戰(zhàn)略管理會(huì)議課件

由于某種心智模式而產(chǎn)生的問(wèn)題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的。—AlbertEinstein0由于某種心智模式而產(chǎn)生的問(wèn)題，如果想用同樣的心智模式去解決，目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制1目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述1當(dāng)前未來(lái)戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來(lái)之間的橋梁2當(dāng)前未來(lái)戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期

什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失敗！

財(cái)政部解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》

3什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的有效性完全是兩碼事每年，每個(gè)組織都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是從回顧過(guò)去一年開(kāi)始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過(guò)加入未來(lái)的價(jià)格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門(mén)需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過(guò)程，經(jīng)理們對(duì)此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問(wèn)、《超越競(jìng)爭(zhēng)者：戰(zhàn)略思考的力量》一書(shū)作者米歇爾·羅伯特的說(shuō)法，這種計(jì)劃方法是一種“透過(guò)后視鏡觀察”的做法。它既不會(huì)改變組織的產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的方向，也不會(huì)改變組織的面貌。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)不同，和任何功能無(wú)關(guān)。因此，它也就不是由功能部門(mén)確立。相反，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶(hù)、市場(chǎng)細(xì)分以及地理市場(chǎng)有關(guān)?！皯?zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊(duì)，相當(dāng)于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊(duì)派往戰(zhàn)場(chǎng)之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價(jià)守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地?！蓖瑯拥母拍钜策m用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開(kāi)抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與眾不同；運(yùn)營(yíng)有效性涉及的事情其實(shí)沒(méi)有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個(gè)人達(dá)到最佳和每項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。不過(guò)，的確有一段時(shí)間里，一些日本企業(yè)依靠把細(xì)節(jié)做到出神入化的境界，取得了驚人的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，日本著迷于運(yùn)營(yíng)有效性已成為一個(gè)巨大問(wèn)題，因?yàn)橹挥袘?zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)。4戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的有效性完全是兩碼事每年，每個(gè)組織都要為其員工設(shè)立幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)

創(chuàng)造卓越績(jī)效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運(yùn)營(yíng)效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略是進(jìn)行不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同方式進(jìn)行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)效益上不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實(shí)踐會(huì)迅速擴(kuò)散。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿(mǎn)足顧客需求的更佳方式。5幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略和規(guī)劃?！泵绹?guó)通用電氣公司前董事長(zhǎng)韋爾奇：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)?！?美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制7目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述7戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整三個(gè)重要環(huán)節(jié)使命愿景建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)滾動(dòng)調(diào)整確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)8戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整三個(gè)重要環(huán)節(jié)使命愿常見(jiàn)問(wèn)題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。慣性運(yùn)作、路徑依賴(lài)，不支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。9常見(jiàn)問(wèn)題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。9應(yīng)對(duì)之道（1）：加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃和指導(dǎo)全局的方略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是指一種科學(xué)構(gòu)劃的、積極的、向前的、全局性的藍(lán)圖。戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具有專(zhuān)門(mén)的流程和方法。通過(guò)戰(zhàn)略管理，建立“戰(zhàn)略中心型組織”——能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。10應(yīng)對(duì)之道（1）：加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動(dòng)員駕馭變革過(guò)程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個(gè)人計(jì)分卡和激勵(lì)措施掛鉤11建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的“當(dāng)你想領(lǐng)跑時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無(wú)人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”FranklinD.Roosevelt應(yīng)對(duì)之道（2）：引入變革管理——新戰(zhàn)略、新氣象12“當(dāng)你想領(lǐng)跑時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無(wú)人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”應(yīng)對(duì)之道（2）“Change”轉(zhuǎn)變過(guò)程中的人的因素沒(méi)有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”沒(méi)有誰(shuí)喜歡改變，如果有，也就是尿濕了的小孩?！癈hange”轉(zhuǎn)變過(guò)程中的人的因素沒(méi)有什么事情比改變事物

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開(kāi)始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度通過(guò)這個(gè)簡(jiǎn)明的框架，企業(yè)在環(huán)境不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。期望文化協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力變革管理框架14探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理分析實(shí)施舊的結(jié)束個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題必須把企業(yè)問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題都提出來(lái)15個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題必須把企業(yè)問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題都提出來(lái)15了解人們對(duì)轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展16了解人們對(duì)轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗促成轉(zhuǎn)變是一個(gè)不間斷的過(guò)程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒(méi)有行動(dòng)支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒(méi)有方向沒(méi)有帶頭人沒(méi)有歸屬感沒(méi)有系統(tǒng)化的解決方案沒(méi)有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋17促成轉(zhuǎn)變是一個(gè)不間斷的過(guò)程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒(méi)有行動(dòng)支持架構(gòu)轉(zhuǎn)變需求變革的壓力和動(dòng)力

