羅賓斯管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

羅賓斯管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)管理與組織導(dǎo)論定義：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，管理角色，人際關(guān)系角色，信息傳遞角色，決策制定角色，技術(shù)技能，人際技能，概念技能，組織，效率，效果人際關(guān)系角色：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色：監(jiān)聽(tīng)者，傳播者，發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者管理職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制技術(shù)技能一對(duì)于低層管理是最重要的人際技能一對(duì)于所有高層次的管理都是非常重要的概念技能一對(duì)高層管理是最重要的基層管理者：區(qū)域經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理，工長(zhǎng)中層管理者：地區(qū)經(jīng)理，項(xiàng)目主管，工廠廠長(zhǎng)，事業(yè)經(jīng)理高層管理者：執(zhí)行副總裁，總裁，管理董事，首席運(yùn)營(yíng)官，首席執(zhí)行官，董事會(huì)主席組織的特征：明確的目的，人員，精細(xì)的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織：關(guān)注職位，根據(jù)職位定義工作，個(gè)人導(dǎo)向，永久性職位，命令導(dǎo)向，有管理者做決策，規(guī)則導(dǎo)向，相對(duì)均質(zhì)的員工隊(duì)伍，等級(jí)關(guān)系新型組織：關(guān)注技能，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，臨時(shí)性職位，參與導(dǎo)向，雇員參與決策制定，顧客導(dǎo)向，多樣化員工隊(duì)伍，橫向和網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系在許多組織中，工作和組織性質(zhì)的變化已經(jīng)使得管理者和非管理者的界限模糊不清管理良好的組織通常傾向于發(fā)展忠誠(chéng)的，成長(zhǎng)的和壯大的顧客基礎(chǔ)管理者做什么：職能，角色，技能（11）20世紀(jì)早期，亨利法約爾一五種管理職能：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制（12）20世紀(jì)50年代中期，教科書(shū)首次使用：計(jì)劃，組織，人員配備，指導(dǎo)，控制（13）管理技能的基礎(chǔ)一理解管理過(guò)程管理的今天和昨天（1）定義：行政管理理論，管理原則，官僚行政組織，定量方法，權(quán)變理論，知識(shí)管理，質(zhì)量管理，動(dòng)作分類體系，組織行為，電子商務(wù)（2）泰羅（科學(xué)管理之父）一《科學(xué)管理原理》，用科學(xué)方法定義工作的“最好方法〃（3）吉爾布雷思夫婦一減少多余動(dòng)作，動(dòng)作分類體系17條）（4）亨利法約爾一當(dāng)代泰羅，管理的功能和原則14條），關(guān)注管理者的活動(dòng)，職能理論（5）克里斯韋伯一德國(guó)的社會(huì)學(xué)家，官僚行政組織被認(rèn)為是最理想的組織（6）韋伯一a官僚行政理論b權(quán)威結(jié)構(gòu)和關(guān)系理論（7）定量方法（其基礎(chǔ)是二戰(zhàn)時(shí)軍事數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)）的運(yùn)用：編制運(yùn)算一安排進(jìn)度一實(shí)施質(zhì)量控制一運(yùn)用特殊軟件進(jìn)行方法執(zhí)行（8）早期提倡者（人是組織最重要的資產(chǎn)）：羅伯特歐文（改善工作條件），雨果芒斯特伯格（工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域），切斯特巴納德（首創(chuàng)組織是開(kāi)放系統(tǒng)），瑪麗福萊特（組織道德原則）（9）霍桑研究為當(dāng)代理論奠定基石一考察照明水平對(duì)工人生產(chǎn)率的影響一組織中個(gè)人行為作用（10）權(quán)變理論（情境理論）強(qiáng)調(diào)不存在簡(jiǎn)單和普遍適用的管理原則（11）權(quán)變變量：組織規(guī)模，任務(wù)技術(shù)的例行程度，環(huán)境的不確定性，個(gè)體差異（12）創(chuàng)業(yè)精神的主題：對(duì)機(jī)會(huì)的追求，創(chuàng)新，增長(zhǎng)（13）今天的組織是開(kāi)放系統(tǒng)（14）開(kāi)放系統(tǒng)：a輸入：原材料，人力資源，資本，技術(shù)，信息。b轉(zhuǎn)換：雇員工作活動(dòng)，管理活動(dòng)，技術(shù)和運(yùn)營(yíng)方法。c輸出：產(chǎn)品和服務(wù)，財(cái)務(wù)結(jié)果，信息，人事結(jié)果（15）戴明和朱蘭一全面質(zhì)量管理（16）內(nèi)部網(wǎng)一是一種溝通系統(tǒng)，只針對(duì)組織內(nèi)部成員（17）A1電子企業(yè)增強(qiáng)型組織：在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元，維持傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)V2電子企業(yè)使能型組織：在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具，不銷售任何東怦完全的電子企業(yè)組織：組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)，全部存在都基于互聯(lián)網(wǎng)（18）顧客：雇員，供應(yīng)商，購(gòu)買(mǎi)組織的商品和服務(wù)的所有個(gè)人，群體和機(jī)構(gòu)（19）質(zhì)量管理的目標(biāo)：建立組織對(duì)持續(xù)改進(jìn)工作過(guò)程的承諾組織文化與環(huán)境：約束力量（1）定義：組織文化，強(qiáng)文化，社會(huì)化，外部環(huán)境，具體環(huán)境，一般環(huán)境，環(huán)境的不確定性，環(huán)境的復(fù)雜性，利益相關(guān)群體（2）管理萬(wàn)能論：a在管理理論中占主導(dǎo)地位b組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動(dòng)c不僅僅局限于商業(yè)組織d管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任（3）管理象征論：a一個(gè)組織的成效受管理當(dāng)局無(wú)法控制的因素影響，如經(jīng)濟(jì)，顧客，政府政策，競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)，行業(yè)環(huán)境，專利技術(shù)監(jiān)管，前任管理者的決策3管理者象征著控制和影響c管理者的作用是對(duì)隨機(jī)性，混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷或者進(jìn)行創(chuàng)新和修改d管理者對(duì)組織的成敗影響很有限（4）管理者既不是軟弱無(wú)能也不是全能的，內(nèi)部和外部的約束力量限制管理者的選擇（5）組織文化的維度：關(guān)注細(xì)節(jié)，成果導(dǎo)向，員工導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，進(jìn)取性，穩(wěn)定性，創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力（6）組織文化：a文化是一種感知b文化有共同方面c文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)（7）強(qiáng)文化與組織高績(jī)效相關(guān)聯(lián)（8）維持組織文化：a組織慣例b員工甄選c高層管理者的行為d員工通過(guò)社會(huì)化學(xué)習(xí)組織文化（9）最初的組織文化來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)理念（10）員工如何學(xué)習(xí)組織文化：故事（講述重要人物和重大事件），儀式（重復(fù)性的活動(dòng)），有形信條，語(yǔ)言（團(tuán)結(jié)文化中成員的紐帶）（11）文化對(duì)管理者的影響：a文化約束很少是清晰的b價(jià)值觀和管理行為的聯(lián)系是相當(dāng)直觀的c管理決策受文化影響（12）在組織文化表現(xiàn)為不信任員工的組織中，管理者傾向于獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式（13）文化影響組織中的道德氛圍及其成員的道德行為（14）創(chuàng)建道德文化：角色榜樣，道德期望，道德培訓(xùn)，道德獎(jiǎng)懲，保護(hù)性機(jī)制（15）高風(fēng)險(xiǎn)容忍度和中低水平的進(jìn)取心最易形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化（16）組織文化的基礎(chǔ)：參與，溝通，創(chuàng)造和多樣化（17）創(chuàng)新文化的特點(diǎn)：挑戰(zhàn)與參與，自由，信任和開(kāi)發(fā)，計(jì)劃時(shí)間，幽默，沖突解決，討論，冒險(xiǎn)（18）回顧型組織文化的特征：a員工本身的類型b低正規(guī)化c授權(quán)的廣泛使用d良好的傾聽(tīng)技能e角色清晰f員工承擔(dān)額外的工作（19）提供服務(wù)的員工是組織與顧客的紐帶（20）精神境界組織的特點(diǎn)：a意義明確的目的b關(guān)注個(gè)體發(fā)展c信任與開(kāi)放d給員工授權(quán)e容忍員工表達(dá)自己（21）組織精神境界運(yùn)動(dòng)的批評(píng)意見(jiàn)：合法性和經(jīng)濟(jì)（22）外部環(huán)境：a具體環(huán)境：顧客，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)者，壓力集團(tuán)（影響組織的特殊利益集團(tuán)）b—般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件，政治/法律條件，社會(huì)文化條件，人口條件，技術(shù)條件，全球條件（23）顧客代表著不確定性（24）電子商務(wù)的理論和方法的應(yīng)用正在改變組織與供應(yīng)商的交易方式（25）所有組織都有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者（26）管理者必須使其慣例適應(yīng)所在社會(huì)的變化預(yù)期（27）環(huán)境的不確定程度的維度：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度（28）組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)一動(dòng)態(tài)環(huán)境，如果變化很小一穩(wěn)態(tài)環(huán)境（沒(méi)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有新技術(shù)，公眾壓力集團(tuán)影響較?。?9）環(huán)境的復(fù)雜性程度依據(jù)一個(gè)組織需要掌握有關(guān)自身環(huán)境的知識(shí)來(lái)衡量（30）環(huán)境的不確定性威脅組織的成敗（31）環(huán)境的不確定型矩陣（32）管理利益相關(guān)群體的好處：a環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善b更成功的創(chuàng)新c利益相關(guān)群體信任度的提高d更強(qiáng)的組織柔性e減少變化帶來(lái)的沖擊（33）當(dāng)外部利益相關(guān)群體比較關(guān)鍵，環(huán)境不確定性又高時(shí)，管理者應(yīng)該和利益相關(guān)者群體建立伙伴關(guān)系（34）利益相關(guān)群體包括內(nèi)部集團(tuán)和外部集團(tuán)全球環(huán)境中的管理（1）定義：民族中心論，多國(guó)中心論，全球中心論，跨國(guó)公司，多國(guó)公司，全球公司，跨國(guó)（無(wú)邊界）組織，初始全球化組織，全球外購(gòu)，許可證經(jīng)營(yíng)，特許經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略同盟，合資企業(yè)，外國(guó)子公司（2）民族中心論：a優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，控制嚴(yán)密b缺點(diǎn)：管理無(wú)效，缺乏靈活性，社會(huì)和政治力量強(qiáng)烈反對(duì)（3）多國(guó)中心論：a優(yōu)點(diǎn)：了解外國(guó)市場(chǎng)和工作環(huán)境，東道國(guó)政府更多支持，鼓舞當(dāng)?shù)毓芾碚叩氖繗鈈缺點(diǎn)：重復(fù)性工作，效率低，難以維護(hù)全球目標(biāo)（4）全球中心論：a優(yōu)點(diǎn)：熟悉全球事務(wù)，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)和全球目標(biāo)平衡，選用最優(yōu)秀的人才和最佳的工作方式。