績效考核制度

1本文研究思路圖

二、相關理論介紹

(一)項目管理理論概述

1、項目管理的定義

項目是一種一次性的工作，它必須在明確規(guī)定的約束條件下，由為此專門組織起來的人員完成（注：趙鐵生編著，工程項目管理，天津大學出版社，1992）。

項目管理（簡稱PMProjectManagement）最初形成于二十世紀三十年代的美國，當時主要是用于計劃和控制軍事工程與建設項目的。二十世紀七十年代后，由于大型的建設項目、復雜的科研項目、軍事項目和航天項目的大量出現(xiàn)，使得項目管理理論得到了飛速的發(fā)展。

一方面，項目管理理論與系統(tǒng)論、組織論、經(jīng)濟學、管理學、價值工程、計算機技術等學科相互滲透，使得項目管理理論發(fā)展成為一門完整的交叉學科。另一方面，項目管理理論的應用范圍也由最初的軍事、航空、航天、化工等部門，廣泛普及到電子制造、醫(yī)藥、礦山、石油、金融、軟件開發(fā)等部門和產(chǎn)業(yè)。

2、項目管理的動態(tài)過程

按照美國項目管理學會PMI（ProjectManagementInstitute）制定的項目管理的知識體系指南——PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge），項目管理的整個動態(tài)過程可分為立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個階段。

立項即確立一個項目或一個項目階段。其主要工作包括：初步確定項目組成人員、確定項目界限、初步確定項目組成人員、確定項目界限、初步確定項目計劃并對立項階段的工作進行總結和評審。

計劃即為完成項目制定和維護一個可操作的計劃。主要工作內(nèi)容包括：（注：黃如福，符嵐，WBS及其重組的研究與應用，《施工技術》2001.12）建立工作分解結構WBS（WORKBreakdownStructure）計劃、確認項目流程和項目詳細計劃、對項目計劃進行評審、批準項目計劃等。

執(zhí)行就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行項目計劃。控制就是通過監(jiān)控和進度測量及必要時采取糾正措施以確保項目目標的實現(xiàn)。執(zhí)行和控制階段在時間上往往有較多的重疊部分。執(zhí)行和控制階段的任務有：執(zhí)行項目計劃、對項目進行管理、監(jiān)控項目計劃的完成情況、對項目的變更進行控制和對項目進程進行評審等。

收尾就是正式驗收項目或項目階段并使其有條不紊的圓滿結束。其任務有：完成項目移交準備工作、制定項目結束和移交工作計劃、結束項目和編制項目文檔資料等。

3、項目管理的內(nèi)容

根據(jù)項目的運作過程，項目管理的內(nèi)容包括：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。

項目范圍的管理也就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進行定義和控制（注：畢星，翟麗，項目管理，復旦大學出版社，2000）。

時間管理是項目管理的重要環(huán)節(jié)，是項目管理重要的內(nèi)容之一。其任務包括：給出項目活動的定義和執(zhí)行順序；估計各項活動所需時間；制定并控制進度計劃。常用的工具有：甘特圖、里程碑表、網(wǎng)絡計劃技術等。

成本管理的目標是確保在預算范圍內(nèi)完成項目。其任務有：規(guī)劃資源；對成本進行估算、預算和控制。成本管理的功能有：確認項目的各種成本；確保項目在成本預算范圍內(nèi)完成；為項目成本變更提供依據(jù)；幫助項目經(jīng)理保證項目產(chǎn)品的實現(xiàn)。

質(zhì)量管理是確保以較低的價格達到規(guī)定的質(zhì)量標準。其任務是制定質(zhì)量計劃、開展質(zhì)量保證的質(zhì)量控制活動。

人力資源管理是確保與項目有關的所有成員發(fā)揮其最佳效能的管理過程。它的工作內(nèi)容包括：組織規(guī)劃完成項目所需的各種人員的招聘，建立和管理項目團隊。其作用是確保項目中個人和集體所需要的技能，明確項目成員職責，選取適當?shù)慕M織結構以提高項目整體的工作效率。施工項目的人力資源管理主要包括項目經(jīng)理的選擇和組織的建立。

