HR三支柱模型分享(HRBPCOEHRSSC)課件

人力資源轉型實踐分享人力資源轉型實踐分享01人力資源轉型趨勢02HRBP如何推動變革03COE創(chuàng)新實踐04HRSSC創(chuàng)新實踐01人力資源轉型趨勢02HRBP如何推動變革人力資源轉型趨勢1.1人力資源部門存在的價值1.2人力資源價值定位的演進1.3HR三支柱模式1.4HR三支柱模式案例1人力資源轉型趨勢1.1人力資源部門存在的價值1討論正方我們應該取消HR部門反方我們應該保留HR部門vs時間：10分鐘內(nèi)部討論/（各）3分鐘陳述/（合）5分鐘自由辯論討論正方我們應該取消HR部門反方我們應該保留HR部門vs時間4過去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績效管理，員工關系HR達成了什么：現(xiàn)在戰(zhàn)略達成，價值創(chuàng)造員工貢獻、人員效率，變革創(chuàng)新過去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績?nèi)肆Y源價值定位的演進人力資源價值定位的演進從運營性到戰(zhàn)略性從管理控制到業(yè)務伙伴從職能導向到業(yè)務導向從聚焦問題到聚焦解決方案從事務性到顧問性從被動到主動人力資源價值定位的演進從運營性到戰(zhàn)略性人力資源價值定位的演進IT平臺外包人力資源價值定位的演進IT平臺外包人力資源價值定位的演進人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式HRBP（HRBusinessPartner)人力資源業(yè)務伙伴COE（CenterofExpert)領域專家中心SSC（Sharedservicecenter)共享服務中心人力資源三支柱模式HRBP（HRBusinessPartner)人力人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例討論請大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工場景1：員工招聘場景2：績效管理討論請大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工業(yè)界HR運作模式—騰訊的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—騰訊的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—飛利浦的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—飛利浦的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—阿里巴巴的政委體系業(yè)界HR運作模式—阿里巴巴的政委體系集團經(jīng)營管理部人力資源部事業(yè)部營運與人力資源部HRSSC（HRBI）+EHR營運管理人力資源管理戰(zhàn)略企劃營運管理投資管理文化傳播組織發(fā)展招聘配置培訓發(fā)展績效薪酬工人管理員工關系職能本部事業(yè)部本部對接銷售公司銷售支持部HRBP模塊研發(fā)中心技術發(fā)展部HRBP模塊制造中心制造管理部HRBP模塊（基地工廠HRBP）品質中心品質管理部HRBP模塊

HRSSC業(yè)界HR運作模式—營運與人力資源體系HRBI：HRBusinessIntelligence集團經(jīng)營管理部人力資源部事業(yè)部營運與人力資源部HRSSC營運HRBP如何推動變革2.1業(yè)務伙伴關系特征2.2HRBP業(yè)務聚焦2.3HRBP來源2.4HRBP能力要求2.5成為業(yè)務伙伴的HRBP模型HRBP如何推動變革2.1業(yè)務伙伴關系特征1業(yè)務伙伴關系的特征1業(yè)務伙伴關系的特征業(yè)務伙伴關系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBP業(yè)務伙伴關系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBPHRBP角色典型活動1.配合業(yè)務戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問題上，是業(yè)務部門信賴的顧問3.調動相關資源，業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保有效解決問題關鍵合作人群業(yè)務線領導和一線經(jīng)理典型活動1.在業(yè)務線推行HR人力資源規(guī)劃2.確保業(yè)務主管理解并支持公司HR政策，流程、方案并在業(yè)務線落地3.在業(yè)務線推動公司核心價值觀、文化傳承關鍵合作人群COE和SSCHRBP角色典型活動典型活動業(yè)務聚焦1.配合業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

