目標(biāo)管理的知識十

目標(biāo)管理的知識十討論：你在目標(biāo)制定和實(shí)現(xiàn)過程中遇到的問題培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題什么是目標(biāo)說說自己的目標(biāo)目標(biāo)工作生活公司個(gè)人什么是目標(biāo)？人為什么要有目標(biāo)今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士人的行為是如何決定的—冰山理論行為態(tài)度價(jià)值觀需求目標(biāo)欲望規(guī)則目標(biāo)管理的定義是組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。2.三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（全員參與）（2）目標(biāo)分解與展開。（目標(biāo)體系）（3）自我管理與控制。（實(shí)施與評估）1.定義目標(biāo)管理五要素要素內(nèi)容如：餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？想要達(dá)到的目的和成果提高銷售額、毛利2.、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額3000萬毛利400萬員工人數(shù)200人以內(nèi)計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷售收入500萬元3、加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月、2月。。。12月結(jié)果5、是否達(dá)成既定目標(biāo)？完成成果的評價(jià)實(shí)際銷售收入3300萬元毛利：420萬元員工人數(shù)：180人演練：列舉自己部門或崗位的目標(biāo)管理五要素！目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)該依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己私利，工作的動機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡蘿卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理領(lǐng)導(dǎo)行為的演變領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）指導(dǎo)式上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決策。參與式授權(quán)式目標(biāo)管理:相關(guān)概念遠(yuǎn)景Vision你希望達(dá)到和成為什么使命Mission為什么我要存在價(jià)值觀Values我們相信什么中期目標(biāo)Goals今后3年的中期目標(biāo)（MRP)戰(zhàn)略\策略Strategy實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑短期目標(biāo)Objectives短期內(nèi)（年度）我們要完成的目標(biāo)（1YP）指標(biāo)Target目標(biāo)的量化關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI年度工作和考核的重點(diǎn)存在問題Issues策略或?qū)嵤┲写嬖诘膯栴}對策措施Countermeasure促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動與支持世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上----溝通、教育、工作、娛樂----進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者----為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑----任何時(shí)間、任何地方。遠(yuǎn)景與現(xiàn)實(shí)的聯(lián)系遠(yuǎn)景-目標(biāo)-策略-行動遠(yuǎn)景使命中長期目標(biāo)短期目標(biāo)策略措施具體行動怎么做？為什么做？目標(biāo)與策略的關(guān)系遠(yuǎn)景目標(biāo)策略行動理想人生目標(biāo)，終極目標(biāo)階段性指標(biāo)途徑日?；顒蝇F(xiàn)實(shí)上級的策略是下級的目標(biāo)！公司目標(biāo)管理系統(tǒng)圖個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系討論：個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)不一致，怎么辦？個(gè)人目標(biāo)管理的三大階段一、目標(biāo)設(shè)定的階段二、目標(biāo)達(dá)成過程的階段三、目標(biāo)達(dá)成評估的階段目標(biāo)管理的程序確定下級目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工上下級就所需條件和獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議總結(jié)與評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理的步驟□制定組織整體目標(biāo)。制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。并將總目標(biāo)層層分解，逐級落實(shí)，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。□實(shí)施目標(biāo)。主要靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”。上級只是按照例外原則，對一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助?！醭晒u定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評定。①自我評定：每個(gè)人對照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績進(jìn)行自我評價(jià)，成果評定以自我評定為主。②民主評定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評定。③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎(chǔ)上，上級對下級的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評價(jià)。如果下級的自我評定結(jié)果切合實(shí)際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級需與下級進(jìn)行協(xié)商，并作出上級評定的意見。制定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評定目標(biāo)管理的過程：三個(gè)共同

