案例1.漢密爾頓醫(yī)院

組織簡組織概P．la 的環(huán)追求卓越服務(wù)團隊合作.1-2非管理圖表：Ｐ.１- 員工情新歷程（圖表4.1-1）顯示了漢密爾頓醫(yī)院的關(guān)鍵。作為醫(yī)療服務(wù)提供者，漢密爾頓醫(yī)院是在嚴(yán)格的法律和環(huán)境下運營的。醫(yī)院主動滿足法律和 P.1-6顯示了這三個顧客群體、市場細分以及不同顧客群體要求的 這些方法包括：有效的雙向溝通、參與管理和運營以及獲得醫(yī)院的電子和傳統(tǒng)溝通工具。P．２組織的P．２a療和Ｒ．W．Ｊ醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)的合作關(guān)系?！魸h密爾頓鎮(zhèn)的高社區(qū)發(fā)展迅速，這將增加醫(yī)院基礎(chǔ)服務(wù)區(qū)域的老年人p.2a(3)院還將它的財務(wù)和運營績效與Solucient 療中心，促進、保持和重建社區(qū)居民健康。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，醫(yī)院在計劃過程中采用了系統(tǒng)性方法來識別、化并展開行動計劃以應(yīng)對以下： 績效改進系 （TB）（CTB）量系統(tǒng)來確定（4.1-2在整個組織內(nèi)，漢密爾頓醫(yī)院采用計劃—實施—改進（PDCA循環(huán)）方法來系統(tǒng)地評價并改進過程。執(zhí)行管理團隊在年度計劃過程中對改進機會進行優(yōu)先性排序，并在整個年度隨著機會的變化來加以調(diào) R.W.J醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)作為最佳實踐和知識傳遞的來源。 漢密爾頓醫(yī)院富有遠見卓識的系統(tǒng)（見圖表1.1-1）創(chuàng)造和保持了醫(yī)院追求績效卓越的組織文化。通過 112 23（SPP3424

5顧客群“5顧客群“以服務(wù)達卓越”方向和使命、愿景、價價值觀和五支計劃過程和定位過●長短期目財務(wù)、人力資源和技術(shù)計2評估和改MVV和ETS系●與標(biāo)桿組織比較績MBNQP反饋●醫(yī)療服務(wù)和支持過●外部環(huán)境和競5校準(zhǔn)和集●對組織目標(biāo)進行優(yōu)先順序排●分解到部門和個人目●組織績效改進和教育●供應(yīng)商/醫(yī)師合作伙伴關(guān)●五星服務(wù)標(biāo)3

●平衡計分卡和組織績效改進報●顧●顧客滿意度測●員工績效管理系●組織績效測量系展開和測1員社4●員工發(fā)展/卓4圖表1.1-1“以服務(wù)達卓越”系醫(yī)院通過五支柱溝通過程來協(xié)助在整個ETS系統(tǒng)中保持持續(xù)一致地傳遞關(guān)鍵信息 和供應(yīng)商（圖表1.1-2。該圖 否是否是1.1.a(2)鼓勵、創(chuàng)新、敏捷、學(xué)習(xí)、和行為的環(huán)“顧客“數(shù)據(jù)b組織治理cc(1)2績效指標(biāo)，以達到管理和改進運營的目的。這項編排是通過關(guān)鍵績效過程來確定的（4.1-。其次，認的反饋回路。如果需要的話，醫(yī)院會就評審的發(fā)現(xiàn)與顧客、供應(yīng)商和合作伙伴。c(2)析所有的評審發(fā)現(xiàn)，以五支柱格式，并通過各種溝通在整個組織內(nèi)開展。1.1c（3）卡，并將KPI的績效水平與歷史、目標(biāo)或最佳實踐目標(biāo)值進行比較來識別的變異。對于處于紅色或黃域的指標(biāo)，醫(yī)院需要采取行動計劃以改進績效。醫(yī)院采取多種分析工具對下降的績效趨3，的變化，醫(yī)院在每年的計劃過程中對合作伙伴和供應(yīng)商在組織目標(biāo)上的績效要求進行更新。1.1c(4)行政管理和醫(yī)療的有效性以及組織整體系統(tǒng)的有效性。醫(yī)院通過對礎(chǔ)，驅(qū)動組織績效達到跟高水平。醫(yī)院也采用員工反饋來評價溝通和團隊工 求。執(zhí)行管理團隊負責(zé)確定和認證結(jié)果的目標(biāo)并上報董事會。圖表1.2-1列出了應(yīng)對與醫(yī)療服務(wù)和運營相關(guān)的風(fēng)險，以及達到、法律和認證要求的關(guān)鍵過a（2）漢密爾頓醫(yī)院采用正式和非正式途徑來預(yù)測公眾關(guān)注點。計劃過程（圖表 確保行保證在所有顧客交易和接觸中保持符合的行為是管理團隊和整個醫(yī)院的熱情承諾。漢密爾頓醫(yī)院支持對于不符合行為的“”政策。醫(yī)院在導(dǎo)向培訓(xùn)中就開始組織進行了對醫(yī)療和商業(yè)的包括了對職位申請人的背景。醫(yī)院鼓勵并所有員工報告任何潛在的違背的行為。員工可c圖表1.2- 制