18變革的壓力和動(dòng)力

18變革管理：更需要領(lǐng)導(dǎo)力

沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道”。卓越領(lǐng)導(dǎo)所具備的素質(zhì)：五種行為、十個(gè)使命以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵(lì)人心五種行為1、明確自己的理念，找到自己的聲音；2、使行動(dòng)與共同的理念保持一致，為他人樹(shù)立榜樣；3、展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能；4、訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗；5、通過(guò)追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì)；6、進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；7、通過(guò)強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來(lái)促進(jìn)合作；8、通過(guò)分享權(quán)力與自主權(quán)來(lái)增強(qiáng)他人的實(shí)力；9、通過(guò)表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來(lái)認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)；10、通過(guò)創(chuàng)造一種集體主義精神來(lái)慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。十個(gè)使命19變革管理：更需要領(lǐng)導(dǎo)力沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難企業(yè)使命風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略；風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用。重大風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)對(duì)之道（3）：建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系20企業(yè)使命風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)偏好解決“公司愿意承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題描述公司對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度和看法風(fēng)險(xiǎn)偏好的確定基于公司的使命、愿景風(fēng)險(xiǎn)承受度解決“公司能夠承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題描述公司能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的限度風(fēng)險(xiǎn)承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗(yàn)）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)解決“公司如何管理風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題闡述針對(duì)各類(lèi)重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換……風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的確定基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和診斷的結(jié)果要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及風(fēng)險(xiǎn)的重要程度確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)選順序重大風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心內(nèi)容21風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心參考資料：《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》：10章、70條22參考資料：《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》：10章、70條22《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》內(nèi)容舉例

在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1、國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；2、科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3、市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4、與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來(lái)尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5、本企業(yè)主要客戶(hù)、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；6、與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；7、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)。23《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》內(nèi)容舉例在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)高影響低發(fā)生可能性低影響低發(fā)生可能性高影響高發(fā)生可能性低影響高發(fā)生可能性對(duì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的影響風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性低災(zāi)難性的影響不大高24以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)高影7種主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：供參考1、關(guān)鍵項(xiàng)目失??；2、客戶(hù)離你而去；3、你所在的行業(yè)走到岔路口；4、看上去不可戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到來(lái)了；5、你的品牌正變得日益衰微；6、你所在的行業(yè)變成了無(wú)利潤(rùn)區(qū)；7、你的公司的發(fā)展停滯。257種主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：供參考1、關(guān)鍵項(xiàng)目失??；25NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風(fēng)險(xiǎn)？這些風(fēng)險(xiǎn)有多大？我們公司如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)？我們管理是否有效？我們有多少把握能夠達(dá)到我們預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味著什么情況？這些意外情況對(duì)我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)這些情況？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通過(guò)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)：一切都在掌控之中！26NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風(fēng)險(xiǎn)歐洲某大型集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)在集團(tuán)范圍內(nèi)共享所有的信息兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)交換層使用ETL收集和分發(fā)相關(guān)數(shù)據(jù)在線(xiàn)的預(yù)警信息服務(wù)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)治理架構(gòu)按照業(yè)務(wù)需求建立風(fēng)險(xiǎn)模型集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一流程，企業(yè)依照?qǐng)?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的工具支持流程的運(yùn)行公共集中的客戶(hù)信息管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的客戶(hù)信用管理工具和客戶(hù)交易數(shù)據(jù)系統(tǒng)所有的交易過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)信息和相關(guān)信息都將發(fā)送到中央風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)一個(gè)集中的數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)按天收集按月進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算要點(diǎn)技術(shù)流程組織27歐洲某大型集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集常見(jiàn)問(wèn)題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和規(guī)劃。戰(zhàn)略體系缺失：如業(yè)務(wù)板塊、職能和子企業(yè)戰(zhàn)略缺失。戰(zhàn)略評(píng)審走形式。28常見(jiàn)問(wèn)題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性文件，是企業(yè)制定規(guī)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)劃是戰(zhàn)略的展開(kāi)、分解和具體化，也是戰(zhàn)略的實(shí)施方案，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略，就不可能有正確的規(guī)劃，沒(méi)有正確的規(guī)劃，再好的戰(zhàn)略也只能束之高閣。規(guī)劃：“十二五”發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)規(guī)劃。29應(yīng)對(duì)之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性人力資源戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級(jí)單位要求