溝通管理是確保在適當?shù)臅r間以低代價的方式使正確的信息被合適的人所獲得。溝通就是信息交換的過程，合適的溝通對于項目的成功是極其重要的。

項目采購管理是處理從項目組織外部獲取貨物和服務的一個知識領域。

風險管理是識別和評估風險，建立、選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。

(二)現(xiàn)代激勵理論介紹

1.激勵的概念

“人是企業(yè)最寶貴的資源”、“人是企業(yè)的第一資源”已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所認同。由于在現(xiàn)代企業(yè)中人的因素越來越重要，所以在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中也越來越重視員工激勵問題。企業(yè)愿意將更多的精力和財力花費在員工激勵上面。

著名學者凱茲在1978年提出了組織必須滿足的三項行為要求，它們是：不僅要吸引員工來加入組織，還要想辦法把他們留在組織中；員工必須完成他們的本職工作；員工在工作中要發(fā)揮創(chuàng)造性和革新精神。這三項行為要求，無一例外的都與員工激勵有著密不可分的關系。

激勵是一個心理學名詞，所謂激勵，就是只激發(fā)人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用于管理，目的是為了調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主動能動作用。（注：李劍編著，《員工管理》，企業(yè)管理出版社，2003）

在組織行為學中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。激勵，對于調(diào)動人們潛在的積極性，出色地去實現(xiàn)既定目標，不斷提高工作績效，均具有十分重要的作用。（注：［美］斯蒂芬?P?羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學（第七版）》，中國人民大學出版社，1997）

2.企業(yè)的激勵方式

激勵實際上是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩類。

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。典型的激勵方法有將金激勵、股權激勵等。

精神激勵主要是為了使員工的精神世界得到滿足。精神激勵多種多樣，典型的激勵方式有榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵、理想激勵等。

由于組織中每位員工的需求不同，并且每個人都同時存在著物質(zhì)和精神兩種需求。所以物質(zhì)需求與精神需求同等重要，不可偏廢。另外，組織中的激勵形式越多種多樣，也能滿足不同員工的需求。

三、華高公司項目管理激勵現(xiàn)狀分析

(一)華高公司項目管理概況

1.公司項目管理程序

華高公司的項目管理根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)進程主要分為新項目評估、客戶審查、試生產(chǎn)計劃制定、試生產(chǎn)、正式生產(chǎn)計劃制定、正式生產(chǎn)六個階段。華高公司項目管理程序如圖3.1所示。

圖3.1華高公司項目管理流程圖（上圖）

（1）新項目評估階段

制造工程部的工業(yè)工程師和協(xié)作工程部的結構工程師根據(jù)客戶提供的技術資料分析并做出制程分析流程圖和標準作業(yè)時間，供應商資源部根據(jù)客戶的BOM（物料清單）計算出元器件成本。該項目的項目負責人―產(chǎn)品項目經(jīng)理結合以上分析資料給客戶提供一份完整的報價表。

（2）客戶審查階段

客戶如果接受報價后，將安排多次的工廠質(zhì)量體系、制造工藝條件、生產(chǎn)設備條件等的審查，由總經(jīng)理召集，項目管理部、制造工程部、協(xié)作工程部、制造部、品管部等負責參與陪同，并接受客戶評審。

（3）試生產(chǎn)計劃制定階段

一旦通過客戶組織的評審，將會給我公司提供商業(yè)計劃，即委托生產(chǎn)計劃。采購部根據(jù)商業(yè)計劃和本公司的實際生產(chǎn)計劃通過MRP系統(tǒng)進行物料采購并跟蹤交貨期，確保生產(chǎn)計劃能夠得以實施。制造工程部的工業(yè)工程師根據(jù)項目的制程需要制作出廠房和生產(chǎn)線的布局，及所需生產(chǎn)設備的清單，做出投資預算，上報管理層批準，完成手續(xù)后，與采購部一起向供應商詢價、下達訂單，并確認設備交貨期。會合設備儀器和物料狀況制定出試生產(chǎn)計劃，并請客戶確認。

