全面預(yù)算管理體系概論課件

目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架二、現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題三、預(yù)算指標(biāo)體系的確立四、各部門應(yīng)編制預(yù)算五、下屬單位應(yīng)編制預(yù)算六、預(yù)算表格的完善七、預(yù)算編制依據(jù)1目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架1定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理思想2定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效評估個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動計劃和指標(biāo)，驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本依據(jù)通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標(biāo)的完成情況，提供績效管理的依據(jù)3戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架4市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控價值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項職能管理活動中，通過事前、事中、事后的全過程控制促使公司管理精細化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實際：與各部門運營計劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實際業(yè)務(wù)運作過程中的彈性，又要加強對超預(yù)算的嚴格控制及時調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時調(diào)整預(yù)算，加強企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對全面預(yù)算管理的各個工作環(huán)節(jié)（啟動、編制、審批、執(zhí)行、評估），提出有針對性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運營管理績效管理計劃管理財務(wù)管理5價值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項職能管理活動中，通過事前、事全面預(yù)算管理體系的建立與實施將最終實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強化對各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項管理制度建立基礎(chǔ)推動實現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化配置資源加強溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機制6全面預(yù)算管理體系的建立與實施將最終實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的實際編制需要一個完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會業(yè)務(wù)部各部門財務(wù)部根據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營計劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營分解、下達預(yù)算指標(biāo)；下達預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會確定的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財務(wù)分析人員經(jīng)營計劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢7全面預(yù)算的實際編制需要一個完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和預(yù)測表編制預(yù)算時涉及三個層面的內(nèi)容對外界市場情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測，預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)外界市場及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)測表的所提供的各種信息基礎(chǔ)上，對各項運營計劃作進一步細化和價值量化，形成一個完整的的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案預(yù)算表運營計劃(包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、投資計劃、人員需求計劃、采購計劃等)8預(yù)測表編制預(yù)算時涉及三個層面的內(nèi)容對外界市場情況和內(nèi)部資源所預(yù)算管理問題：全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、績效管理緊密結(jié)合，而目前的全面預(yù)算沒有完全從管理全局出發(fā)，與考核、業(yè)務(wù)驅(qū)動、資源配置等相關(guān)的管理活動聯(lián)系不夠緊密，不能充分發(fā)揮預(yù)算對管理決策、業(yè)務(wù)活動的支持、指導(dǎo)作用配套管理制度和措施不完善：如公正嚴格的考核與獎罰體系；有效的激勵措施與制度創(chuàng)新；科學(xué)合理的控制指標(biāo)體系信息系統(tǒng)不完善，信息管理工具落后，導(dǎo)致對各種信息缺乏充分掌握和分析論證，使預(yù)算編制與執(zhí)行及時性、準(zhǔn)確性降低，直接影響了整個預(yù)算方案的有效性和可執(zhí)行性預(yù)算編制方法與流程有待完善，編制基礎(chǔ)和預(yù)算審核環(huán)節(jié)有待加強現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9預(yù)算管理問題：現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、部門管理控制重點各單位部門業(yè)務(wù)內(nèi)容提供掌握的業(yè)務(wù)信息進出口公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計總體思路公司管理重點預(yù)算管理模式預(yù)算表格整體框架公司預(yù)算整體框架設(shè)計公司預(yù)算編制10公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、從企業(yè)所處行業(yè)特點和發(fā)展階段出發(fā)，針對不同的管理重點設(shè)計相應(yīng)的全面預(yù)算管理模式管理重點加強對資本支出的管理開發(fā)市場，擴大銷售規(guī)模成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強對子分公司的控制與考核預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售收入為核心的預(yù)算模式以成本控制為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的管理模式以目標(biāo)資本利潤率為核心的預(yù)算模式實際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理模式是全面預(yù)算編制的指導(dǎo)思想11從企業(yè)所處行業(yè)特點和發(fā)展階段出發(fā)，針對不同的管理重點設(shè)計相應(yīng)銷售收入是進出口公司的控制重點，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式預(yù)算管理關(guān)注重點選擇依據(jù)以市