控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告之內(nèi)外部環(huán)境概括、愿景與企業(yè)使命、集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)、集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)

控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告之

內(nèi)外部環(huán)境概括、愿景與企業(yè)使命、集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)、集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)本次戰(zhàn)略規(guī)劃遵循如下的戰(zhàn)略體系框架公司戰(zhàn)略定位愿景使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境因素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略管控、組織、戰(zhàn)略管理、人力資源、知識(shí)管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、信息化、研發(fā)與技術(shù)、國(guó)際化保障等組成的戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略保障體系戰(zhàn)略體系框架圖工程機(jī)械公司戰(zhàn)略重點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境因素目錄一、項(xiàng)目階段進(jìn)展回顧 二、控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)過(guò)前期詳細(xì)的資料收集，反復(fù)的內(nèi)部訪談，以及采用問(wèn)卷調(diào)研、集團(tuán)內(nèi)部資料和經(jīng)驗(yàn)分享等多種手段和方法資料收集

重點(diǎn)收集控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)介紹、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)管理制度、工作總結(jié)、工作匯報(bào)資料等

對(duì)控股集團(tuán)及下屬企業(yè)中高層進(jìn)行訪談，了解控股集團(tuán)目前的發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)狀況、管理中存在的問(wèn)題

針對(duì)控股集團(tuán)戰(zhàn)略、組織、管理體系等方面進(jìn)行全面問(wèn)卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析

采用集團(tuán)工程機(jī)械、客車(chē)行業(yè)的案例資料，收集現(xiàn)有行業(yè)或潛在行業(yè)的資料

分享集團(tuán)以前所做工程機(jī)械、客車(chē)行業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，參考集團(tuán)對(duì)工程機(jī)械、客車(chē)及有關(guān)行業(yè)所做的分析資料內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問(wèn)卷集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)收集集團(tuán)內(nèi)部資料和經(jīng)驗(yàn)分享集團(tuán)項(xiàng)目組對(duì)控股集團(tuán)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)36人次，對(duì)控股集團(tuán)現(xiàn)狀有了較為全面的了解控股集團(tuán)總部股份公司高管人員6人次10人次中層人員12人次1人次33人次訪談及3人次電話(huà)訪談共計(jì)控股集團(tuán)其他

核心下屬企業(yè)7人次項(xiàng)目過(guò)程中，集團(tuán)項(xiàng)目組收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)序號(hào)文件名稱(chēng)數(shù)量1控股集團(tuán)基本情況介紹材料和管理制度類(lèi)文件252控股集團(tuán)最近各種會(huì)議紀(jì)要1303控股集團(tuán)內(nèi)部文件104國(guó)資委的政策、指導(dǎo)性文件315控股集團(tuán)及下屬企業(yè)高層、中層訪談紀(jì)要356控股集團(tuán)調(diào)查問(wèn)卷497國(guó)內(nèi)外行業(yè)研究資料2548集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)資料48合計(jì)582向控股集團(tuán)及下屬企業(yè)中高層管理人員發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，回收49份，據(jù)此進(jìn)行問(wèn)卷分析，形成的結(jié)論具有相當(dāng)?shù)拇硇钥毓杉瘓F(tuán)14高層管理人員職能部門(mén)管理人員6

8控股集團(tuán)下屬企業(yè)35高層管理人員職能部門(mén)管理人員728總有效數(shù)49高層管理人員職能部門(mén)管理人員1336數(shù)據(jù)來(lái)源：控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷包括四類(lèi)內(nèi)容：個(gè)人信息類(lèi)，綜合判斷類(lèi)，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施類(lèi)，組織結(jié)構(gòu)與管控類(lèi)個(gè)人信息類(lèi)內(nèi)容總結(jié)問(wèn)題類(lèi)別個(gè)人基本信息題目數(shù)量6綜合判斷類(lèi)內(nèi)容總結(jié)問(wèn)題類(lèi)別集團(tuán)綜合判斷題目數(shù)量3集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施類(lèi)內(nèi)容總結(jié)問(wèn)題類(lèi)別集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略XX發(fā)展戰(zhàn)略題目數(shù)量102組織結(jié)構(gòu)與管控類(lèi)內(nèi)容總結(jié)問(wèn)題類(lèi)別組織結(jié)構(gòu)管控題目數(shù)量64其他問(wèn)題1題目總數(shù)32數(shù)據(jù)來(lái)源：控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)調(diào)查問(wèn)卷目錄二、控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)外部宏觀環(huán)境要點(diǎn)全球的過(guò)去20年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展依賴(lài)于發(fā)展中國(guó)家以低廉的要素價(jià)格補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家。這種劫貧濟(jì)富的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了全球性的價(jià)格扭曲此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和周期性調(diào)整的疊加，持續(xù)的時(shí)間將比普遍預(yù)期的要長(zhǎng)，將對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深刻影響經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國(guó)企業(yè)面臨多方面的挑戰(zhàn)，但主要源于自身的因素：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)要素價(jià)格的上升；各行業(yè)普遍的產(chǎn)能過(guò)剩；人民幣升值的壓力；國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的低附加值；基礎(chǔ)管理能力的薄弱我國(guó)經(jīng)濟(jì)還有較大的提升空間，三農(nóng)問(wèn)題、城鎮(zhèn)化進(jìn)程、基礎(chǔ)建設(shè)、民生改善（包括保障性住房，基礎(chǔ)教育和醫(yī)療體系等）對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)長(zhǎng)期有效；中國(guó)巨大的市場(chǎng)需求還需進(jìn)一步釋放；中國(guó)構(gòu)建的制造能力在一定時(shí)間內(nèi)還具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力周期性調(diào)整的底部預(yù)計(jì)在20XX年見(jiàn)到，而結(jié)構(gòu)性調(diào)整是隨著落后多余產(chǎn)能的滅失和各行業(yè)技術(shù)升級(jí)的完成，或行業(yè)在全球范圍內(nèi)重新配置的完成而逐步結(jié)束，會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間中國(guó)企業(yè)面對(duì)此次經(jīng)濟(jì)調(diào)整，應(yīng)“不臆測(cè)，找對(duì)策”，加強(qiáng)“內(nèi)功修煉”，積極技術(shù)（結(jié)構(gòu)）升級(jí)，危中尋機(jī)，為新一輪的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)打好基礎(chǔ)在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，美國(guó)次債危機(jī)、金融危機(jī)，造成全球的經(jīng)濟(jì)衰退，世界經(jīng)濟(jì)目前處于低谷狀態(tài)20XX－20XX年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)狀況20XX年世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“增長(zhǎng)性衰退”20XX至20XX年,世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了自1976年以來(lái)最快的增長(zhǎng)20XX至20XX年,世界經(jīng)濟(jì)受到全球金融危機(jī)影響，出現(xiàn)衰退20XX年至20XX,世界經(jīng)濟(jì)將會(huì)擺脫金融危機(jī)影響，逐步復(fù)蘇次債危機(jī)房地產(chǎn)衰退金融業(yè)混亂消費(fèi)下滑需求下降失業(yè)增加實(shí)體經(jīng)濟(jì)危機(jī)資料來(lái)源:國(guó)際貨幣基金組織結(jié)構(gòu)性調(diào)整主要原因是支持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式的重要要素發(fā)生根本性改變，“次級(jí)貸”僅是本輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整的直接誘因；經(jīng)濟(jì)調(diào)整不僅是金融市場(chǎng)的危機(jī)，同時(shí)保障近十幾年來(lái)的全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式正在發(fā)生深刻的變化發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)）發(fā)展中國(guó)家（中國(guó)）我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展也是通過(guò)扭曲資源價(jià)格、補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家而實(shí)現(xiàn)的。但從長(zhǎng)期來(lái)看，資源價(jià)格回歸是必然趨勢(shì)全球都在享受發(fā)展中國(guó)家提供的廉價(jià)商品為了其低收入人口的住房、消費(fèi)，發(fā)行大量次級(jí)債，透支全世界人民的未來(lái)美國(guó)“次貸危機(jī)”從20XX年春季開(kāi)始逐步顯現(xiàn)的，20XX年8月席卷美國(guó)、歐盟和日本等世界主要金融市場(chǎng)發(fā)展中國(guó)家為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)，人為扭曲資源價(jià)格，以廉價(jià)商品增加出口：極低的勞動(dòng)力成本以犧牲環(huán)境為代價(jià)低價(jià)出售各類(lèi)資源及加工品，這也是“中國(guó)制造“以低價(jià)進(jìn)入世界市場(chǎng)的原因資金的低價(jià)：低利差土地價(jià)格也遭到低估甚至忽略劫貧濟(jì)富發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)）發(fā)展中國(guó)家（中國(guó)）人為壓低的生產(chǎn)要素（土地、勞動(dòng)力、資本、環(huán)保，人民幣）成本的價(jià)值（價(jià)格）回歸

