企業(yè)集團預(yù)算控制-預(yù)算組織體制課件

第四章企業(yè)集團預(yù)算控制第一節(jié)預(yù)算控制概述第二節(jié)預(yù)算組織體制*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃第四節(jié)資本預(yù)算2022/12/41第四章企業(yè)集團預(yù)算控制第一節(jié)預(yù)算控制概述2022/12第一節(jié)預(yù)算控制概述一、預(yù)算控制的涵義與特征二、預(yù)算控制循環(huán)三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想2022/12/42第一節(jié)預(yù)算控制概述一、預(yù)算控制的涵義與特征2022/12/一、預(yù)算控制的涵義與特征預(yù)算——以貨幣形式表示的計劃，是一種轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)的計劃。預(yù)算控制——將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制機制的主要表現(xiàn)有三：風(fēng)險自抗；權(quán)力制衡；以人為本。2022/12/43一、預(yù)算控制的涵義與特征預(yù)算——以貨幣形式表示的計劃，是一種二、預(yù)算控制循環(huán)預(yù)算控制循環(huán)：P86。預(yù)算控制循環(huán)主要內(nèi)容：（一）目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制（二）責(zé)任落實與推動實施（三）業(yè)績報告與偏差診治（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價（五）獎勵兌現(xiàn)（六）總結(jié)改進2022/12/44二、預(yù)算控制循環(huán)預(yù)算控制循環(huán)：P86。2022/12/34三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想預(yù)算控制的指導(dǎo)思想：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐，將企業(yè)集團的一切經(jīng)營理財活動均納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系。主要工作：（一）建立開放型的預(yù)算控制體系（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算體系中的樞紐地位2022/12/45三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想預(yù)算控制的指導(dǎo)思想：以市場開拓為龍頭，第二節(jié)預(yù)算組織體制一、預(yù)算管理組織二、預(yù)算執(zhí)行組織三、預(yù)算編制的組織程序2022/12/46第二節(jié)預(yù)算組織體制一、預(yù)算管理組織2022/12/36一、預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織概念（P89）（一）母公司董事會（二）預(yù)算管理委員會2022/12/47一、預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織概念（P89）2022/12/3（一）母公司董事會集團最高決策機構(gòu)預(yù)算的終審權(quán)資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)對預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)、檢查權(quán)2022/12/48（一）母公司董事會集團最高決策機構(gòu)2022/12/38（二）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會設(shè)置方式有二：預(yù)算管理委員會對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；預(yù)算管理委員會對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理設(shè)置的機構(gòu)：1、預(yù)算編制機構(gòu)；2、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)；3、預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)；4、預(yù)算信息反饋機構(gòu)2022/12/49（二）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會設(shè)置方式有二：2022/1二、預(yù)算執(zhí)行組織（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系三個基本層面的預(yù)算責(zé)任體系：投資中心；利潤中心；成本中心（二）預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)責(zé)、權(quán)、利的協(xié)調(diào)目標(biāo)換位：由局部利益與整體利益的不協(xié)調(diào)，以及由此產(chǎn)生的各責(zé)任單位工作的過分獨立和缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。2022/12/410二、預(yù)算執(zhí)行組織（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系2022/12/（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系

投資中心利潤中心成本中心2022/12/411（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系投資中心利潤中心成本中心20利潤中心的兩種類型事業(yè)部模式：歐、美、日企業(yè)集團較為普遍旗艦?zāi)Ｊ剑合愀?、東南亞地區(qū)較為普遍二者的主要區(qū)別：事業(yè)部模式不是獨立法人；旗艦?zāi)Ｊ骄哂蟹ㄈ速Y格2022/12/412利潤中心的兩種類型事業(yè)部模式：歐、美、日企業(yè)集團較為普遍20三、預(yù)算編制的組織程序有兩種方式：（一）由上至下的預(yù)算編制程序（二）自下而上的預(yù)算編制程序2022/12/413三、預(yù)算編制的組織程序有兩種方式：2022/12/313案例：

大力推進預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制

案例簡介

濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

2022/12/414案例：

大力推進預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制案例簡介2022具體明確6個要點

亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。2022/12/415具體明確6個要點亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編具體明確6個要點（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。（6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。2022/12/416具體明確6個要點（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。202具體細(xì)化具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；2022/12/417具體細(xì)化具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；2具體細(xì)化

⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。

2022/12/418具體細(xì)化⑤大、中、小修預(yù)算；2022/12/318執(zhí)行

①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4－5％之內(nèi)。2022/12/419執(zhí)行①有效控制。2022/12/319執(zhí)行②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2022/12/420執(zhí)行②信息及時反饋。2022/12/320亞星集團的做法啟示

啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施啟示四：推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握2022/12/421亞星集團的做法啟示啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃2022/12/422*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則2022/12/一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則三大原則：市場原則母公司股東期望原則以資產(chǎn)盈利能力挖潛為最高上限原則2022/12/423一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則三大原則：2022/12/323二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃的目標(biāo)確定：預(yù)測確定目標(biāo)利潤修正目標(biāo)利潤最終確定預(yù)測目標(biāo)2022/12/424二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃的三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃要求必要的投資報酬率對于子公司共享母公司的資源要有費用補償間接征收管理費；直接收取服務(wù)費和使用費；由管理部門直接收取費用。2022/12/425三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃要求必要的投資報酬率2022/第四節(jié)資本預(yù)算一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義二、母公司資本預(yù)算權(quán)三、母公司對子公司資本分配預(yù)算2022/12/426第四節(jié)資本預(yù)算一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義2022/1一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義（一）資本預(yù)算的涵義（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義2022/12/427一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義（一）資本預(yù)算的涵義2022/（一）資本預(yù)算的涵義資本預(yù)算的第一種解釋：針對期限超過一年或一個營業(yè)周期的那些資本支出性項目、具有重要影響業(yè)務(wù)事項以及特殊發(fā)展階段或特別目的等投資活動所編制的預(yù)算。資本預(yù)算的第二種解釋：是關(guān)于資本（股權(quán)資本與長期負(fù)債）的預(yù)算。2022/12/428（一）資本預(yù)算的涵義資本預(yù)算的第一種解釋：針對期限超過一年或（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義做好資本預(yù)算，有利于集團戰(zhàn)略性投資目標(biāo)的實現(xiàn)；做好資本預(yù)算，有利于母公司對子公司等成員企業(yè)實施有效的控制。2022/12/429（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義做好資本預(yù)算，有利于集團戰(zhàn)略性投資目二、母公司資本預(yù)算權(quán)內(nèi)容有二：（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)2022/12/430二、母公司資本預(yù)算權(quán)內(nèi)容有二：2022/12/330（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)對集團的資本性投資與運用資本來源做出規(guī)劃整體結(jié)構(gòu)需解決的問題：規(guī)模、方向、時間、利用的資源和保持的資本結(jié)構(gòu)。2022/12/431（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)對集團的資本性投資與運（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)核心是：資本分配預(yù)算決策事項有：子公司投資的領(lǐng)域與方向；子公司投資成本效益分析；子公司投資所需資本來源；對子公司要采取的資本分配形式。2022/12/432（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)核心是：資本分配預(yù)算2022三、母公司對子公司資本分配預(yù)算主要環(huán)節(jié)：（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位（二）選擇資本分配對象（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理2022/12/433三、母公司對子公司資本分配預(yù)算主要環(huán)節(jié)：2022/12/33（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算單位：需要進行資本投資的部門相對獨立經(jīng)營的子公司和事業(yè)部符合一定標(biāo)準(zhǔn)2022/12/434（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算單位：需要進行資本投資的部門2（二）選擇資本分配對象選定的標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)；（2）能促進子公司的競爭力提高。成長型的正投資單位：有前途；投資支持。收縮型的負(fù)投資單位：不支持，不投資盈利型的預(yù)算單位：視情況而定。2022/12/435（二）選擇資本分配對象選定的標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算影響集權(quán)資本支出對戰(zhàn)略的影響程度低高集權(quán)程度高（高；低）公式化式的（高；高）指定優(yōu)先級式的低（低；低）自由討價還價式的（低；高）公開竟?fàn)幨降?022/12/436（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算影響資本支出對戰(zhàn)略的影響（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理母公司在審定投資方案及資本分配預(yù)算時采用的方式有二：1、直接分配資本；2、直接分配資額度，間接分配資本。管理方式：資本投資額度化管理。2022/12/437（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理母公司在審定投案例分析新興鑄管的預(yù)算管理模式2022/12/438案例分析2022/12/338新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡介中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管聯(lián)合公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理，收到了可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，但是通過推行預(yù)算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。2022/12/439新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡介中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中新興鑄管預(yù)算管理特點（1）新興鑄管針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點，提出“趕三、超一、爭上臺階”的具體要求，在確定目標(biāo)利潤和各個部門預(yù)算中的主要經(jīng)濟指標(biāo)時，以本企業(yè)的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基礎(chǔ)，進行綜合測算，使每一項指標(biāo)都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名，在此框架下再進行指標(biāo)之間的微調(diào)。開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位都“趕三爭一”。每季考核一次，半年評比兌現(xiàn)一次。

