時代的薪酬導向與原則公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平企業(yè)薪酬制度的設計和建立應考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化、人力資源戰(zhàn)略以及外部環(huán)境、市場水平的因素。人才引進計劃,優(yōu)秀人才培養(yǎng)、裁員計劃等市場發(fā)展預測、供求、競爭狀況等戰(zhàn)略：戰(zhàn)略擴張、戰(zhàn)略收縮、多元經營等公司文化工資構成、福利待遇、員工對薪酬的態(tài)度薪酬制度的制定薪酬設計導向4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平企業(yè)薪酬制度的設公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平工作分析工作評價工資結構設計薪酬調查工資分級與定薪工資制度的實施、反饋和調整公平原則透明原則競爭性原則經濟性原則崗位與人結合原則績效獎勵原則企業(yè)文化薪酬設計的原則5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平工作分析工作評價一、公平原則1）橫向公平：包括公司間、公司內部的橫向比較以及部門內部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平。自己同事對比現(xiàn)在過去對比對比其它公司員工下級上級對比2）縱向公平：如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平。6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司一、公平原則1）橫向公平：包括公司間、公司內部的

薪酬的作用除了給員工以補償外，更重要的作用在于刺激員工努力工作，多作貢獻，有助于激勵雇員。因此，組織的薪酬方案必須公開，讓員工了解與自己相關的各種收入的分配方法和自己可從中得到的全部利益，了解其利益與其貢獻、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，并以此作為自己行動的指導，達到充分發(fā)揮物質利益的激勵作用；另外，應盡量減少與員工個人工作表現(xiàn)相脫節(jié)的物質分配，因為這樣的分配只能增加組織的成本支出，而對員工的工作績效提高幫助很小，如果分配不當，反而可能降低員工的滿意度。二、透明原則收入沒有評判標準個人利益與貢獻無法聯(lián)系工作缺乏指導收入的激勵作用弱收入具有評判標準個人利益與表現(xiàn)掛鉤對工作具有指導作用收入的激勵作用強員工滿意度高薪酬制度不透明薪酬制度透明7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬的作用除了給員工以補償外，更重要的作用在三、崗位與人相結合原則現(xiàn)代的薪酬制度則綜合考慮崗位和人的因素，在強調崗位在組織中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)發(fā)展。崗位/技能1崗位/技能3崗位/技能2傳統(tǒng)的薪酬制度制定是單純以崗位或技能等指標為依據(jù)的，而不考慮人的能力的不同以及今后的發(fā)展，激勵方面的缺陷顯而易見。能力1能力3能力2崗位1崗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司三、崗位與人相結合原則現(xiàn)代的薪酬制度則綜合考慮崗四、競爭性原則1）留住員工：一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優(yōu)秀員工，否則只會有那些僅希望保住自己職位的平庸員工留在崗位上；2）吸引人才：組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者—其它招聘人才的企業(yè)，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才，否則很難保證招到真正需要的優(yōu)秀人才。企業(yè)應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力體現(xiàn)在留住人才和吸引人才兩個方面：薪酬薪酬人才企業(yè)企業(yè)9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司四、競爭性原則1）留住員工：一個組織應給員五、經濟性原則薪酬的經濟性體現(xiàn)在兩個方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即激勵作用，較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高。但另一方面，薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，因此在制定薪酬方案時，應進行薪酬的成本核算。所以，應在成本、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產出增加，因此制定出一個具有激勵性的薪酬制度即成為重點。薪酬制度成本效益10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司五、經濟性原則薪酬的經濟性六、績效獎勵原則通過對員工績效的管理，不但可以達到員工工作表現(xiàn)與獎金收入掛鉤的目的，還可以達到如下目的：1）幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，促進自身的發(fā)展；2）通過合理設計績效考核表，向員工指明發(fā)展方向，使員工的目標與組織戰(zhàn)略目標趨向一致。組織戰(zhàn)略績效考核組織目標員工發(fā)現(xiàn)不足修正11上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司六、績效獎勵原則通過對員報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展12上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方一、員工名義收入低名義收入低員工生活對外形象人才招聘員工滿意度下降吸引人才困難人才流失員工素質下降設計院員工個人的月固定收入僅800元左右，與市場價格相比大多嚴重偏低，從而造成員工滿意度下降、吸引人才困難等負面影響，最終可能導致人才流失以及員工整體素質下降。崗位月固定工資院領導正職987正處級干部936正科級干部791科員638司機742平均工資：818.813上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司一、員工名義收入低名員工生活對外形象二、崗位間收入差距小不同崗位的重要性和所承擔的工作量、風險存在著事實的不同，客觀上要求不同崗位不同薪酬。這種不同在現(xiàn)在設計院人員的收入中沒有得到很好的體現(xiàn)。效益工資崗位系數(shù)崗位1.75～1.90院領導正職1.40～1.50正處級中層1.0～1.15正、副科級干部0.82科員0.74初級工1）固定工資差距很小，大多數(shù)員工的月固定收入在800元左右，月收入平均主義嚴重2）獎金分配按照崗位系數(shù)計算，但正、副職以及普通崗位系數(shù)沒有拉開差距14上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、崗位間收入差距小不同崗位的三、員工獎金分配沒有反映工作績效績效考核的內容包括工作態(tài)度、工作中的行為和工作結果。在分配薪酬之前，應該對員工進行工作績效考核，否則就失去了分配的依據(jù)，薪酬的激勵作用也會大打折扣。1、對于設計人員：設計項目費的提成主要是由專業(yè)負責人直接發(fā)放，但發(fā)放沒有既定的可執(zhí)行的標準，專業(yè)負責人憑感覺發(fā)放設計費的情況很普遍。這導致如下方面的不足：（Ⅰ）平均主義專業(yè)負責人出于各種目的，趨向于將獎金平均發(fā)放給設計人員，從而導致打擊先進、保護后進；（Ⅱ）重量不重質設計人員的收入更多的是與工作量掛鉤，與工作的質掛鉤很少，客觀上不利于設計水平的提高。2、對于管理人員：獎金按照既定系數(shù)發(fā)放，員工工作中的表現(xiàn)、成績在收入中沒有體現(xiàn)，導致員工工作積極性不高，管理部門效率低下。15上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司三、員工獎金分配沒有反映工作績效績效考核的內報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計與實施的基本指導思想和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及可能帶來的新問題第七章員工福利與員工發(fā)展16上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方依據(jù)綜合設計院的工作特點，本次薪酬方案設計考慮了相對貢獻、職業(yè)風險、市場薪酬狀況、優(yōu)秀人才等因素：相對貢獻根據(jù)不同崗位對企業(yè)的重要性及貢獻度不同，甚至相同崗位、因人員不同，其能力、貢獻可能也不同的實際情況，因此對每一崗位、職稱均設計了不同的薪酬級別，保證了貢獻不同、收入不同。薪酬方案職業(yè)風險不同的崗位如設計人員、會計以及司機均存在不同程度的職業(yè)風險，薪酬設計中，已經將不同崗位的風險因素考慮在內，保證高風險、高收入。市場薪酬狀況市場薪酬狀況是企業(yè)進行薪酬設計的重要參考因素，在進行此次設計的過程中，攀成德公司進行了較為詳盡的市場調查，使綜合設計院的薪酬盡可能與市場接軌。優(yōu)秀人才企業(yè)最重要的財富是人，優(yōu)秀人才對于綜合設計院尤其重要。因此，本次薪酬設計充分考慮了人才培養(yǎng)、薪酬向優(yōu)秀人才傾斜等問題。一、薪酬設計指導思想17上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司依據(jù)綜合設計院的工作特點，本次薪酬方案設計考二、薪酬方案執(zhí)行的前提（1）包括人才市場化、進出機制開放、員工思想動員、競爭上崗、行政人員精簡、增強內部市場意識等方面1、人才市場化保證了企業(yè)薪酬與市場接軌，使崗位的薪酬趨向合理3、進出機制開放員工自由流動，使內部人員不斷得到更新，也使庸才真正被淘汰，使薪酬方案真正具有激勵作用2、員工思想動員應使員工調整心態(tài)，從思想上接受新的薪酬方案，盡量減少方案執(zhí)行中的阻力4、競爭上崗是優(yōu)秀人才淘汰庸才的重要手段，同時也給在崗人員以壓力，促使其不斷進步齊頭并進18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、薪酬方案執(zhí)行的前提（1）二、薪酬方案執(zhí)行的前提（2）5、行政人員精簡6、增強內部市場意識行政人員精簡行政人員精簡的結果是：一方面降低了成本，提高了管理部門的工作效率，另一方面使收入真正向設計人員傾斜、提高設計人員的滿意度。降低行政開支管理工作效率提高設計人員收入提高設計人員滿意度提高管理人員、設計人員以及后勤服務人員都屬于組織內部市場上的一個環(huán)節(jié)，其所獲得的薪酬都是向其他人提供服務的結果。設計所設計所管理部門后勤服務19上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、薪酬方案執(zhí)行的前提（2）報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展20上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方不同崗位人員工作量與產值的關系不同，

