項目管理-中國鐵建中東項目案例

4/4項目管理--中國鐵建中東項目案例敗走麥加，中鐵建該不該走出去？

中國鐵建自2010年10月25突然發(fā)布沙特麥加輕軌項目以來，備受關(guān)注。然而，在2011年，關(guān)于沙特項目的虧損，引起國內(nèi)行業(yè)及媒體的軒然大波；

一、項目介紹：

麥加輕軌是沙特國內(nèi)50年來第一個輕軌鐵路項目，是一條用于緩解每年數(shù)百萬穆斯林在麥加朝覲期間交通壓力的軌道交通工程，令阿拉伯世界矚目且具有特殊意義。2009年2月，在中沙兩國領(lǐng)導(dǎo)人的見證下，中鐵建與沙特阿拉伯城鄉(xiāng)事業(yè)部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》：合同金額66.5億沙特里亞爾；工期要求為2010年11月13日開通運營，達到35％運能，2011年5月完成所有調(diào)試，達到100％運能；項目全長18.25公里，其中高架線路14.3公里。麥加輕軌項目是世界上迄今為止設(shè)計運量最大———單向客流每小時72000人，室外溫度最高———夏季地表最高溫度達攝氏70度，同類工程工期最短———建設(shè)工期僅20個月的輕軌鐵路項目。

隨著工程的全面鋪開，中鐵建發(fā)現(xiàn)該項目實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程數(shù)量大幅度增加，項目成本和投入遠非當(dāng)初預(yù)期，加之天氣炎熱、拆遷不力等未及預(yù)料的因素，計劃工期曾一度出現(xiàn)階段性延誤，截至2010年第三季度項目虧損總額高達41.5億元，堪稱中國海外項目虧損之最。該事件再次暴露了我國企業(yè)海外項目風(fēng)險管理的疏漏，為眾多正在“走出去”的中國企業(yè)敲響了警鐘。

二、而作為合同的執(zhí)行方，中國鐵建在公告中給出的解釋是：

“該項目采用EPC+O&M總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，主要由于業(yè)主提出新的功能需求及工程量的增加，該項目在實施過程中，合同預(yù)計總成本逐步增加。”

“2010年下半年，項目全面進入大規(guī)模施工階段，各分部分項工程全面展開，實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程數(shù)量大幅度增加，再加上業(yè)主對該項目的2010年運能需求較合同規(guī)定大幅提升、業(yè)主負責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴重滯后、業(yè)主為增加新的功能大量指令性變更使部分已完工工程重新調(diào)整等因素影響，導(dǎo)致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期出現(xiàn)階段性延誤?！?/p>

其中主要有以下三個問題：

1.報價時沒有慎重分析合同及規(guī)范，并依據(jù)合同和規(guī)范進行有針對性的詢價，而是參照過去國內(nèi)的經(jīng)驗進行估價。這是海外工程大量項目出現(xiàn)虧損的一個常見原因。中東地區(qū)的工程項目，一般都是歐美一些國家的咨詢公司編制合同及規(guī)范，合同中一般都會包含非常詳細的技術(shù)規(guī)范，技術(shù)規(guī)范對于設(shè)備、材料的參數(shù)，施工工藝等有非常細致的要求，在合同和規(guī)范中指定廠家、品牌也是非常常見的情況，很多合同還會有指定分包。在這種情況下，如果不認真分析規(guī)范，而是想當(dāng)然的認為中標(biāo)后能夠使用國內(nèi)的材料和設(shè)備，必然會帶來巨大損失。

2.這是一個EPC合同，業(yè)主提供的設(shè)計還處于概念設(shè)計階段。相比于施工合同，施工方在投標(biāo)前就需要做更多的工作，需要結(jié)合設(shè)計院的力量，對概念設(shè)計作出評估，較為準(zhǔn)確的估計總體工程量。當(dāng)然，這樣的工作會耗費比較長的時間和人力財力，因此很多公司在投標(biāo)時間緊的情況下，這一步就會做的比較粗略，但是這也會給投標(biāo)帶來極大的風(fēng)險。

3.由于對中東地區(qū)的情況和海外工程的模式不熟悉，低估了實施項目的難度，從而沒有充分考慮工程實施的成本。從最近網(wǎng)上透露出的一些信息，我們能非常清楚的看出中鐵建管理層對于中東地區(qū)的情況非常不熟悉，比如他們提到說當(dāng)?shù)厝苏f話非常不守信用、當(dāng)?shù)胤职实拖?、?dāng)?shù)氐姆职鼘嵭斜容^嚴格的8