2022/12/440新興鑄管預(yù)算管理特點（1）新興鑄管針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)新興鑄管預(yù)算管理特點（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準(zhǔn)繩。（3）制定合理的配套管理制度。2022/12/441新興鑄管預(yù)算管理特點（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點對企業(yè)加強預(yù)算管理的點評

現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。優(yōu)勝劣汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。2022/12/442對企業(yè)加強預(yù)算管理的點評

現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認(rèn)識預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力2022/12/443企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認(rèn)識預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧（1）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)（2）選擇適宜的預(yù)算起點，夯實預(yù)算管理的基準(zhǔn)2022/12/444企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧（1）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧（3）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力（4）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲（5）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功

2022/12/445企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧（3）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，第四章企業(yè)集團預(yù)算控制第一節(jié)預(yù)算控制概述第二節(jié)預(yù)算組織體制*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃第四節(jié)資本預(yù)算2022/12/446第四章企業(yè)集團預(yù)算控制第一節(jié)預(yù)算控制概述2022/12第一節(jié)預(yù)算控制概述一、預(yù)算控制的涵義與特征二、預(yù)算控制循環(huán)三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想2022/12/447第一節(jié)預(yù)算控制概述一、預(yù)算控制的涵義與特征2022/12/一、預(yù)算控制的涵義與特征預(yù)算——以貨幣形式表示的計劃，是一種轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)的計劃。預(yù)算控制——將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制機制的主要表現(xiàn)有三：風(fēng)險自抗；權(quán)力制衡；以人為本。2022/12/448一、預(yù)算控制的涵義與特征預(yù)算——以貨幣形式表示的計劃，是一種二、預(yù)算控制循環(huán)預(yù)算控制循環(huán)：P86。預(yù)算控制循環(huán)主要內(nèi)容：（一）目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制（二）責(zé)任落實與推動實施（三）業(yè)績報告與偏差診治（四）責(zé)任辨析與業(yè)績評價（五）獎勵兌現(xiàn)（六）總結(jié)改進2022/12/449二、預(yù)算控制循環(huán)預(yù)算控制循環(huán)：P86。2022/12/34三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想預(yù)算控制的指導(dǎo)思想：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐，將企業(yè)集團的一切經(jīng)營理財活動均納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系。主要工作：（一）建立開放型的預(yù)算控制體系（二）明確財務(wù)管理在預(yù)算體系中的樞紐地位2022/12/450三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想預(yù)算控制的指導(dǎo)思想：以市場開拓為龍頭，第二節(jié)預(yù)算組織體制一、預(yù)算管理組織二、預(yù)算執(zhí)行組織三、預(yù)算編制的組織程序2022/12/451第二節(jié)預(yù)算組織體制一、預(yù)算管理組織2022/12/36一、預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織概念（P89）（一）母公司董事會（二）預(yù)算管理委員會2022/12/452一、預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織概念（P89）2022/12/3（一）母公司董事會集團最高決策機構(gòu)預(yù)算的終審權(quán)資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)對預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)、檢查權(quán)2022/12/453（一）母公司董事會集團最高決策機構(gòu)2022/12/38（二）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會設(shè)置方式有二：預(yù)算管理委員會對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；預(yù)算管理委員會對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理設(shè)置的機構(gòu)：1、預(yù)算編制機構(gòu)；2、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)；3、預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)；4、預(yù)算信息反饋機構(gòu)2022/12/454（二）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會設(shè)置方式有二：2022/1二、預(yù)算執(zhí)行組織（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系三個基本層面的預(yù)算責(zé)任體系：投資中心；利潤中心；成本中心（二）預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào)責(zé)、權(quán)、利的協(xié)調(diào)目標(biāo)換位：由局部利益與整體利益的不協(xié)調(diào)，以及由此產(chǎn)生的各責(zé)任單位工作的過分獨立和缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。2022/12/455二、預(yù)算執(zhí)行組織（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系2022/12/（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系

投資中心利潤中心成本中心2022/12/456（一）預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系投資中心利潤中心成本中心20利潤中心的兩種類型事業(yè)部模式：歐、美、日企業(yè)集團較為普遍旗艦?zāi)Ｊ剑合愀邸|南亞地區(qū)較為普遍二者的主要區(qū)別：事業(yè)部模式不是獨立法人；旗艦?zāi)Ｊ骄哂蟹ㄈ速Y格2022/12/457利潤中心的兩種類型事業(yè)部模式：歐、美、日企業(yè)集團較為普遍20三、預(yù)算編制的組織程序有兩種方式：（一）由上至下的預(yù)算編制程序（二）自下而上的預(yù)算編制程序2022/12/458三、預(yù)算編制的組織程序有兩種方式：2022/12/313案例：