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，從銷售收入出發(fā)，編制生產(chǎn)、成本、費用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算從預(yù)算機制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心進出口公司主體為貿(mào)易性行業(yè)，且業(yè)務(wù)為市場接受，市場需求總量直線上升管理的中心是通過市場、營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率重點是開發(fā)市場，提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系管理重點確立以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式12銷售收入是進出口公司的控制重點，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算商品采購預(yù)算銷售成本預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本庫存預(yù)算新增固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費用預(yù)算營運費用預(yù)算運營計劃投資及投資收益預(yù)算在以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式指導(dǎo)下，進出口公司整體預(yù)算的編制以銷售收入為起點，重點在于預(yù)測公司整體的銷售收入，其它業(yè)務(wù)預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)進行編制融資預(yù)算資金預(yù)算成本費用預(yù)算投融資預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表以收入預(yù)算為起點13預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)利潤銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額原煤產(chǎn)量煤炭貿(mào)易量原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率安全事故發(fā)生次數(shù)財務(wù)指標(biāo)運營指標(biāo)人均產(chǎn)值關(guān)鍵成功因素洗精煤產(chǎn)量14預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)利潤銷售收預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售收入成本費用采購成本營銷費用管理費用目標(biāo)銷售量銷售價格生產(chǎn)成本目標(biāo)投資收益-＋投資總額投資收益率×15預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售收入成本費用采購成本營銷費預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長期資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)總額銷售收入＋÷××16預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財務(wù)指標(biāo)利潤總額萬元財務(wù)指標(biāo)銷售毛利率%銷售收入萬元銷售凈利率%銷售成本萬元成本費用與主營業(yè)務(wù)收入比率%營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元凈資產(chǎn)收益率%營業(yè)費用（與人員相關(guān)）萬元新增投資總額萬元管理費用萬元新增長期投資總額萬元集團考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬元投資收益率%集團考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬元公司本部投資收益率%現(xiàn)金凈流量萬元運銷公司投資收益率%17進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)總額萬元營運指標(biāo)煤炭貿(mào)易量萬噸流動資產(chǎn)總額萬元煤炭出口萬噸存貨總額萬元煤炭進口萬噸應(yīng)收付款總額萬元國內(nèi)銷售萬噸資產(chǎn)負債率%原煤產(chǎn)量萬噸總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%洗精煤產(chǎn)量萬噸流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%安全事故次數(shù)次存貨周轉(zhuǎn)率%已獲利息倍數(shù)資本保值增值率%18進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點的不同，分為不同的責(zé)任中心,以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對資產(chǎn)具經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預(yù)算控制的責(zé)任單位投資收益率生產(chǎn)經(jīng)營成本費用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心成本中心能獲取收入、形成利潤的單位利潤、收入、成本費用利潤中心舉例集團、部分子公司如職能部門各獨立核算的單位如生產(chǎn)車間、班組、工程施工隊僅具一定費用控制權(quán)，只對其可控費用預(yù)算控制的責(zé)任單位費用費用中心能獲取收入、但對主要構(gòu)成成本沒有控制權(quán)的單位銷售收入收入中心各銷售部門以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)確定不同的責(zé)任中心19各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點的不同，分為不同各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為其業(yè)績考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心單位管理控制重點重點編制內(nèi)容利潤中心進出口公司、中銷公司、口岸公司利潤、銷售收入、經(jīng)營狀況損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表收入中心銷售一部、二部、三部銷售收入、經(jīng)營費用銷售收入、應(yīng)收帳款管理、經(jīng)營費用模塊成本中心物流部采購成本、采購費用商品采購、經(jīng)營費用模塊成本中心華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門、生產(chǎn)企業(yè)運營事業(yè)部產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)量生產(chǎn)成本模塊費用中心總經(jīng)理工作部、財務(wù)管理部、人力資源部、會計部、營銷部、鐵路運輸部部門費用管理費用模塊部分投資中心投資發(fā)展部投資成本、投資進度管理投資業(yè)務(wù)模塊20各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品銷售商品銷售收入預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容銷售收入商品銷售基礎(chǔ)表應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款預(yù)算表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表營業(yè)費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）代購代理商品基礎(chǔ)表營業(yè)費用預(yù)算表（與貨物相關(guān)代購代理收入預(yù)算表部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）代購代