不受國(guó)籍限制b缺點(diǎn)：難以實(shí)現(xiàn)，管理者具備當(dāng)?shù)刂R(shí)和全球知識(shí)（5）引導(dǎo)全球貿(mào)易：區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟和世界貿(mào)易組織達(dá)成的協(xié)議（6）歐盟（EU）:成立標(biāo)志1992年《馬斯特里赫特條約》，12國(guó)（7）北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）:加拿大，美國(guó)，墨西哥。消除自由貿(mào)易壁壘（8）東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ASEAN）：10國(guó)（9）非洲聯(lián)盟（AU）：2002年（10）東亞地區(qū)合作聯(lián)盟（SAARC）：2006年，7國(guó)，目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的自由流通（11）世貿(mào)組織：由關(guān)貿(mào)總協(xié)定發(fā)展而來(lái)，149國(guó)家和32觀察國(guó)，最重要的機(jī)制是多方貿(mào)易機(jī)制，國(guó)家間相互依存，是多國(guó)貿(mào)易體系，唯一制定國(guó)家間貿(mào)易規(guī)則的全球化組織（12）20世紀(jì)60年代中期后，全球化公司成為一種普遍現(xiàn)象（13）多國(guó)公司：反映多國(guó)中心論（14）全球公司：關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)全球化效率，反映民族中心論（15）跨國(guó)（無(wú)邊界）組織：全球中心論，是組織在提高其全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的效率和效果的一種嘗試（16）初始全球化組織（新的全球企業(yè)）：調(diào)撥資源在多國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，國(guó)際商務(wù)中發(fā)揮重要作用（17）如何走向全球化：a全球外購(gòu)：目標(biāo)是利用更低的成本獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)b出口和進(jìn)口（第一步）c許可證經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)（初級(jí)階段）：許可證經(jīng)營(yíng)是制造業(yè)組織，特許經(jīng)營(yíng)是服務(wù)業(yè)組織d戰(zhàn)略同盟e合資企業(yè)：是一種快速低成本的方式f外國(guó)子公司：在外國(guó)直接投資，按照多國(guó)公司（國(guó)內(nèi)控制）和全球公司（集中控制）的方式管理，這種形式投入的資源最多，風(fēng)險(xiǎn)最大（18）法律一政治環(huán)境：a美國(guó)管理者習(xí)慣于穩(wěn)定的法律和政治體系b低穩(wěn)定性導(dǎo)致了高不確定性c并非只有不穩(wěn)定或具有革命性才引起管理者的注意d—國(guó)法律或政治體系與美國(guó)的差異才是最重要的（19）沒(méi)有一種經(jīng)濟(jì)是純市場(chǎng)或純計(jì)劃的（20）經(jīng)濟(jì)問(wèn)題包括：貨幣匯率，通貨膨脹，稅收政策（21）民族文化比組織文化更有影響力（22）霍夫斯泰德的評(píng)估文化：a個(gè)人主義和集體主義b權(quán)力差距c不確定性規(guī)避d生活的數(shù)量與質(zhì)量e長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向性（23）GLOBE框架（1993年）：a決斷性b未來(lái)導(dǎo)向c性別差異d不確定性規(guī)避e權(quán)力差距f個(gè)人主義和集體主義g圈內(nèi)集體主義h績(jī)效導(dǎo)向i人性導(dǎo)向（24）全球管理的挑戰(zhàn)來(lái)自全球化的開(kāi)放性和文化差異社會(huì)責(zé)任與管理道德（1）定義：社會(huì)義務(wù)，社會(huì)響應(yīng)，社會(huì)責(zé)任，社會(huì)屏障篩選，管理的綠色化，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理，道德，價(jià)值觀，自我強(qiáng)度，控制點(diǎn)，道德準(zhǔn)則，社會(huì)企業(yè)家（2）古典觀點(diǎn)：a米爾頓弗里德曼支持b主張管理當(dāng)局唯一的社會(huì)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化c認(rèn)為組織資源用于社會(huì)利益的決策都是在增加經(jīng)營(yíng)成本（3）社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：認(rèn)為管理當(dāng)局的社會(huì)責(zé)任還包括保護(hù)和促進(jìn)社會(huì)福利（4）組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四階段模型：a階段一：古典觀點(diǎn)：管理者關(guān)注股東利益同時(shí)關(guān)注法律法規(guī)b階段二：管理者的社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展至另一利益相關(guān)群體一雇員，并且更加重視人力資源管理c階段三：管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展至具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)群體一顧客和供應(yīng)商d階段四：最高層次的社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，管理者對(duì)社會(huì)整體都負(fù)有責(zé)任（5）社會(huì)義務(wù)遵循古典觀點(diǎn)（6）與社會(huì)義務(wù)相比較，社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度（7）社會(huì)責(zé)任一增加道德強(qiáng)制性約束（8）具有社會(huì)影響力的組織管理者是去識(shí)別主流社會(huì)準(zhǔn)則并改變其社會(huì)參與的方式，從而對(duì)變化的社會(huì)狀況做出反應(yīng)（9）多數(shù)研究表明社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間是正相關(guān)的，社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效的衡量存在困難，方法論上的因果關(guān)系不能忽視。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，參與與組織利益相關(guān)群體無(wú)關(guān)的社會(huì)活動(dòng)與股東價(jià)值之間呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系（10）評(píng)估具有社會(huì)意識(shí)的共同證券基金：a基金通常利用社會(huì)屏障篩選b多數(shù)共同基金的業(yè)績(jī)超過(guò)市場(chǎng)的平均水平（11）幾乎沒(méi)有證據(jù)支持公司的社會(huì)責(zé)任行動(dòng)會(huì)降低其長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效（12）組織如何走向綠色的步驟：a法律方式（淺綠）：組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感度一社會(huì)義務(wù)b市場(chǎng)方式一社會(huì)響應(yīng)c利益相關(guān)群體關(guān)系一社會(huì)響應(yīng)d活動(dòng)家方式（深綠）：尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑，表現(xiàn)為最高環(huán)境敏感度一社會(huì)責(zé)任（13）評(píng)價(jià)管理的綠色化：a全球報(bào)告倡議組織（GRI）bISO14001標(biāo)準(zhǔn)一具有社會(huì)責(zé)任感，滿足社會(huì)的普遍要求c全球可持續(xù)性百?gòu)?qiáng)企業(yè)（14）共享價(jià)值觀的作用：a指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)b塑造員工行為及溝通組織對(duì)其成員的期望c影響營(yíng)銷效果d建立團(tuán)隊(duì)精神（15）最重大的發(fā)現(xiàn)是大多數(shù)公司正在使他們的價(jià)值觀明晰化，高層管理者在加強(qiáng)組織價(jià)值觀的重要性方面起了重大作用，一個(gè)組織的價(jià)值觀必須體現(xiàn)在員工的決策和行動(dòng)中，管理者有責(zé)任建立和支持公司共享的道德觀（16）影響管理道德的因素：a管理者的行為b道德發(fā)展水平c個(gè)人特征d結(jié)構(gòu)變量e組織文化f問(wèn)題強(qiáng)度（17）管理者的行為是管理者道德發(fā)展階段與個(gè)人特征，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織文化和道德問(wèn)題強(qiáng)度這些變量之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果（18）道德發(fā)展階段：a前習(xí)俗水平：是非選擇建立在物質(zhì)懲罰，報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上b習(xí)俗水平：道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望之中c原則水平：個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則（19）道德發(fā)展階段結(jié)論：a人們以前后銜接的方式通過(guò)六個(gè)階段b不存在道德水平持續(xù)發(fā)展的保障，一個(gè)人的道德發(fā)展可能會(huì)停止在任何一個(gè)階段上:大部分成年人處于階段4上，他們局限于遵守社會(huì)準(zhǔn)則和法律（20）兩種個(gè)性變量影響個(gè)人行為（依據(jù)個(gè)人的是非觀念）控制點(diǎn)和自我強(qiáng)度（21）自我強(qiáng)度得分高的人更能克制不道德行為的沖動(dòng)，遵循自己的信條（22）自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間的表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性（23）內(nèi)控的員工將比外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性（24）組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為（25）結(jié)構(gòu)變量：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，目標(biāo)的使用，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，報(bào)酬分配程序（26）追求成功可能會(huì)成為不道德行為的理由（27）