目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級下級培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的數(shù)量：主要目標(biāo)3-5個(gè)左右目標(biāo)和類型：效率、質(zhì)量、成本每個(gè)目標(biāo)分出重要程度（設(shè)立權(quán)重）目標(biāo)設(shè)定—依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客反饋主管目標(biāo)員工意見崗位說明書市場\同行\(zhòng)競爭對手設(shè)定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)中包含的指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)必須符合所有SMART標(biāo)準(zhǔn)具體化（Specific）對象、范圍可衡量(Measurable)數(shù)量、質(zhì)量可實(shí)現(xiàn)（Achievable）富有挑戰(zhàn)性有關(guān)聯(lián)（Relevant）結(jié)合總目標(biāo)有時(shí)限（Timebound）結(jié)點(diǎn)、期限可實(shí)現(xiàn)明確行動導(dǎo)向可衡量受時(shí)間和資源約束根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。目標(biāo)設(shè)定練習(xí)一

我們必須完成今年的所有目標(biāo)。在2月底前。我們必須完成全年指標(biāo)的50%。下一步各部門必須落實(shí)公司布置的各項(xiàng)任務(wù)。對銷售人員的招聘工作應(yīng)該盡快展開，并盡快落實(shí)到位。JKY項(xiàng)目的開發(fā)，必須在7月20日完成，9月10日通過項(xiàng)目驗(yàn)審。對ABF項(xiàng)目開發(fā)中需要的GLM0905型，采購部必須在本周內(nèi)提供十個(gè)樣品公司內(nèi)部培訓(xùn)員的計(jì)劃，應(yīng)爭取在本月內(nèi)制定完畢。各部門的人員招聘計(jì)劃應(yīng)盡快提交人力資源部審批。目標(biāo)設(shè)定練習(xí)二根據(jù)SMART原則制定目標(biāo)：根據(jù)XX公司2011年度目標(biāo)本部門2011年的工作目標(biāo)。舉例：某企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)目標(biāo)1.與市場戰(zhàn)略的一致性2、核心技術(shù)1、集成性2、信息提供及時(shí)性3、內(nèi)部客戶滿意度1、短期資產(chǎn)2、長期資產(chǎn)3、服務(wù)質(zhì)量1、員工素質(zhì)2、員工滿意3、人力資源系統(tǒng)1、響應(yīng)2、及時(shí)性3、服務(wù)質(zhì)量1、質(zhì)量2、成本3、交貨1、市場份額2、銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3、企業(yè)品牌管理重點(diǎn)員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)1、任職資格平均水平2、學(xué)習(xí)能力3、績效改進(jìn)1、員工滿意綜合指數(shù)2、優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性1、人力資源計(jì)劃2、招聘效率與效果3、績效管理體制的有效性4、HR信息系統(tǒng)目標(biāo)層層分解，形成體系管理層次目標(biāo)層次所應(yīng)用資源大目標(biāo)（組織目標(biāo)）企業(yè)及人、財(cái)、物、信息技術(shù)市場政府社會部門經(jīng)理員工小組主管董事會/總經(jīng)理各部門目標(biāo)各小組目標(biāo)員工個(gè)人目標(biāo)策略規(guī)劃行動計(jì)劃行動計(jì)劃管理層次與目標(biāo)層次企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì)

使命理念宗旨中長期戰(zhàn)略企業(yè)的總目標(biāo)事業(yè)部、職能部門、分公司目標(biāo)分廠各部門、車間目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)董事會高層管理者中層管理人員基層管理人員目標(biāo)分解的過程企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)基層主管與員工-企業(yè)理念-總目標(biāo)和戰(zhàn)略-年度目標(biāo)和重點(diǎn)-溝通與協(xié)助-年度目標(biāo)分解-討論\落實(shí)-部門\團(tuán)隊(duì)指標(biāo)分解-個(gè)人目標(biāo)落實(shí)-日常管理-定期回顧與考評目標(biāo)分解過程□根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重□根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)□所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)□所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)管理委員會進(jìn)行目標(biāo)分解公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)對策與措施目標(biāo)協(xié)商目標(biāo)分解—對策與措施目標(biāo)分解，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。只有將目標(biāo)分解，使個(gè)層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解方法1主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)分解—有效的溝通與展開有利于正確的確定目標(biāo)有利于正確的理解目標(biāo)有利于建立目標(biāo)體系有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作有利于調(diào)動各級的積極性目標(biāo)分解—明確目標(biāo)責(zé)任明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上。根據(jù)每個(gè)部門和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要到達(dá)什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來。員工手冊----資格崗位職責(zé)----生存—工資年度目標(biāo)----發(fā)展—獎(jiǎng)金目標(biāo)分解—目標(biāo)展開圖目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編輯目標(biāo)展開圖是目標(biāo)分解的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行。目標(biāo)展開圖與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低（為間接目標(biāo)）總監(jiān)/經(jīng)理目標(biāo)主管目標(biāo)員工目標(biāo)1.11.22.13.14.1總目標(biāo)董事會/總經(jīng)理目標(biāo)12345目標(biāo)展開圖—與相關(guān)文件

