戰(zhàn)略管理會議課件

由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的?！狝lbertEinstein0由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制1目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述1當前未來戰(zhàn)略是塑造未來的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁2當前未來戰(zhàn)略是塑造未來的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當前現(xiàn)狀和期

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。?/p>

財政部解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》

3什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事每年，每個組織都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標。這個過程是從回顧過去一年開始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過加入未來的價格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復這樣的過程，經(jīng)理們對此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問、《超越競爭者：戰(zhàn)略思考的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的說法，這種計劃方法是一種“透過后視鏡觀察”的做法。它既不會改變組織的產(chǎn)品、客戶和市場的方向，也不會改變組織的面貌。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標與運營目標不同，和任何功能無關(guān)。因此，它也就不是由功能部門確立。相反，戰(zhàn)略目標與企業(yè)藍圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細分以及地理市場有關(guān)?！皯?zhàn)略目標的概念起源于軍隊，相當于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊派往戰(zhàn)場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。”同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過精心選擇而達到與眾不同；運營有效性涉及的事情其實沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個人達到最佳和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。不過，的確有一段時間里，一些日本企業(yè)依靠把細節(jié)做到出神入化的境界，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。4戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事每年，每個組織都要為其員工設(shè)立幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭

創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略是進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。

運營效益上不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。5幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭創(chuàng)造美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略和規(guī)劃?！泵绹ㄓ秒姎夤厩岸麻L韋爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來?！?美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制7目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述7戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實施、評估和滾動調(diào)整三個重要環(huán)節(jié)使命愿景建立長期目標制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)行業(yè)競爭分析機會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價滾動調(diào)整確定戰(zhàn)略業(yè)績評價8戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實施、評估和滾動調(diào)整三個重要環(huán)節(jié)使命愿常見問題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。慣性運作、路徑依賴，不支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略風險管理不到位。9常見問題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。9應(yīng)對之道（1）：加強戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃和指導全局的方略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是指一種科學構(gòu)劃的、積極的、向前的、全局性的藍圖。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具有專門的流程和方法。通過戰(zhàn)略管理，建立“戰(zhàn)略中心型組織”——能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。10應(yīng)對之道（1）：加強戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤11建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的“當你想領(lǐng)跑時卻發(fā)現(xiàn)無人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”FranklinD.Roosevelt應(yīng)對之道（2）：引入變革管理——新戰(zhàn)略、新氣象12“當你想領(lǐng)跑時卻發(fā)現(xiàn)無人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”應(yīng)對之道（2）“Change”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”沒有誰喜歡改變，如果有，也就是尿濕了的小孩。“Change”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物

探索設(shè)計現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理分析實施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準備度通過這個簡明的框架，企業(yè)在環(huán)境不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復雜變化。期望文化協(xié)調(diào)領(lǐng)導才能和股東支持個人及團隊能力變革管理框架14探索設(shè)計現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理分析實施舊的結(jié)束個人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來15個人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來15了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展16了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗促成轉(zhuǎn)變是一個不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋17促成轉(zhuǎn)變是一個不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)轉(zhuǎn)變需求變革的壓力和動力

18變革的壓力和動力

18變革管理：更需要領(lǐng)導力

沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道”。卓越領(lǐng)導所具備的素質(zhì)：五種行為、十個使命以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心五種行為1、明確自己的理念，找到自己的聲音；2、使行動與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣；3、展望未來，想象令人激動的各種可能；4、訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗；5、通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來獵尋機會；6、進行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學習；7、通過強調(diào)共同目標和建立信任來促進合作；8、通過分享權(quán)力與自主權(quán)來增強他人的實力；9、通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認可他人的貢獻；10、通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。十個使命19變革管理：更需要領(lǐng)導力沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導力就象美，它難企業(yè)使命風險管理策略風險應(yīng)對風險偏好風險承受度戰(zhàn)略

風險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風險管理的整體策略；風險管理策略在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；風險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用。重大風險管理的目標風險管理策略應(yīng)對之道（3）：建立戰(zhàn)略風險管理體系20企業(yè)使命風險管理策略風險應(yīng)對風險偏好風險承受度戰(zhàn)風險偏好解決“公司愿意承擔什么風險”的問題描述公司對待風險的基本態(tài)度和看法風險偏好的確定基于公司的使命、愿景風險承受度解決“公司能夠承擔多大風險”的問題描述公司能夠承擔的風險的限度風險承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗）風險應(yīng)對解決“公司如何管理風險”的問題闡述針對各類重大風險的應(yīng)對策略：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換……風險對策的確定基于風險評估和診斷的結(jié)果要根據(jù)風險與收益相平衡的原則以及風險的重要程度確定風險管理的優(yōu)選順序重大風險管理目標風險管理策略的核心內(nèi)容21風險偏好風險承受度風險應(yīng)對重大風險管理目標風險管理策略的核心參考資料：《中央企業(yè)全面風險管理指引》：10章、70條22參考資料：《中央企業(yè)全面風險管理指引》：10章、70條22《中央企業(yè)全面風險管理指引》內(nèi)容舉例