與評(píng)價(jià)系統(tǒng)密切相關(guān)的是報(bào)酬分配方式越是依賴于具體的目標(biāo)成果，管理者實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)并在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)的壓力就越大（28）上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強(qiáng)有力的影響（29）組織文化的內(nèi)容和力量也會(huì)影響道德行為（30）最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高度控制并對(duì)沖突高度寬容的文化（31）問(wèn)題強(qiáng)度的六個(gè)特征：a危害的嚴(yán)重性b對(duì)不道德的輿論c危害的可能性d后果的直接性e與受害者的接近程度f(wàn)影響的集中性（32）國(guó)與國(guó)之間的社會(huì)和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)節(jié)因素（33）國(guó)際環(huán)境中的道德：a《國(guó)外腐敗行為法案》b《全球契約》c經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECO）（34）改善道德行為：a雇員甄選b道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則c高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)d工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估e道德培訓(xùn)f獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)g正式的保護(hù)機(jī)制（35）道德準(zhǔn)則：a做可靠的組織公民b不做任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖耤為顧客著想（36）甄選過(guò)程被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平，個(gè)人價(jià)值觀，自我強(qiáng)度，控制中心的一個(gè)機(jī)會(huì)（37）高層管理者通過(guò)他們的獎(jiǎng)懲行為來(lái)建立文化基調(diào)（38）獨(dú)立社會(huì)審計(jì)一按照組織的道德準(zhǔn)則評(píng)價(jià)決策和管理行為一提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性（39）道德領(lǐng)導(dǎo)：a共享價(jià)值觀b強(qiáng)調(diào)重要的共享價(jià)值觀c通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工遵守價(jià)值觀決策制定：管理者工作的本質(zhì)（1）定義：承諾升級(jí)，直覺(jué)決策，程序化決策，程序，規(guī)則，結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題，非程序化決策（2）決策制定的步驟：a識(shí)別決策問(wèn)題b確定決策標(biāo)準(zhǔn)c為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重d開(kāi)發(fā)備擇方案e分析備擇方案f選擇備擇方案g實(shí)施備擇方案h評(píng)估備擇方案（3）決策制定的過(guò)程始于一個(gè)存在的問(wèn)題一開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異（4）問(wèn)題的識(shí)別特征：意識(shí)的問(wèn)題，迫于壓力采取行動(dòng)，擁有行動(dòng)所需的資源（5）絕大多數(shù)決策都包含了管理者的個(gè)人判斷（6）決策制定是管理的同義語(yǔ)（7）管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的（8）一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，問(wèn)題是清晰明確的，管理者的目標(biāo)也是清楚具體的（9）理性的管理決策假定決策是符合組織的最佳利益的（10）由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策（11）結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題和程序化決策：a結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題是熟悉的，一幕了然的b程序化決策是一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能處理所面臨的問(wèn)題（12）隨著管理者所處的組織層次上升，他們面臨的問(wèn)題通常具有更多的結(jié)構(gòu)不良的特征（13）幾乎沒(méi)有管理者決策是完全程序化或完全非程序化的（14）不確定性：a決策方案的選擇受到?jīng)Q策者所獲得的優(yōu)先信息和決策者心理定位的影響b最大最大選擇一最大化最大可能的收益c最大最小選擇一最大化最小可能的收益d最小最大選擇一最小化最大的遺憾（15）決策過(guò)程的維度：a思維方式b模糊承受力（16）當(dāng)今商界的主題是制定決策，而這些決策彳主彳主又具有風(fēng)險(xiǎn)性，信息也通常不充分，而且還有時(shí)間的壓力（17）決策制定的指導(dǎo)：a理解文化差異b掌握推出時(shí)機(jī)c使用有效的決策制定過(guò)程（18）組織心理學(xué)家卡爾韋克提出創(chuàng)建高度可靠性組織，并指出其特點(diǎn)：a不會(huì)被勝利沖昏頭腦b聽(tīng)從一線專家的意見(jiàn)c可以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件并提出解決方案d善于利用復(fù)雜性e不僅進(jìn)行預(yù)測(cè)，還能夠預(yù)測(cè)其能力的極限計(jì)劃的基礎(chǔ)（1）定義：計(jì)劃工作，陳述目標(biāo)，真實(shí)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，長(zhǎng)期計(jì)劃，短期計(jì)劃，具體計(jì)劃，方向性計(jì)劃，一次性計(jì)劃，持續(xù)性計(jì)劃，手段一目的鏈，目標(biāo)管理，承諾概念，正式計(jì)劃部門(mén)（2）計(jì)劃工作可以是正式的，也可以是非正式的（3）計(jì)劃的目的：a指明方向b減少不確定性c減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)d設(shè)定可用于控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（4）正式的計(jì)劃工作通常帶來(lái)較高的績(jī)效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果（5）計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大（6）計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響（7）計(jì)劃通常被稱為管理的主要職能（8）計(jì)劃工作包含了兩個(gè)重要因素：目標(biāo)和計(jì)劃（9）計(jì)劃的類型：a按照計(jì)劃時(shí)間的寬度一戰(zhàn)略的相對(duì)于運(yùn)營(yíng)的b時(shí)間框架一短期的相對(duì)于長(zhǎng)期的c具體的一方向性相對(duì)于具體的d使用頻率一一次性的相對(duì)于持續(xù)性的（10）戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋較長(zhǎng)的期間以及較寬的領(lǐng)域，還包含目標(biāo)的構(gòu)建（11）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑（12）短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃以年為單位的時(shí)間差別已經(jīng)大大縮短了（13）具體計(jì)劃的缺點(diǎn)是它所要求的清晰性和可預(yù)見(jiàn)性在有些條件下并不具備（14）方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動(dòng)（15）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立的過(guò)程的中心議題是，首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)（16）每一個(gè)層次的管理者是根據(jù)他們自己對(duì)組織目標(biāo)的理解甚至是偏見(jiàn)來(lái)規(guī)定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性（17）獎(jiǎng)勵(lì)是基于現(xiàn)實(shí)目標(biāo)方面的進(jìn)展（18）目標(biāo)管理方法不僅是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是要確保雇員做他們應(yīng)該做的事，同時(shí)把它們作為激勵(lì)雇員的方法（19）目標(biāo)管理：確定目標(biāo)，參與決策，明確期限，績(jī)效反饋（20）目標(biāo)管理要求相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境（21）設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：a以結(jié)果來(lái)表述b可度量和定量化c清楚的時(shí)間框架d具有挑戰(zhàn)性但卻是可以達(dá)到的e書(shū)面的f與組織成員溝通過(guò)（22）目標(biāo)只有可度量，才可以很容易確定它是否可以達(dá)到（23）目標(biāo)設(shè)立的步驟：a計(jì)劃工作的權(quán)變因素b評(píng)估可獲得的資源c在制定目標(biāo)的同時(shí)考慮相關(guān)的因素d寫(xiě)下你的目標(biāo)并與相關(guān)人員溝通e評(píng)估結(jié)果一判斷目標(biāo)是否達(dá)到（24）影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素：組織的層次，環(huán)境的不確定性，未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間（25）計(jì)劃工作的方法：a傳統(tǒng)的計(jì)劃方法b由各級(jí)組織成員共同制定計(jì)劃（26）對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)：a計(jì)劃可能會(huì)造成剛性b動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的c正式計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性d計(jì)劃工作可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上e正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也因此導(dǎo)致失敗f僅有計(jì)劃是不夠的（27）動(dòng)態(tài)環(huán)境下的有效計(jì)劃工作：a外部環(huán)境不斷變化b管理者開(kāi)發(fā)的計(jì)劃應(yīng)既具體又靈活c有效的計(jì)劃意味著弱化組織內(nèi)的等級(jí)層次戰(zhàn)略管理（1）定義：戰(zhàn)略管理，組織戰(zhàn)略，商業(yè)模式，核心競(jìng)爭(zhēng)力，SWOT分析，公司層戰(zhàn)略，增長(zhǎng)戰(zhàn)略，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化，穩(wěn)定性戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略，緊縮戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，BCG矩陣，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用，職能層戰(zhàn)略，戰(zhàn)略靈活性，市場(chǎng)先入者（2）組織績(jī)