上一級目標(biāo)下級部門目標(biāo)對策與措施指標(biāo)權(quán)重%2011年工程部三包費(fèi)用率達(dá)到4.8%，比上年降低0.2%某產(chǎn)品的單臺安裝成本降低300元，達(dá)到1200元-提升工程師技術(shù)水平和溝通水平，縮短安裝周期1）工程師的技術(shù)等級由初級提升為中級2）安裝周期由4天縮短為3天-提高發(fā)貨齊套性，一次實(shí)施成功-設(shè)計(jì)配置無缺陷-發(fā)貨齊套-一次實(shí)施成功1）4月底前所有現(xiàn)場工程師技術(shù)等級提升至中級2）單臺安裝周期：3天3）設(shè)計(jì)配置缺陷率：04）發(fā)貨齊套性：100%5）一次實(shí)施成功率：95%2030101030目標(biāo)設(shè)定和分解的難點(diǎn)提示目標(biāo)變來變?nèi)ビ憙r(jià)還價(jià)不能達(dá)成共識目標(biāo)不能量化下屬不主動【事例】

肖經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個(gè)目標(biāo)，明天就又必須適應(yīng)新的情況。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個(gè)行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！迸c下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價(jià)還價(jià)，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。討價(jià)還價(jià)【案例】……云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……

【案例】云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提，今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額15%”，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個(gè)目標(biāo)太高了，我們完不成?！辈块T目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的條件擺出來，說服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。不能達(dá)成共識【案例】1、員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。2、小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報(bào)告——工作壓力太大了。3、新銷售員小張目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到500萬元，小張認(rèn)為目標(biāo)太高了。例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。如清潔人員、文員等。

目標(biāo)難以量化有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動。所以，目標(biāo)管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過點(diǎn)頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。

下屬不主動目標(biāo)分解練習(xí)一一、2011年某部門年銷售額3000萬。二、某個(gè)銷售員2011年完成銷售額500萬。三、2011年某產(chǎn)品毛利率提升30%。四、2011年開發(fā)10個(gè)新產(chǎn)品。五、2011年某產(chǎn)品線故障率降低5%。六、2011年某產(chǎn)品維護(hù)成本降低10%。七、3個(gè)月減肥5公斤。八、一年內(nèi)結(jié)婚。目標(biāo)分解練習(xí)二請將本部門目標(biāo)分解到各個(gè)崗位。分解演練。目標(biāo)設(shè)定和分解的意義目標(biāo)不是強(qiáng)加的數(shù)字，是一種承諾，是道義合同目標(biāo)與計(jì)劃不是看看的文件，是對工作任務(wù)的責(zé)任目標(biāo)管理是以事實(shí)來管理的一種方法和工具設(shè)定目標(biāo)也是上下級之間溝通交流的過程計(jì)劃目標(biāo)一旦設(shè)定，在執(zhí)行過程中不能隨意更改目標(biāo)是衡量企業(yè)、部門和個(gè)人工作完成與否的評判標(biāo)準(zhǔn)，但也并不代表工作與責(zé)任的全部企業(yè)目標(biāo)□企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對外關(guān)系等項(xiàng)課題為對象；□企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)；□在實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些課題在某一特定時(shí)期內(nèi)所期望的成果來表示。例子：□大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場占有率。應(yīng)于2011年使本公司在國內(nèi)的市場占有率提升至35%。□力爭我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國際市場。應(yīng)于2011年時(shí)，使產(chǎn)品國外銷售打破零的歷史，并于2011年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的24%?！跷覀儨?zhǔn)備大幅度提高我們的銷售額。2009年時(shí)使本公司的銷售額從185億增加200億。部門目標(biāo)□部門目標(biāo)，通常以一年為期，根據(jù)公司目標(biāo)為部門設(shè)定在此時(shí)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；□部門目標(biāo)在期望績效方面，重要成果方面、及時(shí)間方面，通常均須有明確的設(shè)定；□部門目標(biāo)不但必須闡明----應(yīng)該做什么？----而且還必須闡明未來成果應(yīng)如何衡量。個(gè)人目標(biāo)□應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以期可以促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)；□闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行。好目標(biāo)的特征