目前分配方式應該調整工作量和工作責任產值技術人員和技術管理高層管理人員一般領導一般行政后勤強相關較強相關弱相關基本不相關崗位目前薪酬與產值關系理論薪酬與產值關系技術崗位強相關強相關一般領導崗位強相關較強相關一般行政崗位強相關弱相關后勤崗位強相關基本不相關依據(jù)不同崗位的固定工資和浮動收入的比例21上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司不同崗位人員工作量與產值的關系不同，

目前分配方式應該調整工不同崗位市場化和資源稀缺程度差異比較大，應該采取不同的薪酬策略崗位技術崗位較低一般一般領導崗位稀缺一般稀缺科員崗位慢較快后勤崗位工作數(shù)量、質量與薪酬對等能力、業(yè)績與薪酬對等在南寧市場化程度在南寧資源稀缺性補充速度薪酬策略高很高不稀缺過?？鞓O快能力、態(tài)度、業(yè)績與薪酬對等完全市場化高層領導很低極其稀缺極慢責任、業(yè)績與薪酬對等22上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司不同崗位市場化和資源稀缺程度差異比較大，應該采取不同的薪酬策依據(jù)不同崗位工作特點，將現(xiàn)有崗位分成三個系列，并采取不同的改革措施管理崗位技術后勤服務中高層：院級領導總工程師總建筑師總會計師部門領導所領導一般行政：部門專業(yè)主管部門一般科員車隊設計所：教授級高級中級初級見習生后勤保衛(wèi)出圖打字……逐步競爭上崗分配差異化分配市場化23上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司依據(jù)不同崗位工作特點，將現(xiàn)有崗位分成三個系列，并采取不同的改崗位實施條件管理崗位技術后勤服務競爭上崗崗位聘用進出市場化院級領導（3級）部長、所長（5級）專業(yè)科員（5級）辦事及輔助人員（5級）見習生（5級）教授級高工（5級）高工（13級）工程師（13級）助工（9級）見習生（7級）主任（5級）組長（3級）技術工人（3級）一般工人（3級）臨時工（1級）依據(jù)崗位類型和工作特點，薪酬采用并行的三條線注：1、梯級中的高低位置只表明其中位工資的高低，如工程師的第5級就有可能比高工的第1級高24上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位實施條件管理崗位技術后勤服務競爭上崗崗位聘用進出市場化院薪酬體系設計流程工作分析