低層次競(jìng)爭(zhēng)無(wú)以為繼，亟需提高自身的技術(shù)、管理等各方面的水平如制造業(yè)：歐美→日本→中國(guó)→？？？由于華爾街的貪婪，造成美國(guó)整體金融風(fēng)險(xiǎn)的暴露經(jīng)濟(jì)整體的“區(qū)杠桿化”：金融、企業(yè)和居民降低負(fù)債水平；消費(fèi)者從資本型消費(fèi)回歸儲(chǔ)蓄型消費(fèi)資產(chǎn)去泡沫化，降低要素成本，恢復(fù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家同時(shí)面臨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力數(shù)據(jù)來(lái)源：集團(tuán)研究本輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整同時(shí)具備周期調(diào)整和結(jié)構(gòu)性調(diào)整的雙重特性，其影響經(jīng)濟(jì)的廣度，觸及的深度和持續(xù)的長(zhǎng)度，可能超出我們的經(jīng)驗(yàn)和想象經(jīng)濟(jì)危機(jī)傳導(dǎo)過(guò)程房地產(chǎn)金融市場(chǎng)消費(fèi)萎縮美國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)主要發(fā)達(dá)國(guó)家新興經(jīng)濟(jì)體第一階段:信貸危機(jī)，金融機(jī)構(gòu)的破產(chǎn)，金融資產(chǎn)的滅失，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)周期的介入，會(huì)進(jìn)一步加重第二階段:消費(fèi)短缺引起的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的下滑；美國(guó)三大汽車(chē)巨頭的集體“求援”,航空業(yè)、制造業(yè)的預(yù)虧第三階段:全球擴(kuò)散；歐盟，日本陷入衰退，冰島，韓國(guó)，東歐等國(guó)家面臨國(guó)家破產(chǎn)。。。第一階段已完成了70%左右第二階段僅完成了30%左右第三階段僅完成了10%左右中國(guó)經(jīng)濟(jì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)……城鎮(zhèn)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、區(qū)域均衡發(fā)展工業(yè)化國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測(cè)，“十一五期間”中國(guó)GDP年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右中科院預(yù)測(cè)，“十一五”期間中國(guó)GDP年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右集團(tuán)認(rèn)為，在工業(yè)化、城市化、國(guó)際化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)等共同因素的推動(dòng)下，有望在XX年年底走出本輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期性底部但我們應(yīng)該看到結(jié)構(gòu)性調(diào)整將持續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)間，近期防通縮，長(zhǎng)期防通脹任務(wù)還很?chē)?yán)重，企業(yè)必須未雨綢繆，積極應(yīng)對(duì)，“不臆測(cè)，找對(duì)策”加大力量修練“內(nèi)功”，提高基礎(chǔ)管理能力；尋機(jī)低成本擴(kuò)張，利用經(jīng)濟(jì)調(diào)整帶來(lái)的行業(yè)整合，和低成本兼并的計(jì)劃，按照公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，補(bǔ)缺增強(qiáng)；加大現(xiàn)金流控制，“現(xiàn)金為王”嚴(yán)控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（庫(kù)存，應(yīng)收帳款增大的風(fēng)險(xiǎn)等），經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（供應(yīng)商/經(jīng)銷(xiāo)商違約的風(fēng)險(xiǎn)等），管理風(fēng)險(xiǎn)（管理人員道德風(fēng)險(xiǎn)等）適度保障市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和技術(shù)投入調(diào)整產(chǎn)品/生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低落后產(chǎn)能；持續(xù)降低成本，從產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)推動(dòng)降本增效；把握投資方向，控制投資規(guī)模；降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，提高效率；結(jié)合前期對(duì)控股集團(tuán)及下屬子公司的調(diào)研，集團(tuán)對(duì)控股集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境評(píng)估，是基于一個(gè)判斷、兩項(xiàng)挑戰(zhàn)和五大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而展開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)之一：清晰產(chǎn)業(yè)布局——需要通過(guò)“三聯(lián)動(dòng)”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，打造工程機(jī)械與客車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈條，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的工程機(jī)械與客車(chē)的產(chǎn)業(yè)布局和方向風(fēng)險(xiǎn)之二：管控風(fēng)險(xiǎn)——控股集團(tuán)需要完成從“資產(chǎn)管理型”公司向“投資控股型”公司的轉(zhuǎn)變；轉(zhuǎn)變過(guò)程中，總部和下屬企業(yè)之間的關(guān)系定位不明確，控股集團(tuán)需清晰認(rèn)識(shí)目前管控中存在的風(fēng)險(xiǎn)，明晰管控手段風(fēng)險(xiǎn)之三：戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)——控股集團(tuán)戰(zhàn)略缺乏有效認(rèn)同與執(zhí)行分解，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的能力未能充分發(fā)揮與向心力不夠，存在戰(zhàn)略無(wú)法確切執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)之四：投融資風(fēng)險(xiǎn)——控股集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，無(wú)論是外部并購(gòu)與新項(xiàng)目建設(shè)，還是內(nèi)部存量資產(chǎn)的整合，均有賴(lài)于資本市場(chǎng)的大力支持，充分利用多重融資手段是控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)策略的必然選擇風(fēng)險(xiǎn)之五：執(zhí)行力風(fēng)險(xiǎn)——目前控股集團(tuán)正處于一個(gè)外部急劇變化和內(nèi)部組織變革的時(shí)期；戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，需要打造目標(biāo)一致的高效團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)之一：自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)——控股集團(tuán)已經(jīng)明確要成為中國(guó)乃至世界從事商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域投資的優(yōu)秀企業(yè)，與之相匹配的是要求控股集團(tuán)自身需要致力達(dá)到世界一流的高期望與高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)之二：下屬兩大核心上市公司發(fā)展的挑戰(zhàn)——作為控股集團(tuán)核心板塊“商用運(yùn)輸設(shè)備制造”的股份公司與金龍汽車(chē)都有各自亟待解決的問(wèn)題，如何打造核心板塊是控股集團(tuán)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的挑戰(zhàn)一個(gè)判斷：控股集團(tuán)是廈門(mén)市直管的十家國(guó)有集團(tuán)之一，擁有強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)與歷史積累；06年重組以來(lái)，控股集團(tuán)不斷推進(jìn)企業(yè)改革，但集團(tuán)循序發(fā)展的同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻外部市場(chǎng)變化與內(nèi)部發(fā)展的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)判斷——控股集團(tuán)是廈門(mén)市直管的十家國(guó)有集團(tuán)之一，擁有強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)與歷史積累，06年重組以來(lái)，控股集團(tuán)不斷推進(jìn)企業(yè)改革，但集團(tuán)循序發(fā)展的同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻外部市場(chǎng)變化與內(nèi)部發(fā)展的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)前身是廈門(mén)國(guó)有資產(chǎn)投資公司，20XX年5月20日由原廈門(mén)國(guó)有資產(chǎn)投資公司進(jìn)行分設(shè)更名組建，是廈門(mén)市直管的十家國(guó)有集團(tuán)之一，屬?lài)?guó)有公司。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊分為“一主三輔”：一主為為用戶(hù)提供商用運(yùn)輸設(shè)備，包括工程機(jī)械、客車(chē)、專(zhuān)用車(chē)以及相關(guān)配套產(chǎn)品，是集團(tuán)總資產(chǎn)、利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)規(guī)模等增長(zhǎng)的主要支撐點(diǎn)；三輔為貿(mào)易、地產(chǎn)、投資集團(tuán)是以一家以工程機(jī)械和客車(chē)等商用運(yùn)輸設(shè)備為主，以貿(mào)易、地產(chǎn)、投資等為輔的集團(tuán)性投資管理企業(yè)，注冊(cè)資本25.6384億元，現(xiàn)有全資(控股)企業(yè)12家、參股企業(yè)13家。作為市直管的十家國(guó)有集團(tuán)之一，公司擁有強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)與歷史積累，包括行業(yè)有影響力品牌優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，人才優(yōu)勢(shì)，經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)等，同時(shí)機(jī)械工業(yè)集中區(qū)也已經(jīng)形成公司背景主要業(yè)務(wù)主要機(jī)構(gòu)資源優(yōu)勢(shì)組建以來(lái)，控股集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子迎難而上，圍繞資產(chǎn)重組、經(jīng)營(yíng)優(yōu)化和員工隊(duì)伍建設(shè)三個(gè)重點(diǎn)展開(kāi)強(qiáng)力整合，集團(tuán)整體績(jī)效得到提升整合XX、奔馬、海德等企業(yè)資產(chǎn)，無(wú)關(guān)的退，相關(guān)的進(jìn)，優(yōu)化資源配置，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)，重塑產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局；其中將廈門(mén)叉車(chē)廠注入XX，三明重機(jī)由XX托管，豐富了主要企業(yè)XX的產(chǎn)品體系，加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的資源共享資產(chǎn)重組12集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行了資金的統(tǒng)一管理，推行全面預(yù)算管理和績(jī)效考核體系，推進(jìn)集團(tuán)公司品牌建設(shè)，啟動(dòng)了戰(zhàn)略規(guī)劃和信息ERP等項(xiàng)目，加強(qiáng)了對(duì)所屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，突出了對(duì)現(xiàn)金流、庫(kù)存和應(yīng)收賬款的管理。對(duì)股份公司主要從營(yíng)銷(xiāo)體系、采購(gòu)供應(yīng)、成本管控、質(zhì)量提升、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理整合等方面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展工作，扭轉(zhuǎn)不利局面經(jīng)營(yíng)優(yōu)化3大力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革，重點(diǎn)轉(zhuǎn)換用人用工分配機(jī)制，裁減企業(yè)冗員，妥善安置職工，同時(shí)針對(duì)企業(yè)需求面向社會(huì)廣納賢才，充實(shí)隊(duì)伍，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員。員工隊(duì)伍重組集團(tuán)成立之初面臨的主要困難和問(wèn)題現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈較弱，帶動(dòng)力和輻射力不強(qiáng)XX產(chǎn)品市場(chǎng)占有率大幅下降，效益嚴(yán)重滑坡歷史遺留問(wèn)題多，多家企業(yè)處于虧損狀態(tài)管理制度與機(jī)制不健全，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求人才、財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等資源分散，未形成聚集效應(yīng)缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)不明，思路不清集團(tuán)資產(chǎn)增長(zhǎng)狀況集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)狀況單位：億元單位：億元但是，隨著外部次債危機(jī)、金融危機(jī)的深化，中國(guó)出口需求降低，內(nèi)需不暢，在世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入深度調(diào)整的背景下，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)面臨進(jìn)入下滑通道巨大調(diào)整GDP增速放緩：前三季度GDP為201631億元，同比增長(zhǎng)9.9%，比上年同期回落2.3個(gè)百分點(diǎn)，自去年二季度以來(lái)GDP已是連續(xù)第五個(gè)季度呈回落走勢(shì)CPI漲幅創(chuàng)新低：5月份以來(lái)，CPI漲幅已逐月降低PPI漲幅９月份首度回落：自20XX年10月份以來(lái)的首次增長(zhǎng)幅度回落20XX-20XX年前三季度GDP增長(zhǎng)速度對(duì)比近5個(gè)月國(guó)內(nèi)CPI指數(shù)增速對(duì)比20XX年８月－９月PPI增速對(duì)比資料來(lái)源:國(guó)家統(tǒng)計(jì)局調(diào)整與明晰“三龍”之間缺乏有效協(xié)作控股集團(tuán)無(wú)法實(shí)際控制金龍汽車(chē)“三龍”之間資源存在互相競(jìng)爭(zhēng)和浪費(fèi)問(wèn)題廈門(mén)金旅小股東掌權(quán)，上海申龍搶占廈門(mén)金旅市場(chǎng)占有率1234控股集團(tuán)自身發(fā)展的要求控股集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有待梳理控股集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局有待調(diào)整控股集團(tuán)總部管控體系有待完善輔業(yè)定位和發(fā)展方向不明確輔業(yè)與主業(yè)的關(guān)系需要明確輔業(yè)上的布局需要明確企業(yè)對(duì)輔業(yè)的管控方式需要明確股份公司未來(lái)如何發(fā)展股份公司的市場(chǎng)占有率有待提高股份公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有待增強(qiáng)未來(lái)產(chǎn)品發(fā)展方向有待明確同時(shí)，內(nèi)部發(fā)展也面臨諸多調(diào)整與戰(zhàn)略明晰；集團(tuán)主業(yè)、輔業(yè)甚至總部都面臨發(fā)展定位問(wèn)題，集團(tuán)公司需要對(duì)戰(zhàn)略重新梳理，未來(lái)三到五年的發(fā)展目標(biāo)有待明確，為公司進(jìn)一步發(fā)展提供方向數(shù)據(jù)來(lái)源：XM控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目小組分析備注：氣泡大小為該企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大小品牌/價(jià)格卡特技術(shù)程度工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略群體圖低中高三一中高XX玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工沃爾沃第四集團(tuán)（其它小規(guī)模、雜牌企業(yè)）第三集團(tuán)（國(guó)內(nèi)一流企業(yè)）第二集團(tuán)（韓國(guó)）小松日立神鋼第一集團(tuán)（歐美日）技術(shù)程度品牌/價(jià)格客車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)略群體定位圖低中高中高M(jìn)arcopoloTATALeyland中國(guó)企業(yè)群：宇通、金龍汽車(chē)印度南美企業(yè)群：Marcopolo、TATA日韓企業(yè)群：Hino、Hyundai歐美企業(yè)群：Benz、Volvo、Man運(yùn)作VolvoManMercedes-BenzScania宇通金龍汽車(chē)HyundaiHino挑戰(zhàn)之一：自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)——控股集團(tuán)已經(jīng)明確要成為中國(guó)乃至世界從事商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域投資的優(yōu)秀企業(yè)，與之相匹配的是要求控股集團(tuán)自身需要致力達(dá)到世界一流的高期望與高標(biāo)準(zhǔn)

——外部行業(yè)對(duì)標(biāo)顯示核心產(chǎn)業(yè)都有巨大提升空間控股集團(tuán)愿景：以“中國(guó)創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國(guó)際卓越，成為商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域世界級(jí)企業(yè)同時(shí)內(nèi)部調(diào)研顯示：控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層認(rèn)為控股集團(tuán)在各方面都還有可提升的空間，經(jīng)理人問(wèn)題、歷史遺留問(wèn)題、溝通效率較差數(shù)據(jù)來(lái)源：控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)調(diào)查問(wèn)卷挑戰(zhàn)之二：下屬兩大核心上市公司發(fā)展的挑戰(zhàn)——作為控股集團(tuán)核心板塊“商用運(yùn)輸設(shè)備制造”的股份公司與金龍汽車(chē)都有各自亟待解決的問(wèn)題，如何打造核心板塊是控股集團(tuán)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的挑戰(zhàn)