戰(zhàn)略計 制定過 計劃過表2.1-。最后，每年董事會、執(zhí)行管理團隊、團隊和管理團隊都會對計劃過程的有效性、11員工、社區(qū)醫(yī)療改進過程4制定1~2年行動計劃和5年目標(biāo)、關(guān) 5評審和修正MVV和關(guān)鍵成功因2略、趨勢/變化表、SPP展開EMT參SPP展MT參SPP展開EMT參SPP展MT參 展 768平衡計分卡趨勢分析、組織績效測量系統(tǒng)、知識共享和鮑德里奇獎申獎反饋和社區(qū)醫(yī)療改進1科SCSCSC2SCSC3SCSC4SCSC 5SCSCSCSC—每年的12月份，計劃過程以及支持計劃和目標(biāo)被上報給董事會，獲得批準(zhǔn)以后在整個組織進行計劃過程的全面分解（2.2項。8計劃過程的反饋回路包括對于平衡計分卡、關(guān)鍵過程、組織績效測量系統(tǒng)、員工績效管理系統(tǒng)a（2） 風(fēng)2.1b目b（1）目標(biāo)和時間圖表2.1-2列出了2004年漢密爾頓醫(yī)院最重要的五個目標(biāo)以及與每一個目標(biāo)相關(guān)的挑b（2）應(yīng)對在計劃過程中，漢密爾頓醫(yī)院將組織的目標(biāo)與進行校準(zhǔn)以確保能夠應(yīng)對所有的挑戰(zhàn)。運營業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)注于運營改善，業(yè)務(wù)目標(biāo)則更加具有意義，對于應(yīng)對也更具有影響 展aa(1)圖表2.2-1目標(biāo)分解示a（2）圖表2.2-2出了漢爾頓醫(yī)支持目標(biāo)的長短期行計劃。院通過優(yōu)先目在整個織內(nèi)的分解來校準(zhǔn)行動計劃與目標(biāo)。醫(yī)院謹(jǐn)慎的制定新服務(wù)項目計劃以確保這些新服務(wù)能夠及時實施滿顧客需并且與療行業(yè)地區(qū)市保持致醫(yī)季度性評審這行動計以織目實現(xiàn)的過。季度標(biāo)的評結(jié)果通給所有工醫(yī)療和事會。a（3）關(guān)鍵配置計易和培訓(xùn)需求、競爭力以及工作系統(tǒng)的調(diào)整。圖表2.2-2中顯示了醫(yī)院當(dāng)前行動計劃的關(guān)鍵人力資源2.2a(4)2.2-25個支柱的關(guān)鍵2.2b

決策的。實現(xiàn)結(jié)果的關(guān)鍵是我們的力反戰(zhàn)過程、想過的激勵以及“為服務(wù)而雇傭見第5部a（1）主任助裁 在年 計漢密爾頓院采用員工滿度“顧客”數(shù)據(jù)庫的員工據(jù)庫是個重要信息資。門中工識別表達的求的頻和強度。a 者能夠獲得安全、富有情感的醫(yī)療護理服務(wù)。漢密爾頓醫(yī)院通過設(shè)計項目和綜合服務(wù)，向社區(qū)提供健康和信息來滿足和顧客需求，建立3.2a（2）機制，確定和展開接觸要于醫(yī)院大廳的中心，幫助患者和來訪者。候召管理和護理主管每天24小時在崗協(xié)助顧客接觸而和訪問。候召管理還進行定期的查房來員工和患者。資料（卓越五支柱網(wǎng)上“顧客”數(shù)據(jù)圖表3.2- 關(guān)鍵機。為導(dǎo)向的行為和接觸要求的展開在新員工導(dǎo)向訓(xùn)練時就開始了在以后的部門專門培訓(xùn)中持續(xù)進行團隊和執(zhí)行管理團隊的查房來進行監(jiān)測。顧客對或接觸要求的滿意度是通過來自于各種顧客留言板（圖表3.2-3）的數(shù)據(jù)進行分析來測量。。 漢密爾頓醫(yī)院采用了問題解決過程（圖表3.2-3）來為顧客抱怨提供及時地解決方案和，匯 ↓↓ 信↓解決抱怨、與顧客解決抱怨、與顧客、將解決方案輸入“顧客”數(shù)據(jù)庫， ↓↓通過通過PDCA循環(huán)解決系統(tǒng)性問題和顧客抱3.2-3在采用PDCA循環(huán)的過程改進中漢密爾頓醫(yī)院通過對參與服務(wù)補救過程的員工進行培訓(xùn)和提高了顧 3.2b3.2b(1)漢密爾頓醫(yī)院的執(zhí)行管理團隊采用來源于患者和員工、“顧客”數(shù)據(jù)庫、每周服務(wù)報告卡、服務(wù)補救、小組談話、查房、以及顧客抱怨的匯總信息來確定顧客滿意和不滿意，并將這些信息作為戰(zhàn)略計劃過程的輸入。