崗位評估工資測算薪級、幅度、條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資、獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平輸出輸入部門平均工資固定浮動比例25上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資采用海氏評估法進行崗位評估崗位評估假定員工收入決定于員工對組織的貢獻，我們可以將貢獻分解為兩個因素的乘積：某員工對組織的貢獻＝崗位的相對貢獻×該崗位員工的績效考評分崗位的相對貢獻如何考慮？黨辦主任和財務經理誰的貢獻大？財務經理與人力資源經理誰的貢獻大？生產經營處重要還是總師室重要？在過去的體系中，所有的中層干部拿同樣的系數(shù)，既沒有績效考評也沒有考慮崗位的相對貢獻。海氏評估法崗位評估分、崗位相對價值由對崗位比較了解的人組成評估小組來打分為什么如何進行由誰評估評估結果WHYWHOWHATHOW海氏評估系統(tǒng)是一個典型的交叉表方式的因素評估體系。這個評估系統(tǒng)是由美國著名的薪酬設計專家愛德沃德·海（Edward.Hay)與他的同事在20世紀50年代研究開發(fā)出來的，以后的幾十年里，對之不斷地修訂。形成目前企業(yè)中使用最為廣泛的工作評估系統(tǒng)之一。26上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司采用海氏評估法進行崗位評估崗位評估假定員工收入決定于員工對組如何使用海氏評估法進行崗位評估海氏評估法評估的是一個組織中某些崗位的相對貢獻，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔的責任崗位相對貢獻知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務知識及相應的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術性的、專業(yè)性的或行政管理性的。包括以下三個衡量因素：管理技巧、溝通交往能力、專業(yè)知識、專業(yè)經驗與實際方法解決問題的能力：任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等環(huán)節(jié)。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境、思維難度職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響。包括以下三個衡量因素：職務責任（可能造成的經濟后果）、職務對結果的作用、行動的自主程度：職務在多大程度上受到指導與控制知識技能分能力分責任分按崗位要求加權3：74：65：56：4崗位薪酬點數(shù)27上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司如何使用海氏評估法進行崗位評估海氏評估法評估的是一個組織中某崗位評估小組的組成崗位評估小組的成員一般由人力資源專家和企業(yè)內對評估崗位比較熟悉的人員擔任。本次海氏評估小組由攀成德管理咨詢公司咨詢師3人以及院中層以上管理人員12人組成。28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位評估小組的組成崗位評估小組的成員一般由人力資源專家和企業(yè)崗位評估結果－薪酬點數(shù)說明：對崗位評估小組每位成員的打分進行平均，獲得樣本崗位的薪酬點數(shù)（黑字），然后根據(jù)崗位的相對價值和市場工資水平確定其它崗位（紅字）的點數(shù)最后將最高分歸一到2000分。29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位評估結果－薪酬點數(shù)說明：29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公薪酬體系設計流程工作分析崗位評估

工資測算薪級、幅度、條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平部門平均工資固定浮動比例輸出輸入30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算－設計與管理、后勤部門合并計算每點金額計算步驟崗位年收入計算月固定工資計算方法條件和假設院年分配總額崗位薪酬點數(shù)崗位人數(shù)崗位薪酬點數(shù)每點金額崗位年收入崗位固定工資系數(shù)崗位基準工資31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算－設計與管理、后勤部門合并計算每點金額計算步驟崗位工資測算結果－部門平均收入2003年分配總預算1920萬（8000萬產值，扣除工資限額稅和國家規(guī)定保險和公積金），設計和管理后勤部門合并計算管理后勤人數(shù)108人，設計部門274人，今年新進大學生包括在內每位員工在目前崗位來計算其工資結果：每點金額（元）127.7（元）設計部門點數(shù)總計112560設計部門收入總額1438萬管理、后勤部門點數(shù)總計38830管理、后勤部門收入總額483萬公司總點數(shù)150390設計部門人均收入5.25萬公司年固定工資支出801萬管理部門人均收入（不包括院領導）4.2萬公司年浮動工資支出1120萬固定工資百分比41.7%后勤部門人均收入1.56萬計算假設和前提：32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算結果－部門平均收入2003年分配總預算1920萬（8工資測算結果－部分崗位基準工資和固定比例崗位基準工資固定系數(shù)崗位基準工資固定系數(shù)院長（總經理）430020％司機65045％總建筑師400025％曬圖員65055％生產經營副院長390025％門衛(wèi)45055％總會計師310025％所長350035％生產部長285030%所總255040％企劃部長230030％高工245045％生產管理主管120035％工程師200045％秘書120035％助工135045％一般科員85035％設計見習生（本科）115055％33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算結果－部分崗位基準工資和固定比例崗位基準工資固定系數(shù)薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算薪級、幅度條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資、獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平部門平均工資固定浮動比例輸出輸入34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算基本工資梯級和幅度的確定－中高層管理人員“寬帶可變”，一般員工“小步慢跑”,后勤服務“窄帶不動”寬帶可變小步慢跑窄帶不動高層管理人員3200元/級體現(xiàn)相對貢獻及個體差異劃分的層級較少，強調對中高層管理者以績效管理（而不是等級管理）為主在相同崗位的相同層級中，不同的績效得分對應不同的浮動工資和獎金中層管理人員5100元/級基層管理人員5業(yè)務主管：100元/級主管以下：50元/級員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵效果，使所有員工看到希望，做出努力。層級多、差距小，每個崗位的員工都提高了加薪的可能性。同時有利于根據(jù)個人工作差異拉開差距。設計人員7～13助工及以下：50元/級工程師及以上：100元/級后勤服務人員1～350元/級與市場接軌與后勤服務工作的相對簡單和重復性勞動特點相適應梯級幅度優(yōu)點特點35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司基本工資梯級和幅度的確定－中高層管理人員“寬帶可變”，一基本工資梯級舉例：設計人員系列教授級高工方案設計人員和注冊師應給予特別關注，有關政策另行制定技術人員的獎勵（浮動收入）分為年效益獎和項目獎，效益獎即所內第二次再分配部分，項目獎隨其參與的項目進行分配高級中級初級見習生助工以下灰色背景表示該崗位的基準工資中級技術崗位分為13層，最高2600，最低14003900370035003300310030002900280027002600250024002300220021002000190018002600250024002300220021002000190018001700160015001400155015001450140013501300125012001150145013501250115010509508501050100095090085036上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司基本工資梯級舉例：設計人員系列教授級高工方案設計人員和注冊師崗位固定工資定崗定級的條件和方法第一步定崗第二步定級崗位實施方法管理、行政技術、設計后勤、服務崗位聘用進出市場化競爭上崗薪酬委員會指導監(jiān)督比例：按正態(tài)分布987654321例：工程師職級定級原則：崗位薪級確定應以該崗位任職資格要求為基礎，依據(jù)該崗位的責任大小、任職人員的素質能力（學歷、專業(yè)、工作經驗、解決問題的能力等）與該崗位的契合度在該崗位的中位工資（基準工資）上下浮動。37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位固定工資定崗定級的條件和方法第一步定崗第二步定級崗位實施薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算薪級、幅度、條件確定