（4）試生產(chǎn)階段

協(xié)作工程部根據(jù)客戶提供的BOM，轉換和編制華高科技公司自己ERP系統(tǒng)的BOM，分別提供給采購部用于購買物料，給供應商資源部用于尋找新的供應商，以便降低成本，從客戶處領取工程樣板、GERBERFILE、XY-DATE等資料提供給制造工程部，由他們準備在線測試儀夾具、印刷鋼網(wǎng)等等各類生產(chǎn)所需的治工具，添置必須的設備，以及各種設備生產(chǎn)該項目產(chǎn)品所用的軟件程序、作業(yè)指導書、工作程序文件，以及根據(jù)制程和客戶的指定型號準備輔助材料清單并交給生產(chǎn)管理部下采購需求，在產(chǎn)品項目經(jīng)理的協(xié)助下從客戶那里得到各類型功能測試機FCT；制造部根據(jù)生產(chǎn)管理部安排的生產(chǎn)計劃安排該項目的試生產(chǎn)，并由品管部、協(xié)作工程部確認產(chǎn)品合格是否，并由協(xié)作工程部召集試生產(chǎn)評價會，由品管部主導完成項目試生產(chǎn)評價報告，交付給客戶；以上工作過程中，產(chǎn)品項目經(jīng)理是主要的對外協(xié)調(diào)窗口，主導全過程，接待和處理一切客戶問題。

（5）正式生產(chǎn)計劃制定階段

在完成客戶評價試用后，我公司將會收到正式的商業(yè)計劃，通過項目部發(fā)送到所有部門，各部門開始實施自己的職責。例如，生產(chǎn)管理部、采購部準備各類物料，協(xié)作工程部準備各類設計變更通知書和產(chǎn)品各類圖紙的變更，制造工程部根據(jù)試生產(chǎn)的結果調(diào)試設備程序、改善作業(yè)流程、更新作業(yè)指導書，追加未完善的工具夾具，更新輔助材料清單及用量等，更新標準作業(yè)時間，計算出以后三個月的人員需求數(shù)量、設備產(chǎn)能、追加投資方案和預算等；人力資源部根據(jù)人力需求計劃開始排列人員增加計劃、培訓計劃等等。

（6）正式生產(chǎn)階段

正式生產(chǎn)開始以后，產(chǎn)品項目經(jīng)理要繼續(xù)作為項目負責人，在每周更新銷售計劃和銷售業(yè)績提供給管理層和經(jīng)理會議，并要與品管部一起處理客戶投訴和產(chǎn)品的返修問題。在每個月必須完成客戶滿意度調(diào)查表（包括質(zhì)量滿意度和交貨期滿意度），提供給管理層研究和對應、以及各部門對照客戶提出問題自檢。

在項目管理的整個階段，每周要由產(chǎn)品項目經(jīng)理召集并主持項目會議，項目管理部、制造工程部、協(xié)作工程部、制造部、品管部、生產(chǎn)管理部的經(jīng)理、責任工程師、主管等參加，確認每周的項目進度和問題跟蹤解決情況。

2.公司項目管理的組織形式

由于華高公司產(chǎn)品生產(chǎn)項目管理涉及到公司的各個部門，為了保證項目的順利進行，華高公司采取了矩陣式組織結構模式。華高公司組織結構模式如圖3.2所示。

圖3.2華高公司組織結構模式

如圖3.2所示，為了配合項目管理的需要，華高公司組織結構采取的是矩陣式組織形式。公司的項目管理部整體負責公司項目管理的運作，其他業(yè)務部門與項目管理部形成矩陣關系。業(yè)務部門中的成員既要接受本部門負責人的管理，同時在加入項目組以后，還要介紹產(chǎn)品項目經(jīng)理的管理。矩陣式組織形式是實行項目管理制企業(yè)普遍采用的組織形式，它的優(yōu)點是能夠及時、有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各業(yè)務部門的資源，根據(jù)業(yè)務需要迅速成立相關項目小組進行運作。其缺點是項目組中的成員要接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領導，有時會造成管理混亂。