在戰(zhàn)略風險方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；2、科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3、市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4、與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5、本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；6、與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；7、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關(guān)依據(jù)。23《中央企業(yè)全面風險管理指引》內(nèi)容舉例在戰(zhàn)略風險以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點高影響低發(fā)生可能性低影響低發(fā)生可能性高影響高發(fā)生可能性低影響高發(fā)生可能性對實現(xiàn)商業(yè)目標的影響風險發(fā)生的可能性低災(zāi)難性的影響不大高24以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點高影7種主要的戰(zhàn)略風險：供參考1、關(guān)鍵項目失??；2、客戶離你而去；3、你所在的行業(yè)走到岔路口；4、看上去不可戰(zhàn)勝的競爭對手到來了；5、你的品牌正變得日益衰微；6、你所在的行業(yè)變成了無利潤區(qū)；7、你的公司的發(fā)展停滯。257種主要的戰(zhàn)略風險：供參考1、關(guān)鍵項目失?。?5NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風險？這些風險有多大？我們公司如何管理這些風險？我們管理是否有效？我們有多少把握能夠達到我們預(yù)定的戰(zhàn)略目標？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味著什么情況？這些意外情況對我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對這些情況？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通過戰(zhàn)略風險管理實現(xiàn)：一切都在掌控之中！26NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風險歐洲某大型集團公司的風險管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)在集團范圍內(nèi)共享所有的信息兩個標準的數(shù)據(jù)交換層使用ETL收集和分發(fā)相關(guān)數(shù)據(jù)在線的預(yù)警信息服務(wù)一個強勢的集團治理架構(gòu)按照業(yè)務(wù)需求建立風險模型集團內(nèi)統(tǒng)一流程，企業(yè)依照執(zhí)行標準的工具支持流程的運行公共集中的客戶信息管理平臺標準化的客戶信用管理工具和客戶交易數(shù)據(jù)系統(tǒng)所有的交易過程中的風險信息和相關(guān)信息都將發(fā)送到中央風險數(shù)據(jù)庫一個集中的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)按天收集按月進行風險計算要點技術(shù)流程組織27歐洲某大型集團公司的風險管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)一個強勢的集常見問題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和規(guī)劃。戰(zhàn)略體系缺失：如業(yè)務(wù)板塊、職能和子企業(yè)戰(zhàn)略缺失。戰(zhàn)略評審走形式。28常見問題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和應(yīng)對之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性文件，是企業(yè)制定規(guī)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)劃是戰(zhàn)略的展開、分解和具體化，也是戰(zhàn)略的實施方案，沒有正確的戰(zhàn)略，就不可能有正確的規(guī)劃，沒有正確的規(guī)劃，再好的戰(zhàn)略也只能束之高閣。規(guī)劃：“十二五”發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃。29應(yīng)對之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性人力資源戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級單位要求