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表營業(yè)費用預(yù)算表代銷代理收入預(yù)算表特殊項目管理用匯、收匯預(yù)算代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表21銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品銷售部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)銷售收入萬元營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元營業(yè)費用(與人員相關(guān))萬元應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)出口執(zhí)行量萬噸煤炭銷售量萬噸22銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格采購成本商品采購基礎(chǔ)表采購費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）商品采購預(yù)算表部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）商品采購現(xiàn)金預(yù)算表商品庫存預(yù)算表營業(yè)費用預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表特殊項目管理用匯、收匯預(yù)算成本中心業(yè)務(wù)部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品采購庫存管理商品采購預(yù)算商品庫存預(yù)算23物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購業(yè)務(wù)部門庫存管理部門商品采購庫存管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)采購成本萬元營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元營業(yè)費用(與人員相關(guān))萬元存貨周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)煤炭采購量萬噸煤炭庫存量萬噸24物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購業(yè)務(wù)部門商品采購部門職能業(yè)投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格投資管理長期投資收益預(yù)算部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表長期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算管理費用預(yù)算表短期投資成本增加預(yù)算長期投資成本增加預(yù)算表部分投資中心投資管理部門投資預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容長、短期投資管理投資預(yù)算部門費用預(yù)算25投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)新增投資額萬元管理費用萬元運營指標(biāo)26投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表固定資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購預(yù)算表無形資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表管理費用預(yù)算表無形資產(chǎn)采購預(yù)算表費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容固定、無形資產(chǎn)管理固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費用預(yù)算27總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)固定、無形資產(chǎn)采購金額萬元固定、無形資產(chǎn)處置收入萬元固定、無形資產(chǎn)處置支出萬元管理費用萬元運營指標(biāo)28總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管財務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格財務(wù)管理進出口公司本部資金預(yù)算表部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表進出口公司本部各部門預(yù)算表匯總進出口公司本部預(yù)計資產(chǎn)負債表進出口公司本部預(yù)計損益表進出口公司本部預(yù)計現(xiàn)金流量表管理費用預(yù)算表進出口集團所有預(yù)算表格合并匯總費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容財務(wù)管理進出口集團公司整體預(yù)算管理費用預(yù)算29財務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)財務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門財務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元投資收益（非生產(chǎn)企業(yè)）萬元運營指標(biāo)30財務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門財務(wù)管理部門職能業(yè)會計部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格融資管理銀行借款基礎(chǔ)表會計核算管理其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算營業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款預(yù)算表其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表利息收入預(yù)算表營業(yè)外支出預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款和利息償還預(yù)算部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算管理費用預(yù)算表費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容會計核算及財務(wù)管理融資預(yù)算管理費用預(yù)算31會計部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算會計部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門會計核算及財務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)財務(wù)費用萬元管理費用萬元籌資額萬元運營指標(biāo)32會計部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門會計核算及財務(wù)管理部門人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容人力資源管理工資預(yù)算管理費用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格人力資源管理營業(yè)費用基礎(chǔ)表2(與人員相關(guān))--工資、保險及附加部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表管理費用基礎(chǔ)表--工資、保險及附加管理費用預(yù)算表33人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門人力資源管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元培訓(xùn)費萬元運營指標(biāo)34人