戰(zhàn)略體系：總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元

應(yīng)對(duì)之道（2）：完善戰(zhàn)略體系30子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級(jí)單位要戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸2、業(yè)務(wù)板塊延伸3、下級(jí)企業(yè)延伸31戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸31董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)職能戰(zhàn)略更新人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖21公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖3企業(yè)職能單元客戶(hù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源6業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)5支持單元供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴7企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程×=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)戰(zhàn)略圖48戰(zhàn)略協(xié)同32董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖應(yīng)對(duì)之道（3）：加強(qiáng)戰(zhàn)略評(píng)審對(duì)事不對(duì)人的、嚴(yán)格的、高水平的、簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)。33應(yīng)對(duì)之道（3）：加強(qiáng)戰(zhàn)略評(píng)審對(duì)事不對(duì)人的、嚴(yán)格的、高水平的、常見(jiàn)問(wèn)題（三）：戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導(dǎo)不到位。戰(zhàn)略實(shí)施流程不專(zhuān)業(yè)。老組織（含法人治理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)、集團(tuán)管控等）執(zhí)行新戰(zhàn)略。支撐戰(zhàn)略的重大項(xiàng)目管理不專(zhuān)業(yè)。34常見(jiàn)問(wèn)題（三）：戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導(dǎo)不到位。34應(yīng)對(duì)之道（1）：分類(lèi)、針對(duì)性宣傳，加強(qiáng)指導(dǎo)內(nèi)部、外部；不同層級(jí)企業(yè)；同一層級(jí)企業(yè)的高層、中層、員工。35應(yīng)對(duì)之道（1）：分類(lèi)、針對(duì)性宣傳，加強(qiáng)指導(dǎo)內(nèi)部、外部；35需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠?，以使?zhàn)略真正落地目的組織的使命環(huán)境業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái)，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計(jì)劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)審核業(yè)績(jī)保證在組織上下達(dá)到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月戰(zhàn)略－年度計(jì)劃－預(yù)算－績(jī)效考核四者聯(lián)動(dòng)應(yīng)對(duì)之道（2）：導(dǎo)入科學(xué)的戰(zhàn)略實(shí)施流程36需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠?，以使?zhàn)略A、法人治理的宗旨和原則降低代理風(fēng)險(xiǎn)，保證科學(xué)決策，保證公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理按照股東利益最大化，并充分考慮利益相關(guān)者的原則運(yùn)營(yíng)公司資產(chǎn)；樹(shù)立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程賦予的合法權(quán)力；合理劃分股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)和權(quán)限，使權(quán)責(zé)明確、各司其職；明確董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的權(quán)利、責(zé)任和任職資格，確保董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員對(duì)公司及股東認(rèn)真履行誠(chéng)信與勤勉義務(wù)；保證公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和股東之間的及時(shí)和充分的信息溝通；完善董事會(huì)的決策程序，保障監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！泄仓醒胧鍖盟闹腥珪?huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》宗旨原則應(yīng)對(duì)之道（3）：組織跟著戰(zhàn)略走37A、法人治理的宗旨和原則確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)一層”的關(guān)系股東會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任38法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)一層”的關(guān)系股東會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)舉例：對(duì)于不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計(jì)劃內(nèi)支出計(jì)劃外支出經(jīng)營(yíng)性支出資本性支出注：圖中陰影面積代表經(jīng)理層審批權(quán)限的大小總經(jīng)理甚至沒(méi)有審批權(quán)39舉例：對(duì)于不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計(jì)劃內(nèi)支美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程231962年，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》1977年，《看得見(jiàn)的手：美國(guó)企業(yè)的管理革命》

1994年，《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力》該書(shū)以杜邦公司、通用汽車(chē)、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過(guò)程。提出了組織跟著戰(zhàn)略走的論斷。這部書(shū)通過(guò)引證大量原始資料，論證了美國(guó)企業(yè)誕生壯大過(guò)程中的關(guān)鍵變化：等級(jí)制管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)分離。論述了19世紀(jì)80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時(shí)期內(nèi)，美、英、德三國(guó)企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。1B、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整40美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程23196組織滯后性組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來(lái)改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。41組織滯后性41集團(tuán)價(jià)值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力C、集團(tuán)管控模式設(shè)置管控部門(mén)設(shè)計(jì)管控流程傳播集團(tuán)文化影響B(tài)U的“力場(chǎng)”集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)管控部門(mén)的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容42集團(tuán)價(jià)值最大化外部環(huán)境C、集團(tuán)管控模式設(shè)置管控部門(mén)設(shè)計(jì)管控流

1）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實(shí)施?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

三種管控模式43三種管控模式432）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

442）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。443）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒(méi)有手腳,和記黃浦成為典范

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。4545三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類(lèi)似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)操作管控型管控模式46三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型獨(dú)立型技能分享型共享管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為四類(lèi)：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)型，至少95%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額至少占總營(yíng)業(yè)額的70%但小于95%；相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒(méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到總營(yíng)業(yè)額的70%，但各種業(yè)務(wù)之間存在市場(chǎng)或技術(shù)上的聯(lián)系；非相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒(méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到總營(yíng)業(yè)額的70%，且各種業(yè)務(wù)之間不存在市場(chǎng)或技術(shù)上的聯(lián)系或聯(lián)系薄弱。其發(fā)展規(guī)律如右圖。

單一非相關(guān)主導(dǎo)相關(guān)錢(qián)德勒明茨伯格某集團(tuán)“十二五”期間位置47管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子公司要體現(xiàn)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)（三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果控制動(dòng)態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障明晰集團(tuán)本部高層、管理部門(mén)、業(yè)務(wù)歸口管控平臺(tái)、區(qū)域機(jī)構(gòu)、外派人員相應(yīng)職責(zé)法律線(xiàn)管理線(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的管控法人治理結(jié)構(gòu)管控模式48

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子應(yīng)對(duì)之道（4）：加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作49應(yīng)對(duì)之道（4）：加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作49項(xiàng)目干系人的需要和期望

