管理學(xué)基礎(chǔ)試卷A

管理學(xué)基礎(chǔ)試卷A（有答案）管理學(xué)邢3版.真題一、單項選擇題（每題1分共20分）TOC\o"1-5"\h\z1、下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動（）A、部隊中的班長與戰(zhàn)士談心B、企業(yè)的審計主管對財務(wù)部門進(jìn)行檢查C、公司董事長參與制定企業(yè)的十五發(fā)展規(guī)劃D、我院管理分院院長從事教學(xué)科研工作2、有些人從某一管理職位退下來后，常抱怨"人走茶涼"，這反映了他們過去在單位中擁有的權(quán)力主要來源于（）A、專長權(quán)B、個人影響權(quán)C、法定職權(quán)D、信息權(quán)3、某公司的部門經(jīng)理人總是空降兵（外部招聘），如是很多有能力的員工紛紛辭職離開公司另謀高就，這說明外部招聘中高管理人員的缺點(diǎn)是（）A、人員來源廣，選擇范圍大，有利于招到一流人才B、新雇員能帶來新思路和新方法C、可以平緩內(nèi)部競爭者的矛盾D、內(nèi)部員工的士氣受到打擊4、公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理都要求下屬人員按他的要求工作，結(jié)果下屬不知如何是好，問題出在（）A?總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下級。B?總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處。C?總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮的原則。D?總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾。5、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（）。A?反饋控制B?現(xiàn)場控制C?前饋控制D?指揮命令6、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時，你的態(tài)度是：（）立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。8?深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。C?只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。7、人際、概念和技術(shù)技能是合格的管理者必備的三項基本技能，但在三者組合比例上，不同層次的管理者就各不相同。試根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)，標(biāo)明左欄中相應(yīng)的管理層次是什么?（）技能要求管理層次、人際技能概念技能技術(shù)技能（1）37.中3330（2）3547?高18（3）351847.低A（1）低層,（2）中層,（3）高層?B.⑴高層（2）中層，（3）低層C⑴中層（2）高層,（3）低層D.（1）低層,（2）高層，（3）中層'8、為滿足高層管理人員自我實現(xiàn)需要，推出下面哪種管理措施較為有效。（）A、改善住房條件8、職工持股計劃C、H作機(jī)會保障。、合理化活動9、科學(xué)管理之父泰羅主要研究（8），法約爾主要研究（A），梅奧霍桑主要研究（D），西蒙主要研究（。）。從下列選項中填入正確順序：4管理的一般原則，管理的五職能B、H作動作的標(biāo)準(zhǔn)化及勞動定額C、管理就是決策D、社會人及非正式組織10、鐵打的營盤，流水的兵，但軍人組織還是很有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，是這是什么力量的作用，所以在我們組織建設(shè)中一定要鑄造軍人一樣的組織，組織才能基業(yè)長青。A、領(lǐng)導(dǎo)的影響力B、軍人的職業(yè)化C、組織文化D、先進(jìn)武器11、事業(yè)部制的主要不足在于（）。A.不利于調(diào)動下層的積極性。B.不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略。C.難以克服事業(yè)部之間的競爭。D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。12、王經(jīng)理在協(xié)調(diào)其屬下成員間的沖突時行使了管理的（）職能。A.計劃B?組織C.領(lǐng)導(dǎo)D-控制13、劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了10分鐘。整個下午3小時，張總共出去了10次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：（）張總不重視管理咨詢張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況張總可能過于集權(quán)D.張總重視民主管理14、前景公司是一家設(shè)計工程公司。日前，公司總經(jīng)理安排他的助理去洽談一個重要的工程項目。這個項目對于公司發(fā)展有重大影響。但是由于助理年輕、經(jīng)驗不足導(dǎo)致考慮欠周到，最終合同被別的公司中途截走。對于這件事，公司董事會開會討論如何處理這個問題。在會議上大家看法不一。你認(rèn)為哪個更為合理？（）助理既然承擔(dān)了這項任務(wù)，就應(yīng)該對失敗承擔(dān)完全的責(zé)任總經(jīng)理已將此項任務(wù)委托給助理，因此對失敗不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)全部的責(zé)任~層級管理；總經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任15、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是（）A-提高企業(yè)價值，使企業(yè)財富最大化B.進(jìn)行資金管理，加速資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)C?進(jìn)行投資決策，獲取最大投資收益D.合理安排財務(wù)收支16、在一次管理知識和技能培訓(xùn)班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性的問題展開討論時，學(xué)員們眾說紛紜，莫衷一是。這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實實做好，你認(rèn)為哪一種應(yīng)成為首選的主張：（）成立員工之家，開展文體活動等，以增強(qiáng)凝聚力。從關(guān)心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，從而努力做好本職工作。C?改善員工工作環(huán)境。