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門人力資源管理部門職生產(chǎn)運營部、鐵路運輸部、營銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)企業(yè)運營部部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表管理費用預(yù)算表鐵路運輸部部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）營業(yè)費用預(yù)算營銷部費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容生產(chǎn)管理、運輸管理、營銷管理營業(yè)、管理費用預(yù)算35生產(chǎn)運營部、鐵路運輸部、營銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及生產(chǎn)運營部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)下屬生產(chǎn)企業(yè)利潤總額萬元投資收益（生產(chǎn)企業(yè)）萬元管理費用萬元運營指標(biāo)36生產(chǎn)運營部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)鐵路運輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門運輸管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元運輸費用萬元運營指標(biāo)37鐵路運輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門運輸管理部門職能業(yè)營銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門營銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元運營指標(biāo)38營銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門營銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表材料采購成本材料采購基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表材料采購預(yù)算表制造費用預(yù)算表材料采購資金預(yù)算表制造費用明細專項表生產(chǎn)領(lǐng)用材料預(yù)算表礦井生產(chǎn)承包費預(yù)算表材料庫存預(yù)算表產(chǎn)成品庫存預(yù)算表基本建設(shè)投資管理基本建設(shè)預(yù)算成本中心獨立核算的生產(chǎn)單位成本費用預(yù)算單位職能業(yè)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)制造費用預(yù)算材料采購成本預(yù)算作為進出口集團的一個成本中心，在集團內(nèi)不涉及銷售，不編制內(nèi)部銷售收入預(yù)算，但應(yīng)編制外部銷售預(yù)算39華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)成本費用總額萬元生產(chǎn)成本萬元管理費用萬元庫存周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)產(chǎn)量萬噸原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率%安全事故發(fā)生次數(shù)次40華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)表格問題：預(yù)算表格的系統(tǒng)性問題：預(yù)算表格中沒有真正體現(xiàn)預(yù)算管理的思想：如以現(xiàn)金流量為中心或銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，但在表格中缺乏現(xiàn)金收支預(yù)算，同時也體現(xiàn)不出對銷售收入的重點關(guān)注表格整體框架的問題：層次不太清晰，各表格之間沒有較好的體現(xiàn)“總、分”的關(guān)系，導(dǎo)致表與表之間勾稽關(guān)系不明確，有斷層現(xiàn)象，部分有因果關(guān)系的表項之間存在不合理現(xiàn)象及不平衡關(guān)系，如固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流量每張表格反映的信息量過多，表與表之間重復(fù)的內(nèi)容較多：太注重細節(jié)，沒有體現(xiàn)管理的“二、八”原則，不能有效突出重點，如銷售收入基礎(chǔ)表與銷售收入預(yù)算表之間，導(dǎo)致編制工作量增大，數(shù)據(jù)質(zhì)量下降表格設(shè)計過程中沒有將預(yù)算與核算的概念完全區(qū)分開來，預(yù)算具有一定的不確定性，不能要求將一些不可預(yù)知的信息強加上去，只能將主要信息加以預(yù)測存在遺漏的表格，使部分預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可信的編制依據(jù)表格中的一些公式錯誤，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的不準(zhǔn)確性表格內(nèi)各種管理內(nèi)容的過多，業(yè)務(wù)運營管理、職能管理信息綜合一起，增加了預(yù)算編制難度，同時也降低了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性41表格問題：41預(yù)算表格的完善針對目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算表格時遵循以下思路：遵循以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，在表格設(shè)計中突出對銷售收入的重點管理，同時也充分體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性與業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容強調(diào)“總與分”的邏輯關(guān)系：設(shè)計表格時以會計報表各項目為起點，層層分解到詳細的各業(yè)務(wù)或管理項目，使各表之間的邏輯關(guān)系清晰并保證各表之間的平衡關(guān)系將各表之間以及表內(nèi)各項目之間的邏輯關(guān)系盡量以公式體現(xiàn)在表格中，保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性并使其有據(jù)可查將各基礎(chǔ)表與其支持的預(yù)算表排列在一起，以方便預(yù)算編制與查閱，有利于提高工作效率針對經(jīng)營管理過程中對相關(guān)信息的要求，將某些特殊項目作為專項預(yù)算列出42預(yù)算表格的完善針對目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算收入預(yù)算成本費用預(yù)算特殊預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購代銷業(yè)務(wù)代購代銷收入預(yù)算采購業(yè)務(wù)商品采購預(yù)算經(jīng)營活動商品銷售成本預(yù)算經(jīng)營費用預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購預(yù)算管理活動管理費用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算擬改進的表格框架(一)生產(chǎn)成本預(yù)算資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)業(yè)務(wù)材料采購預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購基本建設(shè)投資業(yè)務(wù)基本建設(shè)投資預(yù)算收入中心成本費用中心利潤中心投融資預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)增加投資預(yù)算銀行借款預(yù)算內(nèi)部資金借款預(yù)算投資中心43收入預(yù)算成本費用預(