大力推進預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制

案例簡介

濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

2022/12/459案例：

大力推進預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制案例簡介2022具體明確6個要點

亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。2022/12/460具體明確6個要點亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編具體明確6個要點（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。（6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。2022/12/461具體明確6個要點（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。202具體細(xì)化具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；2022/12/462具體細(xì)化具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；2具體細(xì)化

⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。

2022/12/463具體細(xì)化⑤大、中、小修預(yù)算；2022/12/318執(zhí)行

①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4－5％之內(nèi)。2022/12/464執(zhí)行①有效控制。2022/12/319執(zhí)行②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2022/12/465執(zhí)行②信息及時反饋。2022/12/320亞星集團的做法啟示

啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施啟示四：推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握2022/12/466亞星集團的做法啟示啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃2022/12/467*第三節(jié)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則2022/12/一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則三大原則：市場原則母公司股東期望原則以資產(chǎn)盈利能力挖潛為最高上限原則2022/12/468一、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則三大原則：2022/12/323二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃的目標(biāo)確定：預(yù)測確定目標(biāo)利潤修正目標(biāo)利潤最終確定預(yù)測目標(biāo)2022/12/469二、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團目標(biāo)規(guī)劃的三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃要求必要的投資報酬率對于子公司共享母公司的資源要有費用補償間接征收管理費；直接收取服務(wù)費和使用費；由管理部門直接收取費用。2022/12/470三、資本型企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃要求必要的投資報酬率2022/第四節(jié)資本預(yù)算一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義二、母公司資本預(yù)算權(quán)三、母公司對子公司資本分配預(yù)算2022/12/471第四節(jié)資本預(yù)算一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義2022/1一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義（一）資本預(yù)算的涵義（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義2022/12/472一、資本預(yù)算的涵義及其戰(zhàn)略意義（一）資本預(yù)算的涵義2022/（一）資本預(yù)算的涵義資本預(yù)算的第一種解釋：針對期限超過一年或一個營業(yè)周期的那些資本支出性項目、具有重要影響業(yè)務(wù)事項以及特殊發(fā)展階段或特別目的等投資活動所編制的預(yù)算。資本預(yù)算的第二種解釋：是關(guān)于資本（股權(quán)資本與長期負(fù)債）的預(yù)算。2022/12/473（一）資本預(yù)算的涵義資本預(yù)算的第一種解釋：針對期限超過一年或（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義做好資本預(yù)算，有利于集團戰(zhàn)略性投資目標(biāo)的實現(xiàn)；做好資本預(yù)算，有利于母公司對子公司等成員企業(yè)實施有效的控制。2022/12/474（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義做好資本預(yù)算，有利于集團戰(zhàn)略性投資目二、母公司資本預(yù)算權(quán)內(nèi)容有二：（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)2022/12/475二、母公司資本預(yù)算權(quán)內(nèi)容有二：2022/12/330（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)對集團的資本性投資與運用資本來源做出規(guī)劃整體結(jié)構(gòu)需解決的問題：規(guī)模、方向、時間、利用的資源和保持的資本結(jié)構(gòu)。2022/12/476（一）母公司對集團整體的資本預(yù)算決策權(quán)對集團的資本性投資與運（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)核心是：資本分配預(yù)算決策事項有：子公司投資的領(lǐng)域與方向；子公司投資成本效益分析；子公司投資所需資本來源；對子公司要采取的資本分配形式。2022/12/477（二）母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán)核心是：資本分配預(yù)算2022三、母公司對子公司資本分配預(yù)算主要環(huán)節(jié)：（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位（二）選擇資本分配對象（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理2022/12/478三、母公司對子公司資本分配預(yù)算主要環(huán)節(jié)：2022/12/33（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算單位：需要進行資本投資的部門相對獨立經(jīng)營的子公司和事業(yè)部符合一定標(biāo)準(zhǔn)2022/12/479（一）確定內(nèi)部預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算單位：需要進行資本投資的部門2（二）選擇資本分配對象選定的標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)；（2）能促進子公司的競爭力提高。成長型的正投資單位：有前途；投資支持。收縮型的負(fù)投資單位：不支持，不投資盈利型的預(yù)算單位：視情況而定。2022/12/480（二）選擇資本分配對象選定的標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算影響集權(quán)資本支出對戰(zhàn)略的影響程度低高集權(quán)程度高（高；低）公式化式的（高；高）指定優(yōu)先級式的低（低；低）自由討價還價式的（低；高）公開竟?fàn)幨降?022/12/481（三）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算影響資本支出對戰(zhàn)略的影響（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理母公司在審定投資方案及資本分配預(yù)算時采用的方式有二：1、直接分配資本；2、直接分配資額度，間接分配資本。管理方式：資本投資額度化管理。2022/12/482（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理母公司在審定投案例分析新興鑄管的預(yù)算管理模式20