特征一與高層一致特征二符合SMART原則特征三具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定示例工程某部門的2011年目標(biāo)部門指標(biāo)名稱指標(biāo)定義權(quán)重基準(zhǔn)值2011年目標(biāo)值2011年挑戰(zhàn)值統(tǒng)計(jì)周期數(shù)據(jù)提供具體統(tǒng)計(jì)人工程服務(wù)客戶滿意率=被調(diào)查人滿意的人數(shù)/總被調(diào)查人數(shù)的比率20.0%92.0%93.0%95.0%月度工程一部包勤到貨安裝率=到貨1個(gè)月內(nèi)安裝完成水站數(shù)/到貨齊套的水站數(shù)10.0%85.0%90.0%95.0%月度工程一部蔣進(jìn)祥三包費(fèi)用率=地表水站項(xiàng)目工程實(shí)施費(fèi)用/地表水銷售收入25.0%64.3%5.0%4.0%月度工程一部王志強(qiáng)初級以上工程師培養(yǎng)人數(shù)通過初級以上工程師技術(shù)等級評定的人數(shù)10%

0

1014年度工程一部蔣進(jìn)詳招聘轉(zhuǎn)崗12名以上的工程師招聘轉(zhuǎn)崗工程師數(shù)量5%

2

812年度工程一部蔣進(jìn)詳

組織完成2次技術(shù)等級評定活動組織技術(shù)等級評定活動5%

0

6-25前和12-25前各組織一次技術(shù)等級評定

半年度工程一部蔣進(jìn)詳合格項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)數(shù)通過項(xiàng)目經(jīng)理5%

