生產(chǎn)與運作管理4課件講義02

第四章生產(chǎn)計劃ProductionPlanning

第四章生產(chǎn)計劃ForecastForecast/Cust.OrderDemands銷售預測/客戶訂單CustomerOrder近期遠期長期ForecastForecast/Cust.Order需求Demands供應SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系統(tǒng)需求供應Supply/DemandsSystem需求Demands供應SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系統(tǒng)銷售預測客戶訂單安全庫存庫存采購入庫生產(chǎn)入庫需求供應Supply/DemandsSystem銷售預Manufacturing生產(chǎn)Financial

財務ManufacturingFinancial第一節(jié)概述第二節(jié)需求預測第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃第四節(jié)綜合生產(chǎn)計劃返回第一節(jié)概述返回第一節(jié)概述一、生產(chǎn)計劃的涵義二、生產(chǎn)計劃層次體系三、三種計劃返回第一節(jié)概述一、生產(chǎn)計劃的涵義返回一、生產(chǎn)計劃的涵義根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)運作能力的限制，對一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種、產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)出時間、勞動力和設備配置以及庫存等問題所預先進行的考慮和安排。對企業(yè)生產(chǎn)活動所作的統(tǒng)籌安排。生產(chǎn)管理的依據(jù)。返回一、生產(chǎn)計劃的涵義根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)運作能力的限制，對一個生二、生產(chǎn)計劃層次體系公司長期計劃BusinessPlan綜合生產(chǎn)計劃AggregateProductionPlan生產(chǎn)作業(yè)計劃ProductionScheduling中期計劃資源利用短期計劃加工作業(yè)長期計劃運營戰(zhàn)略二、生產(chǎn)計劃層次體系公司長期計劃綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃中期生產(chǎn)計劃體系的三維結構個人班組工段車間工廠公司系列產(chǎn)品部件零件工序年季月旬周日班生產(chǎn)時間生產(chǎn)對象生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃體系的三維結構個人班組工段車間工廠公司系列產(chǎn)品部件零組織目標經(jīng)營預測產(chǎn)品與市場計劃財務計劃資源（能力）計劃綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)品需求預測主生產(chǎn)計劃MPS粗能力需求計劃物料需求計劃MRP能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃最終裝配計劃長期計劃中期計劃短期計劃組織目標經(jīng)營預測產(chǎn)品與市場計劃財務計劃資源（能力）計劃綜合生1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預測生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架MRP1.綜合生產(chǎn)計劃5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計企業(yè)資源計劃ERPMPSMRPCRP先進排產(chǎn)系統(tǒng)APS制造執(zhí)行系統(tǒng)MES需求管理客戶關系管理CRM需求預測產(chǎn)品生命周期管理PLM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品開發(fā)過程管理供應鏈管理SCM物流規(guī)劃供應商管理分銷商管理質量管理質量規(guī)劃統(tǒng)計分析質量控制返回企業(yè)資源計劃ERPMPSMRPCRP先進排產(chǎn)系統(tǒng)制造執(zhí)行系統(tǒng)三、三種生產(chǎn)計劃（一）綜合生產(chǎn)計劃AggregateProductionPlan又稱為生產(chǎn)計劃大綱（年度生產(chǎn)計劃）規(guī)定企業(yè)在計劃年度（6~18個月）內的生產(chǎn)目標。按抽象產(chǎn)品種類編制計劃。逐月或按季審查計劃執(zhí)行情況。三、三種生產(chǎn)計劃（一）綜合生產(chǎn)計劃AggregatePr馬鋼2004年產(chǎn)品計劃表項目計劃（萬噸）燒結礦1015生鐵733鋼778冷軋板卷97鍍鋅板卷22H型鋼88.4高速線材軋機55棒材軋機108HRB33558.7HRB40041.3BSG4608馬鋼2004年產(chǎn)品計劃表項目計劃（萬噸）燒結礦1015生鐵7第一期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃一月（產(chǎn)成品零部件）二月（產(chǎn)成品）三月（產(chǎn)成品）一月份實際完成計劃與實際差異第二期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃二月（產(chǎn)成品零部件）三月（產(chǎn)成品）四月（產(chǎn)成品）修訂計劃因素差異分析訂貨調整銷售趨勢生產(chǎn)能力物資準備第一期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃一月二月三月一月份實際完成計劃1930年9月，紅一方面軍包圍長沙。當時國民黨部隊堅守不出，長沙外圍地勢平坦，在數(shù)千米的開闊地設置了三道電網(wǎng)。電網(wǎng)之后，星羅棋布、密密麻麻的盡是一座座掩體堡壘。紅軍缺少攻堅設備，重機槍也只有一挺。朱德、彭德懷指揮幾次硬攻，均因電網(wǎng)阻攔和優(yōu)勢火力封鎖而告失敗，急得直罵娘。毛澤東命令由紅四軍擔任主攻，把希望寄托在林彪身上。林彪關在房子里琢磨好久，想出“火?！庇?。林彪的“火牛陣”1930年9月，紅一方面軍包圍長沙。林彪的“火牛陣”“前幾次失敗的原因是我們缺少重武器，特別是無法突破敵人電網(wǎng)，戰(zhàn)士們一碰這玩藝就倒。人怕電網(wǎng)，牛不一定怕。戰(zhàn)國時齊國田單曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上綁上油棉，一點火，牛就負痛地向前奔，在敵軍陣營橫沖直闖，齊國將士尾隨其后，結果大獲全勝。我們也可以仿效古人。大家一聽，覺得有理。于是，部隊分途征集黃牛和水牛。土豪的牛，沒收征用，農民的牛，花錢收購。很快征購到一千多頭牛?！扒皫状问〉脑蚴俏覀內鄙僦匚淦?，特別是無法突破敵人電網(wǎng)，9月10日晚8時，攻城司令林彪、羅榮桓指揮部隊向長沙東南郊二里牌、烏梅嶺、黃土嶺發(fā)起總攻。

“點火”。林彪一聲令下，戰(zhàn)士把牛尾上的油棉點燃。一千多頭牛受到劇痛，發(fā)瘋地向敵陣沖去，蹄聲敲得地面發(fā)震，“哞”的叫聲在夜幕下顯得格外恐怖。數(shù)百名敵軍在驚慌失措中被牛踩死?；鹋ｊ嚦躏@神效。可是沒持續(xù)多久，油棉燒完，疼痛減輕，電網(wǎng)后敵人一放槍，這些牛又嘩啦啦掉轉頭往回跑，搞得戰(zhàn)士東躲西藏。9月10日晚8時，攻城司令林彪、羅榮桓指揮部隊向長沙東南郊二敵人一個反沖鋒，涌到前沿指揮所跟前，離林彪、羅榮桓只剩幾十米。形勢危急，羅榮桓指揮警衛(wèi)員、通訊員、炊事員迅速迎敵，貼身肉搏。三縱隊司令員肖克一見不妙，二說不說，拔出大刀，大吼一聲，“跟我來”，帶領部隊從側面橫擊過去，打退了敵人，化險為夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城?；鹋ｊ嚍槭裁词ъ`?林彪百思不解。敵人一個反沖鋒，涌到前沿指揮所跟前，離林彪、羅榮桓只剩幾十米1-10-100原則改寫錯誤的目標：浪費1美元進行過程有錯誤：浪費10美元結果有錯誤并修正：要花費100美元目標與計劃的關系：1、目標是方向，計劃是路線。2、目標三要素：何事、何地、何時3、計劃五要素：何事、何地、何時、何人、如何1-10-100原則目標與計劃的關系：（二）主生產(chǎn)計劃MPS（MasterProductionSchedule）