yù)算特殊銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購代銷支出預(yù)算特殊預(yù)算資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表收入預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購代銷業(yè)務(wù)代購代銷收入預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)投資收回預(yù)算采購業(yè)務(wù)商品、材料采購預(yù)算經(jīng)營活動商品、材料庫存預(yù)算投資業(yè)務(wù)經(jīng)營費用預(yù)算其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算營業(yè)外支出預(yù)算投資支出預(yù)算融資業(yè)務(wù)固定、無形資產(chǎn)采購預(yù)算管理活動銀行借款預(yù)算內(nèi)部資金借款預(yù)算利息收入預(yù)算償付借款和利息預(yù)算管理費用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算擬改進的表格框架(二)生產(chǎn)、銷售成本預(yù)算44支出預(yù)算特殊資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表收入預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商籌資特殊預(yù)算投資活動資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表財務(wù)預(yù)算經(jīng)營活動商品銷售收入預(yù)算收入代購代銷收入預(yù)算權(quán)益性支出預(yù)算固定資產(chǎn)購置預(yù)算無形資產(chǎn)購置預(yù)算償付借款和利息預(yù)算用匯、收匯預(yù)算銷售回款預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)特殊要求預(yù)算表商品采購預(yù)算支出經(jīng)營費用預(yù)算商品庫存預(yù)算其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算營業(yè)外支出預(yù)算管理費用預(yù)算收入支出股利和利潤收入預(yù)算投資收回預(yù)算處置固定、無形資產(chǎn)預(yù)算收入支出融資預(yù)算利息收入預(yù)算原有的表格框架業(yè)務(wù)預(yù)算45籌資特殊投資活動資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表財預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算編制說明預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系預(yù)算編制假設(shè)銀行利率稅率匯率產(chǎn)品生產(chǎn)量采集數(shù)據(jù)預(yù)算主要指標(biāo)表1預(yù)算主要指標(biāo)表246預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算編制說明預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)體系預(yù)算編制假設(shè)銀行利率收入預(yù)算模塊商品銷售業(yè)務(wù)代購代銷業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)商品銷售基礎(chǔ)表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表代購代理商品基礎(chǔ)表代購代理收入預(yù)算表代購代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表代銷代理收入預(yù)算表代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表47收入預(yù)算模塊商品銷售業(yè)務(wù)代購代銷業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)商品銷售基礎(chǔ)表商收入預(yù)算模塊應(yīng)收帳款管理其他業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表營業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算48收入預(yù)算模塊應(yīng)收帳款管理其他業(yè)務(wù)應(yīng)收帳款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及成本費用預(yù)算模塊商品采購業(yè)務(wù)商品采購基礎(chǔ)表商品采購現(xiàn)金預(yù)算表商品采購預(yù)算表商品庫存預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表49成本費用預(yù)算模塊商品采購業(yè)務(wù)商品采購基礎(chǔ)表商品采購現(xiàn)金預(yù)算表成本費用預(yù)算模塊生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表制造費用――取暖費預(yù)算表制造費用預(yù)算表制造費用---新增折舊預(yù)算表制造費用――修理費預(yù)算表制造費用――煤質(zhì)檢驗費預(yù)算表加工費預(yù)算表產(chǎn)成品庫存預(yù)算表制造費用明細專項表材料采購業(yè)務(wù)材料采購基礎(chǔ)表材料采購預(yù)算表材料庫存預(yù)算表材料采購資金預(yù)算表50成本費用預(yù)算模塊生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表制造成本費用預(yù)算模塊基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出預(yù)算表基本建設(shè)投資礦建工程基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資預(yù)算表其它費用基礎(chǔ)表土建工程基礎(chǔ)表安裝工程基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表基本建設(shè)投資基礎(chǔ)表礦建工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表其它費用現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表土建工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表安裝工程現(xiàn)金支出基礎(chǔ)表51成本費用預(yù)算模塊基本建設(shè)投資現(xiàn)金支出預(yù)算表基本建設(shè)投資礦建工成本費用預(yù)算模塊固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)采購固定資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表無形資產(chǎn)采購預(yù)算表無形資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購預(yù)算表52成本費用預(yù)算模塊固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)采購固定資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表無形成本費用預(yù)算模塊經(jīng)營活動營業(yè)費用預(yù)算表辦公費用營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）咨詢、律師、其他等費用出國團組費用簽證及護照費用營業(yè)費用基礎(chǔ)表3（生產(chǎn)企業(yè)）營業(yè)費用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）交通費用（國外）部門差旅（國內(nèi)）宴請費（國外）食宿及其他費用（國外）接待費（國內(nèi)）禮品費（國外）工資、保險及附加禮品費（國內(nèi)）宴請費（國內(nèi)）營業(yè)費用預