最重要的信息來源是對所有顧客群體的顧客滿意度。年度員工滿意度時確定員工滿意和不滿意的一個重要途徑。醫(yī)院首先對獲得的信息進行匯漢密爾頓醫(yī)院者通過、口頭和直接接觸以及可的、良好展開的系統(tǒng)從顧客處獲取及時、可3.2b（4）保持同步3頻率（MT和BoT的OPI報告）3頻率（MT和BoT的OPI報告）是否達到目標(biāo)否值4否 OPI報告匯簡化的PDCA循確定驅(qū)動和滯后KPI、確定部門RTB/CTB值/分配MT 4.1a（1）OPI患者安全計計劃過目漢米爾頓醫(yī)院的組織績效測量系統(tǒng)（圖表4.1-2）是由與組織方向相聯(lián)系的兩條平行的路徑所組成。 OPI患者安全計計劃過目，87 根據(jù)設(shè)定的頻率評審 根據(jù)設(shè)定的頻率評審關(guān)鍵績 在年劃過程中評審關(guān)鍵績通 3此外，所有的新服務(wù)設(shè)計和改進都在PDCA模型的計劃階段就結(jié)合了比較信息（6.1-3a（3）持測量系統(tǒng)的同步造了測量系統(tǒng)與組織、顧客要求和行業(yè)趨勢的校準(zhǔn)。b效分b（1）過分析支持評審計b（2）通分析信息與知識管a（1）信息可用和容易獲管理和非管理都能夠獲取實時信息來支持決策。傳紙網(wǎng)語言識IT傳紙網(wǎng)語言識IT交作架a（2）確?？煽?、安全和用戶友好a（3）保持硬件和軟件的同步性促進（由工理醫(yī)師成對系需求進評估正式讓戶投票確定b（1）管理組織知識 的知識登在醫(yī) 教育和培訓(xùn)開發(fā)過程（5.2-1）則提供了管理那些支持關(guān)鍵站略目標(biāo)和行動計劃所需要的組織知員工通過參加、共享的治理與執(zhí)行管理團隊的反饋會議以及“顧客”數(shù)據(jù)庫之員工數(shù)據(jù)漢密爾頓醫(yī)院與R·J·W通過對醫(yī)療和運營改進的溝通和最佳實踐的，進行知識交流。其次，醫(yī)院通過五支柱溝通過程中確定的有效和溝通，從患者、醫(yī)師、社b（2）利用界面、實時數(shù)據(jù)庫和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，醫(yī)院的集成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供了從醫(yī)療和醫(yī)院對所有的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行備份，以確保持續(xù)提供可靠的數(shù)據(jù)和信息。（1.1-2季度員工和卓越也向員工提供了及時的知識。管理團隊最佳實踐之前也需要進行確認以確保對績效結(jié)果的可靠預(yù)期。技術(shù)支持服務(wù)窗口和支持企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，以提供持續(xù)的系統(tǒng)可得和用戶支持，同時追蹤緊急通過能夠識別用戶、時間、運營交易的登陸，軟件和硬件系統(tǒng)提供了審計路徑以確保對數(shù)據(jù)真實性問題進行根本原因分析。生物識別（BIO-ID）系統(tǒng)（該系統(tǒng)要求：接近藥品時需要進行鑒別）保障了藥品管理過程的安在使用任何信息系統(tǒng)之前，所有IT用戶必須閱覽并簽署一項條款以防止非使用或者保 人力a（1）組織和管理合作、主動性、、創(chuàng)新、文化和靈活漢密爾頓醫(yī)院按照部門和產(chǎn)品線功能來組織和管理員工，以便于在整個組織進行有效的員工督 a（2）利用多樣性a（3）溝通和技巧b績效管理系統(tǒng)平衡計分平衡計分組織績效改進是否認可和重新指2145 員工績效管理系 每年通每年通過員工績效管理系統(tǒng)來評審圖表5.1- 職位設(shè)計過職位設(shè)計過程涉及三類技能：技術(shù)能力、能力（如工作技能和從業(yè)資格，以及達到五星服務(wù)標(biāo) 需求（5.1-5 保留和滿意過程。