小時工作制，不能像國內(nèi)的分包那樣一天24小時三班倒。類似這些情況，都是中東地區(qū)的普遍情況，在投標(biāo)時是必須要考慮的，只要是在中東地區(qū)做過項目的人都是很清楚這種情況的。而沙特在中東地區(qū)是情況更特殊的，其宗教限制更加嚴格，當(dāng)?shù)厝说霓k事效率也更低，比周圍的阿聯(lián)酋、巴林、卡塔爾等情況要更為嚴重。而這些涉及當(dāng)?shù)胤职?、供?yīng)商、工人等情況，在合同實施上都是承包商自身的風(fēng)險。

對于以上三個問題，實際上包含了中鐵建兩外兩個問題上的失誤：

1、首先來說內(nèi)因，中國鐵建的事情爆發(fā)以來，很多人都很不相信，作為最大的工程建設(shè)企業(yè)，為何能犯很多低級錯誤。確實，很多原因如果在外行眼里都不可思議，比如用廣州輕軌的成本估計沙特的情況，難道那些企業(yè)的高層們就意識不到嗎。其實這里主要還是激勵作用，因為對于國企的管理層來說，最重要的顯示政績的東西是合同額和營業(yè)額，這樣管理層的導(dǎo)向必然是想盡辦法來保證營業(yè)額?？赡苡袝r候，這些公司的管理層也有些無奈，每年到了年初，公司都會給不同的管理層下達合同額和營業(yè)額的指標(biāo)，這個指標(biāo)還是逐年遞增的，這可是關(guān)系到他們的前程的東西，雖然同時都會有上繳利潤的指標(biāo)，但是我們熟悉公司運作的人都知道，只要有營業(yè)額，那么利潤都是能做出來的。這樣的結(jié)果，是各個公司必然會千方百計的獲取合同。而當(dāng)公司乃至政府對于這些人所犯的失誤沒有嚴格的問責(zé)制度的時候，那么在充滿風(fēng)險的誘惑之前，必然就會有人鋌而走險。

2、外因，也就是海外工程的大環(huán)境的問題。從事海外工程的人可能會意識到，從2000年以來，中國的海外工程是成長最快的，筆者所在的公司，在2000年前后的時候海外工程的營業(yè)額是20億美元左右，而到了2009年的時候，這一數(shù)值增加到了74.7億美元，但是這并不是筆者所在的公司經(jīng)營多么好，而是大環(huán)境所促使的，我們知道90年代末期以來，政府一直在通過維持低匯率、出口退稅等各種優(yōu)惠政策推動對外貿(mào)易的發(fā)展，將對外貿(mào)易作為拉動經(jīng)濟的主要措施之一，中國企業(yè)海外工程的擴張與中國政策的導(dǎo)向有密切的關(guān)系。然而，與其它很多行業(yè)一樣，中國的企業(yè)在國外從事工程承包除了依靠成本優(yōu)勢之外，并沒有管理和技術(shù)上的優(yōu)勢，然而，隨著中國的對外貿(mào)易的擴張，中國的種種成本優(yōu)勢已經(jīng)不再具備，一個最為直接的例子，2003年時，一個中國工人在中東地區(qū)的工資約為3000元左右，普通中國工人的工資水平都在6000元左右，相比之下，印巴工人的工資不過折合3，4000人民幣，而孟加拉、尼泊爾等國的工人工資不過折合1，2000人民幣。其實，工程承包并不是一個高技術(shù)含量的行業(yè)，競爭優(yōu)勢主要都是來自于成本，歐美公司再號稱管理好，也機會沒有太多公司在中東地區(qū)從事普通的建筑工程，究其原因，主要是成本問題。其實，這些年來，除了具有科技含量的設(shè)備輸出的項目，比如電信、石油、煤炭、水泥廠、糖廠等一類設(shè)備輸出的項目，在普通的建筑工程方面，中國企業(yè)在海外工程的整體情況都十分困難，即使不是整體虧損的話，長期看來，這一類工程可能在海外并沒有太多發(fā)展的前景，最多只能是維持現(xiàn)狀甚至是退出這些市場。海外的工程建設(shè)，有前景的行業(yè)只能是高技術(shù)含量的行業(yè)，比如現(xiàn)在中國一些公司做的比較好的設(shè)備技術(shù)的輸出，如華為、中材國際等。歐美一些公司在中東地區(qū)除了一些技術(shù)含量較高的建設(shè)工程，大量都是從事工程咨詢業(yè)，包括設(shè)計、項目管理、造價咨詢等；

通過以上分析，筆者認為造成中鐵建麥加輕軌項目虧損的根本的原因在于公司自身：在前期對項目風(fēng)險評估不足，盲目投標(biāo)；在項目實施中按照歐美標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)海外工程的經(jīng)驗不夠豐富；在發(fā)現(xiàn)問題時缺少通過合同維護自身利益、減少風(fēng)險的意識?？梢哉f中鐵建長期承接國內(nèi)工程形成的行政思維和相對粗放的管理方