項(xiàng)目整體管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)核心功能輔助功能項(xiàng)目成功重大項(xiàng)目管理九個(gè)方面50項(xiàng)目干系項(xiàng)目整體管理人力資溝通風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)范圍時(shí)間成本質(zhì)常見(jiàn)問(wèn)題（四）：戰(zhàn)略評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信息不對(duì)稱(chēng)。缺乏戰(zhàn)略預(yù)警和評(píng)估體系。戰(zhàn)略調(diào)整不規(guī)范：依據(jù)不充分、不調(diào)整或頻繁調(diào)整。51常見(jiàn)問(wèn)題（四）：戰(zhàn)略評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信應(yīng)對(duì)之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會(huì)為主）。52應(yīng)對(duì)之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會(huì)為主）。52應(yīng)對(duì)之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評(píng)估

內(nèi)外部環(huán)境？定位？業(yè)務(wù)？目標(biāo)？重大項(xiàng)目？措施？53應(yīng)對(duì)之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評(píng)估

內(nèi)外部環(huán)境？定位風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍盈虧平衡點(diǎn)一級(jí)預(yù)警點(diǎn)二級(jí)預(yù)警點(diǎn)時(shí)間54風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍盈虧平衡點(diǎn)一級(jí)預(yù)警點(diǎn)二級(jí)應(yīng)對(duì)之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55應(yīng)對(duì)之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制56目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述561、目標(biāo)體系：戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷(xiāo)·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)造價(jià)值571、目標(biāo)體系：戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶(hù)的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸58財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶(hù)層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)盈利性市場(chǎng)份額客戶(hù)份額客戶(hù)獲得率客戶(hù)保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面59客戶(hù)層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改內(nèi)部層面：為客戶(hù)和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷(xiāo)·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶(hù)價(jià)值的流程客戶(hù)管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面60內(nèi)部層面：為客戶(hù)和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程提高客戶(hù)價(jià)值的流程客戶(hù)管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識(shí)·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫(kù)·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作＋＋61無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成2、國(guó)資委規(guī)定考核目標(biāo)：任期考核和年度考核目標(biāo)。分行業(yè)不同目標(biāo)。“十二五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。622、國(guó)資委規(guī)定考核目標(biāo)：任期考核和年度考核目標(biāo)。分行業(yè)不同目目標(biāo)延伸規(guī)定目標(biāo)和自選目標(biāo)；KPA、KPI、KPS；定性和定量；確保目標(biāo)和奮斗目標(biāo)等愿景、戰(zhàn)略、規(guī)劃、年度目標(biāo)/計(jì)劃，以及與預(yù)算、考核銜接。不同層級(jí)企業(yè)之間、某一企業(yè)高中基層，業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域與職能交叉，子企業(yè)跨業(yè)務(wù)板塊和區(qū)域。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)：上下互動(dòng)，發(fā)揮被管理者的積極性。63目標(biāo)延伸規(guī)定目標(biāo)和自選目標(biāo)；KPA、KPI、KPS；定性和定目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制64目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述64需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠?，以使?zhàn)略真正落地。目的愿景和使命環(huán)境業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)在哪些方面及如何競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái)，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計(jì)劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)審核業(yè)績(jī)保證在企業(yè)上下達(dá)到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月年度計(jì)劃的地位：建立“戰(zhàn)略－年度計(jì)劃－預(yù)算－績(jī)效考核”四者聯(lián)動(dòng)65需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠?，以使?zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本