效的差異是由于他們戰(zhàn)略上的差異以及競(jìng)爭(zhēng)能力方面的差異造成的（3）商業(yè)模式：a顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)b公司能否從中獲利（4）戰(zhàn)略管理重要的原因：a影響組織績(jī)效的好壞b組織面臨不斷變化的環(huán)境c組織由形形色色的單位組成，它們之間需要協(xié)調(diào)d管理者在眾多決策時(shí)都涉及戰(zhàn)略管理e今天的戰(zhàn)略管理已經(jīng)進(jìn)入到非營(yíng)利組織機(jī)構(gòu)中（5）戰(zhàn)略管理的步驟：a確定組織當(dāng)前的使命，目標(biāo)和戰(zhàn)略b外部分析c內(nèi)部分析d構(gòu)造戰(zhàn)略e實(shí)施戰(zhàn)略f評(píng)估結(jié)果（6）外部環(huán)境作為一種重要的外部約束對(duì)管理者行動(dòng)的影響（7）因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍（8）成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略（9）組織文化是內(nèi)部分析中常被忽視的一個(gè)關(guān)鍵的部分（10）文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司，其績(jī)效彳主彳主高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)性的公司（11）SWOT分析：a利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)b減少或消除組織的外來(lái)威脅c彌補(bǔ)組織的主要劣勢(shì)（12）戰(zhàn)略的類型：公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略（13）公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略，穩(wěn)定性戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（14）增長(zhǎng)戰(zhàn)略：a集中化b縱向一體化一輸入c橫向一體化一輸出（15）穩(wěn)定性戰(zhàn)略既不會(huì)前進(jìn)也不會(huì)后退（16）穩(wěn)定性戰(zhàn)略適用于一種情形是行業(yè)遭遇低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)的時(shí)候，如糖果和巧克力行業(yè)（17）小企業(yè)的所有者和管理者彳主彳主都是有目的地采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略（18）管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績(jī)效下降的組織劣勢(shì)（19）質(zhì)量也可以成為組織創(chuàng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方式（20）質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進(jìn)和顧客（21）作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進(jìn)是可以發(fā)展出持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的（22）成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)的特性相匹配（23）五種競(jìng)爭(zhēng)力量的規(guī)則：a新加入者的威脅b替代威脅c購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力d供應(yīng)商的議價(jià)能力e現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)（24）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（25）聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)（26）所有組織的管理者都面臨著愈加激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和投資者，顧客的高績(jī)效期望（27）管理者能夠制定有助于可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的電子商務(wù)戰(zhàn)略（28）顧客服務(wù)戰(zhàn)略可以給顧客提供他們所需的產(chǎn)品和服務(wù)，與他們有效地溝通，為員工提供顧客服務(wù)的培訓(xùn)（29）創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅僅聚焦于固有的突破性產(chǎn)品，還包括把現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用到新的用途上（30）創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新重點(diǎn)，創(chuàng)新時(shí)機(jī)（31）創(chuàng)新努力的重點(diǎn)：基礎(chǔ)科學(xué)研究，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，流程改進(jìn)計(jì)劃工作的工具和技術(shù)（1）定義：環(huán)境掃描，定量預(yù)測(cè)，定性預(yù)測(cè)，標(biāo)桿比較，預(yù)算，盈虧平衡分，項(xiàng)目，項(xiàng)目管理，腳本（2）大范圍的環(huán)境掃描很可能揭示出影像組織當(dāng)前正在實(shí)施的活動(dòng)的趨勢(shì)或問(wèn)題（3）使用了環(huán)境掃描技術(shù)的公司其績(jī)效也更高（4）環(huán)境掃描領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的部分之一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)（5）管理者用來(lái)掃描國(guó)內(nèi)環(huán)境的信息來(lái)源，對(duì)于全球掃描來(lái)說(shuō)作用有限，后者要求管理者的視野和信息來(lái)源全球化（6）環(huán)境掃描奠定了預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)（7）預(yù)測(cè)是對(duì)結(jié)果的預(yù)計(jì)（8）CPAR是專門(mén)用來(lái)進(jìn)行合作計(jì)劃，預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的（9）預(yù)測(cè)的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定（10）管理者的決策不總是精確的（11）提高預(yù)測(cè)有效性的方法：a當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測(cè)技術(shù)是最精確Klb盡量運(yùn)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法c使更多的人參與到預(yù)測(cè)過(guò)程中來(lái)d將預(yù)測(cè)結(jié)果和不變的趨勢(shì)相比較e運(yùn)用動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)方法f不要依靠單一的預(yù)測(cè)方法甘不要假定你能夠準(zhǔn)確地識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)h預(yù)測(cè)是一種管理技能，可以通過(guò)實(shí)踐不斷改進(jìn)（12）環(huán)境越多變，管理者的預(yù)測(cè)越可能無(wú)效（13）標(biāo)桿比較的最基本思想是，管理者可以通過(guò)分析然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來(lái)改進(jìn)績(jī)效（14）資源：財(cái)務(wù)資源，物質(zhì)資源，人力資源，無(wú)形資產(chǎn)（15）預(yù)算是一種重要的管理活動(dòng)，因?yàn)樗鼜?qiáng)制性地在整個(gè)組織范圍推行財(cái)務(wù)的紀(jì)律和結(jié)構(gòu)（16）廿特圖：20世紀(jì)初，亨利甘特一泰羅的助手，使得管理者能夠很容易地高清什么活動(dòng)已經(jīng)在進(jìn)行，以及評(píng)估哪些活動(dòng)提前完成了，可能推遲或者按進(jìn)度計(jì)劃在進(jìn)行，管理者可以從圖上看到計(jì)劃與實(shí)踐的差異（17）負(fù)荷圖：一種改進(jìn)的廿特圖，列出全部部門(mén)或特定的資源，使管理者可以計(jì)劃和控制能力的利用，負(fù)荷圖是對(duì)各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程（18）PERT網(wǎng)絡(luò)分析：是一種流程型的圖形，它描述了項(xiàng)目活動(dòng)的順序和時(shí)間，有時(shí)還加入相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)（19）PERT相關(guān)術(shù)語(yǔ)：a事件一它是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，代表了主要活動(dòng)的完就活動(dòng)一代表了從一個(gè)事件到另一個(gè)事件的進(jìn)展，它需要花費(fèi)時(shí)間和耗費(fèi)資源松弛時(shí)間d關(guān)鍵路線一關(guān)鍵路線上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零（20）如果活動(dòng)的數(shù)量較少且相互獨(dú)立，廿特圖和負(fù)荷圖就是很有用的（21）項(xiàng)目因規(guī)模和范圍而不同（22）項(xiàng)目管理者的一個(gè)重要任務(wù)，就是如何使項(xiàng)目成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上（23）不同的假設(shè)導(dǎo)致不同的結(jié)果，腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)在不用的特定條件下演示可能的潛在狀況來(lái)降低不確定性（24）預(yù)測(cè)隨機(jī)事件是很困難的組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)（1）定義：組織，組織結(jié)構(gòu)，工作專門(mén)化，部門(mén)化，職能部門(mén)化，產(chǎn)品部門(mén)化，地區(qū)部門(mén)化，顧客部門(mén)化，過(guò)程部門(mén)化，跨職能團(tuán)隊(duì)，指揮鏈，職權(quán)，職責(zé)，統(tǒng)一指揮，管理跨度，集權(quán)化，員工授權(quán)，正規(guī)化，機(jī)械式組織，有機(jī)式組織，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)，無(wú)邊界組織，虛擬組織，網(wǎng)絡(luò)組織，學(xué)習(xí)型組織（2）組織設(shè)計(jì)要素：工作專門(mén)化，部門(mén)化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化（3）工作專門(mén)化的實(shí)質(zhì)是將整個(gè)項(xiàng)目細(xì)分為若干步驟（4）各個(gè)員工都僅專門(mén)從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)（5）20世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門(mén)化視為提高生產(chǎn)率的一個(gè)不盡源泉（6）部門(mén)化的兩個(gè)流行趨勢(shì)是顧客部門(mén)化和跨職能團(tuán)隊(duì)的日益使用（7）跨職能團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是思考并提出改進(jìn)工作的一些方法（8）指揮鏈三個(gè)相關(guān)概念：職權(quán)，職責(zé)，統(tǒng)一指揮（9）早期管理理論家推崇指揮鏈，職權(quán)，職