與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資、獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平部門平均工資固定浮動比例輸出輸入38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算員工收入構成年收入月崗位工資固定浮動月浮動工資效益獎金津貼和福利管理、后勤崗位特殊獎勵年收入月崗位工資固定浮動項目獎金年效益獎金津貼和福利生產設計崗位特殊獎勵例：工程師例：檔案室主任39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司員工收入構成年收入月崗位工資固定浮動月浮動工資效益獎金浮動工資和獎金的發(fā)放辦法2、年效益獎金1、崗位獎金系數(shù)3、浮動工資平均月總收入的10％作為浮動工資標準5、項目獎金參考《項目人員考評方法》和《薪酬管理規(guī)定》40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司浮動工資和獎金的發(fā)放辦法2、年效益獎金1、崗位獎金系數(shù)3、浮浮動工資和效益獎金的發(fā)放辦法（例）例1：某次效益獎金的發(fā)放張三崗位為一般科員，其目前基本工資為一般科員崗位的第4級900元，一般科員崗位基準工資位850元。一般科員的崗位薪酬點數(shù)230分，崗位浮動系數(shù)65％，則張三的獎金系數(shù)為1.58（已經算好，查表即可）。年度張三的考評平均分為90分，那么張三參與獎金分配的點數(shù)＝1.58×90=142.2；那么在這次獎金分配中，張三的獎金＝（獎金發(fā)放總額/參與此塊獎金分配的所有員工的獎金點數(shù)總和)×張三的獎金點數(shù)例2：浮動工資的計算還是以張三為例。張三崗位為一般科員，崗位固定系數(shù)35％，其目前基本工資為一般科員崗位的第4級900元。上季度張三的考評分為80分，按照《績效考核管理規(guī)定》，折算后的等級分為0.9（即扣一部分浮動工資）那么張三的浮動工資為：900÷35％×10％＝257元。張三實發(fā)的浮動工資為：257×0.9＝231.3元41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司浮動工資和效益獎金的發(fā)放辦法（例）例1：某次效益獎金的發(fā)放例報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西建筑綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及可能帶來的新問題第七章員工福利與員工發(fā)展42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方新薪酬體系較客觀地體現(xiàn)了各崗位對企業(yè)的貢獻可能性本次崗位評估相對價值與上年收入對比圖崗位評估價值得分崗位排序上年崗位收入代表崗位評估價值代表上年收入分配額44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司新薪酬體系較客觀地體現(xiàn)了各崗位對企業(yè)的貢獻可能性本次崗位評估新薪酬體系更強調員工在本崗位實際作出貢獻的現(xiàn)實性，要求員工在本崗位盡責工作，實現(xiàn)崗位價值薪酬水平根據(jù)該崗位對本企業(yè)的重要性確定薪酬水平越高，崗位與企業(yè)業(yè)績的相關性越大薪酬的浮動比例應越高要求員工盡責工作，實現(xiàn)崗位價值，實際業(yè)績由績效考核確定根據(jù)實際工作業(yè)績確定浮動部分的發(fā)放額崗位重要性浮動比例崗位重要性越高，與企業(yè)業(yè)績相關性越大，薪酬浮動比例越高業(yè)績相關度45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司新薪酬體系更強調員工在本崗位實際作出貢獻的現(xiàn)實性，要求員工在各級管理人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動部分固定部分單位：元46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司各級管理人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動固各級技術人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動部分固定部分單位：元47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司各級技術人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動固后勤人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動部分固定部分單位：元48上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司后勤人員薪酬分配額度及固定浮動比例圖全年平均月收入浮動固定單新薪酬體系要求各級各類人員重新認識自己的崗位，調整心態(tài)，轉變思想，盡快實現(xiàn)與市場接軌升薪人員主要是主管級以上管理人員及技術人員要認識到本崗位對崗位任職人員素質要求及全面認識本崗位的工作職責要求薪酬增加崗位責任增加主管以上管理人員設計人員任職資格提高薪酬增加薪酬相對略有下降人員主要是工勤輔助人員及原后勤人員，要從全面認識企業(yè)的性質入手，與市場同崗位橫向比較，并及時調整心態(tài)，爭取以更佳業(yè)績取得更高薪酬49上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司新薪酬體系要求各級各類人員重新認識自己的崗位，調整心態(tài)，轉變改制后設計院將面臨前所未有的稅收與硬性福利壓力改企建制前后稅收與硬福利對比項目改制前改制后稅收方面營業(yè)稅及代征營業(yè)額5.5%營業(yè)額5.5%企業(yè)所得稅無稅前利潤33%工資限額稅無超出限額部分33%個人所得稅累進稅率累進稅率硬福利方面養(yǎng)老保險無上年度個人平均月收入（下同）20%失業(yè)保險無2%工傷保險無0.5%醫(yī)療保險無6%生育保險無0.7%住房公積金7%7%50上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司改制后設計院將面臨前所未有的稅收與硬性福利壓力改企建制前后稅亟待建立與企業(yè)稅收福利政策相適應，兼顧企業(yè)、所有者、員工三方面利益的工資預警系統(tǒng)根據(jù)：企業(yè)凈利潤＝營業(yè)收入－營業(yè)稅－營運成本－工資限額稅－工資－所得稅推出：凈利潤＝0.63315×收入－0.8911×工資額－0.67×營運成本－89假定：營業(yè)稅及代征率＝5.5%所得稅率＝33%工資限額稅率＝33%法定福利比率＝36%工資限額＝1350元/人上年區(qū)職工月均收入＝680元設計院職工總數(shù)＝382人產值全院6000萬本部3755萬7000萬本部4375萬8000萬本部5000運營成本1200萬1300萬1400萬警戒工資支出1666萬2032萬2400萬法定福利337萬337萬337萬凈利潤000在既定稅收福利政策下對應產值的工資預警線凈利潤工資額警戒工資點＝（0.63315×收入－0.67×營運成本－89）/0.8951上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司亟待建立與企業(yè)稅收福利政策相適應，兼顧企業(yè)、所有者、員工三方報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展52上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方新經濟時代薪酬發(fā)展的新模式－－概念擴大化薪酬形式直接：貨幣形式間接：非貨幣形式基本工資績效工資長期獎勵短期獎勵服務福利員工保護精神回報認可、地位雇傭、安全感挑戰(zhàn)性的工作學習機會企業(yè)對員工的回報53上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司新經濟時代薪酬發(fā)展的新模式－－概念擴大化薪酬形式直接：貨幣形員工福利篇54上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司員工福利篇54上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司福利已成為現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，是企業(yè)增強其薪酬在人才市場競爭力，吸引、留住核心人才的秘密武器2000京滬穗深經理人福利調查結果（摘自國研網轉載＜中國經理人薪酬調查數(shù)據(jù)報告＞）這里福利主要包含社會保險、醫(yī)療保險和培訓進修等。IBM（中國）的福利項目綜合補貼──對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)補貼──農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年休假津貼──為員工報銷休假期間的費用

住房資助計劃──公司撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題

醫(yī)療保險計劃──員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決

退休金計劃──積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險──包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全