——（1）股份公司經(jīng)過(guò)多年積累表現(xiàn)以下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)股份公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研發(fā)優(yōu)勢(shì)國(guó)內(nèi)最早生產(chǎn)裝載機(jī)的企業(yè)，在50多年的發(fā)展過(guò)程中，“XX機(jī)械”品牌得到了行業(yè)內(nèi)外的廣泛認(rèn)可。具有較深的歷史積淀，在行業(yè)內(nèi)已確立領(lǐng)頭的地位，品牌具有廣泛的知名度、較高的認(rèn)知度和強(qiáng)大的影響力股份公司主導(dǎo)產(chǎn)品裝載機(jī)一直位于行業(yè)前三名，20XX年生產(chǎn)裝載機(jī)、挖掘機(jī)超過(guò)17600臺(tái)；20XX年生產(chǎn)裝載機(jī)、挖掘機(jī)將超過(guò)22000臺(tái)；其銷(xiāo)售規(guī)模的存在是公司能夠降低成本提升效益的關(guān)鍵股份公司在液壓系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、變速箱及變矩器、驅(qū)動(dòng)橋、復(fù)雜大型結(jié)構(gòu)件設(shè)計(jì)、復(fù)雜大型結(jié)構(gòu)件焊接技術(shù)、裝載機(jī)整機(jī)集中潤(rùn)滑技術(shù)等方面具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，技術(shù)中心被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心與國(guó)家人事部批準(zhǔn)股份公司設(shè)立博士后科研工作站

規(guī)模優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)已建立覆蓋全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，與一百多家特約代理商建立了長(zhǎng)期區(qū)域代理合作關(guān)系；與輪胎、動(dòng)力企業(yè)建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)1234生產(chǎn)基地布局企業(yè)遷入機(jī)械工業(yè)集中區(qū)，發(fā)展用地充足，產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)；同時(shí)通過(guò)焦作北方工業(yè)基地的確定有效拓展公司的主要市場(chǎng)區(qū)域5但是通過(guò)內(nèi)部調(diào)研，股份公司近年表現(xiàn)諸多問(wèn)題需要明晰未來(lái)發(fā)展：高層之間對(duì)于未來(lái)的戰(zhàn)略產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)展方向意見(jiàn)存在不一致現(xiàn)象用戶(hù)特點(diǎn)：XX的客戶(hù)中小業(yè)主占50％以上；集團(tuán)客戶(hù)約占10％在高端市場(chǎng)，XX僅占15％，柳工占80％代理商毛利：整機(jī)毛利比柳工低、售后服務(wù)/配件市場(chǎng)規(guī)模比柳工少一半質(zhì)量：三包期內(nèi)問(wèn)題多；如果質(zhì)量問(wèn)題解決了，市場(chǎng)份額至少應(yīng)該可以提高1-2個(gè)點(diǎn)主要現(xiàn)象對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)缺乏了解，對(duì)于確定的戰(zhàn)略產(chǎn)品缺乏投入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，高端產(chǎn)品比例偏少三包期內(nèi)的質(zhì)量問(wèn)題影響銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售信心，影響銷(xiāo)量，同時(shí)影響利潤(rùn)XX代理商毛利偏低，長(zhǎng)期會(huì)影響XX的渠道銷(xiāo)售服務(wù)能力主要問(wèn)題缺乏清晰的戰(zhàn)略定位缺乏清晰的業(yè)務(wù)模式質(zhì)量不過(guò)硬產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理主要根源組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？核心管理團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建？戰(zhàn)略舉措：股份公司核心戰(zhàn)略舉措與選擇何種增長(zhǎng)模式？產(chǎn)品組合：裝載機(jī)進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)品組合如何選擇？股份公司戰(zhàn)略選擇實(shí)際面臨問(wèn)題裝載機(jī)進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)品線的延伸是否過(guò)慢？低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略如何實(shí)施啞鈴型的XX模式是否適應(yīng)新的發(fā)展模式？管理效率需要提高以應(yīng)對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)?目標(biāo)與定位：股份公司長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)與定位如何？1234系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃考慮維度因此，股份公司面對(duì)目前的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，迫切需要進(jìn)行整體與系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃；與時(shí)間賽跑，快速趕超國(guó)內(nèi)領(lǐng)先工程機(jī)械企業(yè)（2）金龍汽車(chē)創(chuàng)立于1988年，1993年公司股票在上海證券交易所掛牌上市。以大、中、輕型客車(chē)的制造與銷(xiāo)售為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，連續(xù)兩年被評(píng)為“福建省最具競(jìng)爭(zhēng)力上市公司”1990200020XX20XX投資設(shè)立廈門(mén)金龍汽車(chē)車(chē)身有限公司投資設(shè)立廈門(mén)金龍客車(chē)有限公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司25%股權(quán)的收購(gòu)，持股比例由25%增加到50%。更名為廈門(mén)金龍汽車(chē)股份有限公司，證券簡(jiǎn)稱(chēng)改為“金龍汽車(chē)”。廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司在金龍聯(lián)合的股權(quán)比例調(diào)整為60%1988公司前身廈門(mén)汽車(chē)工業(yè)公司注冊(cè)成立,設(shè)立廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司1992改制為廈門(mén)汽車(chē)股份有限公司,召開(kāi)創(chuàng)立會(huì)暨首次股東大會(huì)；投資設(shè)立廈門(mén)金龍旅行車(chē)有限公司、金龍汽車(chē)電器有限公司

1993在上海證券交易所掛牌上市，證券簡(jiǎn)稱(chēng)“廈門(mén)汽車(chē)”金龍品牌入選“20XX中國(guó)500最具價(jià)值品牌”；金龍客車(chē)被推選為“20XX年度中國(guó)著名品牌200強(qiáng)”客車(chē)類(lèi)第一名、“中國(guó)品牌年度大獎(jiǎng)（No.1）”（客車(chē)類(lèi)）20XX20XX完成股權(quán)分置改革,實(shí)現(xiàn)了公司股份的全流通，更名為“廈門(mén)金龍汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司”。入選“20XX年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”，金龍汽車(chē)入選“20XX年中國(guó)機(jī)械500強(qiáng)”、“20XX年廈門(mén)企業(yè)100強(qiáng)”?！癒INGLONG”商標(biāo)榮獲中國(guó)馳名商標(biāo)集團(tuán)認(rèn)為金龍汽車(chē)的發(fā)展受制于多方的約束，包括內(nèi)部權(quán)屬與控制權(quán)的約束、金龍汽車(chē)內(nèi)部機(jī)制的約束、各自定位與發(fā)展戰(zhàn)略不清的約束等優(yōu)勢(shì)約束公司為客車(chē)行業(yè)龍頭企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋大、中、輕型客車(chē)全系列產(chǎn)品，產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模大。在客車(chē)制造領(lǐng)域具有良好品牌形象，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力較強(qiáng)?？毓杉瘓F(tuán)對(duì)金龍汽車(chē)實(shí)際控制權(quán)和“三龍”的內(nèi)部權(quán)屬關(guān)系金龍汽車(chē)和“三龍”之間的關(guān)系定位，管控模式和管控關(guān)系“三龍”各自的定位與發(fā)展戰(zhàn)略不清晰12312風(fēng)險(xiǎn)之一：清晰產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略——通過(guò)“三聯(lián)動(dòng)”的構(gòu)建控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局——即“產(chǎn)品和資本經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)”、“國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)”與“制造和服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)”

——“一主三輔”更多是現(xiàn)狀的描述資料來(lái)源：控股集團(tuán)，集團(tuán)粉刺機(jī)械與客車(chē)行業(yè)的卓越之道制造業(yè)務(wù)線和

服務(wù)業(yè)務(wù)線聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和

資本經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和

國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)“商用運(yùn)輸設(shè)備”形成“三聯(lián)動(dòng)”的戰(zhàn)略布局備注：氣泡大小代表競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)之二：基于遠(yuǎn)景和現(xiàn)狀，控股集團(tuán)需要完成從“資產(chǎn)管理型”公司向“投資控股型”公司的轉(zhuǎn)變資產(chǎn)管理投資控股目前廈門(mén)集團(tuán)表現(xiàn)出很強(qiáng)的“資產(chǎn)管理”性公司的特征，與大多數(shù)國(guó)企在行政背景干預(yù)下重組的特征一致“管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、管資金、管投資”的管控手段帶有深深的資產(chǎn)管理型公司的烙印投資控股型集團(tuán)公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤(rùn)獲取作為管理回報(bào)來(lái)經(jīng)營(yíng)下屬企業(yè)，主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)是集團(tuán)多元化，下屬利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化擁有下屬子公司財(cái)政上的控制、經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權(quán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理品牌管理推行全面預(yù)算管理組建風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理推動(dòng)下屬企業(yè)品牌管理控股集團(tuán)近幾年的努力轉(zhuǎn)變過(guò)程中，控股集團(tuán)需清晰認(rèn)識(shí)目前管控中存在的風(fēng)險(xiǎn)，明晰管控方式集團(tuán)應(yīng)該著重和加強(qiáng)資源整合、資本運(yùn)作、投融資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理和關(guān)鍵人員管理。這是企業(yè)集團(tuán)所應(yīng)該具備的關(guān)鍵職能問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中品牌獲得超過(guò)50%贊同，資源整合、資金實(shí)力、政府公關(guān)和綜合管理這4項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持。未來(lái)應(yīng)塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、綜合管理、資源整合、研發(fā)設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作和品牌這6項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中，核心技術(shù)、管理水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和靈活性這4項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持集團(tuán)管控所應(yīng)著重和加強(qiáng)的職能戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該加強(qiáng)獲得半數(shù)以上的支持；技術(shù)研發(fā)、投融資管理和資金管理獲得一定的支持率；另外，對(duì)于主業(yè)黨群和關(guān)鍵人員管理也獲得一定的支持率結(jié)論與問(wèn)題控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層對(duì)未來(lái)所應(yīng)具備的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和集團(tuán)管控所應(yīng)著重加強(qiáng)的職能都未能達(dá)成一致的共識(shí)資源整合、資本運(yùn)作（資金實(shí)力）、政府公關(guān)、綜合管理和研發(fā)設(shè)計(jì)（商用運(yùn)輸設(shè)備制造）這些都是控股集團(tuán)未來(lái)應(yīng)該著重加強(qiáng)的。核心技術(shù)和管理水平是控股集團(tuán)為來(lái)經(jīng)營(yíng)需要防范的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)下屬企業(yè)管控戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、資金管理、技術(shù)研發(fā)和關(guān)鍵人員管理是控股集團(tuán)未來(lái)應(yīng)該著重加強(qiáng)的。對(duì)目前控股集團(tuán)已有五大職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的管控，但是面臨著“集而不團(tuán)”的困擾，需要根據(jù)集團(tuán)定位和管控模式下的權(quán)責(zé)劃分，優(yōu)化與強(qiáng)化集團(tuán)總部的核心職能發(fā)展管理職能人力資源管理職能行政管理職能財(cái)務(wù)管理職能投資發(fā)展品牌管理企業(yè)改制人力資源規(guī)劃管理招聘管理薪酬管理績(jī)效管理會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)管理資金管理董事會(huì)秘書(shū)黨工團(tuán)紀(jì)行政管理