責(zé)，統(tǒng)一指揮思想（10）由于信息技術(shù)等因素，指揮鏈，職權(quán)等概念在今天就顯得沒(méi)那么重要了（11）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是：管理者不能也不應(yīng)直接監(jiān)督五六個(gè)以上的下屬（12）假定其他條件不變，管理跨度越大，組織就越有效率（13）決定合適跨度的因素：下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，下屬工作地點(diǎn)的相似性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度，組織文化的凝聚力，管理者偏好的管理風(fēng)格（14）近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理者跨度的方向演進(jìn)（15）為了確保績(jī)效不因跨度加大而受到影響，這些組織都正在員工培訓(xùn)方面投入巨資（16）組織不可能徹底集權(quán)的，也不會(huì)徹底分權(quán)的（17）由于組織必須具備更高的靈活性和反應(yīng)能力，因此下放決策成為了一個(gè)明顯的趨勢(shì)（18）即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同（19）機(jī)械式組織的特征：高度的專門(mén)化，廣泛的部門(mén)化，窄管理跨度，高度正規(guī)化，有限的信息溝通，基層員工很少參與決策（20）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（21）結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略（22）公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化（23）戰(zhàn)略分析框架的三個(gè)維度：創(chuàng)新，成本最低，模仿（24）組織規(guī)模明顯的影響結(jié)構(gòu)（25）大型組織有更高的專門(mén)化，部門(mén)化和集權(quán)化（26）任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（27）按照生產(chǎn)批量企業(yè)區(qū)分為三種類型：a單件生產(chǎn)b大批量生產(chǎn)c連續(xù)生產(chǎn)一技術(shù)最復(fù)雜的一類，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)（28）組織根據(jù)他們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)（29）技術(shù)越是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就越顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征，組織越是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就越顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征（30）環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性（31）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用（32）職能型結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門(mén)的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來(lái)的（33）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)一每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力（34）矩陣型組織中員工有兩個(gè)上司（35）項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動(dòng)都是由員工團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的，且有流動(dòng)性和靈活性（36）邊界類型：內(nèi)部邊界和外部邊界（37）橫向邊界由工作專門(mén)化和部門(mén)化形成（38）縱向邊界則是將員工劃分為不同的組織層級(jí)（39）全球組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略是相似的，組織行為卻保留了文化的獨(dú)特管理溝通與信息技術(shù)定義：溝通，噪聲，非語(yǔ)言溝通，過(guò)濾，信息超載，行話，積極傾聽(tīng)，正式溝通，非正式溝通，下行溝通，上行溝通，橫向溝通，斜向溝通，小道消息錯(cuò)誤的傾向，即認(rèn)為有效的溝通等同于意見(jiàn)一致溝通問(wèn)題包括人際溝通和組織溝通。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式，網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)等溝通的功能：控制，激勵(lì)，情緒表達(dá)和信息溝通過(guò)程的七個(gè)因素：信息源，信息，編碼，通道，解碼，接受者，反饋被編碼的信息的質(zhì)量的高低受到四方面條件的影響，即發(fā)送者的技能，態(tài)度，知識(shí)，以及社會(huì)一文化系統(tǒng)非語(yǔ)言溝通最為熟知的，就是體態(tài)語(yǔ)言和語(yǔ)調(diào)信息失真存在廣泛潛在性過(guò)濾的程度與組織的層級(jí)數(shù)目和文化兩因素有關(guān)組織文化通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，對(duì)這類過(guò)濾行為起到或鼓勵(lì)或抑制的作用極端的情緒更可能阻礙有效的溝通人們一般要接受七次新信息才能真正對(duì)信息有所理解提高積極傾聽(tīng)的效果，可采取的一種辦法是發(fā)展對(duì)信息發(fā)送者的共情非正式溝通的兩方面作用：a促進(jìn)員工滿足社會(huì)交彳主的需要b有利于改進(jìn)組織的績(jī)效下行溝通通常用于通知，命令，協(xié)調(diào)和評(píng)估下屬管理者也需依靠上行溝通來(lái)獲得改進(jìn)工作的意見(jiàn)組織中使用上行溝通方式的程度，與該組織的文化有關(guān)為節(jié)省時(shí)間和促進(jìn)協(xié)調(diào)，組織通常需要橫向的溝通跨職能團(tuán)隊(duì)就急需通過(guò)這種溝通方式形成互動(dòng)（20）電子郵件的普及使用更促進(jìn)了斜向溝通（21）在鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動(dòng)的，當(dāng)然可以是上行的，也可以是下行的。（22）輪式網(wǎng)絡(luò)則是在明確認(rèn)定的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團(tuán)隊(duì)其他成員之間的溝通（23）在全通道式網(wǎng)絡(luò)中，溝通的信息會(huì)在工作團(tuán)隊(duì)所有成員中自由地流動(dòng)（24）網(wǎng)絡(luò)溝通依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)：速度，準(zhǔn)確性，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和成員的滿意度（25）小道消息既是信息的過(guò)濾器，也是一個(gè)信息反饋手段（26）信息技術(shù)，從根本上改變了組織成員溝通的方式（27）對(duì)當(dāng)前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術(shù)領(lǐng)域的兩大新發(fā)展是：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無(wú)線通信技術(shù)（28）技術(shù)極大的影響了組織成員溝通，共享信息和開(kāi)展工作的方式（29）成為一個(gè)有效的溝通者意味著與員工和顧客保持聯(lián)系，更重要的是與組織所有的利益相關(guān)群體保持聯(lián)系（30）新技術(shù)的兩個(gè)挑戰(zhàn)：a法律和安全的問(wèn)題b人際溝通的缺乏（31）實(shí)踐社區(qū)的重點(diǎn)在于群體應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行某種形式的實(shí)質(zhì)性會(huì)面（32）服務(wù)型組織的管理應(yīng)當(dāng)確保與顧客交流的員工所使用的溝通方式是適當(dāng)，有效地（33）任何服務(wù)傳遞過(guò)程中的三個(gè)要素：顧客，服務(wù)型組織和提供服務(wù)的個(gè)人（34）具有強(qiáng)大的服務(wù)文化的組織已經(jīng)開(kāi)始重視對(duì)顧客的關(guān)心（35）顧客和關(guān)聯(lián)雇員之間的人際關(guān)系也會(huì)影響到顧客的滿意度人力資源管理（1）定義：工會(huì)，人力資源規(guī)劃，職務(wù)分析，職務(wù)說(shuō)明書(shū)，職務(wù)規(guī)范，招聘，甄選，效度，信度，上崗培訓(xùn)，績(jī)效管理系統(tǒng)，浮動(dòng)工資，職業(yè)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，性騷擾（2）組織的人力資源會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉（3）一個(gè)組織的人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織的績(jī)效也有著重要的影響（4）高績(jī)效工作實(shí)務(wù)一同時(shí)帶來(lái)個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的提升（5）對(duì)人力資源管理有最直接影響的一些環(huán)境因素：雇員工會(huì)，政府法律法規(guī)，人口趨勢(shì)（6）為使法律規(guī)定的“應(yīng)當(dāng)與不應(yīng)當(dāng)”行為得到平衡，許多組織制定了反優(yōu)先雇用行動(dòng)計(jì)劃（7）通過(guò)反優(yōu)先雇用行動(dòng)計(jì)劃，一個(gè)組織還主動(dòng)尋找辦法以設(shè)法提高受保護(hù)群體的成員的地位（8）人力資源規(guī)劃的步驟：a評(píng)估目前的人力資源b滿足未來(lái)人力資源的需求（9）職務(wù)說(shuō)明書(shū)通常反映職務(wù)的內(nèi)容，環(huán)境和從業(yè)條件（10）職務(wù)說(shuō)明書(shū)和職務(wù)規(guī)范是管理者開(kāi)始招聘和甄選人員時(shí)應(yīng)該持有的重要的文件（11）未來(lái)人力資源的需要是由組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的（12）人力資源需求是組織的產(chǎn)品或服務(wù)需求狀況的一種反映（13）員工推薦一般能帶來(lái)最好的候選者（14）甄選手段包括：申請(qǐng)表，筆試，績(jī)效模擬測(cè)試，面談，履歷調(diào)查，體格檢查（15）典型的筆試包括有關(guān)智商，悟性，能力和興趣等方面的內(nèi)容（16）最有名的績(jī)效模擬測(cè)試方法有工作抽樣和評(píng)估中心兩種（17）工作抽樣適用于常規(guī)的職務(wù)（18）履歷調(diào)查有兩種形式：申請(qǐng)資料核實(shí)和推薦新查詢。