休假制度──鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部──公司為員工組織組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。55上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司福利已成為現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，是企業(yè)增強其薪酬在設計院現(xiàn)有福利體系難以適應改制后企業(yè)化運作需要設計院現(xiàn)有福利體系基本參照國家機關事業(yè)單位福利體系，帶有濃厚的事業(yè)單位色彩，其特點為：平均主義過于嚴重非透明性項目不完善結果導致：福利缺乏市場競爭力不利于吸引、留住、激勵關鍵人才節(jié)日補貼衛(wèi)生費帶薪休假工人勞保帶薪學習公費醫(yī)療出國考察旅游補貼設計院現(xiàn)有福利項目水電補貼住房公積金56上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司設計院現(xiàn)有福利體系難以適應改制后企業(yè)化運作需要設計院現(xiàn)有福利對于設計院改制后完善福利體系的若干政策建議福利定義：是指企事業(yè)單位向職工提供共同的物質文化待遇來達到提高和改善職工生活水平和生活條件、解決職工個人困難，提供生活便利，豐富精神和文化生活的一種事業(yè)，包括：國家法律規(guī)定的勞動保險福利帶薪非工作日員工個人發(fā)展福利，包括培訓、繼續(xù)教育、出國考察深造等建議設計院完善的福利項目的原則：與企業(yè)福利政策接軌變暗補為明補在考慮福利覆蓋廣泛性的同時考慮向骨干員工傾斜將福利與促進企業(yè)的中長期業(yè)績增長相結合建議設計院需要重點完善的福利項目：各項法定社會保險、公積金等（見下頁說明）青年職工購房補貼年休假，探親假，婚假，喪假等帶薪休假制度職工定期培訓制度職工進修、學習制度員工娛樂體系：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。骨干員工的股權、分紅權等57上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司對于設計院改制后完善福利體系的若干政策建議福利定義：是指企事國家關于參加社會保險及享有福利待遇的有關法規(guī)內容社會保險和福利待遇內容養(yǎng)老保險養(yǎng)老金是保障在職員工在退休后老有所養(yǎng)的社會保障制度補充養(yǎng)老金對養(yǎng)老保險的補充醫(yī)療保險醫(yī)療保險是保障在職員工和退休職工生病醫(yī)療的社會保障制度工傷保險工傷保險是為保障在職員工因工傷事故而部分或全部喪失勞動力后給予基本生活保障的社會保障制度失業(yè)保險失業(yè)保險是為了保障失業(yè)人員在失業(yè)期間的基本生活，促進失業(yè)人員再就業(yè)的社會保障制度生育保險為保障婦女生育期間醫(yī)療的制度住房公積金為解決職工住房問題的社會保障制度補充公積金對住房基金的補充福利基金獎勵福利基金滿足員工休閑娛樂需要的集體福利58上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司國家關于參加社會保險及享有福利待遇的有關法規(guī)內容社會保險和福員工發(fā)展篇59上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司員工發(fā)展篇59上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司營造良好的企業(yè)工作氛圍，緩解員工工作壓力，提升員工工作生活質量工作生活質量（QWL）是評價人力資源開發(fā)與管理績效的標準之一。它包括工作的多樣化、民主性、參與度、工作安全性、滿足感、成就感、發(fā)展感。衡量員工QWL的因素包括：勞動報酬、福利、工作的安全性、靈活的工作時間、工作的緊張程度、參與有關決策的程度、工作的民主性、利潤分享以及一周幾天的工作制。核心工作維度關鍵的心理狀態(tài)個人與工作結果技能多樣性任務同一性任務重要性工作自主性工作反饋工作意義對工作結果的責任對工作活動實際結果的認識員工積極性高高質量的工作績效對工作的滿意度低缺勤率和流動率員工成長需要強度工作特性模型60上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司營造良好的企業(yè)工作氛圍，緩解員工工作壓力，提升員工工作生活質創(chuàng)建如家的學習型組織，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展員工發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要職能，是為了保證員工在組織的崗位上擁有必要的技能和知識，并使員工本身不斷成長同時獲得滿足感的一系列措施、政策和方法職業(yè)導向：為新員工提供組織內的有關信息，并向其說明組織期望員工的是什么，以及可以從組織那兒期望獲得的是什么培訓發(fā)展：為員工提供提高其業(yè)務水平的培訓項目，并其在工作實踐和實習中不斷得到發(fā)展職業(yè)生涯設計：尋求一個使個人發(fā)展的行為目標與組織目標得以協(xié)調一致的員工一生工作與發(fā)展計劃績效評估：衡量、評價員工在工作中的成績表現(xiàn)61上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)建如家的學習型組織，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展員工發(fā)展是現(xiàn)代企工作再設計－－通過人本化管理實現(xiàn)員工發(fā)展的

重要途徑工作輪換：解決員工對高度專業(yè)化問題的不滿情緒，以一專多能為目標，員工在崗位之間輪換，相當于是學習、培訓過程，增加工作挑戰(zhàn)性，有利于培養(yǎng)綜合性管理人員人事專員勞資專員培訓專員工作豐富化：增加工作本身的內容運用多種技能去全面完成工作任務并得到反饋，提高員工積極性，如創(chuàng)造與消費者接觸的機會等，崗位反饋成就增加員工責任培訓增加工作自主性考核工作擴大化：橫向工作水平與工作條件相似的工作范圍，工作內容多樣化，使員工工作變化增加，提高員工工作興趣中間工序上道工序下道工序62上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工作再設計－－通過人本化管理實現(xiàn)員工發(fā)展的