(二)華高公司現(xiàn)有的項目管理激勵措施

華高公司現(xiàn)有的項目管理激勵措施主要體現(xiàn)在項目組成員的績效考核方面。華高公司產(chǎn)品生產(chǎn)項目一共分為六個階段，每個階段的參與人員不盡相同，另外每個階段結束時均有明顯的里程碑標志。所以，華高公司在項目的每個階段完成的時候，均要對項目組成員進行本項目的績效考核。考核由產(chǎn)品項目經(jīng)理根據(jù)績效考核量表進行，在項目完成時，項目產(chǎn)品經(jīng)理由項目管理部經(jīng)理進行考核。

項目組成員與項目經(jīng)理的考核內(nèi)容相同?？己藘?nèi)容分工作知識、工作量、工作態(tài)度、工作能力、工作質(zhì)量五個項目，每個項目有優(yōu)、良、中、差四個等級。不同的等級分值不同，每個項目最高分為20分，最低分為5分。分數(shù)的算術和就是總分。如果被考核人的考核成績在60分以下，則本次績效考核不合格。華高公司績效考核量表季度考核表如表3.1所示。

表3.1華高公司項目組成員績效考核量表

項目名稱考核人被考核人

項目階段考核時間年月日

序號考核內(nèi)容優(yōu)良中差

1工作知識20()15()10()5()

2工作量20()15()10()5()

3工作態(tài)度20()15()10()5()

4工作能力20()15()10()5()

5工作質(zhì)量20()15()10()5()

合計

考核人評語：

(三)華高公司項目管理激勵存在的問題

華高公司項目管理正式的激勵措施目前僅有績效考核一種，另外，華高公司還有一些其他的非正式的激勵措施。比如對某些員工進行精神鼓勵和口頭表揚，或者發(fā)放一次性獎金，或者對業(yè)績優(yōu)秀的項目組獎勵郊游等，但是這些都沒有形成公司正式的激勵制度，只是有時項目經(jīng)理向總經(jīng)理或人力資源部建議，而由公司采取的臨時措施。

總體上講，華高公司目前在項目管理激勵方面還存在著以下一些問題：

1.物質(zhì)激勵存在的問題

物質(zhì)激勵的問題主要集中在績效考核和薪酬管理兩個方面。

績效考核的問題主要體現(xiàn)在考核流于形式，考核成績不被認同，其產(chǎn)生原因是考核指標過于空洞，沒有辦法科學、客觀地進行考核。

薪酬管理的問題主要是薪酬平均化，沒有項目獎金。原先公司也考慮過設置項目獎金，但是由于項目績效考核的結果缺乏客觀性和公正性，公司擔心根據(jù)考核結果發(fā)放項目獎金會引起更大的矛盾。而如果項目獎金不與考核成績掛鉤，那么項目獎金就會失去激勵的作用。所以，公司一直沒有設立項目獎金。

2.精神激勵存在的問題

根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人不僅有物質(zhì)需求，還有精神需求。人在滿足了物質(zhì)需求之后，會更加注重精神需求。由于公司員工大多為知識型員工，他們現(xiàn)在已經(jīng)基本滿足了物質(zhì)需求，所以對精神方面有較高的需求。目前項目管理精神激勵的問題主要集中在員工缺乏成長機會和缺乏成就感兩個方面。

缺乏成長機會主要是缺乏培訓機會，公司大多數(shù)員工都很年輕，都希望你自己未來能夠從事更加專業(yè)和重要的工作，所以培訓對他們而言是必不可少的。但是由于華高公司一直處于高速成長階段，雖然考慮了員工的培訓需求，但緊湊的崗位設置造成幾乎沒有可能讓員工有充分的培訓時間，尤其是技術人員的外出專業(yè)學習，這讓員工感覺到自己在公司中工作缺乏成長機會。

缺乏成就感主要是公司并沒有制定出專門的精神獎勵措施，很多精神獎勵都是口頭的和臨時性的，這遠遠不能滿足員工這方面的需求。

四、華高公司項目管理激勵設計

(一)項目管理激勵設計思路

根據(jù)前面的分析可以發(fā)現(xiàn)，華高公司在項目管理中不僅缺乏物質(zhì)激勵，而且缺乏精神激勵。唯一的績效考核激勵由于考核標準可操作性差，最后只能讓考核流于形式，失去了考核的激勵性。所以，對華高公司項目管理激勵的設計，應該從物質(zhì)激勵設計和精神激勵設計兩個方面入手。