(yù)算表(與貨物相關(guān))53成本費用預(yù)算模塊經(jīng)營活動營業(yè)費用預(yù)算表辦公費用營業(yè)費用基礎(chǔ)表成本費用預(yù)算模塊管理活動管理費用預(yù)算表辦公費用管理費用基礎(chǔ)表咨詢、律師、其他等費用出國團組費用簽證及護照費用交通費用（國外）部門差旅（國內(nèi)）宴請費（國外）食宿及其他費用（國外）接待費（國內(nèi)）禮品費（國外）工資、保險及附加禮品費（國內(nèi)）宴請費（國內(nèi)）54成本費用預(yù)算模塊管理活動管理費用預(yù)算表辦公費用管理費用基礎(chǔ)表成本費用預(yù)算模塊其他業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表營業(yè)外支出預(yù)算表55成本費用預(yù)算模塊其他業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表營業(yè)外支出預(yù)算表5投融資預(yù)算模塊投資業(yè)務(wù)短期投資成本增加預(yù)算長期投資成本增加預(yù)算表長期投資收益分配預(yù)算長期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算56投融資預(yù)算模塊投資業(yè)務(wù)短期投資成本增加預(yù)算長期投資成本增加預(yù)融資業(yè)務(wù)銀行借款基礎(chǔ)表銀行借款預(yù)算表利息收入預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表投融資預(yù)算模塊銀行借款和利息償還預(yù)算表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算57融資業(yè)務(wù)銀行借款基礎(chǔ)表銀行借款預(yù)算表利息收入預(yù)算表內(nèi)部資金借特殊項目預(yù)算模塊資金預(yù)算表用匯、收匯預(yù)算表58特殊項目預(yù)算模塊資金預(yù)算表用匯、收匯預(yù)算表58財務(wù)預(yù)算模塊預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計損益表59財務(wù)預(yù)算模塊預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計損益表59進出口公司預(yù)算體系外模塊平朔公司收入預(yù)算表平朔煤銷售主要指標(biāo)預(yù)算駐外機構(gòu)收入預(yù)算表駐外機構(gòu)收入預(yù)算表60進出口公司預(yù)算體系外模塊平朔公司收入預(yù)算表平朔煤銷售主要指標(biāo)目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架二、現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題三、預(yù)算指標(biāo)體系的確立四、各部門應(yīng)編制預(yù)算五、下屬單位應(yīng)編制預(yù)算六、預(yù)算表格的完善七、預(yù)算編制依據(jù)61目錄一、全面預(yù)算管理體系的總體框架1定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

全面預(yù)算管理是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理思想62定義：全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效評估個人目標(biāo)設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動計劃和指標(biāo)，驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本依據(jù)通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標(biāo)的完成情況，提供績效管理的依據(jù)63戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架64市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控價值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項職能管理活動中，通過事前、事中、事后的全過程控制促使公司管理精細化目標(biāo)明確：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，全面預(yù)算管理為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)著重實際：與各部門運營計劃環(huán)環(huán)相扣突出事先：充分考慮各種潛在的驅(qū)動因素剛?cè)岵⒅兀杭瓤紤]實際業(yè)務(wù)運作過程中的彈性，又要加強對超預(yù)算的嚴格控制及時調(diào)整：考慮環(huán)境變化情況，及時調(diào)整預(yù)算，加強企業(yè)應(yīng)變能力聯(lián)系考核：對全面預(yù)算管理的各個工作環(huán)節(jié)（啟動、編制、審批、執(zhí)行、評估），提出有針對性的預(yù)算工作質(zhì)量考核指標(biāo)事前控制事中控制事后控制自我內(nèi)視、自我修復(fù)、自我運轉(zhuǎn)、自我管理促使公司管理精細化全面預(yù)算管理戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運營管理績效管理計劃管理財務(wù)管理65價值：全面預(yù)算管理貫穿于公司各項職能管理活動中，通過事前、事全面預(yù)算管理體系的建立與實施將最終實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源的整合與分配內(nèi)外部不確定因素的準(zhǔn)確預(yù)測與把握公司發(fā)展整體規(guī)劃的確定組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化管理控制體系的建立與完善全面預(yù)算管理體系進一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)強化對各種不確定因素的分析調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程規(guī)范各項管理制度建立基礎(chǔ)推動實現(xiàn)最終目標(biāo)優(yōu)化配置資源加強溝通協(xié)調(diào)完善內(nèi)控機制66全面預(yù)算管理體系的建立與實施將最終實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、資金流、全面預(yù)算的實際編制需要一個完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和提升編制能力，提高預(yù)算合理性和準(zhǔn)確性董事會業(yè)務(wù)部各部門財務(wù)部根據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算匯總、平衡、編制預(yù)算審批經(jīng)營計劃、預(yù)算匯總、平衡，提出調(diào)整建議確定成文業(yè)務(wù)部負責(zé)人質(zhì)詢同意？