重要途徑工作輪換歡迎提出寶貴意見63上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司歡迎提出寶貴意見63上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司建設新型薪酬體系——廣西建筑綜合設計研究院薪酬設計報告上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2002年9月（提交版）64上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司建設新型薪酬體系上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（提交版）報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展65上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方市場經濟時代的薪酬導向與原則公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境、市場水平工作分析工作評價工資結構設計薪酬調查工資分級與定薪工資制度的實施、反饋和調整公平原則透明原則競爭性原則經濟性原則崗位與人結合原則績效獎勵原則薪酬導向薪酬原則企業(yè)文化66上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司市場經濟時代的薪酬導向與原則公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平企業(yè)薪酬制度的設計和建立應考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略、文化、人力資源戰(zhàn)略以及外部環(huán)境、市場水平的因素。人才引進計劃,優(yōu)秀人才培養(yǎng)、裁員計劃等市場發(fā)展預測、供求、競爭狀況等戰(zhàn)略：戰(zhàn)略擴張、戰(zhàn)略收縮、多元經營等公司文化工資構成、福利待遇、員工對薪酬的態(tài)度薪酬制度的制定薪酬設計導向67上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平企業(yè)薪酬制度的設公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平工作分析工作評價工資結構設計薪酬調查工資分級與定薪工資制度的實施、反饋和調整公平原則透明原則競爭性原則經濟性原則崗位與人結合原則績效獎勵原則企業(yè)文化薪酬設計的原則68上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境市場水平工作分析工作評價一、公平原則1）橫向公平：包括公司間、公司內部的橫向比較以及部門內部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平。自己同事對比現(xiàn)在過去對比對比其它公司員工下級上級對比2）縱向公平：如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，則認為是公平的，否則認為不公平。69上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司一、公平原則1）橫向公平：包括公司間、公司內部的

薪酬的作用除了給員工以補償外，更重要的作用在于刺激員工努力工作，多作貢獻，有助于激勵雇員。因此，組織的薪酬方案必須公開，讓員工了解與自己相關的各種收入的分配方法和自己可從中得到的全部利益，了解其利益與其貢獻、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，并以此作為自己行動的指導，達到充分發(fā)揮物質利益的激勵作用；另外，應盡量減少與員工個人工作表現(xiàn)相脫節(jié)的物質分配，因為這樣的分配只能增加組織的成本支出，而對員工的工作績效提高幫助很小，如果分配不當，反而可能降低員工的滿意度。二、透明原則收入沒有評判標準個人利益與貢獻無法聯(lián)系工作缺乏指導收入的激勵作用弱收入具有評判標準個人利益與表現(xiàn)掛鉤對工作具有指導作用收入的激勵作用強員工滿意度高薪酬制度不透明薪酬制度透明70上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬的作用除了給員工以補償外，更重要的作用在三、崗位與人相結合原則現(xiàn)代的薪酬制度則綜合考慮崗位和人的因素，在強調崗位在組織中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)發(fā)展。崗位/技能1崗位/技能3崗位/技能2傳統(tǒng)的薪酬制度制定是單純以崗位或技能等指標為依據(jù)的，而不考慮人的能力的不同以及今后的發(fā)展，激勵方面的缺陷顯而易見。能力1能力3能力2崗位1崗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬171上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司三、崗位與人相結合原則現(xiàn)代的薪酬制度則綜合考慮崗四、競爭性原則1）留住員工：一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優(yōu)秀員工，否則只會有那些僅希望保住自己職位的平庸員工留在崗位上；2）吸引人才：組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者—其它招聘人才的企業(yè)，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才，否則很難保證招到真正需要的優(yōu)秀人才。企業(yè)應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力體現(xiàn)在留住人才和吸引人才兩個方面：薪酬薪酬人才企業(yè)企業(yè)72上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司四、競爭性原則1）留住員工：一個組織應給員五、經濟性原則薪酬的經濟性體現(xiàn)在兩個方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即激勵作用，較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高。但另一方面，薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，因此在制定薪酬方案時，應進行薪酬的成本核算。所以，應在成本、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產出增加，因此制定出一個具有激勵性的薪酬制度即成為重點。薪酬制度成本效益73上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司五、經濟性原則薪酬的經濟性六、績效獎勵原則通過對員工績效的管理，不但可以達到員工工作表現(xiàn)與獎金收入掛鉤的目的，還可以達到如下目的：1）幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，促進自身的發(fā)展；2）通過合理設計績效考核表，向員工指明發(fā)展方向，使員工的目標與組織戰(zhàn)略目標趨向一致。組織戰(zhàn)略績效考核組織目標員工發(fā)現(xiàn)不足修正74上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司六、績效獎勵原則通過對員報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展75上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方一、員工名義收入低名義收入低員工生活對外形象人才招聘員工滿意度下降吸引人才困難人才流失員工素質下降設計院員工個人的月固定收入僅800元左右，與市場價格相比大多嚴重偏低，從而造成員工滿意度下降、吸引人才困難等負面影響，最終可能導致人才流失以及員工整體素質下降。崗位月固定工資院領導正職987正處級干部936正科級干部791科員638司機742平均工資：818.876上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司一、員工名義收入低名員工生活對外形象二、崗位間收入差距小不同崗位的重要性和所承擔的工作量、風險存在著事實的不同，客觀上要求不同崗位不同薪酬。這種不同在現(xiàn)在設計院人員的收入中沒有得到很好的體現(xiàn)。效益工資崗位系數(shù)崗位1.75～1.90院領導正職1.40～1.50正處級中層1.0～1.15正、副科級干部0.82科員0.74初級工1）固定工資差距很小，大多數(shù)員工的月固定收入在800元左右，月收入平均主義嚴重2）獎金分配按照崗位系數(shù)計算，但正、副職以及普通崗位系數(shù)沒有拉開差距77上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、崗位間收入差距小不同崗位的三、員工獎金分配沒有反映工作績效績效考核的內容包括工作態(tài)度、工作中的行為和工作結果。在分配薪酬之前，應該對員工進行工作績效考核，否則就失去了分配的依據(jù)，薪酬的激勵作用也會大打折扣。1、對于設計人員：設計項目費的提成主要是由專業(yè)負責人直接發(fā)放，但發(fā)放沒有既定的可執(zhí)行的標準，專業(yè)負責人憑感覺發(fā)放設計費的情況很普遍。這導致如下方面的不足：（Ⅰ）平均主義專業(yè)負責人出于各種目的，趨向于將獎金平均發(fā)放給設計人員，從而導致打擊先進、保護后進；（Ⅱ）重量不重質設計人員的收入更多的是與工作量掛鉤，與工作的質掛鉤很少，客觀上不利于設計水平的提高。2、對于管理人員：獎金按照既定系數(shù)發(fā)放，員工工作中的表現(xiàn)、成績在收入中沒有體現(xiàn)，導致員工工作積極性不高，管理部門效率低下。78上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司三、員工獎金分配沒有反映工作績效績效考核的內報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計與實施的基本指導思想和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及可能帶來的新問題第七章員工福利與員工發(fā)展79上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方依據(jù)綜合設計院的工作特點，本次薪酬方案設計考慮了相對貢獻、職業(yè)風險、市場薪酬狀況、優(yōu)秀人才等因素：相對貢獻根據(jù)不同崗位對企業(yè)的重要性及貢獻度不同，甚至相同崗位、因人員不同，其能力、貢獻可能也不同的實際情況，因此對每一崗位、職稱均設計了不同的薪酬級別，保證了貢獻不同、收入不同。薪酬方案職業(yè)風險不同的崗位如設計人員、會計以及司機均存在不同程度的職業(yè)風險，薪酬設計中，已經將不同崗位的風險因素考慮在內，保證高風險、高收入。市場薪酬狀況市場薪酬狀況是企業(yè)進行薪酬設計的重要參考因素，在進行此次設計的過程中，攀成德公司進行了較為詳盡的市場調查，使綜合設計院的薪酬盡可能與市場接軌。優(yōu)秀人才企業(yè)最重要的財富是人，優(yōu)秀人才對于綜合設計院尤其重要。因此，本次薪酬設計充分考慮了人才培養(yǎng)、薪酬向優(yōu)秀人才傾斜等問題。一、薪酬設計指導思想80上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司依據(jù)綜合設計院的工作特點，本次薪酬方案設計考二、薪酬方案執(zhí)行的前提（1）包括人才市場化、進出機制開放、員工思想動員、競爭上崗、行政人員精簡、增強內部市場意識等方面1、人才市場化保證了企業(yè)薪酬與市場接軌，使崗位的薪酬趨向合理3、進出機制開放員工自由流動，使內部人員不斷得到更新，也使庸才真正被淘汰，使薪酬方案真正具有激勵作用2、員工思想動員應使員工調整心態(tài)，從思想上接受新的薪酬方案，盡量減少方案執(zhí)行中的阻力4、競爭上崗是優(yōu)秀人才淘汰庸才的重要手段，同時也給在崗人員以壓力，促使其不斷進步齊頭并進81上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、薪酬方案執(zhí)行的前提（1）二、薪酬方案執(zhí)行的前提（2）5、行政人員精簡6、增強內部市場意識行政人員精簡行政人員精簡的結果是：一方面降低了成本，提高了管理部門的工作效率，另一方面使收入真正向設計人員傾斜、提高設計人員的滿意度。降低行政開支管理工作效率提高設計人員收入提高設計人員滿意度提高管理人員、設計人員以及后勤服務人員都屬于組織內部市場上的一個環(huán)節(jié)，其所獲得的薪酬都是向其他人提供服務的結果。設計所設計所管理部門后勤服務82上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、薪酬方案執(zhí)行的前提（2）報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第二章綜合設計院的薪酬現(xiàn)狀第三章薪酬方案設計的基本導向和前提第四章薪酬方案的設計思路與過程第五章廣西綜合設計研究院薪酬管理規(guī)定第六章本薪酬方案分析及需要強調的幾個問題第七章員工福利與員工發(fā)展83上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報告目錄第一章市場經濟時代的薪酬導向與原則第六章本薪酬方不同崗位人員工作量與產值的關系不同，