角色業(yè)務聚焦1.配合業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略角色業(yè)務聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務主管值得信賴的顧問業(yè)務聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務主管值得信賴的顧問業(yè)務聚焦3.調動資源，將業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保解決業(yè)務問題業(yè)務聚焦3.調動資源，將業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保解決HR聚焦1.業(yè)務線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦1.業(yè)務線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦2.確保業(yè)務主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務線落地HR聚焦2.確保業(yè)務主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務聚焦3.推動公司核心價值觀、文化傳承業(yè)務聚焦3.推動公司核心價值觀、文化傳承HRBP來源于業(yè)務還是來源于人力資源？HRBP來源于業(yè)務還是來源于人力資源？HRBP匯報關系的優(yōu)劣勢分析HRBP匯報關系的優(yōu)劣勢分析業(yè)務管理者與HRBP的績效關聯(lián)業(yè)務管理者與HRBP的績效關聯(lián)討論請大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求討論請大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求：HRBP的能力要求：成為業(yè)務伙伴的HRBP模型成為業(yè)務伙伴的HRBP模型與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒辦法融入戰(zhàn)略性和業(yè)務工作中與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒辦法建立可靠性建立可靠性建立信息—《可信賴的顧問》建立信息—《可信賴的顧問》成為業(yè)務伙伴的HRBP模型成為業(yè)務伙伴的HRBP模型解決方案的工作框架解決方案的工作框架COE創(chuàng)新實踐3.1HRCOE的職責和角色3.2HRCOE-產(chǎn)品經(jīng)理3.3HRCOE案例分享COE創(chuàng)新實踐3.1HRCOE的職責和角色HRCOE的特征HRCOE：HR的領域專家，確保設計一致性設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR政策、流程和方案，

并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險技術專家：提供本領域的技術支持對HRBP/HRSSC對大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，總部COE負責設計全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，實現(xiàn)在全公司一致的框架下，保持業(yè)務需求的靈活性。HRCOE的特征HRCOE：HR的領域專家，確保設計一致HRCOE=HR產(chǎn)品經(jīng)理HRCOE=HR產(chǎn)品經(jīng)理HRSSC創(chuàng)新實踐4.1SSC職責定位4.2SSC建設的基礎4.3SSC創(chuàng)新案例HRSSC創(chuàng)新實踐4.1SSC職責定位HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。員工服務支持：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求HR流程事務處理：HR主流程的標準化，IT化的部分，如：招聘\入職\異動\發(fā)薪HRSSC運營管理：提供人工成本、效率、績效、內(nèi)控等數(shù)據(jù)、技術（包括自助服務）和解決方案HRSSC職責與角色HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群HRSSC實施的關鍵要素HRSSC實施的關鍵要素三支柱模型協(xié)作三支柱模型協(xié)作人力資源轉型實踐分享人力資源轉型實踐分享01人力資源轉型趨勢02HRBP如何推動變革03COE創(chuàng)新實踐04HRSSC創(chuàng)新實踐01人力資源轉型趨勢02HRBP如何推動變革人力資源轉型趨勢1.1人力資源部門存在的價值1.2人力資源價值定位的演進1.3HR三支柱模式1.4HR三支柱模式案例1人力資源轉型趨勢1.1人力資源部門存在的價值1討論正方我們應該取消HR部門反方我們應該保留HR部門vs時間：10分鐘內(nèi)部討論/（各）3分鐘陳述/（合）5分鐘自由辯論討論正方我們應該取消HR部門反方我們應該保留HR部門vs時間49過去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績效管理，員工關系HR達成了什么：現(xiàn)在戰(zhàn)略達成，價值創(chuàng)造員工貢獻、人員效率，變革創(chuàng)新過去：HR做了什么人員配置，員工發(fā)展，薪酬福利，組織發(fā)展，績?nèi)肆Y源價值定位的演進人力資源價值定位的演進從運營性到戰(zhàn)略性從管理控制到業(yè)務伙伴從職能導向到業(yè)務導向從聚焦問題到聚焦解決方案從事務性到顧問性從被動到主動人力資源價值定位的演進從運營性到戰(zhàn)略性人力資源價值定位的演進IT平臺外包人力資源價值定位的演進IT平臺外包人力資源價值定位的演進人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式HRBP（HRBusinessPartner)人力資源業(yè)務伙伴COE（CenterofExpert)領域專家中心SSC（Sharedservicecenter)共享服務中心人力資源三支柱模式HRBP（HRBusinessPartner)人力人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例討論請大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工場景1：員工招聘場景2：績效管理討論請大家討論在三支柱模式下BP/COE/SSC如何分工業(yè)界HR運作模式—騰訊的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—騰訊的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—飛利浦的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—飛利浦的HR運作模式業(yè)界HR運作模式—阿里巴巴的政委體系業(yè)界HR運作模式—阿里巴巴的政委體系集團經(jīng)營管理部人力資源部事業(yè)部營運與人力資源部HRSSC（HRBI）+EHR營運管理人力資源管理戰(zhàn)略企劃營運管理投資管理文化傳播組織發(fā)展招聘配置培訓發(fā)展績效薪酬工人管理員工關系職能本部事業(yè)部本部對接銷售公司銷售支持部HRBP模塊研發(fā)中心技術發(fā)展部HRBP模塊制造中心制造管理部HRBP模塊（基地工廠HRBP）品質中心品質管理部HRBP模塊