確定每一具體的最終產(chǎn)品項在每一具體時間段內的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品項：主要是指對于企業(yè)而言最終完成、要出廠的完成品。

具體時間段：通常以周為單位，在有些情況下，也可能是旬、日或月。（二）主生產(chǎn)計劃MPS（MasterProduction綜合生產(chǎn)計劃不是一種用來具體操作的實施計劃；而MPS，是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。

月12床墊產(chǎn)量90095012345678型號327200400200100型號538100100150100型號749100200200床墊的綜合生產(chǎn)計劃各種型號床墊的主生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃不是一種用來具體操作的實施計劃；月（三）物料需求計劃MRP（MaterialsRequirementPlanning）將主生產(chǎn)計劃分解為構成產(chǎn)品的各種物料（材料、零部件、外協(xié)件）的需要數(shù)量和需要時間的計劃。返回（三）物料需求計劃MRP（MaterialsRequire第二節(jié)需求預測一、預測的概念與分類二、定性預測方法三、定量預測方法返回第二節(jié)需求預測一、預測的概念與分類返回沃爾瑪?shù)念A測沃爾瑪以其規(guī)模和能力在零售業(yè)享有盛譽。沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t：把正確的產(chǎn)品擺放在合適的貨架上，并以最低的價格出售。這很大程度上歸功于公司在數(shù)據(jù)倉庫上數(shù)百萬美元的投資。該系統(tǒng)所存儲的數(shù)據(jù)包括銷售情況、庫存狀況、在運貨物、市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)、財務狀況、退貨商品以及供應商績效。這些數(shù)據(jù)被用在決策支持的三個領域：分析趨勢、庫存管理以及增進對顧客的了解。沃爾瑪?shù)念A測沃爾瑪以其規(guī)模和能力在零售業(yè)享有盛譽沃爾瑪開發(fā)了一套需求預測程序，從每一家商店的每一種商品著手，計算出該商品季度銷售量的大致情況。這套系統(tǒng)存儲了一年中售出的10萬種商品的銷售數(shù)據(jù)信息，并能預測出每家商店可能需要的商品種類。沃爾瑪開發(fā)了一套需求預測程序，從每一家商店的每一種一、預測的概念與分類預測是對未來事件發(fā)展的預計與推測。為制定生產(chǎn)計劃提供未來需求的資料，包括：生產(chǎn)能力營銷生產(chǎn)和庫存人力資源采購一、預測的概念與分類預測是對未來事件發(fā)展的預計與推測。

預測的分類?按時間跨度長期預測短期預測中期預測?按基本方法定性預測法定量預測法預測的分類?按時間跨度長期預測短期預測中期預測?按基本方QualitativeMethods定性預測法Historicalanalogy歷史類比DelphiMethod德爾菲法

ExecutiveJudgment主管人員意見法GrassRoots基層預測MarketResearch市場調研PanelConsensus小組共識QualitativeHistoricalanalogQuantitativeForecasting定量預測時間序列模型因果關系模型時間序列平滑模型時間序列分解模型簡單移動平均加權移動平均指數(shù)平滑法乘法模型加法模型回歸模型經(jīng)濟計量模型投入產(chǎn)出模型返回QuantitativeForecasting時間序列協(xié)同計劃、預測與補貨collaborativeplanning，forecastingandreplenishment（CPFR）——通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到減少庫存等目的。

協(xié)同計劃、預測與補貨collaborativeplanni計劃預測補貨產(chǎn)生共同業(yè)務計劃建立銷售預測定義銷售預測的例外決定聯(lián)合條款建立訂單預測定義訂單預測例外訂單產(chǎn)生決定聯(lián)合條款建立前后合作協(xié)議零售商數(shù)據(jù)支持制造商數(shù)據(jù)支持POS數(shù)據(jù)零售商制造商觸發(fā)條件觸發(fā)條件返回計劃預測補貨產(chǎn)生共建立定義銷決定建立定義訂訂單決定建立前零售二、定性預測方法德爾菲法它以預先選定的專家作為征詢意見的對象，預測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調查問卷，函詢征求專家的意見，然后將收集到的專家意見匯總整理，在參考反饋意見的基礎上，預測小組重新設計出新的調查問卷，再對每個專家進行調查，專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此多次反復，專家的意見逐步趨于一致，即得出預測結果。二、定性預測方法德爾菲法

德爾菲法預測的步驟如下：（1）設計調查問卷；（2）選擇調查專家；（3）征詢專家意見；（4）綜合歸納分析結果，再反復進行調查；（5）提出預測結論。德爾菲法的特點：（1）匿名性。（2）反饋性。（3）統(tǒng)計性。返回德爾菲法預測的步驟如下：返回三、定量預測方法1.一元線性回歸法設X、Y兩變量滿足趨勢變動直線方程:Y=a+bX三、定量預測方法1.一元線性回歸法簡單線性回歸模型SimpleLinearRegressionModelYt=a+bx尋找通過散點的擬合曲線線性回歸直線012345x(Time)Ya簡單線性回歸模型Yt=a+bx尋找通過散點的擬合曲線Question:已知下列數(shù)據(jù),可以使用簡單的線性回歸模型預測銷售量嗎?WeekSales11502157316241665177Question:已知下列數(shù)據(jù),可以使用簡單的線性回歸模Yt=143.5+6.3x

回歸直線:Yt=143.5+6.3x回歸直線:Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast實際銷售曲線、用于預測的回歸直線如下圖:Sales13514014515015516016517012.移動平均法時間序列，其一次移動平均數(shù)計算公式為或xt——第t時期的時間序列值Mt(1)——第t時期的時序數(shù)據(jù)的一次移動平均數(shù)N——每一時段的時序數(shù)據(jù)數(shù)目2.移動平均法簡單移動平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67簡單移動平均650+678+720)/3(650+678+7SimpleMovingAverage

簡單移動平均SimpleMovingAverage

簡單移動平均加權移動平均數(shù)法：對各期時序數(shù)據(jù)給以不同的權數(shù)。一次加權移動平均數(shù)為加權系數(shù)滿足下式加權移動平均數(shù)法：對各期時序數(shù)據(jù)給以不同的權數(shù)。WeightedMovingAverage

加權移動平均WeekActualForecast1650267837204693.4WeightedMovingAverage

加權移動平均3.指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法計算公式為式中

St(1)——第t期的一次指數(shù)平滑數(shù)值

α——加權系數(shù)

xt——第t時期的數(shù)據(jù)3.指數(shù)平滑法用a=.10和a=.60.求預測值WeekActual18202775368046555750680277988689977510ExponentialSmoothing指數(shù)平滑用a=.10和a=.60.求WeekActual1WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77WeekActual0.10.61820820.00820.EffectofaonForecast

a

對預測的影響50060070080090012345678910WeekDemandDemand0.10.6返回EffectofaonForecast

a對預測預測誤差及監(jiān)控預測誤差是指在給定的時間間隔內實際值與預測值之間的差異，反映預測精度。評價方法：平均誤差和平均絕對誤差平均相對誤差和平均相對誤差絕對值預測誤差的方差和標準差

預測誤差及監(jiān)控預測誤差是指在給定的時間間隔內實際值與預測值誤差來源偏移誤差：來源于變量有誤、變量間關系定義錯誤、趨勢曲線不正確、季節(jié)性需求偏離正常軌道、存在某些未知趨勢；隨機誤差：無法由現(xiàn)有預測模型解釋的誤差項。誤差測量返回誤差來源誤差測量返回第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃一、生產(chǎn)能力的一些概念二、生產(chǎn)能力的計算三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃的平衡及調整策略四、服務能力返回第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃一、生產(chǎn)能力的一些概念返回一、生產(chǎn)能力的一些概念一定時期內生產(chǎn)運作設施的最大產(chǎn)出。廣義上，是指設備能力、人員能力和管理能力的總和。（一）生產(chǎn)能力ProductionCapacity的定義