0

23年度工程一部蔣進(jìn)詳浙江水站項(xiàng)目實(shí)施20%

5月底前完成市級水站安裝，8月底前完成縣級水站安裝

年度工程一部蔣進(jìn)詳培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題目標(biāo)實(shí)施為什么會偏離方向沒目標(biāo)目標(biāo)未分解信息傳遞失真部門墻偏好推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答一下兩個(gè)問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司/本部門采用的愿望注意事項(xiàng)目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)：實(shí)施目標(biāo)管理所需各種文件和報(bào)告應(yīng)力求高效精簡目標(biāo)務(wù)必落實(shí)到人目標(biāo)設(shè)定力求具體量化可行，要避免欲速則不達(dá)目標(biāo)選擇簡單就好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆模糊，并使得在評估和衡量時(shí)產(chǎn)生困難。如何推行管理人員訓(xùn)練準(zhǔn)備階段-目標(biāo)管理系統(tǒng)-學(xué)會編寫有效目標(biāo)工作階段在目標(biāo)指導(dǎo)下工作目標(biāo)推行—管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)衡量績效將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)推行—反饋控制施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會議會議名稱題目主持人出席者必須資料高階層會議（每季度）確認(rèn)基本方針；短期經(jīng)營目標(biāo)；評價(jià)與成果分配總經(jīng)理、副總經(jīng)理總監(jiān)以上長期計(jì)劃書；短期計(jì)劃書；實(shí)績表；資產(chǎn)負(fù)債表；損益表中層干部會議（每月一次）月度目標(biāo)的確認(rèn)；預(yù)計(jì)訂單與生產(chǎn)的調(diào)整；業(yè)績結(jié)果的檢討總經(jīng)理、總監(jiān)經(jīng)理、主管以上月份生產(chǎn)銷售計(jì)劃；實(shí)績表生產(chǎn)會議（每周一次。1-2小時(shí)）確認(rèn)周生產(chǎn)計(jì)劃；確認(rèn)交期與資材安排經(jīng)理主管、組長月度、周生產(chǎn)計(jì)劃表現(xiàn)場會議（每周一次。1-2小時(shí)）以小組活動為中心提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期、安全管理小組負(fù)責(zé)人小組成員各種標(biāo)準(zhǔn)資料；效率實(shí)績表目標(biāo)的修正□原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。□年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控-控制原則國外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動-PDCA,定期總結(jié)會議，正式&標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告目標(biāo)管理主要結(jié)構(gòu)：目標(biāo)實(shí)施練習(xí)某月發(fā)現(xiàn)某2個(gè)目標(biāo)只達(dá)成了70%，如何處理？分組練習(xí)。培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題成果考評的含義指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束過后，將取得的工作成果與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)施情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。成果考評的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵(lì)性原則自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評中的溝通考評溝通（考評面談）

“考評溝通”一般由考評人和被考評人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開始對被考評人的工作成績進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見，最后再對被考評人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?？荚u人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項(xiàng)目，并對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛的調(diào)查，這樣才能有效地解除爭執(zhí)。成果考評中的溝通1.面談準(zhǔn)備2.面談實(shí)施3.面談效果評價(jià)確定面談目的雙方就被考評這的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在；辨明被考評者的不足與努力方向；共同為被考評者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃確定面談時(shí)機(jī)確定面談場所成果考評中的溝通1.面談準(zhǔn)備2.面談實(shí)施3.面談效果評價(jià)面談實(shí)施時(shí)注意的問題為使雙方順利的實(shí)現(xiàn)交流與溝通，應(yīng)營造一個(gè)融洽的面談氣氛明確說明這次面談的目的；根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果與理由；充分利用角色換位和聆聽技巧；避免算舊賬；不要說教；先表揚(yáng)，后批評，在表揚(yáng)；讓被考評著了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或者談話寫入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束對話。確定面談時(shí)間成果考評中的溝通1.面談準(zhǔn)備2.面談實(shí)施3.面談效果評價(jià)面談效果評價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題此次面談是否達(dá)到預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏需加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對被考評者有何幫助？面談中被考核者充分發(fā)言了嗎？面談是否增加的雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評價(jià)？目標(biāo)提升案例工程部客戶滿意度工程實(shí)施成本/工程維護(hù)成本產(chǎn)品故障率產(chǎn)品BOM成本PDCA循環(huán)當(dāng)你達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)以后怎么辦？PDCA循環(huán)系統(tǒng)

APDCADCPPDCAAPCD①②大環(huán)套小環(huán)爬樓梯提高新水平目標(biāo)考核練習(xí)季度末發(fā)現(xiàn)某崗位1個(gè)目標(biāo)只達(dá)成了80%，其余目標(biāo)均達(dá)成，如何進(jìn)行成果考評。兩人一組練習(xí)。培訓(xùn)提綱2.目標(biāo)的設(shè)定與分解3.目標(biāo)管理的實(shí)施4.目標(biāo)的考核1.目標(biāo)管理概述5.目標(biāo)管理的若干問題目標(biāo)管理的作用所以對個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么事最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰的評估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人之間的關(guān)系，以“連帶感”連接目標(biāo)管理的四大特點(diǎn)□個(gè)人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，形成“目標(biāo)——手段”鏈目標(biāo)由他人強(qiáng)加于已往往成效很差，自己做出目標(biāo)和計(jì)劃往往有激勵(lì)作用為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新，在達(dá)成目標(biāo)