執(zhí)行根據(jù)經(jīng)營分解、下達預(yù)算指標(biāo)；下達預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求根據(jù)公司經(jīng)理辦公會確定的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃各職能部門業(yè)務(wù)部財務(wù)分析人員經(jīng)營計劃、預(yù)算分解審批是執(zhí)行否根據(jù)部門計劃編制事業(yè)部預(yù)算根據(jù)建議調(diào)整根據(jù)建議調(diào)整組織調(diào)整審批匯總、平衡提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢各職能部門負責(zé)人審批審批參加質(zhì)詢67全面預(yù)算的實際編制需要一個完整的溝通和分析過程，并逐步培養(yǎng)和預(yù)測表編制預(yù)算時涉及三個層面的內(nèi)容對外界市場情況和內(nèi)部資源所作的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測，預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)外界市場及環(huán)境的信息收集分析；內(nèi)部資源能力分析根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)測表的所提供的各種信息基礎(chǔ)上，對各項運營計劃作進一步細化和價值量化，形成一個完整的的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案預(yù)算表運營計劃(包括銷售計劃、生產(chǎn)計劃、投資計劃、人員需求計劃、采購計劃等)68預(yù)測表編制預(yù)算時涉及三個層面的內(nèi)容對外界市場情況和內(nèi)部資源所預(yù)算管理問題：全面預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、績效管理緊密結(jié)合，而目前的全面預(yù)算沒有完全從管理全局出發(fā)，與考核、業(yè)務(wù)驅(qū)動、資源配置等相關(guān)的管理活動聯(lián)系不夠緊密，不能充分發(fā)揮預(yù)算對管理決策、業(yè)務(wù)活動的支持、指導(dǎo)作用配套管理制度和措施不完善：如公正嚴格的考核與獎罰體系；有效的激勵措施與制度創(chuàng)新；科學(xué)合理的控制指標(biāo)體系信息系統(tǒng)不完善，信息管理工具落后，導(dǎo)致對各種信息缺乏充分掌握和分析論證，使預(yù)算編制與執(zhí)行及時性、準(zhǔn)確性降低，直接影響了整個預(yù)算方案的有效性和可執(zhí)行性預(yù)算編制方法與流程有待完善，編制基礎(chǔ)和預(yù)算審核環(huán)節(jié)有待加強現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題69預(yù)算管理問題：現(xiàn)行預(yù)算中存在的問題9公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、部門管理控制重點各單位部門業(yè)務(wù)內(nèi)容提供掌握的業(yè)務(wù)信息進出口公司全面預(yù)算管理體系設(shè)計總體思路公司管理重點預(yù)算管理模式預(yù)算表格整體框架公司預(yù)算整體框架設(shè)計公司預(yù)算編制70公司組織結(jié)構(gòu)各單位部門責(zé)任中心各單位、部門編制的內(nèi)容各單位、從企業(yè)所處行業(yè)特點和發(fā)展階段出發(fā)，針對不同的管理重點設(shè)計相應(yīng)的全面預(yù)算管理模式管理重點加強對資本支出的管理開發(fā)市場，擴大銷售規(guī)模成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金有效收回，有效利用收回現(xiàn)金加強對子分公司的控制與考核預(yù)算管理模式資本預(yù)算管理模式以銷售收入為核心的預(yù)算模式以成本控制為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的管理模式以目標(biāo)資本利潤率為核心的預(yù)算模式實際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理模式是全面預(yù)算編制的指導(dǎo)思想71從企業(yè)所處行業(yè)特點和發(fā)展階段出發(fā)，針對不同的管理重點設(shè)計相應(yīng)銷售收入是進出口公司的控制重點，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式預(yù)算管理關(guān)注重點選擇依據(jù)以市場為依托，基于提高市場占有率的目標(biāo)要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，從銷售收入出發(fā)，編制生產(chǎn)、成本、費用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算從預(yù)算機制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心進出口公司主體為貿(mào)易性行業(yè)，且業(yè)務(wù)為市場接受，市場需求總量直線上升管理的中心是通過市場、營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率重點是開發(fā)市場，提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系管理重點確立以銷售收入為中心的全面預(yù)算管理模式72銷售收入是進出口公司的控制重點，因此應(yīng)確立以銷售收入為核心的預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算商品采購預(yù)算銷售成本預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本庫存預(yù)算新增固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費用預(yù)算營運費用預(yù)算運營計劃投資及投資收益預(yù)算在以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式指導(dǎo)下，進出口公司整體預(yù)算的編制以銷售收入為起點，重點在于預(yù)測公司整體的銷售收入，其它業(yè)務(wù)預(yù)算或?qū)ｍ楊A(yù)算以銷售收入預(yù)算為指導(dǎo)進行編制融資預(yù)算資金預(yù)算成本費用預(yù)算投融資預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表以收入預(yù)算為起點73預(yù)算編制的邏輯關(guān)系銷售收入預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)成預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)利潤銷售收入凈資產(chǎn)收益率現(xiàn)金流量資產(chǎn)總額原煤產(chǎn)量煤炭貿(mào)易量原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率安全事故發(fā)生次數(shù)財務(wù)指標(biāo)運營指標(biāo)人均產(chǎn)值關(guān)鍵成功因素洗精煤產(chǎn)量74預(yù)算指標(biāo)體系的確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度經(jīng)營計劃目標(biāo)利潤銷售收預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售收入成本費用采購成本營銷費用管理費用目標(biāo)銷售量銷售價格生產(chǎn)成本目標(biāo)投資收益-＋投資總額投資收益率×75預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)利潤目標(biāo)銷售收入成本費用采購成本營銷費預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率長期資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)總額銷售收入＋÷××76預(yù)算指標(biāo)體系的分解目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率短期資產(chǎn)總額銷售進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財務(wù)指標(biāo)利潤總額萬元財務(wù)指標(biāo)銷售毛利率%銷售收入萬元銷售凈利率%銷售成本萬元成本費用與主營業(yè)務(wù)收入比率%營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元凈資產(chǎn)收益率%營業(yè)費用（與人員相關(guān)）萬元新增投資總額萬元管理費用萬元新增長期投資總額萬元集團考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬元投資收益率%集團考核指標(biāo)范圍內(nèi)萬元公司本部投資收益率%現(xiàn)金凈流量萬元運銷公司投資收益率%77進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)總額萬元營運指標(biāo)煤炭貿(mào)易量萬噸流動資產(chǎn)