關鍵詞：固定資產(chǎn)、產(chǎn)品數(shù)量

生產(chǎn)能力與市場需求要匹配企業(yè)所輸入的資源，在一定時間內，并在先進合理的組織條件下所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。一、生產(chǎn)能力的一些概念一定時期內生產(chǎn)運作設施的最大產(chǎn)出。（一（二）最佳運行生產(chǎn)能力

平均單位成本產(chǎn)量利用不足使用過度最佳運營點能力最佳運營狀態(tài)（二）最佳運行生產(chǎn)能力平均單位成本產(chǎn)量利用不足使用過單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*

在一定限度內，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降規(guī)模經(jīng)濟區(qū)間（三）規(guī)模經(jīng)濟單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*在一定限度內，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提最佳運營點平均單位成本產(chǎn)量100臺規(guī)模的工廠200臺規(guī)模的工廠300臺規(guī)模的工廠400臺規(guī)模的工廠規(guī)模經(jīng)濟最佳運營點平均單位成本產(chǎn)量100臺規(guī)模的工廠200臺規(guī)模的工（四）學習曲線/經(jīng)驗曲線——用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關系的一種變化曲線。生產(chǎn)能力的內涵式擴大方法。（四）學習曲線/經(jīng)驗曲線y=ax-by：為學習效果，以生產(chǎn)第X臺（件）產(chǎn)品的制造工時表示；a：生產(chǎn)第1臺（件）產(chǎn)品的制造工時；X：為累計生產(chǎn)的臺（件）數(shù)；

b：為學習系數(shù)。學習曲線的特點是累計產(chǎn)量每增加一倍，累計平均工時便降低一個固定的百分數(shù)，這個百分數(shù)叫做學習率。y=ax-b學習曲線的特點是累計產(chǎn)量每增加一倍，累計平均(1925-57)飛機組裝：80%

(1975-78)計算器:74%(1985-88)心臟移植手術：79%?1995CorelCorp.?1995CorelCorp.不同工業(yè)部門的學習曲線(1925-57)飛機組裝：80%(1975-78)計簡單任務：95%中等復雜任務：80%-90%高復雜程度任務：70%-80%鋼板冷沖：92%機加工：88%電路板組裝：85%一般組裝：83%應用范圍：穩(wěn)定產(chǎn)品大型產(chǎn)品手工較多產(chǎn)品返回簡單任務：95%鋼板冷沖：92%應用范圍：返二、生產(chǎn)能力的計算1、生產(chǎn)能力的度量的基本形式生產(chǎn)量計量單位鋼鐵公司家電公司原料處理量煉油廠投入量計量單位航空公司醫(yī)院二、生產(chǎn)能力的計算1、生產(chǎn)能力的度量的基本形式生產(chǎn)量計量單生產(chǎn)與運作管理4課件講義022、能力單位（Unitofcapacity）具體產(chǎn)品（SpecificProducts）代表產(chǎn)品（RepresentativeProducts）假定產(chǎn)品（VirtualProducts）2、能力單位（Unitofcapacity）產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300tpj=36.67（臺時）例：代表產(chǎn)品和假設產(chǎn)品的計算產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假3、生產(chǎn)能力核定方法單臺設備生產(chǎn)能力為

M=F/t

式中：M──設備的生產(chǎn)能力，單位為件或臺；

F──單臺設備計劃期（年）有效工作時間，單位為小時；

t──單位產(chǎn)品的臺時定額，單位為（時／件或時/臺）3、生產(chǎn)能力核定方法單臺設備生產(chǎn)能力為單臺設備班組車間工廠P=S×F/tS：設備數(shù)量決定因素：設備數(shù)量/場地面積工作時間生產(chǎn)率定額──最基本因素單臺設備班組車間工廠P=S×F/t決定因素：學習曲線在能力規(guī)劃中的應用學習曲線在能力規(guī)劃中的應用有效生產(chǎn)能力：

P=S×F/t×（K1K2K3）

K1──定額完成率

K2──工時利用率

K3──合格品率商場/超市的能力?有效生產(chǎn)能力：商場/超市的能力?例：設某車床組有10臺車床，兩班制工作，全年制度工作日按250天計算。平均的工時利用率為90％。生產(chǎn)A、B、C、D結構、工藝相似零件。已知產(chǎn)品的單位臺時定額和定額完成率及年產(chǎn)量。求該車床組的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力表示例：設某車床組有10臺車床，兩班制工作，生產(chǎn)能力表示產(chǎn)品產(chǎn)量臺時定額換算代表產(chǎn)量代表比重代表能力換算能力A1002002.020033.3250（天/年）×15.5（小時/天）×0.9×10（臺）÷100（小時/臺）=349（臺/年）58B802702.721636.047C1601001.016026.793D60400.4244.035合計400

600100233產(chǎn)品產(chǎn)量臺時換算代表代表代表換算A1002002.02003由關鍵設備決定？——以基本生產(chǎn)車間或關鍵車間生產(chǎn)能力定為工廠生產(chǎn)能力

400380390450500討論：各生產(chǎn)環(huán)節(jié)能力不一致時如何確定？遵守水桶原理？水桶容積取決于最短的一塊板——以瓶頸車間生產(chǎn)能力為工廠生產(chǎn)能力返回由關鍵設備決定？400三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃的平衡及調整策略生產(chǎn)計劃大于生產(chǎn)能力——提高生產(chǎn)能力可以采用的手段：

－ 加班 － 雇傭

－轉包合同

－設備與技術更新改造

－增加設備能力需求三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃的平衡及調整策略生產(chǎn)計劃大于生產(chǎn)能力—

生產(chǎn)計劃小于生產(chǎn)能力——降低生產(chǎn)能力可以采用的手段：

－ 縮短工作時間(違反合同損失，喪失客戶)

－ 解聘(失業(yè)保險，安置費及有關補償)

－關停設備無論采用何種手段，生產(chǎn)能力的改變會導致相關費用的支出??！返回 無論采用何種手段，生產(chǎn)能力的改變會導致相關費用的支出！！返四、服務能力（一）與制造業(yè)生產(chǎn)能力計劃的比較（特殊點）1、需求時間特性2、需求地點特性3、需求的易變性涉及顧客的不同個性、顧客的行為四、服務能力（二）策略選擇1、擴大服務領域2、擴建新的營業(yè)網(wǎng)點3、利用價格調節(jié)需求4、利用促銷手段5、服務延伸返回（二）策略選擇返回諸葛亮的新煩惱？諸葛亮管理監(jiān)督著五個人，工作任務是安裝和檢測生產(chǎn)線上的電子計時器。雖然現(xiàn)在在電子計算機系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時間已大大縮短，但他們仍然在按幾年前制定的老工作標準完成工作。老板要求增加15%產(chǎn)量，催促了好幾次。諸葛亮覺得這是讓員工參與計劃制訂的絕好機會。諸葛亮的新煩惱？諸葛亮管理監(jiān)督著五個人，老板要求增加15%產(chǎn)他想：這是我采用“自主管理”方法的好機會。我想他們一定會同意我這樣做的。事實上，他們對于自己所做的工作非常明了，由他們自己提出的新工作標準一定比老板所要求增加15%產(chǎn)量的還高。這兩天就讓他們討論決策去吧，我也可以抽出時間去處理其他一些事情。事實上，諸葛亮很快就向那五個工人布置了這件事情，告訴他們:由于計算機的使用，工作任務標準需要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結果在星期二下午五點鐘之前告訴他。這五人對此非常感興趣。專門在星期一晚上安排一小時進行討論，甚至午餐和喝茶都在談論這件事。諸葛亮很快就向那五個工人布置了這件事情，這五人對此非常感興趣第二天下午，他們的討論結果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低20%。他們說：感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是，生產(chǎn)線相對而言卻越來越復雜了，當你已經(jīng)習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使得你的工作一切從頭開始。他們說：諸葛亮知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是他既已讓員工自己進行“決策”，又怎能斷然否定他們的結果呢？1.諸葛亮讓下屬參與計劃制定有什么錯誤？2.諸葛亮該如何擺脫眼下的困境？返回諸葛亮知道，1.諸葛亮讓下屬參與計劃制定有什么錯誤？返回第四節(jié)綜合生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)計劃環(huán)境二、綜合生產(chǎn)計劃策略三、綜合生產(chǎn)計劃技術四、收益管理返回第四節(jié)綜合生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)計劃環(huán)境返回一、生產(chǎn)計劃環(huán)境生產(chǎn)計劃現(xiàn)有原材料競爭者行為