戰(zhàn)略體系：總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元

應(yīng)對之道（2）：完善戰(zhàn)略體系30子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級單位要戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸2、業(yè)務(wù)板塊延伸3、下級企業(yè)延伸31戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸31董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)職能戰(zhàn)略更新人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖21公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖3企業(yè)職能單元客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源6業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)5支持單元供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴7企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程業(yè)務(wù)單位計劃流程×=組織協(xié)同查驗點公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖48戰(zhàn)略協(xié)同32董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖應(yīng)對之道（3）：加強戰(zhàn)略評審對事不對人的、嚴格的、高水平的、簡明的戰(zhàn)略質(zhì)詢。33應(yīng)對之道（3）：加強戰(zhàn)略評審對事不對人的、嚴格的、高水平的、常見問題（三）：戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導不到位。戰(zhàn)略實施流程不專業(yè)。老組織（含法人治理、內(nèi)部機構(gòu)、集團管控等）執(zhí)行新戰(zhàn)略。支撐戰(zhàn)略的重大項目管理不專業(yè)。34常見問題（三）：戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導不到位。34應(yīng)對之道（1）：分類、針對性宣傳，加強指導內(nèi)部、外部；不同層級企業(yè)；同一層級企業(yè)的高層、中層、員工。35應(yīng)對之道（1）：分類、針對性宣傳，加強指導內(nèi)部、外部；35需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠?，以使?zhàn)略真正落地目的組織的使命環(huán)境業(yè)績考核經(jīng)營計劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標來審核業(yè)績保證在組織上下達到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月戰(zhàn)略－年度計劃－預(yù)算－績效考核四者聯(lián)動應(yīng)對之道（2）：導入科學的戰(zhàn)略實施流程36需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠?，以使?zhàn)略A、法人治理的宗旨和原則降低代理風險，保證科學決策，保證公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理按照股東利益最大化，并充分考慮利益相關(guān)者的原則運營公司資產(chǎn)；樹立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程賦予的合法權(quán)力；合理劃分股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責和權(quán)限，使權(quán)責明確、各司其職；明確董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的權(quán)利、責任和任職資格，確保董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員對公司及股東認真履行誠信與勤勉義務(wù)；保證公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和股東之間的及時和充分的信息溝通；完善董事會的決策程序，保障監(jiān)事會的監(jiān)督職能。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！泄仓醒胧鍖盟闹腥珪蛾P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》宗旨原則應(yīng)對之道（3）：組織跟著戰(zhàn)略走37A、法人治理的宗旨和原則確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程法人治理結(jié)構(gòu)的“三會一層”的關(guān)系股東會選任負責負責監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負責選任監(jiān)督選任38法人治理結(jié)構(gòu)的“三會一層”的關(guān)系股東會選任負責負責監(jiān)督董事會舉例：對于不同類型的財務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計劃內(nèi)支出計劃外支出經(jīng)營性支出資本性支出注：圖中陰影面積代表經(jīng)理層審批權(quán)限的大小總經(jīng)理甚至沒有審批權(quán)39舉例：對于不同類型的財務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計劃內(nèi)支美國學者錢德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程231962年，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》1977年，《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》

1994年，《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》該書以杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過程。提出了組織跟著戰(zhàn)略走的論斷。這部書通過引證大量原始資料，論證了美國企業(yè)誕生壯大過程中的關(guān)鍵變化：等級制管理團隊出現(xiàn)，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)分離。論述了19世紀80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時期內(nèi)，美、英、德三國企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。1B、組織機構(gòu)調(diào)整40美國學者錢德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程23196組織滯后性組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅到他們個人的地位、權(quán)力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。41組織滯后性41集團價值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力C、集團管控模式設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容42集團價值最大化外部環(huán)境C、集團管控模式設(shè)置管控部門設(shè)計管控流

1）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實施?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

三種管控模式43三種管控模式432）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

442）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。443）財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳,和記黃浦成為典范

集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負責資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。4545三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作管控型管控模式46三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型獨立型技能分享型共享管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為四類：單一業(yè)務(wù)型，至少95%的營業(yè)額來自某一項業(yè)務(wù)；主導業(yè)務(wù)型，一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額至少占總營業(yè)額的70%但小于95%；相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒有一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到總營業(yè)額的70%，但各種業(yè)務(wù)之間存在市場或技術(shù)上的聯(lián)系；非相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒有一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到總營業(yè)額的70%，且各種業(yè)務(wù)之間不存在市場或技術(shù)上的聯(lián)系或聯(lián)系薄弱。其發(fā)展規(guī)律如右圖。

單一非相關(guān)主導相關(guān)錢德勒明茨伯格某集團“十二五”期間位置47管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點企業(yè)業(yè)務(wù)

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子公司要體現(xiàn)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)（三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進行資源配置，加強投資管理和風險管理，并進行審計監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障明晰集團本部高層、管理部門、業(yè)務(wù)歸口管控平臺、區(qū)域機構(gòu)、外派人員相應(yīng)職責法律線管理線集團對子公司的管控法人治理結(jié)構(gòu)管控模式48

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子應(yīng)對之道（4）：加強重大項目管理項目運作49應(yīng)對之道（4）：加強重大項目管理項目運作49項目干系人的需要和期望

項目整體管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)核心功能輔助功能項目成功重大項目管理九個方面50項目干系項目整體管理人力資溝通風險采購范圍時間成本質(zhì)常見問題（四）：戰(zhàn)略評估和滾動調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信息不對稱。缺乏戰(zhàn)略預(yù)警和評估體系。戰(zhàn)略調(diào)整不規(guī)范：依據(jù)不充分、不調(diào)整或頻繁調(diào)整。51常見問題（四）：戰(zhàn)略評估和滾動調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信應(yīng)對之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會為主）。52應(yīng)對之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會為主）。52應(yīng)對之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評估

內(nèi)外部環(huán)境？定位？業(yè)務(wù)？目標？重大項目？措施？53應(yīng)對之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評估