預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)年度計(jì)劃和目標(biāo)業(yè)績(jī)考核66公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資本計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)經(jīng)濟(jì)增加值EVA與年度目標(biāo)67經(jīng)濟(jì)增加值EVA與年度目標(biāo)67繪制戰(zhàn)略地圖：一種新觀點(diǎn)財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷(xiāo)·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作EVA68繪制戰(zhàn)略地圖：一種新觀點(diǎn)財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶(hù)層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶(hù)應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部管理層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？69化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)BSC框架利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略分解華潤(rùn)案例70BSC框架利潤(rùn)中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)計(jì)算獎(jiǎng)制定年度計(jì)劃需要導(dǎo)入系統(tǒng)思考：包括6大步驟應(yīng)用專(zhuān)業(yè)分析、形成思路的工具，合理地、有效地解決制定年度計(jì)劃面臨的問(wèn)題，見(jiàn)下圖。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)分析問(wèn)題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實(shí)施解決方法評(píng)估解決方法PDCA561234控制特點(diǎn)現(xiàn)狀年度工作理想狀態(tài)問(wèn)題71制定年度計(jì)劃需要導(dǎo)入系統(tǒng)思考：包括6大步驟應(yīng)用專(zhuān)業(yè)分析、形成與急救式的傳統(tǒng)思考不一樣，系統(tǒng)思考將一勞永逸地解決問(wèn)題傳統(tǒng)思考系統(tǒng)思考問(wèn)題問(wèn)題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）72與急救式的傳統(tǒng)思考不一樣，系統(tǒng)思考將一勞永逸地解決問(wèn)題傳統(tǒng)舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項(xiàng)工作考核指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡指標(biāo)指標(biāo)年度目標(biāo)值四個(gè)層面主要工作201920192019201920192020財(cái)務(wù)角度F1：白酒銷(xiāo)售收入增加F11A品牌銷(xiāo)售收入F12B品牌銷(xiāo)售收入F13C品牌銷(xiāo)售收入F2：保健酒銷(xiāo)售收入增加F3：其他銷(xiāo)售收入增加F4：利潤(rùn)增加F5：經(jīng)濟(jì)增加值增加F6：職工收入增加客戶(hù)角度C1：提高目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率C2：提高消費(fèi)者滿(mǎn)意度C3：培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系C4：提升品牌差異化形象73舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項(xiàng)工作考核指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略地圖平舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項(xiàng)工作之行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡指標(biāo)指標(biāo)年度目標(biāo)值四個(gè)層面主要工作201920192019201920192020財(cái)務(wù)角度F1：白酒銷(xiāo)售收入增加F2：保健酒銷(xiāo)售收入增加F3：其他銷(xiāo)售收入增加F4：利潤(rùn)增加F5：經(jīng)濟(jì)增加值增加F6：職工收入增加財(cái)務(wù)角度（1-1）財(cái)務(wù)角度的6項(xiàng)工作是結(jié)果指標(biāo)。(F1)白酒銷(xiāo)售收入增加行動(dòng)方案：在白酒業(yè)務(wù)單元，2019年啟動(dòng)“銷(xiāo)售收入倍增工程”，從市場(chǎng)、品牌/產(chǎn)品兩個(gè)維度細(xì)分收入計(jì)劃，開(kāi)始建立專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理體系，2019年底前建立起規(guī)范的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理體系。2019年啟動(dòng)“新的銷(xiāo)售收入倍增工程”，從客戶(hù)、市場(chǎng)、品牌/產(chǎn)品、渠道四個(gè)維度細(xì)分收入計(jì)劃，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理體系并力爭(zhēng)在2020年底達(dá)到國(guó)內(nèi)一流乃至領(lǐng)先水平。預(yù)算：按照收入和費(fèi)用匹配原則，安排營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售費(fèi)用。“十二五”期間，適當(dāng)增加營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售費(fèi)用以擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模。責(zé)任人：分管營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售工作的高層領(lǐng)導(dǎo)。74舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項(xiàng)工作之行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡謝謝！75謝謝！75謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲(chóng)林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲(chóng)林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶由于某種心智模式而產(chǎn)生的問(wèn)題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的?！狝lbertEinstein78由于某種心智模式而產(chǎn)生的問(wèn)題，如果想用同樣的心智模式去解決，目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制79目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述1當(dāng)前未來(lái)戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來(lái)之間的橋梁80當(dāng)前未來(lái)戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期

什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！

財(cái)政部解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》

81什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的有效性完全是兩碼事每年，每個(gè)組織都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是從回顧過(guò)去一年開(kāi)始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過(guò)加入未來(lái)的價(jià)格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門(mén)需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復(fù)這樣的過(guò)程，經(jīng)理們對(duì)此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問(wèn)、《超越競(jìng)爭(zhēng)者：戰(zhàn)略思考的力量》一書(shū)作者米歇爾·羅伯特的說(shuō)法，這種計(jì)劃方法是一種“透過(guò)后視鏡觀察”的做法。它既不會(huì)改變組織的產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的方向，也不會(huì)改變組織的面貌。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)不同，和任何功能無(wú)關(guān)。因此，它也就不是由功能部門(mén)確立。相反，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)藍(lán)圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶(hù)、市場(chǎng)細(xì)分以及地理市場(chǎng)有關(guān)?！皯?zhàn)略目標(biāo)的概念起源于軍隊(duì)，相當(dāng)于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊(duì)派往戰(zhàn)場(chǎng)之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價(jià)守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地?！蓖瑯拥母拍钜策m用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開(kāi)抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過(guò)精心選擇而達(dá)到與眾不同；運(yùn)營(yíng)有效性涉及的事情其實(shí)沒(méi)有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個(gè)人達(dá)到最佳和每項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。不過(guò)，的確有一段時(shí)間里，一些日本企業(yè)依靠把細(xì)節(jié)做到出神入化的境界，取得了驚人的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，日本著迷于運(yùn)營(yíng)有效性已成為一個(gè)巨大問(wèn)題，因?yàn)橹挥袘?zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢(shì)。82戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的有效性完全是兩碼事每年，每個(gè)組織都要為其員工設(shè)立幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)