外部能力（如分包商）當前生產(chǎn)能力市場需求量經(jīng)濟狀況生產(chǎn)中的活動現(xiàn)有勞動力庫存量企業(yè)外部企業(yè)內部一、生產(chǎn)計劃環(huán)境生產(chǎn)計劃現(xiàn)有原材料競爭者行為外部能力外部條件為不可控制的內部條件可以適當調整三類成本因素： － 與生產(chǎn)活動有關的成本 － 與改變生產(chǎn)能力有關的成本 － 與維持庫存有關的成本返回外部條件為不可控制的返回二、綜合生產(chǎn)計劃策略ProductionPlanningStrategies

數(shù)量月份1、均衡策略通過庫存來調節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變——改變庫存水平數(shù)量月份二、綜合生產(chǎn)計劃策略ProductionPlanning3、混合策略分階段跟蹤需求的變化，采用長期追趕、短期均衡的策略。數(shù)量月份2、追趕策略：使生產(chǎn)率與需求率匹配（1）穩(wěn)定的勞動力水平——變動的工作時間（2）改變工人數(shù)量（3）分包3、混合策略分階段跟蹤需求的變化，采用長期追趕、短期均衡的策案例：寶麗來的綜合生產(chǎn)計劃

每年，作為坐落在美國麻薩諸塞州烏爾姆市的寶麗來膠卷廠的生產(chǎn)主管珍尼特?克拉默都要絞盡腦汁地想出最有效的辦法來滿足膠卷的預測銷量。珍尼特的膠卷廠是寶麗來設在美國的唯一一家膠卷廠。從歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，寶麗來膠卷每年的銷量都出現(xiàn)了季節(jié)性波動，一般在圣誕節(jié)的前一個月銷量達到頂峰，這是由于各家膠卷零售店會紛紛儲備一定膠卷以供節(jié)日期間銷售。此外，在春末夏初也會出現(xiàn)一個銷售小高峰，顧客們紛紛熱購膠卷，主要用于畢業(yè)典禮、婚禮、夏日度假等場景的攝影留念。寶麗來膠卷廠生產(chǎn)4種不同類型的膠卷，是為寶麗來相機配套生產(chǎn)的。膠卷的生產(chǎn)流程實際上是資金密集型，即固定成本很高而可變成本較低。因此，烏爾姆市的寶麗來膠卷廠大約雇傭了470名正式員工，每天安排3個班次，每天工作24小時，每周工作5天。此外，其中一部分員工的工作需要達到相當?shù)募寄芩讲拍軇偃?，因此，旁人難以替代。案例：寶麗來的綜合生產(chǎn)計劃每年，作為坐落在美國麻薩

盡管面對諸多的約束，珍尼特仍有幾種可供選擇的計劃方法。第1種方法是對星期六加班的員工支付50%的額外加班費用，加班的膠卷的庫存約占每年總成本的20%—25%，直到銷售高峰期來臨。第2種方法是為了降低庫存成本，在銷售高峰來臨的前一個月要求員工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的員工將得到雙倍的工資，但是管理層擔憂的是員工因此造成的過度疲勞（每周工作7天），會給產(chǎn)品質量和產(chǎn)出率帶來一定的負面影響，甚至會影響員工士氣。珍尼特面臨的綜合生產(chǎn)計劃的決策問題也是其他運營主管需要面臨的典型問題之一。通常只要企業(yè)的產(chǎn)品需求是呈周期性波動的，那么就很難找出一個正確的方案，因此，管理層只能在權衡包括質量、產(chǎn)出率、成本和員工士氣在內的各種因素之后，作出折衷方案。返回盡管面對諸多的約束，珍尼特仍有幾種可供選擇的計劃方

聯(lián)邦快遞公司與聯(lián)合包裹服務公司(UPS)在包裹運輸業(yè)中直接的競爭者，并且兩大公司均取得了成功，但它們的綜合計劃策略卻截然不同。聯(lián)邦快遞公司為其巨型包裹分類設備配備了大量非全日制員工。在半夜4小時一個輪班中，這臺孟菲斯設備配以一定人員來處理1百萬件以上的信件和包裹。該公司發(fā)現(xiàn)大學生是理想的勞動力來源，這些精力充沛的非全日制員工滿足了高峰要求。而且公司也相信很難充分利用8小時一個輪班的全日制工人。兩家世界級快遞公司的綜合計劃聯(lián)邦快遞公司與聯(lián)合包裹服務公司(UPS)在包裹運輸業(yè)在UPS的包裹分類中心，經(jīng)理也面臨著是多聘用全日制員工還是多聘用臨時工這個決策。UPS選擇了聘用全日制員工，該公司也全面研究了工作方案和工作過程，希望提供一個高水平的工作滿意度和樹立強烈的團隊意識。UPS的工作時間很長，工作也很辛苦，因此也產(chǎn)生了許多一致的抱怨，但一旦公開招聘員工，其申請者也不乏其人。

分析提示：由于具體條件存在差異，每個企業(yè)對于綜合計劃策略有不同的理解和選擇，而且它們可能都能夠取得成功。不存在一種最好的策略或策略組合，一切都要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行具體分析。返回在UPS的包裹分類中心，經(jīng)理也面臨著是多聘用全日制員三、綜合生產(chǎn)計劃技術

（一）品種決策（1）象限法三、綜合生產(chǎn)計劃技術（一）品種決策（2）收入利潤順序法盈利額

銷售收入（2）收入利潤順序法（二）產(chǎn)量決策以產(chǎn)定銷？以銷定產(chǎn)？

盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃法

盈虧平衡法應用示意圖收入/成本F固定成本Q*O銷售量平衡點E（二）產(chǎn)量決策盈虧平衡法應用示意圖收入/成本F固定成本Q產(chǎn)品單價單位耗材單位耗人工AB451343設生產(chǎn)A產(chǎn)品X1臺，生產(chǎn)B產(chǎn)品X2臺，則MaxZ=4X1+5X2S.t.X1+3X2≦124X1