D?批評后進(jìn)員工，促使其增強(qiáng)工作責(zé)任心。17、某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從5人增加到近90人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況?？偨?jīng)理投入管理的時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法?？偨?jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊伍實行有效的管理。營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通。18、李杰是華升公司市場開發(fā)部經(jīng)理，獲得國內(nèi)知名大學(xué)MBA學(xué)位，工作能力強(qiáng)、工作經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，薪酬待遇高。如果你是李杰的主管，你認(rèn)為以下哪一種方法可以更有效的促進(jìn)他的工作績效？（）A、對他的工作業(yè)績采用新的考核方法和獎勵制度B、對他的成績給予公開的表揚(yáng)仁提高他地位的象征（寬敞的辦公室，新的頭銜，專門的助理）D、減少對他的控制和監(jiān)督，使他有更多的決策和行動自由。19、美國管理學(xué)家彼得?德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明（）。A、有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B、是否掌握管理理論對管理工作者的有效性來說無足輕重C、關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D、有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅注重管理理論20、統(tǒng)計分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：（）A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。B.靈活、及時和適度。C、客觀、精確和具體。D?協(xié)調(diào)計劃和組織工作。二、簡答題（共30分）1.任簡述2種常用激勵理論的基本內(nèi)容，并分別例舉在管理實踐中的運(yùn)用。（10分）答激勵主要是指人類的一種心理狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激答：發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為的目標(biāo)的表現(xiàn)。的心理學(xué)家馬斯洛提出，，人(1)需$某一層次的經(jīng)求足現(xiàn)需求不下起到。二、只需求才能被激

是n:?JJRhpfcL—各首理的，合定擊素從篇鯉同^^二工意宣F鑒使工務(wù)寸匚多匚壬和間的陛成^^運(yùn)盜狀工董白n因^工。^口:必意電右個里可O工因費(fèi)，者者、、■不-E工的！工摹求工/一一、一J發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為的目標(biāo)的表現(xiàn)。的心理學(xué)家馬斯洛提出，，人(1)需$某一層次的經(jīng)求足現(xiàn)需求不下起到。二、只需求才能被激是n:?JJRhpfcL—各首理的，合定擊素從篇鯉同^^二工意宣F鑒使工務(wù)寸匚多匚壬和間的陛成^^運(yùn)盜狀工董白n因^工。^口:必意電右個里可O工因費(fèi)，者者、、■不-E工的！工摹求工/一一、一J、■▼71，■▼/v二、、vpJ」”?■，忱影勵能蒙%l/1三'-3n-??yw-J--，-w;工到為態(tài)，互業(yè)胃意我一薯，因鴦相企了?汪雌理。工晉一8W，皇者。?^!<^劉善、、|1:^^0和兩素-IKn日乍SE^nrl/^TTL土btSJ----,一-^^4、JyrhLTJ^^—5^^-^A^bTTJ--=凄=凄、、目

應(yīng)調(diào)凰匕{雙勵關(guān)就應(yīng)善工勵至.二4二s>/fekM7k、S>Js史劾一二〃rxn/---（3）以員工的工作績效考核結(jié)果為依據(jù)，對員工進(jìn)行相應(yīng)的獎懲；（3分）（4）目標(biāo)管理并非適合任何場合，更適合目標(biāo)容易制訂的工作以及穩(wěn)定的環(huán)境；（2分）3、如何提高管理決策的科學(xué)性？（10分）三、計算與繪圖（5分）1、某企業(yè)2010年度有甲、乙二種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢四、論述題（20分）1、領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。那么你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備曰因領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)及修養(yǎng)及領(lǐng)導(dǎo)行為