創(chuàng)造卓越績(jī)效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運(yùn)營(yíng)效益意味著，在進(jìn)行相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略是進(jìn)行不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者以不同方式進(jìn)行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)效益上不斷改進(jìn)，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實(shí)踐會(huì)迅速擴(kuò)散。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進(jìn)，以及滿(mǎn)足顧客需求的更佳方式。83幾乎沒(méi)有企業(yè)能在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)憑借運(yùn)營(yíng)效益贏得競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略和規(guī)劃。”美國(guó)通用電氣公司前董事長(zhǎng)韋爾奇：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)。”84美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制85目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述7戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整三個(gè)重要環(huán)節(jié)使命愿景建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定和評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析機(jī)會(huì)、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)滾動(dòng)調(diào)整確定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)86戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整三個(gè)重要環(huán)節(jié)使命愿常見(jiàn)問(wèn)題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。慣性運(yùn)作、路徑依賴(lài)，不支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理不到位。87常見(jiàn)問(wèn)題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。9應(yīng)對(duì)之道（1）：加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃和指導(dǎo)全局的方略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是指一種科學(xué)構(gòu)劃的、積極的、向前的、全局性的藍(lán)圖。戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具有專(zhuān)門(mén)的流程和方法。通過(guò)戰(zhàn)略管理，建立“戰(zhàn)略中心型組織”——能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。88應(yīng)對(duì)之道（1）：加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語(yǔ)言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動(dòng)員駕馭變革過(guò)程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理掛鉤管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個(gè)人計(jì)分卡和激勵(lì)措施掛鉤89建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的“當(dāng)你想領(lǐng)跑時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無(wú)人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”FranklinD.Roosevelt應(yīng)對(duì)之道（2）：引入變革管理——新戰(zhàn)略、新氣象90“當(dāng)你想領(lǐng)跑時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無(wú)人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”應(yīng)對(duì)之道（2）“Change”轉(zhuǎn)變過(guò)程中的人的因素沒(méi)有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”沒(méi)有誰(shuí)喜歡改變，如果有，也就是尿濕了的小孩?！癈hange”轉(zhuǎn)變過(guò)程中的人的因素沒(méi)有什么事情比改變事物

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開(kāi)始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度通過(guò)這個(gè)簡(jiǎn)明的框架，企業(yè)在環(huán)境不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。期望文化協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力變革管理框架92探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理分析實(shí)施舊的結(jié)束個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題必須把企業(yè)問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題都提出來(lái)93個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題必須把企業(yè)問(wèn)題和個(gè)人問(wèn)題都提出來(lái)15了解人們對(duì)轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展94了解人們對(duì)轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗促成轉(zhuǎn)變是一個(gè)不間斷的過(guò)程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒(méi)有行動(dòng)支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒(méi)有方向沒(méi)有帶頭人沒(méi)有歸屬感沒(méi)有系統(tǒng)化的解決方案沒(méi)有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋95促成轉(zhuǎn)變是一個(gè)不間斷的過(guò)程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒(méi)有行動(dòng)支持架構(gòu)轉(zhuǎn)變需求變革的壓力和動(dòng)力

96變革的壓力和動(dòng)力

18變革管理：更需要領(lǐng)導(dǎo)力

沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道”。卓越領(lǐng)導(dǎo)所具備的素質(zhì)：五種行為、十個(gè)使命以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵(lì)人心五種行為1、明確自己的理念，找到自己的聲音；2、使行動(dòng)與共同的理念保持一致，為他人樹(shù)立榜樣；3、展望未來(lái)，想象令人激動(dòng)的各種可能；4、訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗；5、通過(guò)追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì)；6、進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；7、通過(guò)強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來(lái)促進(jìn)合作；8、通過(guò)分享權(quán)力與自主權(quán)來(lái)增強(qiáng)他人的實(shí)力；9、通過(guò)表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來(lái)認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)；10、通過(guò)創(chuàng)造一種集體主義精神來(lái)慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。十個(gè)使命97變革管理：更需要領(lǐng)導(dǎo)力沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難企業(yè)使命風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略；風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用。重大風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)對(duì)之道（3）：建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系98企業(yè)使命風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)偏好解決“公司愿意承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題描述公司對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度和看法風(fēng)險(xiǎn)偏好的確定基于公司的使命、愿景風(fēng)險(xiǎn)承受度解決“公司能夠承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題描述公司能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的限度風(fēng)險(xiǎn)承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗(yàn)）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)解決“公司如何管理風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題闡述針對(duì)各類(lèi)重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換……風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的確定基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和診斷的結(jié)果要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及風(fēng)險(xiǎn)的重要程度確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)選順序重大風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心內(nèi)容99風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心參考資料：《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》：10章、70條100參考資料：《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》：10章、70條22《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》內(nèi)容舉例