華高公司項目管理激勵設計模型如圖4.1所示。

圖4.1華高公司項目管理激勵設計模型

(二)項目管理物質(zhì)激勵設計

1.績效考核激勵

華高公司原有的績效考核過于簡單，考核指標沒有量化，缺乏靠操作性，所以造成了考核流于形式，考核結果失去了意義。要想使華高公司績效考核產(chǎn)生激勵作用，最重要的就是對原有的考核指標進行進一步的量化，提高考核的客觀性和公平性。為了保證工作時間，糾正個別員工喜歡遲到的習慣，考核內(nèi)容除了保持原有的五個項目以外，還增加了“出勤”項目。每個大項細分為四個小項。每個小項有優(yōu)、良、中、差四個等級。不同的等級分值不同，除考勤項目以外，其他項目每個小項最高分為4分，最低分為1分。分數(shù)的算術和就是總分。如果被考核人的考核成績在60分以下，則本次績效考核不合格。華高公司新的績效考核量表表4.1所示。

表4.1華高公司項目管理新型績效考核量表

考核人：被考核人：

考核項目所在項目組項目階段得分

考核時間優(yōu)良中差

工

作

知

識1、對工作他提出過有效的改善意見4321

2、遭遇工作困難后，總能提出解決辦法4321

3、他的知識和技術能做好目前的工作4321

4、他的知識和技術在同事中的水平4321

工

作

量

1、他對自己的工作時間支配得很得當4321

2、交給他的工作常能在限期完成4321

3、他有多余時間去協(xié)助其他同事的工作4321

4、他的工作效率在同單位中屬中等以上4321

工

作

態(tài)

度1、他做事能主動自覺4321

2、他愿意擔負責任4321

3、他自動協(xié)助或關心他人4321

4、對交辦的事項都很樂意去做4321

工

作

能

力1、他有能力做得更好4321

2、他學習得很快4321

3、他有能力區(qū)別出一件工作的好壞4321

4、他做事有條有理4321

工

作

質(zhì)

量1、他的工作不要你操心4321

2、他做的工作足以指導別人4321

3、他對主管的要求和工作都能遵守4321

4、他的工作質(zhì)量在本班組中屬中等以上4321

出

勤1、從不遲到早退（20分）

2、每季度遲到早退次數(shù)不超過一次（16分）

3、每季度遲到早退次數(shù)不超過三次（12分）

4、每季度遲到早退次數(shù)不超過六次，沒有曠工情況（8分）

得分合計

考核人評語：

2.項目獎金激勵

為了加強對項目組成員的激勵力度，在完善項目管理績效考核以后，可以根據(jù)績效考核成績?yōu)閱T工發(fā)放項目獎金。目前華高公司薪酬結構分為崗位工資、基本工資和津貼福利三部分。崗位工資根據(jù)員工的崗位技能、職稱確定，基本工資根據(jù)員工的學歷、工齡確定，津貼福利主要包括養(yǎng)老醫(yī)療保險、住房補助等項目。

為了體現(xiàn)獎金的公平性原則，項目獎金的基數(shù)與員工崗位工資相聯(lián)系，項目獎金的系數(shù)與績效考核成績相聯(lián)系。也就是說，在績效考核成績相同的情況下，崗位工資基數(shù)越高（專業(yè)技術能力越強），項目獎金越高；或在崗位工資基數(shù)相同的情況下（專業(yè)技術能力相同），績效考核成績越高，項目獎金越高。

另外，由于產(chǎn)品項目經(jīng)理在項目組中起到了核心作用，所以項目獎金為項目經(jīng)理增加0.1-0.3個獎金系數(shù)。

華高公司項目獎金系數(shù)表如表4.2所示。

表4.2華高公司項目獎金系數(shù)表

績效考核成績項目組成員獎金系數(shù)項目經(jīng)理獎金系數(shù)