內(nèi)外部環(huán)境？定位風險承受度與預(yù)警預(yù)警指標風險偏好范圍盈虧平衡點一級預(yù)警點二級預(yù)警點時間54風險承受度與預(yù)警預(yù)警指標風險偏好范圍盈虧平衡點一級預(yù)警點二級應(yīng)對之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55應(yīng)對之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制56目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述561、目標體系：戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導力協(xié)調(diào)一致團隊工作創(chuàng)造價值571、目標體系：戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸58財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面59客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機會識別·R&D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面60內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準備度學習與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導力·團隊工作＋＋61無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部創(chuàng)造準備度學習與成2、國資委規(guī)定考核目標：任期考核和年度考核目標。分行業(yè)不同目標?！笆濉卑l(fā)展規(guī)劃目標。622、國資委規(guī)定考核目標：任期考核和年度考核目標。分行業(yè)不同目目標延伸規(guī)定目標和自選目標；KPA、KPI、KPS；定性和定量；確保目標和奮斗目標等愿景、戰(zhàn)略、規(guī)劃、年度目標/計劃，以及與預(yù)算、考核銜接。不同層級企業(yè)之間、某一企業(yè)高中基層，業(yè)務(wù)板塊、區(qū)域與職能交叉，子企業(yè)跨業(yè)務(wù)板塊和區(qū)域。目標管理的實質(zhì)：上下互動，發(fā)揮被管理者的積極性。63目標延伸規(guī)定目標和自選目標；KPA、KPI、KPS；定性和定目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制64目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述64需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠颍允箲?zhàn)略真正落地。目的愿景和使命環(huán)境業(yè)績考核經(jīng)營計劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)在哪些方面及如何競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標來審核業(yè)績保證在企業(yè)上下達到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月年度計劃的地位：建立“戰(zhàn)略－年度計劃－預(yù)算－績效考核”四者聯(lián)動65需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠颍允箲?zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定資本

預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績年度計劃和目標業(yè)績考核66公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績經(jīng)濟增加值EVA與年度目標67經(jīng)濟增加值EVA與年度目標67繪制戰(zhàn)略地圖：一種新觀點財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導力協(xié)調(diào)一致團隊工作EVA68繪制戰(zhàn)略地圖：一種新觀點財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架發(fā)展戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學習與成長層面內(nèi)部管理層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？69化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架發(fā)展戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財BSC框架利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略指標構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績合同評價計算獎勵戰(zhàn)略分解華潤案例70BSC框架利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略指標關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績合同評價計算獎制定年度計劃需要導入系統(tǒng)思考：包括6大步驟應(yīng)用專業(yè)分析、形成思路的工具，合理地、有效地解決制定年度計劃面臨的問題，見下圖。發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA561234控制特點現(xiàn)狀年度工作理想狀態(tài)問題71制定年度計劃需要導入系統(tǒng)思考：包括6大步驟應(yīng)用專業(yè)分析、形成與急救式的傳統(tǒng)思考不一樣，系統(tǒng)思考將一勞永逸地解決問題傳統(tǒng)思考系統(tǒng)思考問題問題解決方法

（一勞永逸）解決方法（“快速解決”）72與急救式的傳統(tǒng)思考不一樣，系統(tǒng)思考將一勞永逸地解決問題傳統(tǒng)舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項工作考核指標及指標目標值戰(zhàn)略地圖平衡計分卡指標指標年度目標值四個層面主要工作201920192019201920192020財務(wù)角度F1：白酒銷售收入增加F11A品牌銷售收入F12B品牌銷售收入F13C品牌銷售收入F2：保健酒銷售收入增加F3：其他銷售收入增加F4：利潤增加F5：經(jīng)濟增加值增加F6：職工收入增加客戶角度C1：提高目標市場的市場占有率C2：提高消費者滿意度C3：培育雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C4：提升品牌差異化形象73舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項工作考核指標及指標目標值戰(zhàn)略地圖平舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項工作之行動方案戰(zhàn)略地圖平衡計分卡指標指標年度目標值四個層面主要工作201920192019201920192020財務(wù)角度F1：白酒銷售收入增加F2：保健酒銷售收入增加F3：其他銷售收入增加F4：利潤增加F5：經(jīng)濟增加值增加F6：職工收入增加財務(wù)角度（1-1）財務(wù)角度的6項工作是結(jié)果指標。(F1)白酒銷售收入增加行動方案：在白酒業(yè)務(wù)單元，2019年啟動“銷售收入倍增工程”，從市場、品牌/產(chǎn)品兩個維度細分收入計劃，開始建立專業(yè)的營銷和銷售管理體系，2019年底前建立起規(guī)范的現(xiàn)代營銷和銷售管理體系。2019年啟動“新的銷售收入倍增工程”，從客戶、市場、品牌/產(chǎn)品、渠道四個維度細分收入計劃，優(yōu)化營銷和銷售管理體系并力爭在2020年底達到國內(nèi)一流乃至領(lǐng)先水平。預(yù)算：按照收入和費用匹配原則，安排營銷和銷售費用?！笆濉逼陂g，適當增加營銷和銷售費用以擴大銷售規(guī)模。責任人：分管營銷和銷售工作的高層領(lǐng)導。74舉例：戰(zhàn)略地圖安排的29項工作之行動方案戰(zhàn)略地圖平衡計分卡謝謝！75謝謝！75謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的?！狝lbertEinstein78由于某種心智模式而產(chǎn)生的問題，如果想用同樣的心智模式去解決，目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制79目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述1當前未來戰(zhàn)略是塑造未來的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁80當前未來戰(zhàn)略是塑造未來的努力！戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當前現(xiàn)狀和期