綜合辦公風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控職能內(nèi)控審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控法律監(jiān)督訪談發(fā)現(xiàn)的集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)模塊的管理現(xiàn)狀控股集團(tuán)隸屬?gòu)B門(mén)國(guó)資委，戰(zhàn)略、發(fā)展和管理模式都受到廈門(mén)國(guó)資委的約束集團(tuán)管理模式需要基于集團(tuán)發(fā)展方向和戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略來(lái)制定不同的業(yè)務(wù)模塊和不同發(fā)展時(shí)期的管理模式都有所不同集團(tuán)管理的主要約束因素工程機(jī)械集團(tuán)對(duì)工程機(jī)械業(yè)務(wù)提供了運(yùn)營(yíng)層面的管理和服務(wù)，集團(tuán)和XX對(duì)此有不一致的觀點(diǎn)和看法客車(chē)當(dāng)前客車(chē)業(yè)務(wù)實(shí)際上獨(dú)立于集團(tuán)發(fā)展，集團(tuán)對(duì)其管理手段較有限貿(mào)易未發(fā)現(xiàn)子公司與集團(tuán)有不同的看法；對(duì)集團(tuán)提供了如銀行授信擔(dān)保服務(wù)等表示滿(mǎn)意房地產(chǎn)對(duì)于集團(tuán)對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理和服務(wù)，高管層有不一致的意見(jiàn)投資子公司管理層對(duì)集團(tuán)管理和服務(wù)有不同于集團(tuán)要求的看法金融融資租賃如何管理不清楚集團(tuán)在主要職能方面，已經(jīng)形成了一些制度，但是，還存在很大的改進(jìn)空間集團(tuán)目前還缺乏對(duì)資本運(yùn)作和資源協(xié)調(diào)這兩大集團(tuán)所應(yīng)該具備的關(guān)鍵職能的推動(dòng)和加強(qiáng)職能現(xiàn)狀可能的問(wèn)題通過(guò)控股集團(tuán)任免的子公司董事會(huì)成員傳導(dǎo)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略規(guī)劃1投融資管理2重大事項(xiàng)，包括投資、資產(chǎn)重組、利潤(rùn)分配都由集團(tuán)決定財(cái)務(wù)管理3正在推行全面預(yù)算管理；除XX和金龍外，下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中集團(tuán)主導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理4人力資源管理5集團(tuán)任免企業(yè)經(jīng)理人和財(cái)務(wù)經(jīng)理人，人力資源的指導(dǎo)和培訓(xùn)信息管理6月度經(jīng)理人會(huì)議；并在推動(dòng)信息化建設(shè)集團(tuán)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)研究戰(zhàn)略的部門(mén)或崗位。因此，大部分集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊管理層認(rèn)為集團(tuán)和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略缺失公司缺乏專(zhuān)業(yè)評(píng)審技能，對(duì)投資方案會(huì)拖延決策，并可能形成不正確的決策子公司沒(méi)有穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，全面預(yù)算的基礎(chǔ)不具備實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部審計(jì)還沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)和制度，但已經(jīng)在推進(jìn)過(guò)程中。對(duì)經(jīng)理人有管理，但沒(méi)有基于戰(zhàn)略的考核經(jīng)理人并給于激勵(lì)業(yè)務(wù)板塊管理層未能主動(dòng)和集團(tuán)管理層溝通業(yè)務(wù)管理為適應(yīng)集團(tuán)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展，需要根據(jù)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和集團(tuán)功能定位，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面還有較大的改進(jìn)空間經(jīng)營(yíng)管理層人力資源部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展部綜合辦公室（行政管理部）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部由于控股集團(tuán)不清晰，目前組織架構(gòu)存在部分職能不足，部分職能管理過(guò)深，導(dǎo)致部分部門(mén)存在管理幅度過(guò)寬和職能定位不清的問(wèn)題，還有較大的改進(jìn)空間。風(fēng)險(xiǎn)之三：控股集團(tuán)戰(zhàn)略缺乏有效認(rèn)同與執(zhí)行分解，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行的能力未能充分發(fā)揮與向心力不夠，存在戰(zhàn)略無(wú)法確切執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)；不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工無(wú)法凝聚在一個(gè)方向努力；沒(méi)有具體舉措，會(huì)讓員工的工作目的性不強(qiáng)有83%的樣本支持控股集團(tuán)未來(lái)整體戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)該聚焦主業(yè)，全力保障主業(yè)發(fā)展或強(qiáng)相關(guān)多元化，認(rèn)知還是比較統(tǒng)一。僅有56%控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層認(rèn)為控股集團(tuán)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略超過(guò)50%的控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層認(rèn)為控股集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行能力一般甚至不好數(shù)據(jù)來(lái)源：控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)調(diào)查問(wèn)卷由于缺乏相適應(yīng)的戰(zhàn)略，控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層對(duì)企業(yè)未來(lái)所應(yīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都未能達(dá)成一致的共識(shí)數(shù)據(jù)來(lái)源：控股集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中品牌獲得超過(guò)50%贊同，資源整合、資金實(shí)力、政府公關(guān)和綜合管理這4項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持。未來(lái)應(yīng)塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、綜合管理、資源整合、研發(fā)設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作和品牌這6項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中，核心技術(shù)、管理水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和靈活性這4項(xiàng)都有一定的人數(shù)支持結(jié)論與問(wèn)題目前XX的發(fā)展對(duì)控股集團(tuán)是重中之重的問(wèn)題，控股集團(tuán)對(duì)集團(tuán)的情況很容易受到XX情況的影響。品牌、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)設(shè)計(jì)等都是XX實(shí)際問(wèn)題的反映，同樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)反應(yīng)靈活更多是XX未來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的反映。資源整合、資本運(yùn)作（資金實(shí)力）、政府公關(guān)、綜合管理和研發(fā)設(shè)計(jì)（商用運(yùn)輸設(shè)備制造）這些都是控股集團(tuán)未來(lái)應(yīng)該著重加強(qiáng)的。核心技術(shù)和管理水平是控股集團(tuán)為來(lái)經(jīng)營(yíng)需要防范的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)之四：投融資風(fēng)險(xiǎn)——控股集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，無(wú)論是外部并購(gòu)與新項(xiàng)目建設(shè)，還是內(nèi)部存量資產(chǎn)的整合，均有賴(lài)于資本市場(chǎng)的大力支持，充分利用投融資手段是控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)策略的必然選擇培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部因素：目前各大工程機(jī)械與客車(chē)上市公司的資產(chǎn)規(guī)模與市場(chǎng)份額均比較接近，欲在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，就要通過(guò)積極壯大集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模，以強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；?內(nèi)部因素：根據(jù)目前集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)就表現(xiàn)在如打造供應(yīng)鏈、成本控制、強(qiáng)化管理、加強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步都需要投融資的大力支撐控股集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，無(wú)論是外部并購(gòu)與新項(xiàng)目建設(shè)，還是內(nèi)部存量資產(chǎn)的整合，均有賴(lài)于資本市場(chǎng)的大力支持，充分利用現(xiàn)有的資本市場(chǎng)融資窗口是控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)策略的必然選擇而股份公司與金龍汽車(chē)作為主要融資平臺(tái)，也必須有效完成金融工具的功能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略的必要手段－資本市場(chǎng)的支持控股集團(tuán)投融資策略分析客車(chē)、工程機(jī)械行業(yè)素以資金、技術(shù)、人才、信息密集著稱(chēng)，研究政策和把握機(jī)會(huì)的能力很強(qiáng)，絕大部分工程集團(tuán)均直接或間接展開(kāi)多重投入融資策略，在投融資方式日趨多樣的預(yù)期下，可以預(yù)見(jiàn)兼并收購(gòu)和金融創(chuàng)新等將在行業(yè)內(nèi)逐級(jí)上演控股集團(tuán)可以發(fā)揮成為下屬企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)堤壩，也可以作為融資平臺(tái)，特別是擁有兩家上市企業(yè)的母公司，面對(duì)工程機(jī)械和客車(chē)行業(yè)資金密集型行業(yè)，存在現(xiàn)金流短缺的風(fēng)險(xiǎn)，目前集團(tuán)資本運(yùn)作手段與可發(fā)揮潛力較大股份公司資金(控股集團(tuán)授信額度100億元和其他融資)貿(mào)易房地產(chǎn)投資金龍汽車(chē)銀行貸款?？毓杉瘓F(tuán)授信額度為100億；權(quán)益融資：上市、增發(fā)股票、配股；債權(quán)融資：發(fā)行企業(yè)債，可轉(zhuǎn)債票據(jù)貼現(xiàn)短期融資券商業(yè)信用現(xiàn)有融資方式控股集團(tuán)目前現(xiàn)有融資手段雖然已經(jīng)比較多，但缺乏專(zhuān)業(yè)的人才隊(duì)伍，資本運(yùn)作能力有限。同時(shí)也需要擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，適當(dāng)介入金融機(jī)構(gòu)打造金融平臺(tái)，為集團(tuán)發(fā)展填充動(dòng)力。風(fēng)險(xiǎn)之五：執(zhí)行力風(fēng)險(xiǎn)——目前控股集團(tuán)正處于一個(gè)外部急劇變化和內(nèi)部組織變革的時(shí)期；戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，需要打造目標(biāo)一致的高效團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力弱控股集團(tuán)總部職能還有待加強(qiáng)補(bǔ)缺控股集團(tuán)只擁有金龍汽車(chē)的形式控制權(quán)股份公司對(duì)控股集團(tuán)的戰(zhàn)略和安排執(zhí)行較弱子公司的執(zhí)行力有待加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)不暢控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)控股集團(tuán)和下屬子公司的發(fā)展意見(jiàn)存在一定的分歧控股集團(tuán)總部部門(mén)職責(zé)還有待澄清和加強(qiáng)股份公司經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)自身發(fā)展意見(jiàn)分歧較大的實(shí)際控制權(quán)和“三龍”內(nèi)部權(quán)屬金龍汽車(chē)關(guān)系不明確組織處于變革時(shí)期控股集團(tuán)隸屬?gòu)B門(mén)國(guó)資委，自身高期望與高定位的挑戰(zhàn)，必然會(huì)對(duì)集團(tuán)管理與業(yè)績(jī)上的提出更高要求控股集團(tuán)需要完成從“資產(chǎn)管理型”公司向“投資控股型”公司的轉(zhuǎn)變控股集團(tuán)下屬兩家上市公司，如何持續(xù)發(fā)展，對(duì)集團(tuán)是個(gè)挑戰(zhàn)在調(diào)研中，我們可以發(fā)現(xiàn)控股集團(tuán)和股份公司在人員素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)方面都存在現(xiàn)狀和期望的差距；控股集團(tuán)目前有很多舉措沒(méi)法向下推行，戰(zhàn)略的實(shí)施面臨嚴(yán)峻的組織建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)由于缺乏相適應(yīng)的戰(zhàn)略，控股集團(tuán)和下屬企業(yè)中高層對(duì)企業(yè)未來(lái)所應(yīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，甚至現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都未能達(dá)成一致的共識(shí)；在調(diào)研過(guò)程中，對(duì)股份公司的產(chǎn)品布局，訪談的11人中有著8種以上不同的想法和思路。超過(guò)半數(shù)以上的訪談對(duì)象認(rèn)為打造高效的團(tuán)隊(duì)是控股集團(tuán)未來(lái)成功的關(guān)鍵；調(diào)查問(wèn)卷顯示，23人認(rèn)為公司的管理水平不能跟上企業(yè)的發(fā)展是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，是四個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)之一；控股集團(tuán)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅有3人認(rèn)為是人員素質(zhì)、15人認(rèn)為是綜合管理能力，與期望存在較大差距；XX的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅有2人認(rèn)為是人員素質(zhì)、6人認(rèn)為是綜合管理能力，與期望存在較大差距。組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在主要未來(lái)應(yīng)具備差距控股集團(tuán)人員素質(zhì)363綜合管理能力15205股份公司人員素質(zhì)275綜合管理能力61711目錄二、控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)控股集團(tuán)的企業(yè)愿景以“中國(guó)創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國(guó)際卓越，成為商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域的世界級(jí)企業(yè)中國(guó)乃至世界從事商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域投資的優(yōu)秀企業(yè)；在工程機(jī)械、客車(chē)領(lǐng)域擁有國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力愿景致力于全球商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域的成功運(yùn)營(yíng)實(shí)踐“中國(guó)創(chuàng)造”理念創(chuàng)造安全、健康、高品質(zhì)的生活工作空間控股集團(tuán)使命實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、股東、職工的共同發(fā)展控股集團(tuán)使命目錄二、控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)控股集團(tuán)定位：國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的商用運(yùn)輸設(shè)備系統(tǒng)方案提供商打造商用運(yùn)輸設(shè)備核心產(chǎn)業(yè)鏈，向價(jià)值鏈上下游延伸充分利用資本市場(chǎng)，加速企業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，成為國(guó)際級(jí)公司