漢密爾頓醫(yī)院堅信員工并對他們的反饋采取行動有助于發(fā)展院與員工的堅固關(guān)系，監(jiān)理員醫(yī)院根據(jù)成本收益分析的結(jié)果、規(guī)模以及對組織績效的影響，對識別的因素進行優(yōu)先性排序。PDCA否否是否否是員 員 c（3）繼任計劃和職業(yè)發(fā)展a員工和發(fā)a（1）促進行動計劃的實現(xiàn)并平衡要求在教育和培訓(xùn)發(fā)展過程（圖表5.2-1）中，漢密爾頓醫(yī)院將計劃過程識別出的組織需求與個人需要進、 結(jié)進、 評價年度的效和培訓(xùn)開發(fā)過程的反5.2-1教育和培訓(xùn)開發(fā)過程 醫(yī)院持續(xù)對員工進行能力評估、技能培訓(xùn)、績效改進、以及安全、技術(shù)和力的教育和培訓(xùn)，以增加員醫(yī)院通過新員工導(dǎo)向培訓(xùn)以及管理層和員工組成的和多樣化來支持對和多樣性的重視。每年所有員工都要通過醫(yī)院網(wǎng)來評審患者安全計劃和環(huán)境安全計劃以及醫(yī)院的使命愿景和價值觀。醫(yī)院通過培訓(xùn)后考試、期末測驗以及日常工作中的應(yīng)用來評價員工對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。管理也要a（3）采納員工意漢密爾頓醫(yī)院通過教育和培訓(xùn)發(fā)展過程、年度需求評估、項目和員工評估來收集員工和管理的a（4）傳遞教育和培訓(xùn)雜志文章、工作培訓(xùn)、模塊、輔導(dǎo)、一對一學(xué)習(xí)“穿鞋行走”角色扮演以及計算機為基礎(chǔ)的教a（5）加強知識和技能的運用a（6）評價教育和培訓(xùn)的有效性漢密爾頓醫(yī)院最初采用兩級評價——受訓(xùn)者對項目有效性的反饋和管理和其他員工對受訓(xùn)者技b激勵和職業(yè)發(fā)展a工作環(huán)a（1）改善工作場所的健康、安全、防護和工醫(yī)院實施了多個項目來改進工作場所的健康。這些項目的開發(fā)是五星保留和滿意過程以及計劃過程境評估的內(nèi)容之一。職位設(shè)計過程（5.1-2）展開到每個職位。醫(yī)院的安全是一個跨部門團隊，負責(zé)安全檢查、分析和關(guān)注事項解決方案，對安全、防護和工效進行評價并實施改進。a（2）緊急狀況和防范準(zhǔn)部或外部時，防范準(zhǔn)備到位。5.3b支持和滿4（度員工滿意度的分析）來確定影響員工滿意度和福祉的關(guān)鍵因素。醫(yī)院還通過其他的員工途通過由執(zhí)行管理團隊和團隊中受過專門培訓(xùn)的擔(dān)當(dāng)協(xié)導(dǎo)員，漢密爾頓醫(yī)院將員工滿意度結(jié)果進一步展開。執(zhí)行管理團隊或者團隊成員協(xié)助部門召開部門會議，溝通醫(yī)醫(yī)院還通過雙向的溝通（包括員工滿意“顧客”數(shù)據(jù)庫之員工數(shù)據(jù)庫、季度員工的反饋等）來確定影響福祉、滿意和激勵的因素。b（2）服務(wù)、福祉和政關(guān)鍵的（如員工滿意）的定性輸入進行比較。b（3）評價員工福祉、滿意和激勵工滿意度。醫(yī)院通過回歸分析識別出影響員工滿意和不滿意的前十項因素。該過程提供了制定行庫、部門員工會議、新員工工作90天訪談以及與員工的互動等非正式途徑（與員工滿意度相對推薦雇用比例，以及員工受傷率等信息進行收集、匯總、分析，以驗證和加強通過和其他途b（4）聯(lián)系評估發(fā)現(xiàn)和改進結(jié)果漢彌爾頓醫(yī)院對年度員工滿意度、推進會議、離職談話、績效評估、溝通以及員工福祉項目過程管6.1a(1)關(guān)鍵醫(yī)療服務(wù)傳遞過程（6.1-1）是指以下過程：a(2)6.1-2.員工教育過 關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域和關(guān)鍵過 PDCA循環(huán)中的“計劃”階段來保證服務(wù)和過程與顧客需求和組織方向一致，并在該階段中隊所1a.務(wù)團隊迅速組建2。團隊的挑選是在和外部相關(guān)學(xué)科中進行，以利于在團隊和組織中進行知3a.這些數(shù)據(jù)輸入保證了醫(yī)院可以主動考計劃計劃

組織績效改進和患者安全計劃，PDCA（執(zhí)行管理準(zhǔn)準(zhǔn) 2；踐研究要求；顧客、供應(yīng)；踐研究要求；顧客、供