前一種形式已被證明是獲取人員甄選有關(guān)信息的一個(gè)有價(jià)值的渠道，后一種形式基本上無(wú)多大價(jià)值（19）體格檢查只對(duì)少量具有特定體力要求的職位有用（20）為提高員工的工作滿意度，減少離職流動(dòng)率，管理者可以考慮提供真實(shí)工作預(yù)覽，其中包括關(guān)于工作和公司的有利和不利兩方面的信息（21）組織提供最流行的培訓(xùn)包括：性騷擾，安全問(wèn)題，管理技能和發(fā)展，指導(dǎo)技能（22）對(duì)于許多組織而言，員工人際技能的培訓(xùn)是重中之重（23）傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)方法包括：在職培訓(xùn)，職位輪換，導(dǎo)師制，實(shí)驗(yàn)演習(xí)，工作手冊(cè)或課堂講座（24）績(jī)效評(píng)估方法：書(shū)面表述法，關(guān)鍵事件法，評(píng)分表法，行為定為評(píng)分法，多人比較法，目標(biāo)管理法，360度反饋法（25）關(guān)鍵事件法只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)（26）評(píng)分表法是一種最古老也是最常用的績(jī)效評(píng)估方法（27）行為定為評(píng)分法是今年來(lái)日益得到重視的一種績(jī)效評(píng)估方法（28）多人比較法是將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人做比較（29）在目標(biāo)管理法下，目標(biāo)是由員工和他們的管理者共同設(shè)立的，組織可以根據(jù)員工完成目標(biāo)的具體情況對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)（30）360反饋法是利用從上司，員工本人及其同事處得來(lái)的反饋意見(jiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一種方法（31）組織的薪酬制度對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效也有影響（32）基于技能的薪酬方案，即按員工所展示的工作技巧和能力確定報(bào)酬水平，在這樣的薪酬制度下，一員工的職務(wù)頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的（33）與服務(wù)型組織和追求技術(shù)創(chuàng)新的組織相比，這些薪酬制度更適用于生產(chǎn)型組織、（34）人力資源管理新問(wèn)題：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的管理，勞動(dòng)力多元化的管理，性騷擾，工作與生活的平衡，控制人力資源成本（35）經(jīng)歷了精簡(jiǎn)過(guò)程的管理者要指出獲得信息后立馬公開(kāi)交流的重要性（36）面對(duì)裁員，留任人員和下崗人員同樣感到有壓力（37）人力資源管理的基本活動(dòng)是如何直接影響勞動(dòng)力多元化變革與創(chuàng)新管理（1）定義：組織變革，變革推動(dòng)者，組織發(fā)展，壓力，創(chuàng)造（2）變革是組織的現(xiàn)實(shí)（3）變革管理是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分（4）變革的外部力量：a市場(chǎng)力量b政府法律法規(guī)c技術(shù)d勞動(dòng)力市場(chǎng)e經(jīng)濟(jì)變化（5）變革的內(nèi)部力量：a組織戰(zhàn)略b勞動(dòng)力隊(duì)伍c新設(shè)備d員工的態(tài)度（6）在風(fēng)平浪靜觀中，變革被視為對(duì)正常事件流偶爾中斷（7）在急流險(xiǎn)灘中，變化就是一種自然的狀態(tài)，對(duì)變革管理因此是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程（8）風(fēng)平浪靜觀可以通過(guò)以下方式實(shí)現(xiàn)解凍：a增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力b減弱制約力（9）不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境是與日益由信息，思想和知識(shí)主導(dǎo)的新時(shí)代的動(dòng)態(tài)環(huán)境相適應(yīng)（10）變革管理者可以是非管理者（11）結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系，協(xié)調(diào)機(jī)制，集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量（12）技術(shù)變革包括工作開(kāi)展的方式，所使用的方法和設(shè)備的改變等（13）人員變革是指員工的工作態(tài)度，期望，認(rèn)知和行為的改變（14）管理者在組織工作中的職責(zé)包括選擇組織的正式設(shè)計(jì)，分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度等各項(xiàng)活動(dòng)（15）許多技術(shù)變革通常涉及新的設(shè)備，工具和方法的引進(jìn)，以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或計(jì)算機(jī)化等（16）自動(dòng)化實(shí)在某些活動(dòng)中以機(jī)械取代人力的一種技術(shù)變革（17）抵制變革的原因：a不確定性b習(xí)慣c擔(dān)心個(gè)人損失d顧慮變革不符合組織的最佳利益（18）減少阻力的策略：a教育與溝通b參與c促進(jìn)與支持d談判e操縱與合作f挑選接受變革的員工g強(qiáng)制（19）組織文化是由相對(duì)穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的（20）文化變革最可能在如下情況下發(fā)生：a大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)b領(lǐng)導(dǎo)職位易人c組織新而小d文化力弱（21）壓力經(jīng)常是與限制和要求相伴隨的（22）由潛在的壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的壓力，需要具備兩個(gè)前提:a結(jié)果具有不確定性b該結(jié)果必須是相當(dāng)重要的（23）壓力的來(lái)源可能是個(gè)人的因素或與職務(wù)相關(guān)的因素（24）變革是一個(gè)主要的壓力來(lái)源（25）壓力的癥狀：生理的，心理的，行為的（26）提高變革的可能性：a把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上b理解他們自己的過(guò)程中的職責(zé)c增加員工個(gè)人的職責(zé)（27）當(dāng)今商界的制勝之道，包括技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新（28）激發(fā)創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)因素：a有機(jī)式結(jié)構(gòu)b富足的機(jī)構(gòu)c溝通d最低限度的時(shí)間壓力e工作和非工作的支持（29）激發(fā)創(chuàng)新的文化因素：a接受模棱兩可b容忍不切實(shí)際c外部控制小d接受風(fēng)險(xiǎn)e容忍沖突f注重結(jié)果g強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)h正面反饋（30）激發(fā)創(chuàng)新的人力資源因素：a對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視b高工作保障c創(chuàng)造性的人員（31）當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性（32）創(chuàng)新帶頭人的共同個(gè)性特征：a高度自信b有持久力c精力旺盛d敢于冒風(fēng)險(xiǎn)行為的基礎(chǔ)（1）定義：缺勤率，離職率，工作滿意度，工作場(chǎng)所不當(dāng)行為，態(tài)度，認(rèn)知成分，情感成分，行為成分，員工參與，組織承諾，認(rèn)知失調(diào)，人格，自我監(jiān)控，知覺(jué)，歸因理論，基本歸因錯(cuò)誤，自我服務(wù)偏見(jiàn)，假設(shè)相似性，刻板印象，暈輪效應(yīng)，學(xué)習(xí)，行為塑造（2）組織行為學(xué)中尤其關(guān)注的是人們?cè)诠ぷ髦械幕顒?dòng)（3）組織行為中只有很少一部分是清晰可見(jiàn)的，而相當(dāng)大量的內(nèi)容是隱藏起來(lái)的（4）組織行為學(xué)關(guān)注兩大領(lǐng)域：a組織行為學(xué)研究個(gè)體行為一來(lái)自心理學(xué)家（態(tài)度，人格，認(rèn)知，學(xué)習(xí)，激勵(lì)）b組織行為學(xué)關(guān)注群體行為一來(lái)自社會(huì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家（規(guī)范，角色，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)和沖突）（5）組織行為學(xué)的目的在于解釋，預(yù)測(cè)和影響行為（6）六種重要的行為：a員工生產(chǎn)率b缺勤率c離職率d組織公民行為e工作滿意度f(wàn)工作場(chǎng)所不當(dāng)行為（7）甄選和培訓(xùn)成本的增加，工作的不時(shí)間斷會(huì)對(duì)組織造成不良的影響（8）工作場(chǎng)所不當(dāng)行為的四種表現(xiàn)形式：a偏差b攻擊行為c反社會(huì)行為d暴力（9）態(tài)度由三種成分構(gòu)成：認(rèn)知成分，情感成分，行為成分（10）三種最重要的工作態(tài)度：工作滿意度，工作才與，組織承諾（11）滿意度和生產(chǎn)率之間有很強(qiáng)的關(guān)系（12）員工滿意度更高的組織比員工滿意度更低的組織更有效（13）滿意度和缺勤率的關(guān)系不是很明顯（14）滿意度與離職率之間的相關(guān)性更高（15）滿意度一離職率關(guān)系的一個(gè)重要的調(diào)節(jié)變量是員工的績(jī)效水平（16）高的工作參與度與低離職率密切相關(guān)（17）高水平的組織支持感會(huì)導(dǎo)致工作滿意度的增加和離職率的降低（18）認(rèn)知失調(diào)理論用于解釋?xiě)B(tài)度與行為之間的關(guān)系（19）減少失調(diào)愿望的三個(gè)因素：a造成失調(diào)因素的重要程度b個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度c失調(diào)設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)賞（20）態(tài)度調(diào)查用于了解員工對(duì)于自己工作，工作小組，上級(jí)主管或組織的感覺(jué)（21）定期使用態(tài)度調(diào)查能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯袃r(jià)值的反饋信息，從而了解員工對(duì)他們工作環(huán)境的感受（22）提高員工滿意度的因素：a精神上具有挑戰(zhàn)性的工作b公正的獎(jiǎng)賞和支持性的工作條件（23）人格常常通過(guò)個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的，可以測(cè)量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述（24）MBTI的四個(gè)維度:a社交傾向b資料收集c決策偏好d決策風(fēng)格（25）MBTI主要批評(píng)在于缺乏支持其效度的實(shí)驗(yàn)證據(jù)（26）大五人格模型：a外傾型b隨和型c責(zé)任意識(shí)d情緒穩(wěn)定性c經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性（27）最有利的人格特質(zhì)：a控制點(diǎn)b馬基雅維利主義c自尊d自我監(jiān)控e冒險(xiǎn)性（28）自尊與成功預(yù)期正相關(guān)（29）當(dāng)高自我監(jiān)控者試圖控制他人對(duì)自己的印象時(shí)，他們傾向于進(jìn)行印象管理（30）幾乎所有的跨文化研究中，都體現(xiàn)出大五人格模型中的五個(gè)人格因素（31）情緒是針對(duì)客體的反應(yīng)（32）六種基本情緒：憤怒，害怕，悲傷，快樂(lè)，厭惡，驚奇（33）情緒智力五個(gè)維度：a自我意識(shí)b自我管理c自我激勵(lì)d感同身受e社會(huì)技能（34）情緒智力與所有水平的工作都正相關(guān)（35）情緒智力是模糊的，不可測(cè)量的，其有效性值得懷疑（36）員工滿意度與否，以及他的離職可能性，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的匹配程度（37）即使人們看到同樣的客體也會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知（38）影響知覺(jué)的因素：a知覺(jué)者b目標(biāo)c情境（39）歸因理論：a區(qū)別性b一致性c一貫性（40）員工對(duì)自己的知覺(jué)而不是客觀現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)做出反應(yīng)（41）員工們針對(duì)他們所看到的世界進(jìn)行的理解和解釋，導(dǎo)致了知覺(jué)失真存在的潛在可能性（42）行為是其結(jié)果的函數(shù)（43）操作性行為指的是那些主動(dòng)的或習(xí)得的行為（44）對(duì)個(gè)體的影響程度取決于以下四個(gè)過(guò)程：a注意過(guò)程b保持過(guò)程c動(dòng)力復(fù)制過(guò)程d強(qiáng)化過(guò)程（45）行為塑造的四種方法：a積極強(qiáng)化b消極強(qiáng)化c懲罰d忽視（46）積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，他們強(qiáng)化了理想的反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。