控股集團(tuán)：商用運(yùn)輸設(shè)備的制造商控股集團(tuán)：成為國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的商用運(yùn)輸設(shè)備系統(tǒng)方案提供商制造商系統(tǒng)方案提供商控股集團(tuán)成為國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商用運(yùn)輸設(shè)備系統(tǒng)方案提供商，要解決四大問(wèn)題…中鋼：打造鋼鐵行業(yè)的綜合服務(wù)商為鋼鐵生產(chǎn)公司提供從采購(gòu)到分銷(xiāo)的供應(yīng)鏈全程服務(wù)鋼鐵生產(chǎn)性服務(wù)商產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題控股集團(tuán)：商用運(yùn)輸設(shè)備的制造商制造商控股集團(tuán)：成為國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的商用運(yùn)輸設(shè)備系統(tǒng)方案提供商系統(tǒng)方案提供商公司國(guó)際化問(wèn)題資本運(yùn)作能力問(wèn)題內(nèi)部管控問(wèn)題…控股集團(tuán)面臨的四大問(wèn)題如何打造核心主業(yè)工程機(jī)械、客車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，形成與系列專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品相匹配的專(zhuān)業(yè)服務(wù)投資分散，目前新投資方向選擇仍趨于多元化，沒(méi)有有效的聚焦主業(yè)發(fā)展如何落實(shí)內(nèi)部管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行和資源共享對(duì)核心主業(yè)股份公司管控不到位，各項(xiàng)工作推行不利，股份公司在如今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化情況下，又面臨著新的困難如何培育投融資和資本運(yùn)作能力，以支撐產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，打造產(chǎn)業(yè)鏈投資部承擔(dān)大量職能，人力、能力資源有限，不能有效聚焦投資業(yè)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有得到系統(tǒng)性解決如何開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，趕超國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際化進(jìn)程緩慢，海外進(jìn)入了俄羅斯、越南等少數(shù)市場(chǎng)，遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)同行和行業(yè)平均水平，國(guó)際化進(jìn)程有待加速產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題公司國(guó)際化問(wèn)題資本運(yùn)作能力問(wèn)題內(nèi)部管控問(wèn)題根本是人的問(wèn)題，是執(zhí)行力的問(wèn)題，是意識(shí)的問(wèn)題核心業(yè)務(wù)與先進(jìn)企業(yè)有較大的差距工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈不完整，產(chǎn)品單一，海外市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客車(chē)三龍分散，相對(duì)于集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)作控股集團(tuán)擁有較好的資本運(yùn)作能力高層期望控股集團(tuán)現(xiàn)有狀況工程機(jī)械、客車(chē)領(lǐng)域擁有國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力五年內(nèi)成為工程機(jī)械和客車(chē)制造領(lǐng)域中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)領(lǐng)先者和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者商用運(yùn)輸設(shè)備發(fā)展趨勢(shì)國(guó)內(nèi)制造業(yè)普遍產(chǎn)能過(guò)剩和多元化的要求，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從增量競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的存量競(jìng)爭(zhēng)，必須拓展海外市場(chǎng)以客戶(hù)為導(dǎo)向的系統(tǒng)方案提供商的發(fā)展趨勢(shì)資產(chǎn)與資本相互作用成為行業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵加強(qiáng)管控，打造產(chǎn)業(yè)鏈，海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)拓展，控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位需要付出艱苦的努力和創(chuàng)造性的工作集團(tuán)高層的期望、商用運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)與控股集團(tuán)現(xiàn)有狀況之間存在著較大的差距今后五年控股集團(tuán)的發(fā)展要經(jīng)歷兩個(gè)時(shí)期：整合提升期（20XX-20XX年）和全面發(fā)展期（20XX-20XX年）完善產(chǎn)業(yè)走向國(guó)際打造資本運(yùn)作平臺(tái)產(chǎn)業(yè)拓展全面提升跨越發(fā)展階段目標(biāo)以“中國(guó)創(chuàng)造”影響全球，從區(qū)域優(yōu)秀到國(guó)際卓越，成為商用運(yùn)輸設(shè)備制造及相關(guān)領(lǐng)域世界級(jí)企業(yè)愿景企業(yè)價(jià)值時(shí)間安排20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年整合提升期全面發(fā)展期集團(tuán)為控股集團(tuán)規(guī)劃了未來(lái)五年的具體戰(zhàn)略目標(biāo)20XX年-20XX年20XX年-20XX年財(cái)務(wù)目標(biāo)工程機(jī)械A(chǔ)AA億，客車(chē)BBB億，其他CCC億，合計(jì)DDD億工程機(jī)械A(chǔ)AA億，客車(chē)BBB億，其他CCC億，合計(jì)DDD億市場(chǎng)目標(biāo)鞏固工程機(jī)械行業(yè)前列的市場(chǎng)地位保持裝載機(jī)擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位、培養(yǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)金龍內(nèi)部整合與提升，深化客車(chē)國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭地位推進(jìn)商用運(yùn)輸設(shè)備板塊的國(guó)際化進(jìn)程，明晰國(guó)際化目標(biāo)與發(fā)展方向，形成國(guó)際化一定規(guī)模提高工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)地位，致力成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)先者做實(shí)裝載機(jī)工程機(jī)械行業(yè)的領(lǐng)先地位，確立戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位鞏固客車(chē)國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭地位，深度國(guó)際化進(jìn)程通過(guò)資本運(yùn)作與投資完成一家新的主業(yè)上市公司的運(yùn)作管理目標(biāo)落實(shí)對(duì)股份公司的高效管控，夯實(shí)股份公司管理基礎(chǔ)推動(dòng)工程機(jī)械事業(yè)部制組織變革完善信息化管理，落實(shí)ERP系統(tǒng)在XX的綜合應(yīng)用深化集團(tuán)對(duì)多家核心企業(yè)的管控模式與手段推廣ERP系統(tǒng)在全集團(tuán)的應(yīng)用深化集團(tuán)投融資機(jī)制與手段，以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)目錄二、控股集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境概括愿景與企業(yè)使命集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)目錄集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)4.1“構(gòu)建產(chǎn)業(yè)“三聯(lián)動(dòng)”布局，實(shí)業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略4.2“適時(shí)加強(qiáng)主業(yè)管理，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略4.3“突出主業(yè)重點(diǎn)發(fā)展，打造高競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)鏈”的產(chǎn)業(yè)策略4.4“著力強(qiáng)化投融資能力，穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略”的投融資策略4.5“優(yōu)化組織機(jī)制，塑造業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略戰(zhàn)略策略之一：“構(gòu)建產(chǎn)業(yè)“三聯(lián)動(dòng)”布局，實(shí)業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略集團(tuán)戰(zhàn)略布局發(fā)展模式選擇分析框架控股集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀控股集團(tuán)正處于發(fā)展的十字路口，逆水行舟，不進(jìn)則退控股集團(tuán)面臨經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期生存與拓展壓力加大，但也面臨拐點(diǎn)超越的機(jī)會(huì)主要結(jié)論通過(guò)“三聯(lián)動(dòng)”的構(gòu)建控股集團(tuán)戰(zhàn)略布局，強(qiáng)化“內(nèi)部產(chǎn)業(yè)快速提升、外部資本驅(qū)動(dòng)跨越發(fā)展”的發(fā)展思路控股集團(tuán)作為廈門(mén)主業(yè)最明晰的市直管十家企業(yè)之一，擁有許多的優(yōu)勢(shì)；如何把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)，把希望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，是應(yīng)該關(guān)注的戰(zhàn)略問(wèn)題資金優(yōu)勢(shì)控股集團(tuán)擁有兩家上市企業(yè)，股權(quán)融資、銀行授信、債務(wù)融資等融資渠道暢通，可以打造多家融資平臺(tái)，融資規(guī)模較好的滿(mǎn)足控股集團(tuán)大的發(fā)展需要品牌優(yōu)勢(shì)地域優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的憂(yōu)患意識(shí)控股集團(tuán)處于廈門(mén)，經(jīng)濟(jì)特區(qū)，海西開(kāi)發(fā)，外貿(mào)港口，開(kāi)放務(wù)實(shí)的閩南文化，泉州、廈門(mén)、龍巖打造的福建機(jī)械工業(yè)圈XX50年的品牌優(yōu)勢(shì)，金龍國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量第一的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，完善的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，是控股集團(tuán)發(fā)展的良好基礎(chǔ)控股集團(tuán)打造的機(jī)械工業(yè)園區(qū)、液壓工業(yè)園區(qū)初步形成了產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢(shì)控股集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的憂(yōu)患意識(shí)，銳意進(jìn)取的精神和務(wù)實(shí)的態(tài)度備注：氣泡大小為該企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模大小卡特技術(shù)品牌/價(jià)格工程機(jī)械市場(chǎng)戰(zhàn)略群體圖低中高三一中高XX玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工沃爾沃第四集團(tuán)（其它小規(guī)模、雜牌企業(yè)）第三集團(tuán)（國(guó)內(nèi)一流企業(yè)）第二集團(tuán)（韓國(guó)）小松日立神鋼第一集團(tuán)（歐美日）逆水行舟不進(jìn)則退技術(shù)程度品牌/價(jià)格客車(chē)市場(chǎng)戰(zhàn)略群體定位圖低中高中高M(jìn)arcopoloTATALeyland中國(guó)企業(yè)群：宇通、廈門(mén)金龍印度南美企業(yè)群：Marcopolo、TATA日韓企業(yè)群：Hino、Hyundai歐美企業(yè)群：Benz、Volvo、Man運(yùn)作VolvoManMercedes-BenzScania宇通金龍汽車(chē)HyundaiHino控股集團(tuán)核心企業(yè)XX和金龍汽車(chē)雖然已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)的一流企業(yè)，但與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)還有較大的差距，為打造國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的工程機(jī)械和客車(chē)競(jìng)爭(zhēng)力，需要集團(tuán)跨越式發(fā)展在國(guó)際金融危機(jī)肆虐和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)急劇下滑的大背景下，控股集團(tuán)面臨經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期生存與拓展壓力加大國(guó)際金融危機(jī)影響持續(xù)加深、全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯放緩?fù)獠啃枨箫@著減少我國(guó)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步減弱國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、投資和貿(mào)易保護(hù)主義上升人口資源環(huán)境約束不斷增強(qiáng)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式要求更為迫切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增速明顯回落，企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢，庫(kù)存急劇增加，有停產(chǎn)半停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)效益快速下滑，企業(yè)減利企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率上升，資產(chǎn)流動(dòng)性下降企業(yè)擴(kuò)張導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金不足，短期債務(wù)增長(zhǎng)過(guò)快，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大客車(chē)與機(jī)械產(chǎn)業(yè)挑戰(zhàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)四大壓力但同時(shí)控股集團(tuán)作為廈門(mén)市直屬十大國(guó)有企業(yè)，在發(fā)展的拐點(diǎn)上需要把握難得機(jī)會(huì)境外各金融機(jī)構(gòu)在金融危機(jī)中，損失慘重，銀行貸款緊縮、一些企業(yè)資金鏈斷裂國(guó)內(nèi)企業(yè)融資困難，金融產(chǎn)品不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于多層次資本市場(chǎng)建設(shè)滯后，絕大多數(shù)中小企業(yè)無(wú)法通過(guò)股權(quán)或債權(quán)市場(chǎng)吸納社會(huì)資金，創(chuàng)業(yè)機(jī)制尚未形成，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)基本上有場(chǎng)無(wú)市經(jīng)濟(jì)危機(jī)下國(guó)內(nèi)并購(gòu)機(jī)會(huì)企業(yè)融資困難，增加了具有資金實(shí)力的企業(yè)的并購(gòu)機(jī)會(huì)國(guó)資委提出硬指標(biāo)一：央企隊(duì)伍從當(dāng)前的151家要在四年內(nèi)即到20XX年縮編至80至100家國(guó)資委與地方國(guó)資委對(duì)于下屬集團(tuán)管理應(yīng)該同樣體現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者出局的立場(chǎng)；同時(shí)也體現(xiàn)整合是最快捷、最有效的途徑經(jīng)濟(jì)危機(jī)下整合機(jī)會(huì)通過(guò)重組、整合，國(guó)有集團(tuán)將呈現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者出局的局面由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)惡化的速度超過(guò)市場(chǎng)預(yù)期，紐約股市已經(jīng)跌到10年前的水平道瓊斯指數(shù)狂跌：11月19日，道瓊斯指數(shù)自2003年3月以來(lái)首次跌破8000點(diǎn)整數(shù)關(guān)口，而距離10年內(nèi)該指數(shù)最低點(diǎn)7700點(diǎn)也只有咫尺之遙20XX年9月29日紐約股市道瓊斯指數(shù)歷史性地狂跌近800點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)普爾和納斯達(dá)克則分別出現(xiàn)1987年和2000年以來(lái)的最大單日跌幅資源業(yè)股票價(jià)格下降：力拓的股價(jià)也已經(jīng)下跌了80%經(jīng)濟(jì)危機(jī)下國(guó)際化機(jī)會(huì)國(guó)外股市指數(shù)下降，資產(chǎn)價(jià)格降低，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)海外代價(jià)降低通過(guò)“三聯(lián)動(dòng)”構(gòu)建控股集團(tuán)的戰(zhàn)略布局——即“產(chǎn)品和資本經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)”、“國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)”與“制造和服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)”商用運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)的卓越之道制造業(yè)務(wù)線和