＋3X2≦24X1,X2≧0求X1和X2可供1224產(chǎn)品單價單位耗材單位耗人工A414設生產(chǎn)A產(chǎn)品X1臺，生產(chǎn)B（三）出產(chǎn)進度安排（1）圖表法企業(yè)的計劃人員通過直覺和經(jīng)驗得出一些進度計劃，將這些計劃用圖表的形式表示出來，然后對不同方案進行比較、選優(yōu)?！荒艽_保是最優(yōu)解（三）出產(chǎn)進度安排月份123456合計預測需求（件）9007008001200150011006200生產(chǎn)日數(shù)221821212220124每日需求（計算）413938576855預測需求、生產(chǎn)信息平均需求=6200/124=50（件/天）月份123456合計預測需求（件）90070080012000204060801001201401601802002202402601002003004005006007008009001000每工作日產(chǎn)量生產(chǎn)天數(shù)按生產(chǎn)天數(shù)計算的平均需求計劃一計劃二計劃三020406080100120140160180200220成本信息庫存成本5元/單位/月轉包成本10元/單位正常生產(chǎn)工資率5元/小時（40元/日）加班工資率7元/小時（8小時以上）生產(chǎn)單位產(chǎn)品的工時1.6小時/單位提高生產(chǎn)率的成本（培訓和新聘）10元/單位降低生產(chǎn)率的成本（暫時解聘）15元/單位132成本信息庫存成本5元/單位/月轉包成本10元/單位正常生產(chǎn)工方案一：維持固定的勞動力水平，每天生產(chǎn)50個單位產(chǎn)品。月份產(chǎn)量（50單位/天）預測需求量月庫存變動量期末庫存庫存成本（元）5×（月初庫存+月末庫存）/211100900+2002005002900700+200400150031050800+2506502625410501200-1505002875511001500-4001001500610001100-1000250185092501方案一：維持固定的勞動力水平，每天生產(chǎn)50個單位產(chǎn)品。月份產(chǎn)方案二：維持穩(wěn)定的勞動力數(shù)量，但所需勞動力能滿足最低需求水平（3月份）的生產(chǎn)即可。每天生產(chǎn)38件，則需要7.6個工人（可以考慮用7個全日制工人和一個非全日制工人）。每月其余需求由轉包來實現(xiàn)。方案二的成本為：職工工資=7.6人×40元/人天×124天=37696元轉包=1488件×10元/件=14880元公司完成量=38件/天×124天=4712件轉包量=6200—4712=1488件

總成本=52576元2方案二：維持穩(wěn)定的勞動力數(shù)量，但所需勞動力能滿足最低需求水平方案三：根據(jù)需要新聘或暫時解聘一些工人以改變勞動力數(shù)量，使得生產(chǎn)能力與需求平衡。

月份預測需求量基本生產(chǎn)成本（需求量×1.6×5）增產(chǎn)時額外成本（新增員工）減產(chǎn)時額外成本（暫時裁員）總成本（元）19007200——720027005600—3000（=200×15）8600380064001000（=100×10）—74004120096004000（=400×10）—1360051500120003000（=300×10）—15000611008800—6000（=400×15）148004960080009000666003方案三：根據(jù)需要新聘或暫時解聘一些工人以改變勞動力數(shù)量，使得成本方案一（10個工人）方案二（7.6個工人加轉包）方案三（根據(jù)需要增減工人）庫存925000工資496003769649600超時報酬000聘用008000暫時解聘009000轉包0148800總成本588505257666600三個方案的比較成本方案一方案二方案三庫存925000工資496003769（2）線性規(guī)劃法又稱為運輸表法?？山o出整個計劃內每一單位計劃期的最優(yōu)生產(chǎn)計劃。（2）線性規(guī)劃法例：假定一個簡單的生產(chǎn)系統(tǒng)，有三種生產(chǎn)方法：正常生產(chǎn)、加班生產(chǎn)和外協(xié)，產(chǎn)品可存儲，但是不允許缺貨。則該生產(chǎn)系統(tǒng)的進度計劃模型可以表示為：Xijk—表示第j期中使用第i種生產(chǎn)方式的產(chǎn)品在第k期的銷售量；cijk—表示第j期中使用第i種生產(chǎn)方式在第k期的產(chǎn)品的單位成本，包括制造和庫存成本；pij—表示第j期中第i種生產(chǎn)方式的生產(chǎn)能力；Dk—表示第k期的需求量。MinZ=∑∑∑cijkxijks.txijk≧0,i=1,2,…,m;j=1,2,…,n;k=1,2,…T∑xijk≦pij

i=1,2,…,m;j=1,2,…,nK=1T∑∑xijk=Dk

k=1,2,…Ti=1j=1mn返回例：假定一個簡單的生產(chǎn)系統(tǒng)，有三種生產(chǎn)方法：正常生產(chǎn)、加班生四、收益管理（收入管理）收益管理可追溯到20世紀80年代，當時美國航空公司的預定系統(tǒng)允許航空公司根據(jù)需求信息，適時更改任意航線的票價。如果高價票的需求低，那么公司就會提供更多的折扣座位。如果全價票的需求高，那么折扣座位就減少。四、收益管理（收入管理）收益管理可追溯到20世紀8收益管理——將資源以不同價格分配給不同客戶以最大化收益的綜合計劃過程。（以合適的價格在合適的時間將正確的生產(chǎn)能力分配到正確的顧客，使得收益最大化。）收益管理——將資源以不同價格分配給不同客戶以最大化收益的綜合從運營管理的角度，收益管理在以下時候更有效：1、需求可以由顧客進行分割（需求可以細分）；2、固定成本很高但是可變成本很低；3、存貨易變質；4、產(chǎn)品可以提前售出；5、需求波動大。如酒店、航空公司、汽車租賃公司、豪華游輪、電力公司等。返回從運營管理的角度，收益管理在以下時候更有效：返回思考題1、生產(chǎn)計劃體系2、生產(chǎn)能力的概念、影響因素3、常用需求預測方法4、綜合計劃策略及其選擇5、綜合計劃技術6、收益管理思考題1、背景簡介

草籽娃娃迅速成為這個夏天風行一時的新產(chǎn)品，盡管現(xiàn)在才是1998年的7月份中旬，可是草籽娃娃自從4月中旬開始生產(chǎn)以來，企業(yè)已經(jīng)兩次搬遷和擴建其草籽娃娃生產(chǎn)分廠和倉庫。即使這樣，現(xiàn)在生產(chǎn)水平仍然使其在加拿大安大略省的多倫多工廠的設備生產(chǎn)能力達到了其物理極限。一切都是不確定的。然而草籽娃娃的合伙人拉比，也是商學院的畢業(yè)生，卻不愿意給其生產(chǎn)主管本·瓦拉蒂實質性的建議。只是說“保持彈性，我們也許會拿到十萬件的訂單，到時如果這些訂單沒有到來，我們要求既要保持現(xiàn)有的人員，又不能承擔巨大的庫存”?；谶@種不確定的背景，本正在尋求提高產(chǎn)能的辦法，而這些辦法的實施又不能以犧牲彈性和提高成本為代價。案例分析：草籽娃娃1、背景簡介

草籽娃娃迅速成為這個夏天風行一時的新產(chǎn)2、產(chǎn)品簡介

草籽娃娃是一種眼下風行一時的產(chǎn)品。當主人把草籽娃娃買來時，他們發(fā)現(xiàn)是一個光禿禿的惹人喜愛的人頭狀的小東西，將這個小東西浸泡在水里幾天后，主人會發(fā)現(xiàn)，它會長出一頭漂亮的綠色頭發(fā)。草籽娃娃的主人可以根據(jù)自己的喜好和創(chuàng)意變化草籽娃娃的發(fā)型。該產(chǎn)品獲得客戶的普遍好評。2、產(chǎn)品簡介