在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國(guó)內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1、國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；2、科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3、市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4、與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來(lái)尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5、本企業(yè)主要客戶(hù)、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；6、與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；7、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)。101《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》內(nèi)容舉例在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)高影響低發(fā)生可能性低影響低發(fā)生可能性高影響高發(fā)生可能性低影響高發(fā)生可能性對(duì)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的影響風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性低災(zāi)難性的影響不大高102以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)高影7種主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：供參考1、關(guān)鍵項(xiàng)目失??；2、客戶(hù)離你而去；3、你所在的行業(yè)走到岔路口；4、看上去不可戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到來(lái)了；5、你的品牌正變得日益衰微；6、你所在的行業(yè)變成了無(wú)利潤(rùn)區(qū)；7、你的公司的發(fā)展停滯。1037種主要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：供參考1、關(guān)鍵項(xiàng)目失??；25NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風(fēng)險(xiǎn)？這些風(fēng)險(xiǎn)有多大？我們公司如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)？我們管理是否有效？我們有多少把握能夠達(dá)到我們預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味著什么情況？這些意外情況對(duì)我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)這些情況？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通過(guò)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)：一切都在掌控之中！104NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風(fēng)險(xiǎn)歐洲某大型集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)在集團(tuán)范圍內(nèi)共享所有的信息兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)交換層使用ETL收集和分發(fā)相關(guān)數(shù)據(jù)在線(xiàn)的預(yù)警信息服務(wù)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集團(tuán)治理架構(gòu)按照業(yè)務(wù)需求建立風(fēng)險(xiǎn)模型集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一流程，企業(yè)依照?qǐng)?zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的工具支持流程的運(yùn)行公共集中的客戶(hù)信息管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的客戶(hù)信用管理工具和客戶(hù)交易數(shù)據(jù)系統(tǒng)所有的交易過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)信息和相關(guān)信息都將發(fā)送到中央風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)一個(gè)集中的數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)按天收集按月進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算要點(diǎn)技術(shù)流程組織105歐洲某大型集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的集常見(jiàn)問(wèn)題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和規(guī)劃。戰(zhàn)略體系缺失：如業(yè)務(wù)板塊、職能和子企業(yè)戰(zhàn)略缺失。戰(zhàn)略評(píng)審走形式。106常見(jiàn)問(wèn)題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和應(yīng)對(duì)之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性文件，是企業(yè)制定規(guī)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)劃是戰(zhàn)略的展開(kāi)、分解和具體化，也是戰(zhàn)略的實(shí)施方案，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略，就不可能有正確的規(guī)劃，沒(méi)有正確的規(guī)劃，再好的戰(zhàn)略也只能束之高閣。規(guī)劃：“十二五”發(fā)展規(guī)劃和三年滾動(dòng)規(guī)劃。107應(yīng)對(duì)之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性人力資源戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級(jí)單位要求

戰(zhàn)略體系：總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元

應(yīng)對(duì)之道（2）：完善戰(zhàn)略體系108子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級(jí)單位要戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸2、業(yè)務(wù)板塊延伸3、下級(jí)企業(yè)延伸109戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸31董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)職能戰(zhàn)略更新人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖21公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖3企業(yè)職能單元客戶(hù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源6業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)5支持單元供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴7企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程×=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)戰(zhàn)略圖48戰(zhàn)略協(xié)同110董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略更新財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖應(yīng)對(duì)之道（3）：加強(qiáng)戰(zhàn)略評(píng)審對(duì)事不對(duì)人的、嚴(yán)格的、高水平的、簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)。111應(yīng)對(duì)之道（3）：加強(qiáng)戰(zhàn)略評(píng)審對(duì)事不對(duì)人的、嚴(yán)格的、高水平的、常見(jiàn)問(wèn)題（三）：戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導(dǎo)不到位。戰(zhàn)略實(shí)施流程不專(zhuān)業(yè)。老組織（含法人治理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)、集團(tuán)管控等）執(zhí)行新戰(zhàn)略。支撐戰(zhàn)略的重大項(xiàng)目管理不專(zhuān)業(yè)。112常見(jiàn)問(wèn)題（三）：戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導(dǎo)不到位。34應(yīng)對(duì)之道（1）：分類(lèi)、針對(duì)性宣傳，加強(qiáng)指導(dǎo)內(nèi)部、外部；不同層級(jí)企業(yè)；同一層級(jí)企業(yè)的高層、中層、員工。113應(yīng)對(duì)之道（1）：分類(lèi)、針對(duì)性宣傳，加強(qiáng)指導(dǎo)內(nèi)部、外部；35需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠?，以使?zhàn)略真正落地目的組織的使命環(huán)境業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)展望未來(lái)，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計(jì)劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng)為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)審核業(yè)績(jī)保證在組織上下達(dá)到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月戰(zhàn)略－年度計(jì)劃－預(yù)算－績(jī)效考核四者聯(lián)動(dòng)應(yīng)對(duì)之道（2）：導(dǎo)入科學(xué)的戰(zhàn)略實(shí)施流程114需要用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績(jī)?nèi)∠颍允箲?zhàn)略A、法人治理的宗旨和原則降低代理風(fēng)險(xiǎn)，保證科學(xué)決策，保證公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理按照股東利益最大化，并充分考慮利益相關(guān)者的原則運(yùn)營(yíng)公司資產(chǎn)；樹(shù)立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程賦予的合法權(quán)力；合理劃分股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)和權(quán)限，使權(quán)責(zé)明確、各司其職；明確董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的權(quán)利、責(zé)任和任職資格，確保董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員對(duì)公司及股東認(rèn)真履行誠(chéng)信與勤勉義務(wù)；保證公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和股東之間的及時(shí)和充分的信息溝通；完善董事會(huì)的決策程序，保障監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！泄仓醒胧鍖盟闹腥珪?huì)《關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》宗旨原則應(yīng)對(duì)之道（3）：組織跟著戰(zhàn)略走115A、法人治理的宗旨和原則確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)一層”的關(guān)系股東會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任116法人治理結(jié)構(gòu)的“三會(huì)一層”的關(guān)系股東會(huì)選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)舉例：對(duì)于不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計(jì)劃內(nèi)支出計(jì)劃外支出經(jīng)營(yíng)性支出資本性支出注：圖中陰影面積代表經(jīng)理層審批權(quán)限的大小總經(jīng)理甚至沒(méi)有審批權(quán)117舉例：對(duì)于不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計(jì)劃內(nèi)支美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程231962年，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》1977年，《看得見(jiàn)的手：美國(guó)企業(yè)的管理革命》