服務(wù)業(yè)務(wù)線聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和

資本經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和

國(guó)際市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)以制造業(yè)務(wù)的存量拉動(dòng)服務(wù)利潤(rùn)區(qū)的增量以服務(wù)業(yè)務(wù)線的服務(wù)品質(zhì)拉動(dòng)制造業(yè)務(wù)線的品牌提升以穩(wěn)健的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)作為資本經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和保障以資本經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的快速制勝以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)提升國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以國(guó)際市場(chǎng)的品牌成功提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)“商用運(yùn)輸設(shè)備”形成“三聯(lián)動(dòng)”的戰(zhàn)略布局控股集團(tuán)需要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；延伸產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，提高資本經(jīng)營(yíng)；鞏固制造業(yè)務(wù)，打造服務(wù)業(yè)務(wù)；從而形成可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。由于歷史各方面原因控股集團(tuán)處于實(shí)業(yè)多元化階段，目前屬于多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)，今后發(fā)展方向是成為投資控股型集團(tuán)實(shí)業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展階段實(shí)業(yè)多元化階段資本運(yùn)作階段塑造集團(tuán)核心實(shí)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位主要關(guān)注實(shí)業(yè)專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)提升、品牌營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際化等資本運(yùn)作只是實(shí)業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的一種補(bǔ)充手段圍繞集團(tuán)核心實(shí)業(yè)板塊，打造強(qiáng)相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，塑造集團(tuán)核心實(shí)業(yè)的綜合發(fā)展能力主要關(guān)注實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打造，對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的滲透、和中游的合作及對(duì)下游的拓展資本運(yùn)作成為實(shí)業(yè)跨越式發(fā)展的重要手段集團(tuán)總部利用現(xiàn)有實(shí)業(yè)資源，進(jìn)行資本運(yùn)作，形成集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力；主要關(guān)注新業(yè)務(wù)資本運(yùn)作成為集團(tuán)發(fā)展的主要手段之一，形成與實(shí)業(yè)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)

專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)投資控股型集團(tuán)其轉(zhuǎn)變體現(xiàn)突破資產(chǎn)管理，以圍繞商用運(yùn)輸設(shè)備為核心產(chǎn)業(yè)打造投資控股型集團(tuán)公司投資控股型集團(tuán)投資控股型集團(tuán)公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤(rùn)獲取作為管理回報(bào)來(lái)經(jīng)營(yíng)下屬企業(yè)，主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)是集團(tuán)多元化，下屬利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化擁有下屬子公司財(cái)政上的控制、經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權(quán)資產(chǎn)管理公司目前廈門(mén)集團(tuán)表現(xiàn)出很強(qiáng)的“資產(chǎn)管理”性公司的特征，與大多數(shù)國(guó)企在行政背景干預(yù)下重組的特征一致“管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、管資金、管投資”的管控手段帶有深深的資產(chǎn)管理型公司的烙印投資控股型集團(tuán)公司是以資本為紐帶，以控股為基本管理方式，以利潤(rùn)獲取作為管理回報(bào)來(lái)經(jīng)營(yíng)下屬企業(yè)，主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)是集團(tuán)多元化，下屬利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化控股集團(tuán)工

程

機(jī)

械客

車(chē)貿(mào)

易投

資房

地

產(chǎn)資本控

股利

潤(rùn)集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)特點(diǎn)下屬管控?fù)碛邢聦僮庸矩?cái)政上的控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)和重要人員的任命和大政方針的確定有決定權(quán)。經(jīng)營(yíng)方式通過(guò)持有某一公司一定數(shù)量的股份，而對(duì)該公司進(jìn)行控制，并通過(guò)股權(quán)獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益。按控股方式，有不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，只是憑借持有其他公司的股份，進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)；或也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。關(guān)鍵能力具有相當(dāng)強(qiáng)的籌資融資能力和控制內(nèi)部資金的能力資源協(xié)調(diào)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力控股集團(tuán)以商業(yè)運(yùn)輸設(shè)備為核心產(chǎn)業(yè)，對(duì)下屬企業(yè)的控制需要結(jié)合財(cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略管控進(jìn)行。在規(guī)劃期內(nèi)，明晰實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作的關(guān)系，在嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和實(shí)業(yè)發(fā)展困境的情況下，通過(guò)資本運(yùn)作促進(jìn)實(shí)業(yè)發(fā)展資本運(yùn)作實(shí)業(yè)發(fā)展

資本運(yùn)作是實(shí)業(yè)跨越發(fā)展的有力手段，是支撐實(shí)業(yè)發(fā)展，為實(shí)業(yè)注入新動(dòng)力的重要方法控股集團(tuán)公司作為工程機(jī)械和客車(chē)企業(yè)的母公司，應(yīng)具有卓越的資本運(yùn)作能力資本運(yùn)作可以使控股集團(tuán)快速發(fā)展，但也會(huì)給實(shí)業(yè)發(fā)展帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)業(yè)發(fā)展是集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)和目標(biāo)，是控股集團(tuán)發(fā)展的根本作為國(guó)有企業(yè)承擔(dān)著發(fā)展工程機(jī)械、客車(chē)業(yè)務(wù)的責(zé)任和義務(wù)核心主業(yè)商用運(yùn)輸設(shè)備業(yè)務(wù)占到集團(tuán)總業(yè)務(wù)的89%商用運(yùn)輸設(shè)備業(yè)務(wù)都面臨著眾多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化集團(tuán)重組帶來(lái)的管理問(wèn)題控股集團(tuán)是廈門(mén)市直管十家企業(yè)中主營(yíng)業(yè)務(wù)最突出的以實(shí)業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)，資本運(yùn)作為手段的集團(tuán)發(fā)展模式通過(guò)“內(nèi)部產(chǎn)業(yè)快速提升、外部資本驅(qū)動(dòng)跨越發(fā)展”，使實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作協(xié)動(dòng)，打造實(shí)業(yè)突出、擁有卓越資本運(yùn)作能力的大型現(xiàn)代化集團(tuán)公司

內(nèi)部加強(qiáng)對(duì)核心企業(yè)的管控，促進(jìn)XX在基礎(chǔ)管理、供應(yīng)鏈、信息化、品牌、質(zhì)量、成本、國(guó)際化的全面提升加強(qiáng)對(duì)控股集團(tuán)的組織變革、人才培養(yǎng)，重點(diǎn)打造管控能力、投融資能力通過(guò)內(nèi)部兼并重組、退出等方式迅速優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合，積聚資源，發(fā)展主業(yè)