草籽娃娃是一種眼下風行一時的產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品制造過程簡介

草籽娃娃是通過一個混合批量流水線生產(chǎn)加工出來的。先有6個填充機操作人員和6臺填充機，把鋸末和草籽裝進尼龍袋子，制成基本的球形體，操作人員把加工好的球形體放入裝載盒中，每盒可裝25只。在另一個批量生產(chǎn)工作地，1個操作人員用電線在一個簡單的模具上制成草籽娃娃的眼鏡架。接下來是一個由人工組成的簡單流水線。首先，3個塑形工對球體進行塑形加工，將球形塑造成有鼻子和耳朵的人頭形狀；其次，在塑形工的旁邊有2個工人，把做好的眼鏡架安裝到人頭上并將兩個塑料眼睛粘貼到眼鏡框上；之后由1名工人負責對草籽娃娃進行著色，然后放在架子上進行晾干，經(jīng)過5個小時后，2個包裝工將草籽娃娃的裝入包裝盒包裝。3、產(chǎn)品制造過程簡介

草籽娃娃是通過一個混合批量為了研究整個生產(chǎn)能力，本對生產(chǎn)的時間進行測定。數(shù)據(jù)是：填充——1.5分鐘/只，塑形——0.8分鐘/只，構造眼鏡架——0.2分鐘/只，眼鏡和眼睛安裝——0.4分/只，著色——0.25分鐘/只，包裝——0.33分鐘/只。除去不可避免的休息時間，本每班次以有效工作時間7小時計算。為了研究整個生產(chǎn)能力，本對生產(chǎn)的時間進行測定。數(shù)據(jù)

Case草籽娃娃？日產(chǎn)量作業(yè)賦閑庫存變化如何提高日產(chǎn)量填充（6人）眼鏡（1人）眼睛（2人）塑型（3人）涂染（1人）包裝（2人）1.5分/人.個0.2分/人.個0.4分/人.個0.8分/人.個0.2分/人.個0.33分/人.個晾干5小時Case草籽娃娃？日產(chǎn)量作業(yè)賦閑庫存變化如何提高日產(chǎn)問題討論：

（1）請繪制出草籽娃娃的生產(chǎn)流程圖。

（2）按本的計算，一個班次能生產(chǎn)多少草籽娃娃，其生產(chǎn)瓶頸在那里？如果一周生產(chǎn)七天，一天三班，那么一周的產(chǎn)量能達到多少。（3）如果所有的工人按本所觀察的速度工作，并假定有充足的原料投入，那么，當一個班次結束后各工序累積有多少在制品庫存？（4）如果本要求他的工人按瓶頸作業(yè)的時間完成每一項作業(yè)，那么在一個班次當中，每個工人的賦閑時間是多少？工人的時間利用率是多少？問題討論：

（1）請繪制出草籽娃娃的生產(chǎn)流程圖。

（2）按本（5）拉比從沃爾瑪接到一張大訂單，預計還會有更多的訂單，于是他要求本將產(chǎn)量提高到每天4000件。本應該如何處理？（6）盡管不是一個嚴重的問題，但通常在一個公司的早期生產(chǎn)中會有15%的產(chǎn)品要丟掉。假定缺陷出在填充之前或填充的過程中，而直到包裝時才被發(fā)現(xiàn)，這對生產(chǎn)能力有什么影響？如果在填充工序后進行一下特別檢驗有幫助嗎？（7）在作業(yè)過程的改進上，你能向本提幾條建議嗎？（5）拉比從沃爾瑪接到一張大訂單，預計還會有更多的訂單，于是第四章生產(chǎn)計劃ProductionPlanning

第四章生產(chǎn)計劃ForecastForecast/Cust.OrderDemands銷售預測/客戶訂單CustomerOrder近期遠期長期ForecastForecast/Cust.Order需求Demands供應SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系統(tǒng)需求供應Supply/DemandsSystem需求Demands供應SuppliesSupply/DemandsSystem

供需平衡系統(tǒng)銷售預測客戶訂單安全庫存庫存采購入庫生產(chǎn)入庫需求供應Supply/DemandsSystem銷售預Manufacturing生產(chǎn)Financial

財務ManufacturingFinancial第一節(jié)概述第二節(jié)需求預測第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃第四節(jié)綜合生產(chǎn)計劃返回第一節(jié)概述返回第一節(jié)概述一、生產(chǎn)計劃的涵義二、生產(chǎn)計劃層次體系三、三種計劃返回第一節(jié)概述一、生產(chǎn)計劃的涵義返回一、生產(chǎn)計劃的涵義根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)運作能力的限制，對一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種、產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)出時間、勞動力和設備配置以及庫存等問題所預先進行的考慮和安排。對企業(yè)生產(chǎn)活動所作的統(tǒng)籌安排。生產(chǎn)管理的依據(jù)。返回一、生產(chǎn)計劃的涵義根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)運作能力的限制，對一個生二、生產(chǎn)計劃層次體系公司長期計劃BusinessPlan綜合生產(chǎn)計劃AggregateProductionPlan生產(chǎn)作業(yè)計劃ProductionScheduling中期計劃資源利用短期計劃加工作業(yè)長期計劃運營戰(zhàn)略二、生產(chǎn)計劃層次體系公司長期計劃綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃中期生產(chǎn)計劃體系的三維結構個人班組工段車間工廠公司系列產(chǎn)品部件零件工序年季月旬周日班生產(chǎn)時間生產(chǎn)對象生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃體系的三維結構個人班組工段車間工廠公司系列產(chǎn)品部件零組織目標經(jīng)營預測產(chǎn)品與市場計劃財務計劃資源（能力）計劃綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)品需求預測主生產(chǎn)計劃MPS粗能力需求計劃物料需求計劃MRP能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃最終裝配計劃長期計劃中期計劃短期計劃組織目標經(jīng)營預測產(chǎn)品與市場計劃財務計劃資源（能力）計劃綜合生1.綜合生產(chǎn)計劃(S&OP)5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計劃11.生產(chǎn)控制及反饋8.能力計劃10.能力控制6.成品裝配計劃4.訂貨合同2.需求管理3.分銷計劃長期資源計劃長期中期短期預測生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架MRP1.綜合生產(chǎn)計劃5.主生產(chǎn)計劃7.物料需求計劃9.詳細作業(yè)計企業(yè)資源計劃ERPMPSMRPCRP先進排產(chǎn)系統(tǒng)APS制造執(zhí)行系統(tǒng)MES需求管理客戶關系管理CRM需求預測產(chǎn)品生命周期管理PLM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品開發(fā)過程管理供應鏈管理SCM物流規(guī)劃供應商管理分銷商管理質量管理質量規(guī)劃統(tǒng)計分析質量控制返回企業(yè)資源計劃ERPMPSMRPCRP先進排產(chǎn)系統(tǒng)制造執(zhí)行系統(tǒng)三、三種生產(chǎn)計劃（一）綜合生產(chǎn)計劃AggregateProductionPlan又稱為生產(chǎn)計劃大綱（年度生產(chǎn)計劃）規(guī)定企業(yè)在計劃年度（6~18個月）內的生產(chǎn)目標。按抽象產(chǎn)品種類編制計劃。逐月或按季審查計劃執(zhí)行情況。三、三種生產(chǎn)計劃（一）綜合生產(chǎn)計劃AggregatePr馬鋼2004年產(chǎn)品計劃表項目計劃（萬噸）燒結礦1015生鐵733鋼778冷軋板卷97鍍鋅板卷22H型鋼88.4高速線材軋機55棒材軋機108HRB33558.7HRB40041.3BSG4608馬鋼2004年產(chǎn)品計劃表項目計劃（萬噸）燒結礦1015生鐵7第一期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃一月（產(chǎn)成品零部件）二月（產(chǎn)成品）三月（產(chǎn)成品）一月份實際完成計劃與實際差異第二期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃二月（產(chǎn)成品零部件）三月（產(chǎn)成品）四月（產(chǎn)成品）修訂計劃因素差異分析訂貨調整銷售趨勢生產(chǎn)能力物資準備第一期滾動計劃執(zhí)行計劃預期計劃一月二月三月一月份實際完成計劃1930年9月，紅一方面軍包圍長沙。當時國民黨部隊堅守不出，長沙外圍地勢平坦，在數(shù)千米的開闊地設置了三道電網(wǎng)。電網(wǎng)之后，星羅棋布、密密麻麻的盡是一座座掩體堡壘。紅軍缺少攻堅設備，重機槍也只有一挺。朱德、彭德懷指揮幾次硬攻，均因電網(wǎng)阻攔和優(yōu)勢火力封鎖而告失敗，急得直罵娘。毛澤東命令由紅四軍擔任主攻，把希望寄托在林彪身上。林彪關在房子里琢磨好久，想出“火?！庇?。林彪的“火牛陣”1930年9月，紅一方面軍包圍長沙。林彪的“火牛陣”“前幾次失敗的原因是我們缺少重武器，特別是無法突破敵人電網(wǎng)，戰(zhàn)士們一碰這玩藝就倒。人怕電網(wǎng)，牛不一定怕。戰(zhàn)國時齊國田單曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上綁上油棉，一點火，牛就負痛地向前奔，在敵軍陣營橫沖直闖，齊國將士尾隨其后，結果大獲全勝。我們也可以仿效古人。大家一聽，覺得有理。于是，部隊分途征集黃牛和水牛。土豪的牛，沒收征用，農民的牛，花錢收購。很快征購到一千多頭牛?！扒皫状问〉脑蚴俏覀內鄙僦匚淦?，特別是無法突破敵人電網(wǎng)，9月10日晚8時，攻城司令林彪、羅榮桓指揮部隊向長沙東南郊二里牌、烏梅嶺、黃土嶺發(fā)起總攻。