目前分配方式應該調整工作量和工作責任產值技術人員和技術管理高層管理人員一般領導一般行政后勤強相關較強相關弱相關基本不相關崗位目前薪酬與產值關系理論薪酬與產值關系技術崗位強相關強相關一般領導崗位強相關較強相關一般行政崗位強相關弱相關后勤崗位強相關基本不相關依據(jù)不同崗位的固定工資和浮動收入的比例84上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司不同崗位人員工作量與產值的關系不同，

目前分配方式應該調整工不同崗位市場化和資源稀缺程度差異比較大，應該采取不同的薪酬策略崗位技術崗位較低一般一般領導崗位稀缺一般稀缺科員崗位慢較快后勤崗位工作數(shù)量、質量與薪酬對等能力、業(yè)績與薪酬對等在南寧市場化程度在南寧資源稀缺性補充速度薪酬策略高很高不稀缺過?？鞓O快能力、態(tài)度、業(yè)績與薪酬對等完全市場化高層領導很低極其稀缺極慢責任、業(yè)績與薪酬對等85上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司不同崗位市場化和資源稀缺程度差異比較大，應該采取不同的薪酬策依據(jù)不同崗位工作特點，將現(xiàn)有崗位分成三個系列，并采取不同的改革措施管理崗位技術后勤服務中高層：院級領導總工程師總建筑師總會計師部門領導所領導一般行政：部門專業(yè)主管部門一般科員車隊設計所：教授級高級中級初級見習生后勤保衛(wèi)出圖打字……逐步競爭上崗分配差異化分配市場化86上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司依據(jù)不同崗位工作特點，將現(xiàn)有崗位分成三個系列，并采取不同的改崗位實施條件管理崗位技術后勤服務競爭上崗崗位聘用進出市場化院級領導（3級）部長、所長（5級）專業(yè)科員（5級）辦事及輔助人員（5級）見習生（5級）教授級高工（5級）高工（13級）工程師（13級）助工（9級）見習生（7級）主任（5級）組長（3級）技術工人（3級）一般工人（3級）臨時工（1級）依據(jù)崗位類型和工作特點，薪酬采用并行的三條線注：1、梯級中的高低位置只表明其中位工資的高低，如工程師的第5級就有可能比高工的第1級高87上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位實施條件管理崗位技術后勤服務競爭上崗崗位聘用進出市場化院薪酬體系設計流程工作分析