外部積極尋找投資機(jī)會(huì)，利用控股集團(tuán)固有優(yōu)勢(shì)，通過(guò)兼并收購(gòu)、合作、聯(lián)盟、招商引資，提升核心主業(yè)實(shí)力，推動(dòng)集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程尋求政府更大支持，工程機(jī)械作為《廈門(mén)市“十一五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》中作為十大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)之一工程機(jī)械的政策傾斜力度利用資本運(yùn)作尋找機(jī)會(huì)，09-10年將是難得的機(jī)遇產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)部快速提升產(chǎn)品和服務(wù)外部資本驅(qū)動(dòng)跨越發(fā)展控股集團(tuán)成為實(shí)業(yè)突出、擁有卓越資本運(yùn)作能力的大型現(xiàn)代化集團(tuán)公司實(shí)行這些策略，控股集團(tuán)還需從如下方面進(jìn)行資源整合人才整合建立集團(tuán)內(nèi)部的人才交流平臺(tái)，疏通內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)崗、競(jìng)聘促進(jìn)集團(tuán)人才資源的優(yōu)化和整合采購(gòu)整合營(yíng)銷(xiāo)整合技術(shù)整合資金整合建立客戶(hù)信息系統(tǒng)、經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)價(jià)體系、渠道整合、品牌整合、產(chǎn)品與服務(wù)整合，真正從產(chǎn)品為導(dǎo)向變?yōu)橐钥蛻?hù)為導(dǎo)向進(jìn)一步擴(kuò)大集中采購(gòu)的范圍，逐步建立戰(zhàn)略采購(gòu)體系，以總采購(gòu)成本和采購(gòu)績(jī)效為核心整合采購(gòu)控股集團(tuán)在推動(dòng)下屬企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，加快對(duì)集團(tuán)技術(shù)資源的整合，包括與科研院所的基礎(chǔ)研究合作，應(yīng)用技術(shù)開(kāi)發(fā)，人才等積極推動(dòng)內(nèi)部資金的合理流動(dòng)，提高資金的使用效率物流整合國(guó)際化整合針對(duì)廠內(nèi)、園區(qū)內(nèi)、社會(huì)物流的整合，提高對(duì)企業(yè)的支撐力度和降低成本針對(duì)工程機(jī)械、客車(chē)的國(guó)際化人才、市場(chǎng)、渠道等進(jìn)行整合在今后的3-5年內(nèi)是控股集團(tuán)發(fā)展歷史上第一個(gè)重大挑戰(zhàn)，也是第一個(gè)重大機(jī)遇，創(chuàng)見(jiàn)、敢為、協(xié)動(dòng)、超越是集團(tuán)的目標(biāo)，更應(yīng)該是行動(dòng)我們的目標(biāo)我們的舉措我們的行動(dòng)-從現(xiàn)在開(kāi)始提高服務(wù)，成為系統(tǒng)方案解決商質(zhì)量超越，成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)內(nèi)和國(guó)外的市場(chǎng)超越技術(shù)超越集團(tuán)的整體跨越發(fā)展擴(kuò)充產(chǎn)品-外延式擴(kuò)張價(jià)值鏈延伸-內(nèi)生式增長(zhǎng)擴(kuò)張目標(biāo)的選擇、資金籌措、盡職調(diào)查的準(zhǔn)備等融資租賃的經(jīng)營(yíng)模式，與現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)的整合、服務(wù)人員培訓(xùn)等戰(zhàn)略采購(gòu)精益生產(chǎn)流程再造成本分析、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、被選供應(yīng)商庫(kù)、供應(yīng)商管理質(zhì)量分析、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)建立，積小變?yōu)橘|(zhì)變ERP建設(shè)、需求分析、流程分析國(guó)際化品牌戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入模式選擇，國(guó)際化人才培養(yǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售模式選擇，代理商評(píng)價(jià)與選擇，服務(wù)+產(chǎn)品模式的設(shè)計(jì)，咨詢(xún)化銷(xiāo)售的推廣等核心零部件合作/投資，合作對(duì)象的選擇、合作方式產(chǎn)品設(shè)計(jì)-技術(shù)帶頭人的引進(jìn)，目標(biāo)、成本和機(jī)制適應(yīng)等核心零部件產(chǎn)品設(shè)計(jì)集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措我們的日常工作目錄集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)4.1“構(gòu)建產(chǎn)業(yè)“三聯(lián)動(dòng)”布局，實(shí)業(yè)資本協(xié)同發(fā)展”的發(fā)展策略4.2“適時(shí)加強(qiáng)主業(yè)管理，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略4.3“突出主業(yè)重點(diǎn)發(fā)展，打造高競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)鏈”的產(chǎn)業(yè)策略4.4“著力強(qiáng)化投融資能力，穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略”的投融資策略4.5“優(yōu)化組織機(jī)制，塑造業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略戰(zhàn)略策略之二：“適時(shí)加強(qiáng)主業(yè)管理，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控”的管控策略對(duì)股份公司的管控選擇管控未來(lái)目標(biāo)分析框架管控現(xiàn)狀與目標(biāo)控股集團(tuán)對(duì)核心主業(yè)股份公司的管控不理想，無(wú)法滿(mǎn)足國(guó)資委、集團(tuán)等多方面的要求，面臨市場(chǎng)巨大挑戰(zhàn)控股集團(tuán)對(duì)股份公司應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)的管控模式，采用決策層高度一致、經(jīng)營(yíng)層相對(duì)獨(dú)立、職能互補(bǔ)的上下權(quán)責(zé)分配控股集團(tuán)組織和職能應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的計(jì)劃管理主要結(jié)論從長(zhǎng)期看，控股集團(tuán)對(duì)股份公司和金龍客車(chē)益采用戰(zhàn)略型管控模式，對(duì)其他多元業(yè)務(wù)采用財(cái)務(wù)型管控模式組織及職能調(diào)整控股集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控，尤其是對(duì)股份公司的管控成敗關(guān)系到控股集團(tuán)整體的發(fā)展1. 可能導(dǎo)致集團(tuán)核心企業(yè)資產(chǎn)的損失股份公司正處在不上則下的十字路口，不能夠向上發(fā)展，就可能進(jìn)入危困之地股份公司自身管理存在較大問(wèn)題，成本、質(zhì)量、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際化全面落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，基礎(chǔ)管理與柳工有較大的差距現(xiàn)下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致股份公司的經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)2. 可能失去控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的歷史機(jī)遇控股集團(tuán)正處在一個(gè)歷史發(fā)展機(jī)遇期，外部環(huán)境的惡化不僅帶來(lái)了危機(jī)和挑戰(zhàn)，也帶了股份公司依托集團(tuán)資源縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距的機(jī)會(huì)為下面的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備，將是搶占行業(yè)制高點(diǎn)的決定因素中國(guó)工程機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將是強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者被兼并和淘汰的市場(chǎng)環(huán)境，控股集團(tuán)很難再獲得發(fā)展機(jī)遇和相應(yīng)條件管控失敗給集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的問(wèn)題集團(tuán)管控模式建立而且從國(guó)資委到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)的定位，都要求對(duì)股份公司加強(qiáng)管控集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)核心主業(yè)有很高的定位：中國(guó)工程機(jī)械、客車(chē)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先者和行業(yè)領(lǐng)跑者；期望擺脫發(fā)展困境，快速做大作強(qiáng)，需要集團(tuán)的資源支持，建立科學(xué)規(guī)范的母子公司管理模式控股集團(tuán)的管控選擇政府/國(guó)資委集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)股份公司《廈門(mén)市“十一五”工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》：通過(guò)各種政策傾斜，培育具有強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)集群。發(fā)展壯大的10大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有：汽車(chē)及其零部件、工程機(jī)械…隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，股份公司面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，存在著許多問(wèn)題，控股集團(tuán)已處在變革的十字路口股份公司面臨新的困難控股集團(tuán)成立以來(lái)，雖然做了大量的工作，扭轉(zhuǎn)了05年XX的下滑趨勢(shì)，改善了贏利的狀況但是XX經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)同行，在目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，又面臨新的困難04年下降到市場(chǎng)第三位此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是“雪上加霜”，XX情況已不容樂(lè)觀工程機(jī)械市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇工程機(jī)械行業(yè)大量產(chǎn)品已從增量競(jìng)爭(zhēng)到了存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，相互份額的攫取，直接拼內(nèi)功和品牌工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品相對(duì)多元化，使得競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)加?。桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快步前進(jìn)，拉大了與股份公司的距離股份公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)亟需改善股份公司決策層和經(jīng)營(yíng)層（領(lǐng)導(dǎo)班子）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、思路不一致；“安于現(xiàn)狀”，“強(qiáng)調(diào)困難”，“本位主義”意識(shí)存在“質(zhì)量不比柳工、龍工的差就行”，“柳、龍、廈誰(shuí)也打敗不了誰(shuí)，你搶我一點(diǎn)份額，明年不定又回來(lái)了”；“我們比龍工要多國(guó)企的歷史包袱”而控股集團(tuán)目前對(duì)股份公司的管控更多集中在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)，集團(tuán)公司缺乏足夠的組織、資源、能力保障，使很多工作推行不順利，停留在要求和口號(hào)層面控股集團(tuán)對(duì)下管控現(xiàn)狀集團(tuán)與下屬企業(yè)的定位不清集團(tuán)總部缺乏組織保障“先有兒子，后有老子”的國(guó)有企業(yè)重組帶來(lái)的角色定位問(wèn)題資產(chǎn)管理型公司的特征，“管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、管資金、管投資”集團(tuán)總部管控缺乏必要的組織職能保障缺乏對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)熟悉部門(mén)的支持，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬企業(yè)管控花費(fèi)了大量精力，得不到較好的效果主要靠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)集團(tuán)部門(mén)推動(dòng)下屬企業(yè)的質(zhì)量成本改善、ERP項(xiàng)目進(jìn)展困難下屬企業(yè)存在很強(qiáng)的抵觸情緒下屬企業(yè)決策層與集團(tuán)決策層目標(biāo)難以保持一致，且內(nèi)部分歧較大控股集團(tuán)實(shí)際在幫助XX進(jìn)行改進(jìn)工作，卻沒(méi)有合適的定位、組織和制度支持決策層距離業(yè)務(wù)層層級(jí)過(guò)遠(yuǎn)，影響決策質(zhì)量和效率控股集團(tuán)必須加強(qiáng)對(duì)核心主業(yè)的管控；控股集團(tuán)的對(duì)下屬企業(yè)的管控應(yīng)滿(mǎn)足長(zhǎng)期發(fā)展的需要，同時(shí)必須結(jié)合集團(tuán)自身的特點(diǎn)和下屬企業(yè)特殊的狀況12345規(guī)模大，管理難度大業(yè)務(wù)眾多，協(xié)調(diào)難度大主業(yè)突出，工程機(jī)械作為核心業(yè)務(wù)，（含貿(mào)易/不含金龍）占到集團(tuán)銷(xiāo)售的80%以上管理受?chē)?guó)資委管理的約束目前股份公司在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化的情況下面臨新的困難，亟需集團(tuán)給與支持與幫助管控的選擇國(guó)有企業(yè)一般特征控股集團(tuán)特點(diǎn)除少數(shù)大型電力集團(tuán)外，通常對(duì)其核心主業(yè)采取戰(zhàn)略型管控，對(duì)其它多元業(yè)務(wù)多采用財(cái)務(wù)型管控；既能對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略、投資和高層任免等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，又便于業(yè)務(wù)決策接近市場(chǎng)，激發(fā)下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性