“點火”。林彪一聲令下，戰(zhàn)士把牛尾上的油棉點燃。一千多頭牛受到劇痛，發(fā)瘋地向敵陣沖去，蹄聲敲得地面發(fā)震，“哞”的叫聲在夜幕下顯得格外恐怖。數(shù)百名敵軍在驚慌失措中被牛踩死?；鹋ｊ嚦躏@神效?？墒菦]持續(xù)多久，油棉燒完，疼痛減輕，電網(wǎng)后敵人一放槍，這些牛又嘩啦啦掉轉頭往回跑，搞得戰(zhàn)士東躲西藏。9月10日晚8時，攻城司令林彪、羅榮桓指揮部隊向長沙東南郊二敵人一個反沖鋒，涌到前沿指揮所跟前，離林彪、羅榮桓只剩幾十米。形勢危急，羅榮桓指揮警衛(wèi)員、通訊員、炊事員迅速迎敵，貼身肉搏。三縱隊司令員肖克一見不妙，二說不說，拔出大刀，大吼一聲，“跟我來”，帶領部隊從側面橫擊過去，打退了敵人，化險為夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城?；鹋ｊ嚍槭裁词ъ`?林彪百思不解。敵人一個反沖鋒，涌到前沿指揮所跟前，離林彪、羅榮桓只剩幾十米1-10-100原則改寫錯誤的目標：浪費1美元進行過程有錯誤：浪費10美元結果有錯誤并修正：要花費100美元目標與計劃的關系：1、目標是方向，計劃是路線。2、目標三要素：何事、何地、何時3、計劃五要素：何事、何地、何時、何人、如何1-10-100原則目標與計劃的關系：（二）主生產(chǎn)計劃MPS（MasterProductionSchedule）

確定每一具體的最終產(chǎn)品項在每一具體時間段內的生產(chǎn)數(shù)量。最終產(chǎn)品項：主要是指對于企業(yè)而言最終完成、要出廠的完成品。

具體時間段：通常以周為單位，在有些情況下，也可能是旬、日或月。（二）主生產(chǎn)計劃MPS（MasterProduction綜合生產(chǎn)計劃不是一種用來具體操作的實施計劃；而MPS，是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。

月12床墊產(chǎn)量90095012345678型號327200400200100型號538100100150100型號749100200200床墊的綜合生產(chǎn)計劃各種型號床墊的主生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃不是一種用來具體操作的實施計劃；月（三）物料需求計劃MRP（MaterialsRequirementPlanning）將主生產(chǎn)計劃分解為構成產(chǎn)品的各種物料（材料、零部件、外協(xié)件）的需要數(shù)量和需要時間的計劃。返回（三）物料需求計劃MRP（MaterialsRequire第二節(jié)需求預測一、預測的概念與分類二、定性預測方法三、定量預測方法返回第二節(jié)需求預測一、預測的概念與分類返回沃爾瑪?shù)念A測沃爾瑪以其規(guī)模和能力在零售業(yè)享有盛譽。沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t：把正確的產(chǎn)品擺放在合適的貨架上，并以最低的價格出售。這很大程度上歸功于公司在數(shù)據(jù)倉庫上數(shù)百萬美元的投資。該系統(tǒng)所存儲的數(shù)據(jù)包括銷售情況、庫存狀況、在運貨物、市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)、財務狀況、退貨商品以及供應商績效。這些數(shù)據(jù)被用在決策支持的三個領域：分析趨勢、庫存管理以及增進對顧客的了解。沃爾瑪?shù)念A測沃爾瑪以其規(guī)模和能力在零售業(yè)享有盛譽沃爾瑪開發(fā)了一套需求預測程序，從每一家商店的每一種商品著手，計算出該商品季度銷售量的大致情況。這套系統(tǒng)存儲了一年中售出的10萬種商品的銷售數(shù)據(jù)信息，并能預測出每家商店可能需要的商品種類。沃爾瑪開發(fā)了一套需求預測程序，從每一家商店的每一種一、預測的概念與分類預測是對未來事件發(fā)展的預計與推測。為制定生產(chǎn)計劃提供未來需求的資料，包括：生產(chǎn)能力營銷生產(chǎn)和庫存人力資源采購一、預測的概念與分類預測是對未來事件發(fā)展的預計與推測。

預測的分類?按時間跨度長期預測短期預測中期預測?按基本方法定性預測法定量預測法預測的分類?按時間跨度長期預測短期預測中期預測?按基本方QualitativeMethods定性預測法Historicalanalogy歷史類比DelphiMethod德爾菲法

ExecutiveJudgment主管人員意見法GrassRoots基層預測MarketResearch市場調研PanelConsensus小組共識QualitativeHistoricalanalogQuantitativeForecasting定量預測時間序列模型因果關系模型時間序列平滑模型時間序列分解模型簡單移動平均加權移動平均指數(shù)平滑法乘法模型加法模型回歸模型經(jīng)濟計量模型投入產(chǎn)出模型返回QuantitativeForecasting時間序列協(xié)同計劃、預測與補貨collaborativeplanning，forecastingandreplenishment（CPFR）——通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到減少庫存等目的。