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失敗！

財政部解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》

81什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事每年，每個組織都要為其員工設(shè)立戰(zhàn)術(shù)性目標。這個過程是從回顧過去一年開始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過加入未來的價格、成本等預(yù)估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復這樣的過程，經(jīng)理們對此工作駕輕就熟。在根本上，用企業(yè)戰(zhàn)略顧問、《超越競爭者：戰(zhàn)略思考的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的說法，這種計劃方法是一種“透過后視鏡觀察”的做法。它既不會改變組織的產(chǎn)品、客戶和市場的方向，也不會改變組織的面貌。

羅伯特指出，戰(zhàn)略目標與運營目標不同，和任何功能無關(guān)。因此，它也就不是由功能部門確立。相反，戰(zhàn)略目標與企業(yè)藍圖有關(guān)，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細分以及地理市場有關(guān)?！皯?zhàn)略目標的概念起源于軍隊，相當于‘戰(zhàn)略位置’。在將部隊派往戰(zhàn)場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地?！蓖瑯拥母拍钜策m用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關(guān)通過精心選擇而達到與眾不同；運營有效性涉及的事情其實沒有必要做出抉擇，它關(guān)涉怎樣才能使每個人達到最佳和每項業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么。不過，的確有一段時間里，一些日本企業(yè)依靠把細節(jié)做到出神入化的境界，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。82戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事每年，每個組織都要為其員工設(shè)立幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭

創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略對于企業(yè)實現(xiàn)這一目標都至為關(guān)鍵，但兩者的作用方式不同。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業(yè)比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數(shù)量的可以使企業(yè)更好地利用其投入的做法，比如減少產(chǎn)品的次品率或以更快的速度開發(fā)更好的產(chǎn)品。相比之下，戰(zhàn)略是進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。

運營效益上不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領(lǐng)先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術(shù)、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。83幾乎沒有企業(yè)能在長時間內(nèi)憑借運營效益贏得競爭創(chuàng)造美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略和規(guī)劃?！泵绹ㄓ秒姎夤厩岸麻L韋爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”84美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制85目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述7戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實施、評估和滾動調(diào)整三個重要環(huán)節(jié)使命愿景建立長期目標制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)行業(yè)競爭分析機會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價滾動調(diào)整確定戰(zhàn)略業(yè)績評價86戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實施、評估和滾動調(diào)整三個重要環(huán)節(jié)使命愿常見問題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。慣性運作、路徑依賴，不支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略風險管理不到位。87常見問題（一）：總體概念模糊：戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理分不清。9應(yīng)對之道（1）：加強戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃和指導全局的方略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是指一種科學構(gòu)劃的、積極的、向前的、全局性的藍圖。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理，具有專門的流程和方法。通過戰(zhàn)略管理，建立“戰(zhàn)略中心型組織”——能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。88應(yīng)對之道（1）：加強戰(zhàn)略管理，建立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略是籌劃建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學習流程戰(zhàn)略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤89建立戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的“當你想領(lǐng)跑時卻發(fā)現(xiàn)無人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”FranklinD.Roosevelt應(yīng)對之道（2）：引入變革管理——新戰(zhàn)略、新氣象90“當你想領(lǐng)跑時卻發(fā)現(xiàn)無人與你并駕齊驅(qū)是可怕的”應(yīng)對之道（2）“Change”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的。

馬基雅維里“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”沒有誰喜歡改變，如果有，也就是尿濕了的小孩?！癈hange”轉(zhuǎn)變過程中的人的因素沒有什么事情比改變事物