懲罰和忽視也導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，但他們旨在消弱不良行為，并減少其發(fā)生的頻率（47）Y一代是誰(shuí)：出生于1978年之后的人（48）應(yīng)對(duì)管理挑戰(zhàn)包括外部形象，技術(shù)和管理風(fēng)格在內(nèi)的問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致沖突和怨恨理解群體與團(tuán)隊(duì)（1）定義：群體，角色，規(guī)范，地位，社會(huì)惰化，群體內(nèi)聚力，沖突，積極沖突，消極沖突，任務(wù)沖突，關(guān)系沖突，過(guò)程沖突，工作團(tuán)隊(duì)（2）群體可以是正式的，也可以是非正式的（3）正式群體是由組織建立的工作群體，它有著明確的工作分工工具的工作準(zhǔn)備（4）與正式群體相對(duì)應(yīng)，非正式群體是社會(huì)性的非正式群體彳主彳主在友誼和共同愛(ài)好的基礎(chǔ)上形成群體發(fā)展階段：形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，執(zhí)行階段，解體階段a形成階段一由于組織的工作分配，人們加入了一個(gè)非正式群體，這一階段有極大的不確定性b震蕩階段一這是一個(gè)群體內(nèi)部沖突凸顯的階段，在由誰(shuí)控制群體的問(wèn)題上出現(xiàn)了沖突c規(guī)范階段一密切的群眾關(guān)系得以發(fā)展，同時(shí)群體也表現(xiàn)出了內(nèi)聚力，當(dāng)群體結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)固，群體成員也對(duì)什么事正確的成員行為達(dá)成共識(shí)時(shí)，此階段也就結(jié)束了d執(zhí)行階段一此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從相互認(rèn)識(shí)和了解進(jìn)入完成當(dāng)前的工作任務(wù)上，它是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段應(yīng)當(dāng)把理解工作群體行為視為一個(gè)更大系統(tǒng)中的亞系統(tǒng)工作群體受外部條件的影響：a組織戰(zhàn)略b權(quán)力結(jié)構(gòu)c正式的規(guī)章制度d可獲得的組織資源e人事錄用標(biāo)準(zhǔn)f組織績(jī)效管理系統(tǒng)g文化和群體所在空間的總體布局群體成員資源：群體成員的知識(shí)，個(gè)人能力，技能和人格特質(zhì)在高績(jī)效的工作群體中，人際交彳主技能始終都很重要有關(guān)的群體結(jié)構(gòu)：a成員角色b規(guī)范c遵從d地位系統(tǒng)e群體規(guī)模f群體凝聚力g正式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于角色行為的理解通常有一個(gè)困難：個(gè)體要扮演多種角色，并需要調(diào)整他們的角色以適應(yīng)他們此時(shí)此刻所屬的群體在群體中工作的人比獨(dú)立工作的人更可能說(shuō)謊，欺騙他人和行竊遵從壓力對(duì)群體成員的判斷和態(tài)度都會(huì)造成影響作為群體成員，我們常常希望自己成為群體的一員并避免與群體的明顯不一致群體思維最容易出現(xiàn)：a有明確的群體認(rèn)同感時(shí)b成員愿意維護(hù)群體的積極形象時(shí)c成員感到群體的積極形象受到嚴(yán)重威脅時(shí)（21）在教育程度，年齡，技能，經(jīng)驗(yàn)等特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，人們能夠獲得群體中的非正式地位（22）個(gè)體所感知到的地位等級(jí)與組織所授予的地位象征之間應(yīng)該是等價(jià)的（23）就完成任務(wù)而言，小群體要比大群體速度更快。就解決復(fù)雜和困難的任務(wù)而言，大群體總是比小群體做的更好（24）但人們發(fā)現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，活動(dòng)的效率就會(huì)降低（25）群體內(nèi)聚力與組織的生產(chǎn)率有關(guān)（26）一般情況下高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過(guò)低內(nèi)聚力群體（27）群體決策的優(yōu)勢(shì)：a提供更全面更完整的信息和知識(shí)b產(chǎn)生多樣化的備選方案c增加解決方案的可接受性d增強(qiáng)合理性（28）群體決策的劣勢(shì)：a花費(fèi)時(shí)間b少數(shù)人控制局面c遵從壓力d責(zé)任不明（29）群體越大則代表多元化的機(jī)會(huì)也越大，群體越大就越需要更多的協(xié)作（30）沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：認(rèn)為必須避免沖突，因?yàn)樗馕吨谌后w內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題（31）沖突的人際關(guān)系：認(rèn)為沖突是一種自然而然出現(xiàn)的現(xiàn)象，任何群體都無(wú)法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績(jī)效的積極動(dòng)力（32）沖突的交互作用觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動(dòng)力，而且有些沖突對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的（33）沖突的類型：任務(wù)沖突，關(guān)系沖突，過(guò)程沖突（34）絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的（35）要使過(guò)程沖突具有積極作用，必須使他保持在最低水平上（36）五種沖突處理方案：回避，遷就，強(qiáng)制，妥協(xié)，協(xié)作（37）任務(wù)的復(fù)雜程度和成員之間需要互相之間的程度影響著群體績(jī)效（38）四種常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)類型：a問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)b自我管理團(tuán)隊(duì)c虛擬團(tuán)隊(duì)d跨職能團(tuán)隊(duì)（39）高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：a清晰的目標(biāo)b相關(guān)的技能。相互的信任d統(tǒng)一的承諾e良好的溝通f談判的技能g恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)h內(nèi)部的支持和外部的支持（40）全球團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：a意見(jiàn)的多樣性b有限的集體思維c理解他人的觀點(diǎn)，看法（41）全球團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)：a不喜歡團(tuán)隊(duì)成員b不信任團(tuán)隊(duì)成員c刻板印象d溝通問(wèn)題e壓力和緊張（42）阿施的發(fā)現(xiàn)與文化密切相關(guān)（43）在集體主義社會(huì)中，個(gè)人受群體內(nèi)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)（44）在集體文化中，合作的沖突管理風(fēng)格最有效（45）人與人之間聯(lián)系程度高的團(tuán)隊(duì)能更好地達(dá)成目標(biāo)，并更堅(jiān)定地在一起工作激勵(lì)員工（1）定義：動(dòng)機(jī)，Y理論，X理論，目標(biāo)設(shè)置理論，自我效能感，強(qiáng)化理論，強(qiáng)化物，工作設(shè)計(jì)，工作豐富化，工作深度，分配公平，程序公平，壓縮工作書(shū)，彈性工作制，工作分擔(dān)，遠(yuǎn)距離辦公，賬目公開(kāi)管理，員工認(rèn)可方案，績(jī)效工資方案，股票期權(quán)（2）動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物（3）動(dòng)機(jī)的三個(gè)關(guān)鍵因素：努力，方向，堅(jiān)持性（4）努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)（5）動(dòng)機(jī)有一個(gè)堅(jiān)持性維度（6）我們需要早期理論的原因：a它們體現(xiàn)了當(dāng)今各種理論的成長(zhǎng)基礎(chǔ)b實(shí)踐中的管理者經(jīng)常使用這些理論解釋員工的動(dòng)機(jī)（7）馬斯洛需要層次理論:a生理需要b安全需要c社交需啊d尊重需要e自我實(shí)現(xiàn)需要（8）每個(gè)需要層次必須得到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo)（9）較低級(jí)的需要：生理需要，安全需要。較高級(jí)的需要：社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)需要（10）內(nèi)部因素與工作滿意有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)（11）三種需要理論：a成就需要一達(dá)到目標(biāo)，追求卓越，爭(zhēng)取成功的需要b權(quán)力需要一左右他人以某種方式行為的需要c歸屬需要一建立左右友好和親密的人際關(guān)系的愿望（12）歸屬需要和權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)（13）最優(yōu)秀的管理者是那些權(quán)力需要較高兒歸屬需要較低的人（14）為了達(dá)到目標(biāo)而工作的愿望是工作動(dòng)機(jī)的主要源泉之一（15）目標(biāo)的具體化本身就具有內(nèi)在推動(dòng)力（16）具有中等挑戰(zhàn)的目標(biāo)將激發(fā)成就動(dòng)機(jī)，目標(biāo)設(shè)計(jì)理論又認(rèn)為困難的目標(biāo)具有最大的激勵(lì)作用（17）三個(gè)因素影響績(jī)效因素：a目標(biāo)承諾b自我效能c民族文化（18）自我效能感水平越高，個(gè)體越自信能夠成功完成任務(wù)（19）并無(wú)證據(jù)表明目標(biāo)與工作滿意度的提高有關(guān)（20）工作設(shè)計(jì)的歷史旨在使工作越來(lái)越細(xì)化和專業(yè)化（21）工作特征模型的五種核心維度：a技能多樣性b任務(wù)完成性c任務(wù)重要性d工作自主性e工作反饋（22）工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)原則（23）工作特征模型的指導(dǎo)原則：a合并任務(wù)b形成自然的工作單元c建立客戶關(guān)系d縱向拓展工作e開(kāi)通反饋渠道（24）當(dāng)員工理論感到不公平時(shí)，可能會(huì)采取以下做法：a曲解自己或他人的付出或所得b采取某種行為使他們付出或所得發(fā)生改變c采取某種行為改變自己的付出或所得d選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)行比較e離職（25）員工的工作積極性顯著地變到相對(duì)報(bào)酬絕對(duì)報(bào)酬的影響（26）參照對(duì)象：他人，系統(tǒng)，自我（27）期望理論：a期望或努力一績(jī)效聯(lián)系b手段或績(jī)效一獎(jiǎng)賞聯(lián)系c效價(jià)或績(jī)效的吸引力（28）個(gè)人目標(biāo)以及三種聯(lián)系：a努力與績(jī)效的聯(lián)系b績