HRSSC業(yè)界HR運作模式—營運與人力資源體系HRBI：HRBusinessIntelligence集團經(jīng)營管理部人力資源部事業(yè)部營運與人力資源部HRSSC營運HRBP如何推動變革2.1業(yè)務伙伴關系特征2.2HRBP業(yè)務聚焦2.3HRBP來源2.4HRBP能力要求2.5成為業(yè)務伙伴的HRBP模型HRBP如何推動變革2.1業(yè)務伙伴關系特征1業(yè)務伙伴關系的特征1業(yè)務伙伴關系的特征業(yè)務伙伴關系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBP業(yè)務伙伴關系的特征同事閨蜜朋友夫妻HRBPHRBP角色典型活動1.配合業(yè)務戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問題上，是業(yè)務部門信賴的顧問3.調動相關資源，業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保有效解決問題關鍵合作人群業(yè)務線領導和一線經(jīng)理典型活動1.在業(yè)務線推行HR人力資源規(guī)劃2.確保業(yè)務主管理解并支持公司HR政策，流程、方案并在業(yè)務線落地3.在業(yè)務線推動公司核心價值觀、文化傳承關鍵合作人群COE和SSCHRBP角色典型活動典型活動業(yè)務聚焦1.配合業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略

角色業(yè)務聚焦1.配合業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略角色業(yè)務聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務主管值得信賴的顧問業(yè)務聚焦2.在人才管理上，是業(yè)務主管值得信賴的顧問業(yè)務聚焦3.調動資源，將業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保解決業(yè)務問題業(yè)務聚焦3.調動資源，將業(yè)務需求轉變成HR解決方案，確保解決HR聚焦1.業(yè)務線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦1.業(yè)務線推行人力資源規(guī)劃HR聚焦2.確保業(yè)務主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務線落地HR聚焦2.確保業(yè)務主管解決并支持公司HR政策、流程、方案在業(yè)務聚焦3.推動公司核心價值觀、文化傳承業(yè)務聚焦3.推動公司核心價值觀、文化傳承HRBP來源于業(yè)務還是來源于人力資源？HRBP來源于業(yè)務還是來源于人力資源？HRBP匯報關系的優(yōu)劣勢分析HRBP匯報關系的優(yōu)劣勢分析業(yè)務管理者與HRBP的績效關聯(lián)業(yè)務管理者與HRBP的績效關聯(lián)討論請大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求討論請大家討論在三支柱模式下HRBP的能力要求：HRBP的能力要求：成為業(yè)務伙伴的HRBP模型成為業(yè)務伙伴的HRBP模型與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒辦法融入戰(zhàn)略性和業(yè)務工作中與客戶建立聯(lián)系的步驟如果不和客戶建立聯(lián)系，HRBP根本沒辦法建立可靠性建立可靠性建立信息—《可信賴的顧問》建立信息—《可信賴的顧問》成為業(yè)務伙伴的HRBP模型成為業(yè)務伙伴的HRBP模型解決方案的工作框架解決方案的工作框架COE創(chuàng)新實踐3.1HRCOE的職責和角色3.2HRCOE-產(chǎn)品經(jīng)理3.3HRCOE案例分享COE創(chuàng)新實踐3.1HRCOE的職責和角色HRCOE的特征HRCOE：