探索設(shè)計現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理分析實施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準備度通過這個簡明的框架，企業(yè)在環(huán)境不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復雜變化。期望文化協(xié)調(diào)領(lǐng)導才能和股東支持個人及團隊能力變革管理框架92探索設(shè)計現(xiàn)狀流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理分析實施舊的結(jié)束個人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來93個人問題企業(yè)組織問題必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來15了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展94了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗促成轉(zhuǎn)變是一個不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋95促成轉(zhuǎn)變是一個不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)轉(zhuǎn)變需求變革的壓力和動力

96變革的壓力和動力

18變革管理：更需要領(lǐng)導力

沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道”。卓越領(lǐng)導所具備的素質(zhì)：五種行為、十個使命以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心五種行為1、明確自己的理念，找到自己的聲音；2、使行動與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣；3、展望未來，想象令人激動的各種可能；4、訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗；5、通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來獵尋機會；6、進行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學習；7、通過強調(diào)共同目標和建立信任來促進合作；8、通過分享權(quán)力與自主權(quán)來增強他人的實力；9、通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認可他人的貢獻；10、通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。十個使命97變革管理：更需要領(lǐng)導力沃倫?班尼斯：“領(lǐng)導力就象美，它難企業(yè)使命風險管理策略風險應(yīng)對風險偏好風險承受度戰(zhàn)略

風險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風險管理的整體策略；風險管理策略在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；風險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用。重大風險管理的目標風險管理策略應(yīng)對之道（3）：建立戰(zhàn)略風險管理體系98企業(yè)使命風險管理策略風險應(yīng)對風險偏好風險承受度戰(zhàn)風險偏好解決“公司愿意承擔什么風險”的問題描述公司對待風險的基本態(tài)度和看法風險偏好的確定基于公司的使命、愿景風險承受度解決“公司能夠承擔多大風險”的問題描述公司能夠承擔的風險的限度風險承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗）風險應(yīng)對解決“公司如何管理風險”的問題闡述針對各類重大風險的應(yīng)對策略：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換……風險對策的確定基于風險評估和診斷的結(jié)果要根據(jù)風險與收益相平衡的原則以及風險的重要程度確定風險管理的優(yōu)選順序重大風險管理目標風險管理策略的核心內(nèi)容99風險偏好風險承受度風險應(yīng)對重大風險管理目標風險管理策略的核心參考資料：《中央企業(yè)全面風險管理指引》：10章、70條100參考資料：《中央企業(yè)全面風險管理指引》：10章、70條22《中央企業(yè)全面風險管理指引》內(nèi)容舉例

在戰(zhàn)略風險方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；2、科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3、市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4、與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5、本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；6、與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；7、本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關(guān)依據(jù)。101《中央企業(yè)全面風險管理指引》內(nèi)容舉例在戰(zhàn)略風險以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點高影響低發(fā)生可能性低影響低發(fā)生可能性高影響高發(fā)生可能性低影響高發(fā)生可能性對實現(xiàn)商業(yè)目標的影響風險發(fā)生的可能性低災(zāi)難性的影響不大高102以重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點高影7種主要的戰(zhàn)略風險：供參考1、關(guān)鍵項目失?。?、客戶離你而去；3、你所在的行業(yè)走到岔路口；4、看上去不可戰(zhàn)勝的競爭對手到來了；5、你的品牌正變得日益衰微；6、你所在的行業(yè)變成了無利潤區(qū)；7、你的公司的發(fā)展停滯。1037種主要的戰(zhàn)略風險：供參考1、關(guān)鍵項目失??；25NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風險？這些風險有多大？我們公司如何管理這些風險？我們管理是否有效？我們有多少把握能夠達到我們預(yù)定的戰(zhàn)略目標？98％，或95％？如果是98%，那么2%的可能性又意味著什么情況？這些意外情況對我們公司有什么樣的影響？我們應(yīng)該怎樣應(yīng)對這些情況？KNOWRISKS,KNOWRETURNS通過戰(zhàn)略風險管理實現(xiàn)：一切都在掌控之中！104NORISKS,NORETURNS我們公司有什么風險歐洲某大型集團公司的風險管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)在集團范圍內(nèi)共享所有的信息兩個標準的數(shù)據(jù)交換層使用ETL收集和分發(fā)相關(guān)數(shù)據(jù)在線的預(yù)警信息服務(wù)一個強勢的集團治理架構(gòu)按照業(yè)務(wù)需求建立風險模型集團內(nèi)統(tǒng)一流程，企業(yè)依照執(zhí)行標準的工具支持流程的運行公共集中的客戶信息管理平臺標準化的客戶信用管理工具和客戶交易數(shù)據(jù)系統(tǒng)所有的交易過程中的風險信息和相關(guān)信息都將發(fā)送到中央風險數(shù)據(jù)庫一個集中的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)按天收集按月進行風險計算要點技術(shù)流程組織105歐洲某大型集團公司的風險管理全球化的信息系統(tǒng)架構(gòu)一個強勢的集常見問題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和規(guī)劃。戰(zhàn)略體系缺失：如業(yè)務(wù)板塊、職能和子企業(yè)戰(zhàn)略缺失。戰(zhàn)略評審走形式。106常見問題（二）：戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)概念模糊：戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和應(yīng)對之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性文件，是企業(yè)制定規(guī)劃的依據(jù)和基礎(chǔ)，企業(yè)規(guī)劃是戰(zhàn)略的展開、分解和具體化，也是戰(zhàn)略的實施方案，沒有正確的戰(zhàn)略，就不可能有正確的規(guī)劃，沒有正確的規(guī)劃，再好的戰(zhàn)略也只能束之高閣。規(guī)劃：“十二五”發(fā)展規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃。107應(yīng)對之道（1）：戰(zhàn)略與規(guī)劃銜接好戰(zhàn)略和規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略是綱領(lǐng)性人力資源戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級單位要求