式在很大程度上造成了此次投資失敗。麥加輕軌項目是中國工程類企業(yè)在海外發(fā)展的縮影，在海外掘金的中國承包商們面對復(fù)雜的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境時需要更多的智慧：第一，要增強風(fēng)險意識，提高海外項目風(fēng)險識別和判斷能力。缺乏對風(fēng)險的系統(tǒng)識別和有效防控是導(dǎo)致中國企業(yè)海外投資失敗的一個重要原因。我國企業(yè)海外投資風(fēng)險防控的重點應(yīng)放在企業(yè)“走出去”之前，即：重點是事前的風(fēng)險識別、判斷和預(yù)控，通過建立科學(xué)的風(fēng)險識別機制，對海外項目的不確定性進行系統(tǒng)而全面的分析，為企業(yè)跨國經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。第二，加強對海外項目投資風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警。建立健全投資風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警機制，加強監(jiān)控體系收集風(fēng)險信息、甄別風(fēng)險信息的功能。第三，完善海外項目投資風(fēng)險防范措施，通過國家優(yōu)惠政策、制度保障和保險、金融工具、FIDIC仲裁等市場化措施來化解、分散、轉(zhuǎn)移海外投資風(fēng)險，減少可能的損失；

除了上述合同執(zhí)行、項目管理的問題，中國國有企業(yè)的體制問題也是重要原因：

首先來說內(nèi)因，中國鐵建的事情爆發(fā)以來，很多人都很不相信，作為最大的工程建設(shè)企業(yè)，為何能犯很多低級錯誤。確實，很多原因如果在外行眼里都不可思議，比如用廣州輕軌的成本估計沙特的情況，難道那些企業(yè)的高層們就意識不到嗎。其實這里主要還是激勵作用，因為對于國企的管理層來說，最重要的顯示政績的東西是合同額和營業(yè)額，這樣管理層的導(dǎo)向必然是想盡辦法來保證營業(yè)額?？赡苡袝r候，這些公司的管理層也有些無奈，每年到了年初，公司都會給不同的管理層下達合同額和營業(yè)額的指標(biāo)，這個指標(biāo)還是逐年遞增的，這可是關(guān)系到他們的前程的東西，雖然同時都會有上繳利潤的指標(biāo)，但是我們熟悉公司運作的人都知道，只要有營業(yè)額，那么利潤都是能做出來的。這樣的結(jié)果，是各個公司必然會千方百計的獲取合同。而當(dāng)公司乃至政府對于這些人所犯的失誤沒有嚴格的問責(zé)制度的時候，那么在充滿風(fēng)險的誘惑之前，必然就會有人鋌而走險。

其次是外因，也就是海外工程的大環(huán)境的問題。從事海外工程的人可能會意識到，從2000年以來，中國的海外工程是成長最快的，中國鐵建在2000年前后的時候海外工程的營業(yè)額是20億美元左右，而到了2009年的時候，這一數(shù)值增加到了74.7億美元，但是這并不是筆者所在的公司經(jīng)營多么好，而是大環(huán)境所促使的，我們知道90年代末期以來，政府一直在通過維持低匯率、出口退稅等各種優(yōu)惠政策推動對外貿(mào)易的發(fā)展，將對外貿(mào)易作為拉動經(jīng)濟的主要措施之一，中國企業(yè)海外工程的擴張與中國政策的導(dǎo)向有密切的關(guān)系。然而，與其它很多行業(yè)一樣，中國的企業(yè)在國外從事工程承包除了依靠成本優(yōu)勢之外，并沒有管理和技術(shù)上的優(yōu)勢，然而，隨著中國的對外貿(mào)易的擴張，中國的種種成本優(yōu)勢已經(jīng)不再具備，一個最為直接的例子，2003年時，一個中國工人在中東地區(qū)的工資約為3000元左右，普通中國工人的工資水平都在6000元左右，相比之下，印巴工人的工資不過折合3，4000人民幣，而孟加拉、尼泊爾等國的工人工資不過折合1，2000人民幣。其實，工程承包并不是一個高技術(shù)含量的行業(yè)，競爭優(yōu)勢主要都是來自于成本，歐美公司再號稱管理好，也機會沒有太多公司在中東地區(qū)從事普通的建筑工程，究其原因，主要是成本問題。其實，這些年來，除了具有科技含量的設(shè)備輸出的項目，比如電信、石油、煤炭、水泥廠、糖廠等一類設(shè)備輸出的項目，在普通的建筑工程方面，中國企業(yè)在海外工程的整體情況都十分困難，