1994年，《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力》該書(shū)以杜邦公司、通用汽車(chē)、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過(guò)程。提出了組織跟著戰(zhàn)略走的論斷。這部書(shū)通過(guò)引證大量原始資料，論證了美國(guó)企業(yè)誕生壯大過(guò)程中的關(guān)鍵變化：等級(jí)制管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)分離。論述了19世紀(jì)80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時(shí)期內(nèi)，美、英、德三國(guó)企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。1B、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整118美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程23196組織滯后性組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個(gè)：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來(lái)改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來(lái)后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總認(rèn)為原來(lái)有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當(dāng)管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)威脅到他們個(gè)人的地位、權(quán)力和心理的安全感時(shí)，往往會(huì)以各種方式抵制必要的改革。119組織滯后性41集團(tuán)價(jià)值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力C、集團(tuán)管控模式設(shè)置管控部門(mén)設(shè)計(jì)管控流程傳播集團(tuán)文化影響B(tài)U的“力場(chǎng)”集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)管控部門(mén)的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容120集團(tuán)價(jià)值最大化外部環(huán)境C、集團(tuán)管控模式設(shè)置管控部門(mén)設(shè)計(jì)管控流

1）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實(shí)施?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

三種管控模式121三種管控模式432）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

1222）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。443）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒(méi)有手腳,和記黃浦成為典范

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。12345三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色例子投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類(lèi)似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)操作管控型管控模式124三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型獨(dú)立型技能分享型共享管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為四類(lèi)：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)型，至少95%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額至少占總營(yíng)業(yè)額的70%但小于95%；相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒(méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到總營(yíng)業(yè)額的70%，但各種業(yè)務(wù)之間存在市場(chǎng)或技術(shù)上的聯(lián)系；非相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒(méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到總營(yíng)業(yè)額的70%，且各種業(yè)務(wù)之間不存在市場(chǎng)或技術(shù)上的聯(lián)系或聯(lián)系薄弱。其發(fā)展規(guī)律如右圖。

單一非相關(guān)主導(dǎo)相關(guān)錢(qián)德勒明茨伯格某集團(tuán)“十二五”期間位置125管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子公司要體現(xiàn)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)（三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個(gè)方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，加強(qiáng)投資管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果控制動(dòng)態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障明晰集團(tuán)本部高層、管理部門(mén)、業(yè)務(wù)歸口管控平臺(tái)、區(qū)域機(jī)構(gòu)、外派人員相應(yīng)職責(zé)法律線(xiàn)管理線(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的管控法人治理結(jié)構(gòu)管控模式126

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子應(yīng)對(duì)之道（4）：加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作127應(yīng)對(duì)之道（4）：加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作49項(xiàng)目干系人的需要和期望

項(xiàng)目整體管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)核心功能輔助功能項(xiàng)目成功重大項(xiàng)目管理九個(gè)方面128項(xiàng)目干系項(xiàng)目整體管理人力資溝通風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)范圍時(shí)間成本質(zhì)常見(jiàn)問(wèn)題（四）：戰(zhàn)略評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信息不對(duì)稱(chēng)。缺乏戰(zhàn)略預(yù)警和評(píng)估體系。戰(zhàn)略調(diào)整不規(guī)范：依據(jù)不充分、不調(diào)整或頻繁調(diào)整。129常見(jiàn)問(wèn)題（四）：戰(zhàn)略評(píng)估和滾動(dòng)調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信應(yīng)對(duì)之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會(huì)為主）。130應(yīng)對(duì)之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會(huì)為主）。52應(yīng)對(duì)之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評(píng)估

內(nèi)外部環(huán)境？定位？業(yè)務(wù)？目標(biāo)？重大項(xiàng)目？措施？131應(yīng)對(duì)之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評(píng)估

內(nèi)外部環(huán)境？定位風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍盈虧平衡點(diǎn)一級(jí)預(yù)警點(diǎn)二級(jí)預(yù)警點(diǎn)時(shí)間132風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍盈虧平衡點(diǎn)一級(jí)預(yù)警點(diǎn)二級(jí)應(yīng)對(duì)之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性133應(yīng)對(duì)之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見(jiàn)問(wèn)題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計(jì)劃編制134目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述561、目標(biāo)體系：戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷(xiāo)·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)造價(jià)值1351、目標(biāo)體系：戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶(hù)的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸136財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶(hù)層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)盈利性市場(chǎng)份額客戶(hù)份額客戶(hù)獲得率客戶(hù)保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面137客戶(hù)層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改內(nèi)部層面：為客戶(hù)和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷(xiāo)·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶(hù)價(jià)值的流程客戶(hù)管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面138內(nèi)部層面：為客戶(hù)和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程