戰(zhàn)略體系：總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元

應(yīng)對之道（2）：完善戰(zhàn)略體系108子業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃層次需要全面統(tǒng)籌上級單位要戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸2、業(yè)務(wù)板塊延伸3、下級企業(yè)延伸109戰(zhàn)略延伸的方向1、職能管理延伸31董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)職能戰(zhàn)略更新人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖21公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖3企業(yè)職能單元客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源6業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)5支持單元供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴7企業(yè)戰(zhàn)略計劃流程業(yè)務(wù)單位計劃流程×=組織協(xié)同查驗點公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖48戰(zhàn)略協(xié)同110董事會企業(yè)戰(zhàn)略更新財務(wù)信息系統(tǒng)人力資源公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖應(yīng)對之道（3）：加強戰(zhàn)略評審對事不對人的、嚴格的、高水平的、簡明的戰(zhàn)略質(zhì)詢。111應(yīng)對之道（3）：加強戰(zhàn)略評審對事不對人的、嚴格的、高水平的、常見問題（三）：戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導不到位。戰(zhàn)略實施流程不專業(yè)。老組織（含法人治理、內(nèi)部機構(gòu)、集團管控等）執(zhí)行新戰(zhàn)略。支撐戰(zhàn)略的重大項目管理不專業(yè)。112常見問題（三）：戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)戰(zhàn)略宣傳和指導不到位。34應(yīng)對之道（1）：分類、針對性宣傳，加強指導內(nèi)部、外部；不同層級企業(yè)；同一層級企業(yè)的高層、中層、員工。113應(yīng)對之道（1）：分類、針對性宣傳，加強指導內(nèi)部、外部；35需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠?，以使?zhàn)略真正落地目的組織的使命環(huán)境業(yè)績考核經(jīng)營計劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標編制預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略決定在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成第二年的計劃并最后制訂第二年的關(guān)鍵業(yè)績指標確定第二年所用的資源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標來審核業(yè)績保證在組織上下達到一致的管理質(zhì)量8月-9月10月11月12月戰(zhàn)略－年度計劃－預(yù)算－績效考核四者聯(lián)動應(yīng)對之道（2）：導入科學的戰(zhàn)略實施流程114需要用嚴格的管理流程推動符合發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)績?nèi)∠?，以使?zhàn)略A、法人治理的宗旨和原則降低代理風險，保證科學決策，保證公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理按照股東利益最大化，并充分考慮利益相關(guān)者的原則運營公司資產(chǎn)；樹立法人治理理念，形成良好的法人治理文化。確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程賦予的合法權(quán)力；合理劃分股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責和權(quán)限，使權(quán)責明確、各司其職；明確董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員的權(quán)利、責任和任職資格，確保董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員對公司及股東認真履行誠信與勤勉義務(wù)；保證公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和股東之間的及時和充分的信息溝通；完善董事會的決策程序，保障監(jiān)事會的監(jiān)督職能。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。——中共中央十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》宗旨原則應(yīng)對之道（3）：組織跟著戰(zhàn)略走115A、法人治理的宗旨和原則確保公司股東享有法律、法規(guī)和公司章程法人治理結(jié)構(gòu)的“三會一層”的關(guān)系股東會選任負責負責監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負責選任監(jiān)督選任116法人治理結(jié)構(gòu)的“三會一層”的關(guān)系股東會選任負責負責監(jiān)督董事會舉例：對于不同類型的財務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計劃內(nèi)支出計劃外支出經(jīng)營性支出資本性支出注：圖中陰影面積代表經(jīng)理層審批權(quán)限的大小總經(jīng)理甚至沒有審批權(quán)117舉例：對于不同類型的財務(wù)支出，總經(jīng)理的審批權(quán)限也不同計劃內(nèi)支美國學者錢德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程231962年，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》1977年，《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》