協(xié)同計劃、預測與補貨collaborativeplanni計劃預測補貨產(chǎn)生共同業(yè)務計劃建立銷售預測定義銷售預測的例外決定聯(lián)合條款建立訂單預測定義訂單預測例外訂單產(chǎn)生決定聯(lián)合條款建立前后合作協(xié)議零售商數(shù)據(jù)支持制造商數(shù)據(jù)支持POS數(shù)據(jù)零售商制造商觸發(fā)條件觸發(fā)條件返回計劃預測補貨產(chǎn)生共建立定義銷決定建立定義訂訂單決定建立前零售二、定性預測方法德爾菲法它以預先選定的專家作為征詢意見的對象，預測小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調查問卷，函詢征求專家的意見，然后將收集到的專家意見匯總整理，在參考反饋意見的基礎上，預測小組重新設計出新的調查問卷，再對每個專家進行調查，專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此多次反復，專家的意見逐步趨于一致，即得出預測結果。二、定性預測方法德爾菲法

德爾菲法預測的步驟如下：（1）設計調查問卷；（2）選擇調查專家；（3）征詢專家意見；（4）綜合歸納分析結果，再反復進行調查；（5）提出預測結論。德爾菲法的特點：（1）匿名性。（2）反饋性。（3）統(tǒng)計性。返回德爾菲法預測的步驟如下：返回三、定量預測方法1.一元線性回歸法設X、Y兩變量滿足趨勢變動直線方程:Y=a+bX三、定量預測方法1.一元線性回歸法簡單線性回歸模型SimpleLinearRegressionModelYt=a+bx尋找通過散點的擬合曲線線性回歸直線012345x(Time)Ya簡單線性回歸模型Yt=a+bx尋找通過散點的擬合曲線Question:已知下列數(shù)據(jù),可以使用簡單的線性回歸模型預測銷售量嗎?WeekSales11502157316241665177Question:已知下列數(shù)據(jù),可以使用簡單的線性回歸模Yt=143.5+6.3x

回歸直線:Yt=143.5+6.3x回歸直線:Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast實際銷售曲線、用于預測的回歸直線如下圖:Sales13514014515015516016517012.移動平均法時間序列，其一次移動平均數(shù)計算公式為或xt——第t時期的時間序列值Mt(1)——第t時期的時序數(shù)據(jù)的一次移動平均數(shù)N——每一時段的時序數(shù)據(jù)數(shù)目2.移動平均法簡單移動平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67簡單移動平均650+678+720)/3(650+678+7SimpleMovingAverage

簡單移動平均SimpleMovingAverage

簡單移動平均加權移動平均數(shù)法：對各期時序數(shù)據(jù)給以不同的權數(shù)。一次加權移動平均數(shù)為加權系數(shù)滿足下式加權移動平均數(shù)法：對各期時序數(shù)據(jù)給以不同的權數(shù)。WeightedMovingAverage

加權移動平均WeekActualForecast1650267837204693.4WeightedMovingAverage

加權移動平均3.指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法計算公式為式中

St(1)——第t期的一次指數(shù)平滑數(shù)值

α——加權系數(shù)

xt——第t時期的數(shù)據(jù)3.指數(shù)平滑法用a=.10和a=.60.求預測值WeekActual18202775368046555750680277988689977510ExponentialSmoothing指數(shù)平滑用a=.10和a=.60.求WeekActual1WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77WeekActual0.10.61820820.00820.EffectofaonForecast

a

對預測的影響50060070080090012345678910WeekDemandDemand0.10.6返回EffectofaonForecast

a對預測預測誤差及監(jiān)控預測誤差是指在給定的時間間隔內實際值與預測值之間的差異，反映預測精度。評價方法：平均誤差和平均絕對誤差平均相對誤差和平均相對誤差絕對值預測誤差的方差和標準差

預測誤差及監(jiān)控預測誤差是指在給定的時間間隔內實際值與預測值誤差來源偏移誤差：來源于變量有誤、變量間關系定義錯誤、趨勢曲線不正確、季節(jié)性需求偏離正常軌道、存在某些未知趨勢；隨機誤差：無法由現(xiàn)有預測模型解釋的誤差項。誤差測量返回誤差來源誤差測量返回第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃一、生產(chǎn)能力的一些概念二、生產(chǎn)能力的計算三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃的平衡及調整策略四、服務能力返回第三節(jié)生產(chǎn)能力計劃一、生產(chǎn)能力的一些概念返回一、生產(chǎn)能力的一些概念一定時期內生產(chǎn)運作設施的最大產(chǎn)出。廣義上，是指設備能力、人員能力和管理能力的總和。（一）生產(chǎn)能力ProductionCapacity的定義

關鍵詞：固定資產(chǎn)、產(chǎn)品數(shù)量

生產(chǎn)能力與市場需求要匹配企業(yè)所輸入的資源，在一定時間內，并在先進合理的組織條件下所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。一、生產(chǎn)能力的一些概念一定時期內生產(chǎn)運作設施的最大產(chǎn)出。（一（二）最佳運行生產(chǎn)能力

平均單位成本產(chǎn)量利用不足使用過度最佳運營點能力最佳運營狀態(tài)（二）最佳運行生產(chǎn)能力平均單位成本產(chǎn)量利用不足使用過單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*

在一定限度內，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降規(guī)模經(jīng)濟區(qū)間（三）規(guī)模經(jīng)濟單位成本生產(chǎn)規(guī)模OQ*在一定限度內，單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提最佳運營點平均單位成本產(chǎn)量100臺規(guī)模的工廠200臺規(guī)模的工廠300臺規(guī)模的工廠400臺規(guī)模的工廠規(guī)模經(jīng)濟最佳運營點平均單位成本產(chǎn)量100臺規(guī)模的工廠200臺規(guī)模的工（四）學習曲線/經(jīng)驗曲線——用來表示單臺（件）產(chǎn)品工時的消耗和連續(xù)累計產(chǎn)量之間關系的一種變化曲線。生產(chǎn)能力的內涵式擴大方法。（四）學習曲線/經(jīng)驗曲線y=ax-by：為學習效果，以生產(chǎn)第X臺（件）產(chǎn)品的制造工時表示；a：生產(chǎn)第1臺（件）產(chǎn)品的制造工時；X：為累計生產(chǎn)的臺（件）數(shù)；

b：為學習系數(shù)。學習曲線的特點是累計產(chǎn)量每增加一倍，累計平均工時便降低一個固定的百分數(shù)，這個百分數(shù)叫做學習率。y=ax-b學習曲線的特點是累計產(chǎn)量每增加一倍，累計平均(1925-57)飛機組裝：80%

(1975-78)計算器:74%(1985-88)心臟移植手術：79%?1995CorelCorp.?1995CorelCorp.不同工業(yè)部門的學習曲線(1925-57)飛機組裝：80%(1975-78)計簡單任務：95%中等復雜任務：80%-90%高復雜程度任務：70%-80%鋼板冷沖：92%機加工：88%電路板組裝：85%一般組裝：83%應用范圍：穩(wěn)定產(chǎn)品大型產(chǎn)品手工較多產(chǎn)品返回簡單任務：95%鋼板冷沖：92%應用范圍：返二、生產(chǎn)能力的計算1、生產(chǎn)能力的度量的基本形式生產(chǎn)量計量單位鋼鐵公司家電公司原料處理量煉油廠投入量計量單位航空公司醫(yī)院二、生產(chǎn)能力的計算1、生產(chǎn)能力的度量的基本形式生產(chǎn)量計量單生產(chǎn)與運作管理4課件講義022、能力單位（Unitofcapacity）具體產(chǎn)品（SpecificProducts）代表產(chǎn)品（RepresentativeProducts）假定產(chǎn)品（VirtualProducts）2、能力單位（Unitofcapacity）產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300tpj=36.67（臺時）例：代表產(chǎn)品和假設產(chǎn)品的計算產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量折換成假3、生產(chǎn)能力核定方法單臺設備生產(chǎn)能力為