艮從。答領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)ffiBs的本職工工作就一項藝術(shù)，勵下屬以及領(lǐng)導(dǎo)的種要2、善于同下屬交流,』E的時鼠南把同時為￡屬的反饋信息信進(jìn)一步爭取下下屬響下屬的下屬的反饋信工的時間，以此栗安籍學(xué)的冷惜日程。2、請結(jié)你所學(xué)管理學(xué)知識，從組織職能的角度論述奧康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。10分國府輯業(yè)IJT發(fā)中心成都廉華生物制品有陽公司湖北奧康置業(yè)有限公ril重慶奧康置業(yè)百眼公Hl上海迪姆鞋業(yè)肯眼公H1康尤晶牌事業(yè)郃至慶紅火鳥￥4業(yè)有限金司浙江奧廉鞋仆服借伯陽公司奧康工業(yè)園A』尚源中心晶噸發(fā)屐中￡品悅壩切中心質(zhì)呈笆理中d侑息以末中心審訂盟宗中心1、這是偏向種形式的組織結(jié)構(gòu)？1分答:事業(yè)部制2、簡述此種形式的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？（5分）在實際運(yùn)營中它又是如何規(guī)避其缺點(diǎn)的？答:）優(yōu)點(diǎn)：1、對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，特別是能更好地適應(yīng)市場。2、有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。3、有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：1、事業(yè)部制還存在著分權(quán)所帶來的一些不足，如本位主義、指揮不靈、企業(yè)整體性差、職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理人員增多。2、事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會造成事業(yè)部管理的困難。規(guī)避措施：1、有效建立與健全企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)的管理制度和流程規(guī)范化。2、進(jìn)行有效的分權(quán)和集權(quán)，在公司統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營的前提下，加強(qiáng)對各事業(yè)部的監(jiān)督和控制。3、選拔培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員擔(dān)當(dāng)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)。4、有效運(yùn)用目標(biāo)管理方法加強(qiáng)對各事業(yè)部的考核。5、加強(qiáng)事業(yè)部的溝通協(xié)調(diào)。五、案例分析25分案例1拓源公司是一家成立于1985年的計算機(jī)和設(shè)備公司，由于其性能卓越而又款式新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和給公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。為此該公司已經(jīng)獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計算機(jī)擴(kuò)展到電動打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床計算機(jī)控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)。包括：超過10萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略以及人事政策改變等。當(dāng)分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，非常生氣，并且公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。請根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問題：（單項選擇，每小題1分，共5分）拓源公司1997年進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從（）A.直線型調(diào)整為事業(yè)部制B.職能型調(diào)整為事業(yè)部制職能型調(diào)整為地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu)對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為如何評價最合理？（）A?他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控。他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，否則就會阻礙發(fā)展。他的分權(quán)和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁。D?他后來的再次控制是對的，在預(yù)計到要發(fā)生重大危機(jī)的前夕，及時地制止了。如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認(rèn)為下面哪個做法更可取?（）A.由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當(dāng)，應(yīng)該把收上來的權(quán)利再放下去。B.不管怎樣，為了維護(hù)作為總裁的威嚴(yán)，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。C決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進(jìn)行溝通?，F(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制定好嚴(yán)格的規(guī)章制度，防止他們不服從總裁。在設(shè)立15個獨(dú)立的分公司時，你認(rèn)為他犯的最大的錯誤是什么?（）他根本就不該設(shè)立獨(dú)立的分公司，而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其他組織結(jié)構(gòu)。他在設(shè)立分公司前沒有周密地考慮總公司和分公司的權(quán)責(zé)劃分的問題。C?他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通。他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢。你認(rèn)為此案例最能說明什么管理原則？（）A.例外管理原則析B?集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則C?統(tǒng)一指揮原則D.權(quán)責(zé)對等原則案例2三株口服液一夜之間倒閉（20分）：1994年8月，以吳炳新為首的濟(jì)南大陸拓銷公司和其子吳偉思的南京克立公司合并，成立了濟(jì)南三株實業(yè)有限公司，三株口服液同時宣告研制成功。1994年三株第一年的銷售額即達(dá)到1.25億元。1995年，三株利用其四級營銷挺進(jìn)農(nóng)村市場。同年，三株在《人民日報》上刊出了第一個，，五年計劃，，，吳炳新提出的目標(biāo)是：1995年達(dá)到16至20億元，1996年達(dá)到100億元，1997年達(dá)到300億元，1998年達(dá)到600億元，1999年爭取900億元。1995年5月，三株口服液因在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報》上刊登的廣告超越了《藥品廣告審批表》中審批的內(nèi)容，而被廣東省衛(wèi)生廳吊銷了三株口服液的藥品廣告批準(zhǔn)文號，暫停在廣東省的廣告宣傳。1996年，三株公司的銷售額達(dá)到了80億元，而農(nóng)村市場的銷售額占到了總銷售額的60%。在最鼎盛的時期，三株在全國的所有的大城市、省會和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，各級行銷人員總數(shù)超過了15萬，與此相應(yīng)的是，公司內(nèi)部部門林立，層次繁多。1997年上半年開始，三株公司開始向醫(yī)療、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子及化裝品等行業(yè)發(fā)展，一口氣吞下20多家制藥廠，投資資金超過5億。1997年，三株的全國銷售額比上年銳減10個億。吳炳新在年終大會痛陳三株“十五大失誤，，（集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當(dāng)、經(jīng)營機(jī)制未理