由于集團(tuán)重組、股份公司前期經(jīng)營(yíng)下滑，目前屬于過(guò)渡時(shí)期，止血階段，需要集團(tuán)采用較為集權(quán)的管控6“先有兒子，后有老子”的現(xiàn)狀，有導(dǎo)致集團(tuán)管理空心化的趨勢(shì)采用集團(tuán)管控判定模型，由于歷史遺留問(wèn)題等原因，目前控股集團(tuán)對(duì)于股份公司采取的是戰(zhàn)略／操作管理型，金龍汽車(chē)實(shí)際上是獨(dú)立于集團(tuán)外在運(yùn)作，對(duì)于海翼地產(chǎn)屬于戰(zhàn)略管理型管控模式影響因素財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型公司領(lǐng)導(dǎo)的管理要求純財(cái)務(wù)保留操作業(yè)務(wù)多元化程度高低日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重低高公司分權(quán)制度分權(quán)集權(quán)信息來(lái)源：集團(tuán)對(duì)控股集團(tuán)的專(zhuān)家訪談?wù){(diào)研匯總控股集團(tuán)部分業(yè)務(wù)管控現(xiàn)狀操作管理型經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)資產(chǎn)商品股份公司金龍汽車(chē)海翼地產(chǎn)不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度，決定了不同的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式戰(zhàn)略地位：現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬發(fā)展階段：現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段，特殊階段如經(jīng)營(yíng)困難期資源相關(guān)度：現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度通過(guò)三個(gè)緯度的評(píng)分，金龍客車(chē)適合采用戰(zhàn)略型管控模式，海翼地產(chǎn)適合財(cái)務(wù)管控模式；由于股份公司前期遇到經(jīng)營(yíng)困難和近期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，集團(tuán)需要采用較為集權(quán)的操作管控模式下屬企業(yè)戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度平均得分管控模式說(shuō)明金龍汽車(chē)戰(zhàn)略核心5成長(zhǎng)階段3低13戰(zhàn)略管控金龍汽車(chē)20XX年銷(xiāo)售額占集團(tuán)總銷(xiāo)售額65%，屬于商用運(yùn)輸設(shè)備主要部分，戰(zhàn)略核心地位客車(chē)行業(yè)處于成長(zhǎng)階段金龍客車(chē)與控股集團(tuán)掌控的資源相關(guān)度較低股份公司戰(zhàn)略核心5特殊階段3高33.7戰(zhàn)略操作管控股份公司20XX年銷(xiāo)售額占集團(tuán)總銷(xiāo)售額24%，屬于商用運(yùn)輸設(shè)備主要部分，戰(zhàn)略核心地位股份公司，處于特殊階段，集團(tuán)重組、發(fā)展困境股份公司與控股集團(tuán)掌控的貿(mào)易、油缸、資金等資源相關(guān)度中等海翼地產(chǎn)戰(zhàn)略從屬1起步階段4低12財(cái)務(wù)管控海翼地產(chǎn)銷(xiāo)售額極小，處于戰(zhàn)略從屬地位海翼地產(chǎn)處于起步階段海翼地產(chǎn)與集團(tuán)核心行業(yè)的資源相關(guān)度低集團(tuán)內(nèi)部打分為保障控股股東行使權(quán)益，履行國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管責(zé)任，必須保持集團(tuán)公司決策層與上市企業(yè)決策層的高度一致，董事會(huì)常開(kāi)的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的有效管控方案設(shè)計(jì)說(shuō)明方案評(píng)價(jià)方案一集團(tuán)公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，以集團(tuán)公司為平臺(tái)，做實(shí)集團(tuán)公司職能，包括：研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、采購(gòu)、質(zhì)量改進(jìn)等所有環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)行使上市公司的管理職能，從而達(dá)到對(duì)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)直接管理的目的。同時(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)其他業(yè)務(wù)不同的管控做實(shí)集團(tuán)公司職能，需要把XX相關(guān)職能上移至集團(tuán)層面，使上市公司相對(duì)空殼化，執(zhí)行難度較大，容易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)不符合集團(tuán)將來(lái)的發(fā)展需要，隨著金龍汽車(chē)實(shí)際控制權(quán)的落實(shí)，集團(tuán)新上市公司的產(chǎn)生，此種管控?zé)o法滿(mǎn)足需要方案二集團(tuán)公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，以上市公司為平臺(tái)，通過(guò)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)層與上市公司經(jīng)營(yíng)層“一套班子，兩塊牌子”，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心主業(yè)的操作管控。依托上市公司對(duì)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行不同的管控形成集團(tuán)公司相對(duì)空殼化，不利于公司對(duì)其他企業(yè)（尤其金龍汽車(chē)）的管控作為其他企業(yè)需要通過(guò)權(quán)益設(shè)計(jì)和操作，成為上市公司（股份公司）的下屬子公司，操作難度大，不利于發(fā)展方案三集團(tuán)公司決策層與上市公司決策層保持高度一致，經(jīng)營(yíng)層相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)公司與上市公司職能互補(bǔ)，在落實(shí)管理核心主業(yè)的同時(shí)，發(fā)揮集團(tuán)管理權(quán)限對(duì)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行不同的管控保證核心管理工作落到實(shí)處，同時(shí)集團(tuán)保持管理權(quán)限，便于對(duì)其他業(yè)務(wù)進(jìn)行管控對(duì)股份公司管理相對(duì)成熟后，集團(tuán)公司管理重心的轉(zhuǎn)換較為便利不需要進(jìn)行大的組織和股權(quán)關(guān)系變革控股集團(tuán)采取集團(tuán)公司與上市企業(yè)決策層保持高度一致，經(jīng)營(yíng)層相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)與上市公司職能互補(bǔ)方式蘇樹(shù)林：黨組書(shū)記總裁周原：黨組副書(shū)記副總裁王天普：黨組成員張耀倉(cāng)：黨組成員副總裁王作然：黨組成員紀(jì)檢組長(zhǎng)章建華：黨組成員王志剛：黨組成員蔡希有：黨組成員曹耀峰：黨組成員副總裁李春光：黨組成員副總裁戴后良：黨組成員蘇樹(shù)林：董事長(zhǎng)周原：副董事長(zhǎng)王天普：董事總裁章建華：董事高級(jí)副總裁王志剛：董事高級(jí)副總裁戴后良：董事高級(jí)副總裁兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)劉仲藜：獨(dú)立非執(zhí)行董事石萬(wàn)鵬：獨(dú)立非執(zhí)行董事李德水：獨(dú)立非執(zhí)行董事姚中民：董事范一飛：董事中石化集團(tuán)管理層中石化股份管理層通過(guò)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)兼職上市企業(yè)，保障決策層高度一致集團(tuán)公司和上市企業(yè)經(jīng)營(yíng)層保持相對(duì)獨(dú)立以上市公司經(jīng)營(yíng)管理職能補(bǔ)充集團(tuán)公司職能不足，落實(shí)集團(tuán)管控決策層高度一致經(jīng)營(yíng)層相對(duì)獨(dú)立集團(tuán)與上市公司職能互補(bǔ)標(biāo)桿：寶鋼和上汽徐樂(lè)江：董事長(zhǎng)黨委常委劉國(guó)勝：副董事長(zhǎng)何文波：董事總裁馮國(guó)經(jīng)：外部董事李慶言：外部董事吳耀文：外部董事楊賢足：外部董事夏大慰：外部董事汪金德：工會(huì)主席歐陽(yáng)英鵬：黨委副書(shū)記趙昆：副總經(jīng)理馬國(guó)強(qiáng)：副總經(jīng)理劉占英：紀(jì)委書(shū)記徐樂(lè)江：董事長(zhǎng)歐陽(yáng)英鵬： 副董事長(zhǎng)何文波： 董事伏中哲：董事總經(jīng)理李海平：董事副總經(jīng)理吳耀文： 董事史美倫： 獨(dú)立董事貝克偉： 獨(dú)立董事曾璟璇： 獨(dú)立董事孫海鳴： 獨(dú)立董事謝祖墀： 獨(dú)立董事趙周禮 副總經(jīng)理諸駿生 副總經(jīng)理寶鋼集團(tuán)管理層名單寶鋼股份管理層名單胡茂元:董事長(zhǎng)陳虹:副董事長(zhǎng)

張廣生:副董事長(zhǎng)沈建華:董事總裁吳詩(shī)仲:董事副總裁蔣志偉:董事江綿恒:董事李積榮:副總裁葉永明:副總裁朱根林:財(cái)務(wù)總監(jiān)上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司胡茂元:董事長(zhǎng)陳虹:副董事長(zhǎng)總裁吉曉輝:董事謝榮:董事沈建華:董事陳志鑫:董事副總裁吳詩(shī)仲:董事段褀華:獨(dú)立董事林忠欽:獨(dú)立董事尤建新:獨(dú)立董事邵瑞慶:獨(dú)立董事肖國(guó)普:副總裁周郎輝:副總裁谷峰:財(cái)務(wù)總監(jiān)上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司（600104）集團(tuán)決策層與XX決策層保持高度一致，有利于使決策貼近前線，加快決策效率，提高決策科學(xué)性，有利于應(yīng)對(duì)快速多變的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)保證“管控合法”與“管控合理”集團(tuán)黨委常委會(huì)集團(tuán)經(jīng)理層決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)XX董事會(huì)XX經(jīng)理層決策反饋決策決策反饋集團(tuán)/XX董事會(huì)反饋集團(tuán)經(jīng)理層X(jué)X經(jīng)理層反饋執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)有利于解決執(zhí)行力問(wèn)題，“不換腦子就換位置”確定集團(tuán)黨委常委會(huì)為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)最高決策機(jī)構(gòu)決策反饋決策反饋控股集團(tuán)總部職能應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下的功能定位，不需成立與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等部門(mén)，依托于股份公司相關(guān)職能進(jìn)行業(yè)務(wù)管理

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略管理中心投資管理企業(yè)的并購(gòu)整合債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理資本運(yùn)營(yíng)中心IT管理服務(wù)技術(shù)管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理政策資源資源管理中心

資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核財(cái)務(wù)管理中心人力資源中心

高層人力資源開(kāi)發(fā)與管理人員招聘績(jī)效管理薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)控制中心監(jiān)察審計(jì)內(nèi)控制度建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，評(píng)估長(zhǎng)期來(lái)看，控股集團(tuán)對(duì)于股份公司、金龍汽車(chē)和其他主業(yè)相關(guān)企業(yè)，采用以“戰(zhàn)略管控模式”為主體財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型分權(quán)集權(quán)集團(tuán)目前

管控狀態(tài)未來(lái)目標(biāo)近期目標(biāo)股份公司股份公司金龍汽車(chē)股份公司第一步：在過(guò)渡階段對(duì)XX采用戰(zhàn)略操作型管控，逐步放開(kāi)，逐步加強(qiáng)對(duì)金龍汽車(chē)的控制，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略財(cái)務(wù)型模式第二步：打造以金龍汽車(chē)和股份公司為核心的商用運(yùn)輸設(shè)備板塊，采用戰(zhàn)略管理型，對(duì)海翼地產(chǎn)等多元投資轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理型金龍汽車(chē)金龍汽車(chē)海翼地產(chǎn)操作管理型海翼地產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略操作型銀華機(jī)械銀華機(jī)械具體的，集團(tuán)建議控股集團(tuán)下屬全資/控股子公司和關(guān)鍵公司的管控模式

管理模式廈門(mén)XX宇威重工有限公司戰(zhàn)略管控廈門(mén)國(guó)能投資有限公司財(cái)務(wù)管控廈門(mén)海德有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門(mén)海翼國(guó)際貿(mào)易有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門(mén)銀華機(jī)械有限公司戰(zhàn)略管控廈門(mén)海翼汽車(chē)工業(yè)城開(kāi)發(fā)有限公司戰(zhàn)略管控廈門(mén)太平貨柜制造有限公司財(cái)務(wù)管控廈門(mén)高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司財(cái)務(wù)管控廈門(mén)航空工業(yè)有限公司財(cái)務(wù)管控廈門(mén)海翼地產(chǎn)有限公司戰(zhàn)略管控廈門(mén)XX機(jī)械股份有限公司戰(zhàn)略操作管控廈門(mén)金龍汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控對(duì)股份公司的管控落實(shí)要分兩個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型管控模式現(xiàn)階段過(guò)渡階段最終階段XX核心管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)XX戰(zhàn)略規(guī)劃XX投資控制XX基礎(chǔ)管理的推進(jìn)信息化建設(shè)戰(zhàn)略采購(gòu)體系建設(shè)全面質(zhì)量管理計(jì)劃預(yù)算管理成本控制營(yíng)銷(xiāo)管理國(guó)際化進(jìn)程推動(dòng)組織變革XX核心團(tuán)隊(duì)考核審批XX戰(zhàn)略審批XX投資XX重點(diǎn)基礎(chǔ)管理控制戰(zhàn)略采購(gòu)營(yíng)銷(xiāo)整合風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃預(yù)算管理國(guó)際化與業(yè)務(wù)的協(xié)同對(duì)XX進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效考核重大投資審批重大決策管理關(guān)鍵人員任免主要通過(guò)治理層對(duì)XX重大事項(xiàng)、關(guān)鍵人員和戰(zhàn)略績(jī)效進(jìn)行管理把握方向，基礎(chǔ)提升重點(diǎn)管理，逐步放開(kāi)確定規(guī)則，戰(zhàn)略管控管控思路管控舉措階段無(wú)論目前控股集團(tuán)組建后的特殊時(shí)期，還是最終形成戰(zhàn)略型管控模式，都要遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地協(xié)調(diào)職能部門(mén)、下屬公司決策層和執(zhí)行層的權(quán)力對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循關(guān)鍵權(quán)力集中在集團(tuán)公司和主要領(lǐng)導(dǎo)人手中，對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制，并統(tǒng)籌安排公司核心資源對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過(guò)度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控控股集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)主要采用戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，控股集團(tuán)所需行使的管理服務(wù)職能有所不同戰(zhàn)略管控指集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，主要管理下屬子公司或參股企業(yè)的資產(chǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)管控指集團(tuán)公司作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，主要考核和控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)和企業(yè)績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)管理審批戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資、計(jì)