崗位評估工資測算薪級、幅度、條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資、獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平輸出輸入部門平均工資固定浮動比例88上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資采用海氏評估法進行崗位評估崗位評估假定員工收入決定于員工對組織的貢獻，我們可以將貢獻分解為兩個因素的乘積：某員工對組織的貢獻＝崗位的相對貢獻×該崗位員工的績效考評分崗位的相對貢獻如何考慮？黨辦主任和財務經理誰的貢獻大？財務經理與人力資源經理誰的貢獻大？生產經營處重要還是總師室重要？在過去的體系中，所有的中層干部拿同樣的系數(shù)，既沒有績效考評也沒有考慮崗位的相對貢獻。海氏評估法崗位評估分、崗位相對價值由對崗位比較了解的人組成評估小組來打分為什么如何進行由誰評估評估結果WHYWHOWHATHOW海氏評估系統(tǒng)是一個典型的交叉表方式的因素評估體系。這個評估系統(tǒng)是由美國著名的薪酬設計專家愛德沃德·海（Edward.Hay)與他的同事在20世紀50年代研究開發(fā)出來的，以后的幾十年里，對之不斷地修訂。形成目前企業(yè)中使用最為廣泛的工作評估系統(tǒng)之一。89上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司采用海氏評估法進行崗位評估崗位評估假定員工收入決定于員工對組如何使用海氏評估法進行崗位評估海氏評估法評估的是一個組織中某些崗位的相對貢獻，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔的責任崗位相對貢獻知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業(yè)務知識及相應的實際運作技能總和，這些知識和技能可以是技術性的、專業(yè)性的或行政管理性的。包括以下三個衡量因素：管理技巧、溝通交往能力、專業(yè)知識、專業(yè)經驗與實際方法解決問題的能力：任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等環(huán)節(jié)。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境、思維難度職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響。包括以下三個衡量因素：職務責任（可能造成的經濟后果）、職務對結果的作用、行動的自主程度：職務在多大程度上受到指導與控制知識技能分能力分責任分按崗位要求加權3：74：65：56：4崗位薪酬點數(shù)90上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司如何使用海氏評估法進行崗位評估海氏評估法評估的是一個組織中某崗位評估小組的組成崗位評估小組的成員一般由人力資源專家和企業(yè)內對評估崗位比較熟悉的人員擔任。本次海氏評估小組由攀成德管理咨詢公司咨詢師3人以及院中層以上管理人員12人組成。91上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位評估小組的組成崗位評估小組的成員一般由人力資源專家和企業(yè)崗位評估結果－薪酬點數(shù)說明：對崗位評估小組每位成員的打分進行平均，獲得樣本崗位的薪酬點數(shù)（黑字），然后根據(jù)崗位的相對價值和市場工資水平確定其它崗位（紅字）的點數(shù)最后將最高分歸一到2000分。92上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位評估結果－薪酬點數(shù)說明：29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公薪酬體系設計流程工作分析崗位評估

工資測算薪級、幅度、條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平部門平均工資固定浮動比例輸出輸入93上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算－設計與管理、后勤部門合并計算每點金額計算步驟崗位年收入計算月固定工資計算方法條件和假設院年分配總額崗位薪酬點數(shù)崗位人數(shù)崗位薪酬點數(shù)每點金額崗位年收入崗位固定工資系數(shù)崗位基準工資94上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算－設計與管理、后勤部門合并計算每點金額計算步驟崗位工資測算結果－部門平均收入2003年分配總預算1920萬（8000萬產值，扣除工資限額稅和國家規(guī)定保險和公積金），設計和管理后勤部門合并計算管理后勤人數(shù)108人，設計部門274人，今年新進大學生包括在內每位員工在目前崗位來計算其工資結果：每點金額（元）127.7（元）設計部門點數(shù)總計112560設計部門收入總額1438萬管理、后勤部門點數(shù)總計38830管理、后勤部門收入總額483萬公司總點數(shù)150390設計部門人均收入5.25萬公司年固定工資支出801萬管理部門人均收入（不包括院領導）4.2萬公司年浮動工資支出1120萬固定工資百分比41.7%后勤部門人均收入1.56萬計算假設和前提：95上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算結果－部門平均收入2003年分配總預算1920萬（8工資測算結果－部分崗位基準工資和固定比例崗位基準工資固定系數(shù)崗位基準工資固定系數(shù)院長（總經理）430020％司機65045％總建筑師400025％曬圖員65055％生產經營副院長390025％門衛(wèi)45055％總會計師310025％所長350035％生產部長285030%所總255040％企劃部長230030％高工245045％生產管理主管120035％工程師200045％秘書120035％助工135045％一般科員85035％設計見習生（本科）115055％96上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司工資測算結果－部分崗位基準工資和固定比例崗位基準工資固定系數(shù)薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算薪級、幅度條件確定與績效考核掛鉤薪酬方案形成組織結構調整崗位說明書崗位薪酬點數(shù)年度薪酬總額院所分配比例崗位基準工資薪級系列浮動工資、獎金發(fā)放辦法調薪調級辦法補貼、津貼職工福利工作成果工作流程條件和基礎市場工資水平部門平均工資固定浮動比例輸出輸入97上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算基本工資梯級和幅度的確定－中高層管理人員“寬帶可變”，一般員工“小步慢跑”,后勤服務“窄帶不動”寬帶可變小步慢跑窄帶不動高層管理人員3200元/級體現(xiàn)相對貢獻及個體差異劃分的層級較少，強調對中高層管理者以績效管理（而不是等級管理）為主在相同崗位的相同層級中，不同的績效得分對應不同的浮動工資和獎金中層管理人員5100元/級基層管理人員5業(yè)務主管：100元/級主管以下：50元/級員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵效果，使所有員工看到希望，做出努力。層級多、差距小，每個崗位的員工都提高了加薪的可能性。同時有利于根據(jù)個人工作差異拉開差距。設計人員7～13助工及以下：50元/級工程師及以上：100元/級后勤服務人員1～350元/級與市場接軌與后勤服務工作的相對簡單和重復性勞動特點相適應梯級幅度優(yōu)點特點98上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司基本工資梯級和幅度的確定－中高層管理人員“寬帶可變”，一基本工資梯級舉例：設計人員系列教授級高工方案設計人員和注冊師應給予特別關注，有關政策另行制定技術人員的獎勵（浮動收入）分為年效益獎和項目獎，效益獎即所內第二次再分配部分，項目獎隨其參與的項目進行分配高級中級初級見習生助工以下灰色背景表示該崗位的基準工資中級技術崗位分為13層，最高2600，最低14003900370035003300310030002900280027002600250024002300220021002000190018002600250024002300220021002000190018001700160015001400155015001450140013501300125012001150145013501250115010509508501050100095090085099上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司基本工資梯級舉例：設計人員系列教授級高工方案設計人員和注冊師崗位固定工資定崗定級的條件和方法第一步定崗第二步定級崗位實施方法管理、行政技術、設計后勤、服務崗位聘用進出市場化競爭上崗薪酬委員會指導監(jiān)督比例：按正態(tài)分布987654321例：工程師職級定級原則：崗位薪級確定應以該崗位任職資格要求為基礎，依據(jù)該崗位的責任大小、任職人員的素質能力（學歷、專業(yè)、工作經驗、解決問題的能力等）與該崗位的契合度在該崗位的中位工資（基準工資）上下浮動。100上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司崗位固定工資定崗定級的條件和方法第一步定崗第二步定級崗位實施薪酬體系設計流程工作分析崗位評估工資測算薪級、幅度、條件確定

與績效考核