90分以上0.500.80

86分－90分0.400.70

81分－85分0.300.50

80分－84分0.200.40

76分－79分0.150.30

71分－75分0.100.20

66分－70分0.050.15

60分－65分0.000.00

(三)項目管理精神激勵設計

1.技術培訓激勵

企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，培訓是公司獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段。人力資源的培訓活動不僅能夠更經(jīng)濟、可靠地獲得人才，提高公司人力資源的質(zhì)量，而且技術培訓能夠有效地激勵項目成員，培養(yǎng)公司員工對公司產(chǎn)生持久的歸屬感。

技術培訓系統(tǒng)是由五個環(huán)節(jié)所組成的，即通過需求分析，確定培訓內(nèi)容；設置培訓目標；擬定培訓計劃；實施培訓活動；總結考核及反饋。為了有效地做好技術培訓工作，公司應該把技術培訓視為一項系統(tǒng)工程，即采用一種系統(tǒng)設計的方法，使培訓活動能符合公司的目標，同時讓其中的每一環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)員工個人、工作和公司本身三方面的優(yōu)化。

2.精神獎勵

精神獎勵主要有榜樣激勵和榮譽激勵兩種形式。

（1）榜樣激勵：由于群體中的每位成員都有學習性。所以華高公司可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。比如公司可以開展“工作標兵”的評選，讓其他員工向這些標兵進行學習。

（2）榮譽激勵：華高公司可以為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，代表公司對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。比如每季度可以評選一次“季度優(yōu)秀員工”，每年可以評選一次“年度優(yōu)秀員工”等等。

(四)激勵措施后效果預測

新的激勵措施實施以后，將會對項目組成員產(chǎn)生很大的激勵作用。這種激勵效果主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.新的績效考核量表對每一項考核要素進行了量化，這樣考核人就可以根據(jù)具體的考核標準做出更加客觀、公正的考核。這樣考核就不再流于形式，考核結果也能夠被員工（被考核人）認同。由于績效考核的結果將于薪酬發(fā)放掛鉤，所以績效考核的激勵性直接影響到薪酬發(fā)放的激勵性。新的績效考核為公司徹底解決項目成員激勵問題奠定了基礎；

2.新的激勵措施實施以后，項目組成員在薪酬方面將會體現(xiàn)更大的激勵性。項目獎金直接與績效考核成績掛鉤，績效越高的員工項目獎金自然就越高。這種薪酬的差異不僅打破了原先的平均主義的做法，而且起到了“獎勤罰懶”的作用，使項目獎金可以真正發(fā)揮其激勵作用。

3.雖然公司一直注意對項目組成員的技術培訓，但是由于培訓體系設計的不完善，造成了成員對技術培訓漠不關心。新的激勵措施改進了培訓體系的需求分析環(huán)節(jié)和培訓效果評估階段，增強了技術培訓對項目組成員的針對性，這有助于項目組成員專業(yè)技術能力的提高，個人能力的增長滿足了員工的成就需要。

4.每個人都有獲得尊重和認同的需要。新激勵措施中的榜樣激勵和榮譽激勵就恰好滿足了員工這方面的需求。在員工樹立榜樣，給優(yōu)秀的員工以榮譽，可以激發(fā)員工的工作熱情，促使員工更好的工作。

(五)激勵措施后可能存在的問題及對策

任何一項管理措施都不可能是萬能的，新的新激勵措施實施以后也可能存在這樣或那樣的問題。下面是對可能出現(xiàn)問題的預測以及處理這些問題的對策。

1.績效考核仍然流于形式

雖然新的績效考核量表已經(jīng)為考核指標進行了量化，但是如果考核人不認真對待考核，考核仍然有可能流于形式。要解決這個問題就必須加強對考核人的績效考核培訓，讓他們從思想上認識到績效考核對員工激勵的重要性，并且從方法上切實掌握績效考核的操作規(guī)范。

2.員工對項目獎金系數(shù)表不滿意

由于目前的項目獎金系數(shù)只對項目組成員和項目經(jīng)理進行了區(qū)分，并沒有對不同崗位的項目組