1994年，《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》該書以杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過程。提出了組織跟著戰(zhàn)略走的論斷。這部書通過引證大量原始資料，論證了美國企業(yè)誕生壯大過程中的關(guān)鍵變化：等級制管理團隊出現(xiàn)，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩權(quán)分離。論述了19世紀80年代到二戰(zhàn)結(jié)束這一段時期內(nèi)，美、英、德三國企業(yè)興衰的原因，提出了“組織能力”的概念。1B、組織機構(gòu)調(diào)整118美國學者錢德勒用三部巨著描述了大公司的發(fā)展用歷程23196組織滯后性組織結(jié)構(gòu)的滯后性是指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。原因有兩個：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅到他們個人的地位、權(quán)力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。119組織滯后性41集團價值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力C、集團管控模式設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容120集團價值最大化外部環(huán)境C、集團管控模式設(shè)置管控部門設(shè)計管控流

1）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實施?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

三種管控模式121三種管控模式432）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式集團總部負責集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

1222）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。443）財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳,和記黃浦成為典范

集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。12345三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作管控型管控模式124三種典型管控模式歸納戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型獨立型技能分享型共享管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為四類：單一業(yè)務(wù)型，至少95%的營業(yè)額來自某一項業(yè)務(wù)；主導業(yè)務(wù)型，一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額至少占總營業(yè)額的70%但小于95%；相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒有一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到總營業(yè)額的70%，但各種業(yè)務(wù)之間存在市場或技術(shù)上的聯(lián)系；非相關(guān)業(yè)務(wù)型，沒有一項業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到總營業(yè)額的70%，且各種業(yè)務(wù)之間不存在市場或技術(shù)上的聯(lián)系或聯(lián)系薄弱。其發(fā)展規(guī)律如右圖。

單一非相關(guān)主導相關(guān)錢德勒明茨伯格某集團“十二五”期間位置125管控模式應(yīng)體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)組合特點企業(yè)業(yè)務(wù)

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子公司要體現(xiàn)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)（三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財務(wù)控制、信息控制、權(quán)限控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進行資源配置，加強投資管理和風險管理，并進行審計監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障明晰集團本部高層、管理部門、業(yè)務(wù)歸口管控平臺、區(qū)域機構(gòu)、外派人員相應(yīng)職責法律線管理線集團對子公司的管控法人治理結(jié)構(gòu)管控模式126

母子公司管控具體手段

內(nèi)涵（舉例）下屬單位層面：子應(yīng)對之道（4）：加強重大項目管理項目運作127應(yīng)對之道（4）：加強重大項目管理項目運作49項目干系人的需要和期望

項目整體管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理工具和技術(shù)核心功能輔助功能項目成功重大項目管理九個方面128項目干系項目整體管理人力資溝通風險采購范圍時間成本質(zhì)常見問題（四）：戰(zhàn)略評估和滾動調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信息不對稱。缺乏戰(zhàn)略預(yù)警和評估體系。戰(zhàn)略調(diào)整不規(guī)范：依據(jù)不充分、不調(diào)整或頻繁調(diào)整。129常見問題（四）：戰(zhàn)略評估和滾動調(diào)整環(huán)節(jié)戰(zhàn)略巡視不到位，戰(zhàn)略信應(yīng)對之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會為主）。130應(yīng)對之道（1）：建立戰(zhàn)略巡視體系（可以董事會為主）。52應(yīng)對之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評估

內(nèi)外部環(huán)境？定位？業(yè)務(wù)？目標？重大項目？措施？131應(yīng)對之道（2）：建立戰(zhàn)略年度回顧和評估

內(nèi)外部環(huán)境？定位風險承受度與預(yù)警預(yù)警指標風險偏好范圍盈虧平衡點一級預(yù)警點二級預(yù)警點時間132風險承受度與預(yù)警預(yù)警指標風險偏好范圍盈虧平衡點一級預(yù)警點二級應(yīng)對之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性133應(yīng)對之道（3）：用流程規(guī)范戰(zhàn)略調(diào)整，避免不作為或隨意性55目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述二、企業(yè)戰(zhàn)略管理常見問題及防范三、企業(yè)戰(zhàn)略管理目標體系的構(gòu)建四、戰(zhàn)略管理的年度計劃編制134目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理綜述561、目標體系：戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風險管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機會識別·R＆D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導力協(xié)調(diào)一致團隊工作創(chuàng)造價值1351、目標體系：戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進行增量投資減少瓶頸136財務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面137客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風險管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機會識別·R&D組合·設(shè)計/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面138內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準備度學習與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程