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系c獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的聯(lián)系（29）目前大多數(shù)動(dòng)機(jī)理論是由美國(guó)人提出的，而且主要是基于對(duì)美國(guó)人的研究（30）當(dāng)國(guó)家的民族文化在生活質(zhì)量上得分高時(shí)，群體工作會(huì)具有更大的激勵(lì)作用（31）美國(guó)化的特征：a對(duì)個(gè)人主義和成就等文化特征的強(qiáng)調(diào)b成就需要（32）在美國(guó)，公平感意味著薪酬與績(jī)效之間的密切關(guān)系（33）管理者必須做到一件事，了解包括多元化員工，專業(yè)人員，應(yīng)急工，低技能工資最低員工在內(nèi)的群體動(dòng)機(jī)要求（34）專業(yè)人員對(duì)自己的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有著強(qiáng)烈和持久的承諾（35）短期員工的特點(diǎn)：他們很少享受到甚至完全享受不到福利待遇，如健康保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)等（36）激勵(lì)短期員工：a提供成為長(zhǎng)期員工的機(jī)會(huì)b提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)（37）賬目公開(kāi)管理的目的：通過(guò)讓員工看到自己的決策與活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，使他們像企業(yè)主人那樣思考問(wèn)題（38）工資反映績(jī)效測(cè)量的結(jié)果：a個(gè)體生產(chǎn)率b工作團(tuán)隊(duì)或群體生產(chǎn)率c部門(mén)生產(chǎn)率d組織總體的利潤(rùn)水平（39）使用股票期權(quán)最初的目的是想使員工當(dāng)家作主（40）激勵(lì)員工的建議：a認(rèn)清個(gè)體差異b進(jìn)行人于工作的匹配c運(yùn)用目標(biāo)d確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的e個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)f獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤g檢查體制是否公平h使用認(rèn)可i表達(dá)你對(duì)員工的關(guān)懷j不要忽視金錢(qián)的作用領(lǐng)導(dǎo)（1）定義：領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)，定規(guī)維度，關(guān)懷維度，情境領(lǐng)導(dǎo)理論，成熟度，交易型領(lǐng)導(dǎo)者，變革型領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，信任（2）20世紀(jì)二三十年代有關(guān)的研究主要關(guān)注與領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來(lái)的個(gè)性特點(diǎn)（3）不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開(kāi)來(lái)（4）與有效領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)愿望，誠(chéng)實(shí)與正直，自信，智慧，工作相關(guān)知識(shí)，外向性（5）艾奧瓦大學(xué)研究的三種領(lǐng)導(dǎo)維度:a獨(dú)裁型風(fēng)格一傾向于集權(quán)管理b民主型風(fēng)格一傾向于在決策時(shí)考慮員工利益c放任型風(fēng)格一給群體充分自由，讓他們自己做出決策（6）民主型風(fēng)格更有利于良好的工作質(zhì)量和工作數(shù)量（7）有時(shí)民主型風(fēng)格比專制型風(fēng)格會(huì)帶來(lái)更高的工作績(jī)效（8）民主型風(fēng)格導(dǎo)致的工作績(jī)效更低或者二者之間沒(méi)有差別（9）相比專制型領(lǐng)導(dǎo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬有更高的滿意度（10）領(lǐng)導(dǎo)者行為中的兩個(gè)基本特征：a關(guān)心工作完成b關(guān)心群體成員（11）高一高型領(lǐng)導(dǎo)者其他三種類型領(lǐng)導(dǎo)者（低規(guī)定，低關(guān)懷或者二者均低）更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度（12）生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作崗位的技術(shù)或任務(wù)方向，主要關(guān)心的是群體工作任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段與工具（13）管理方格一使用關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩個(gè)行為維度（14）管理方格的五種類型：a貧乏型管理b任務(wù)型管理c中庸之道型管理d鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理e團(tuán)隊(duì)型管理（15）有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：a與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格b領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度（16）費(fèi)德勒研究揭示了確定情境因素的三項(xiàng)權(quán)變因素：a領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系b任務(wù)結(jié)構(gòu)c職位權(quán)力（17）費(fèi)德勒認(rèn)為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的（18）提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩種途徑：a你可以選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境b改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者（19）情境領(lǐng)導(dǎo)理論使用的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度與費(fèi)德勒的分類相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為（20）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：a告知（高任務(wù)低關(guān)系）b推銷（高任務(wù)高關(guān)系）c參與（低任務(wù)高關(guān)系）d授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）（21）情境領(lǐng)導(dǎo)理論著重強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系（22）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型一指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系（23）下列這些權(quán)變因素在具體情境中可能表現(xiàn)出來(lái)：a決策的顯著性b承諾的重要性c領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)性d承諾的可能性e群體的支持性f群體的專業(yè)性g團(tuán)隊(duì)的實(shí)力（24）路徑一目標(biāo)理論已經(jīng)成為理解領(lǐng)導(dǎo)方面最受推崇的觀點(diǎn)之一，該理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)（25）豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為：a指示型領(lǐng)導(dǎo)者b支持型領(lǐng)導(dǎo)者c參與型領(lǐng)導(dǎo)者d成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者（26）路徑一目標(biāo)理論兩個(gè)情境變量：a可控范圍之外的環(huán)境b下屬個(gè)人特點(diǎn)中一部分內(nèi)容（27）變革型領(lǐng)導(dǎo)是基于交易型領(lǐng)導(dǎo)形成的（28）變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率，高生產(chǎn)率，員工滿意度，創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成和下屬福利關(guān)系密切相關(guān)（29）對(duì)于員工的高績(jī)效水平來(lái)說(shuō)，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)并不總是必須的（30）愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)的三種品質(zhì)：a向他人解釋愿景的能力b通過(guò)行動(dòng)表達(dá)愿景的能力c在不同的領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力（31）團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的兩個(gè)方面：a對(duì)團(tuán)隊(duì)外部事務(wù)的管理b對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)程的推動(dòng)（32）四種領(lǐng)導(dǎo)角色：a對(duì)外聯(lián)絡(luò)官b困難處理專家c沖突管理者d教練（33）領(lǐng)導(dǎo)者有五種權(quán)力來(lái)源：a法定權(quán)力b強(qiáng)制權(quán)力c獎(jiǎng)賞權(quán)力d專家權(quán)力e參照權(quán)力（34）受尊重的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，誠(chéng)實(shí)這一要素一直位列第一（35）下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)實(shí)，勝任力和鼓舞他人的能力來(lái)判斷領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)（36）信任的五個(gè)維度：a正直b勝任力c始終如一d忠誠(chéng)e開(kāi)放（37）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任與工作成果密切相關(guān)：a工作績(jī)效b組織公民行為c工作滿意度d組織承諾（38）管理和領(lǐng)導(dǎo)的效果更是取決于能否贏得下屬的信任（39）道德問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)的一部分（40）領(lǐng)袖魅力本身也包含著道德成分（41）提供領(lǐng)導(dǎo)道德的包括的內(nèi)容：a領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而使用的手段b這些目標(biāo)中的道德內(nèi)容（42）亞洲管理者喜歡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：一個(gè)有效的管理者，良好的溝通者，能對(duì)員工給予支持和鼓勵(lì)（43）構(gòu)成變革型領(lǐng)導(dǎo)的大量因素均與領(lǐng)導(dǎo)的有效性相關(guān)（44）女性更傾向于采用民主型或參與型風(fēng)格（45）女性更傾向于運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)方式（46）男性更樂(lè)于使用指示型，命令加控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式（47）給C