總額萬元煤炭出口萬噸存貨總額萬元煤炭進口萬噸應(yīng)收付款總額萬元國內(nèi)銷售萬噸資產(chǎn)負債率%原煤產(chǎn)量萬噸總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%洗精煤產(chǎn)量萬噸流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%安全事故次數(shù)次存貨周轉(zhuǎn)率%已獲利息倍數(shù)資本保值增值率%78進出口公司全面預(yù)算指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位指標(biāo)類型指標(biāo)名各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點的不同，分為不同的責(zé)任中心,以承擔(dān)不同的目標(biāo)責(zé)任責(zé)任中心分類條件責(zé)任范圍對資產(chǎn)具經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預(yù)算控制的責(zé)任單位投資收益率生產(chǎn)經(jīng)營成本費用界定原則在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置投資中心成本中心能獲取收入、形成利潤的單位利潤、收入、成本費用利潤中心舉例集團、部分子公司如職能部門各獨立核算的單位如生產(chǎn)車間、班組、工程施工隊僅具一定費用控制權(quán)，只對其可控費用預(yù)算控制的責(zé)任單位費用費用中心能獲取收入、但對主要構(gòu)成成本沒有控制權(quán)的單位銷售收入收入中心各銷售部門以公司的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)確定不同的責(zé)任中心79各編制單位和部門根據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)及業(yè)務(wù)特點的不同，分為不同各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為其業(yè)績考核提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)責(zé)任中心單位管理控制重點重點編制內(nèi)容利潤中心進出口公司、中銷公司、口岸公司利潤、銷售收入、經(jīng)營狀況損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表收入中心銷售一部、二部、三部銷售收入、經(jīng)營費用銷售收入、應(yīng)收帳款管理、經(jīng)營費用模塊成本中心物流部采購成本、采購費用商品采購、經(jīng)營費用模塊成本中心華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門、生產(chǎn)企業(yè)運營事業(yè)部產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)量生產(chǎn)成本模塊費用中心總經(jīng)理工作部、財務(wù)管理部、人力資源部、會計部、營銷部、鐵路運輸部部門費用管理費用模塊部分投資中心投資發(fā)展部投資成本、投資進度管理投資業(yè)務(wù)模塊80各責(zé)任中心根據(jù)其責(zé)任目標(biāo)及業(yè)務(wù)內(nèi)容編制不同內(nèi)容的預(yù)算表格，為銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品銷售商品銷售收入預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)編制內(nèi)容銷售收入商品銷售基礎(chǔ)表應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款預(yù)算表商品銷售收入預(yù)算表商品銷售現(xiàn)金流入預(yù)算表營業(yè)費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）代購代理商品基礎(chǔ)表營業(yè)費用預(yù)算表（與貨物相關(guān)代購代理收入預(yù)算表部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）代購代理現(xiàn)金流入預(yù)算表代銷代理商品基礎(chǔ)表營業(yè)費用預(yù)算表代銷代理收入預(yù)算表特殊項目管理用匯、收匯預(yù)算代銷代理現(xiàn)金流入預(yù)算表81銷售一部、二部、三部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容收入中心業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算部銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品銷售部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)銷售收入萬元營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元營業(yè)費用(與人員相關(guān))萬元應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)出口執(zhí)行量萬噸煤炭銷售量萬噸82銷售一部、二部、三部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)收入中心銷售業(yè)務(wù)部門商品物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格采購成本商品采購基礎(chǔ)表采購費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表1（與貨物相關(guān)）商品采購預(yù)算表部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）商品采購現(xiàn)金預(yù)算表商品庫存預(yù)算表營業(yè)費用預(yù)算表商品銷售成本預(yù)算表特殊項目管理用匯、收匯預(yù)算成本中心業(yè)務(wù)部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容商品采購庫存管理商品采購預(yù)算商品庫存預(yù)算83物流部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購業(yè)務(wù)部門庫存管理部門商品采購庫存管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)采購成本萬元營業(yè)費用(與貨物相關(guān))萬元營業(yè)費用(與人員相關(guān))萬元存貨周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)煤炭采購量萬噸煤炭庫存量萬噸84物流部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心采購業(yè)務(wù)部門商品采購部門職能業(yè)投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格投資管理長期投資收益預(yù)算部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表長期投資處置收益預(yù)算短期投資處置預(yù)算投資回收及收益現(xiàn)金流入預(yù)算管理費用預(yù)算表短期投資成本增加預(yù)算長期投資成本增加預(yù)算表部分投資中心投資管理部門投資預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容長、短期投資管理投資預(yù)算部門費用預(yù)算85投資發(fā)展部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)新增投資額萬元管理費用萬元運營指標(biāo)86投資部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)部分投資中心投資管理部門投資管理部門職總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置基礎(chǔ)表部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)處置收入預(yù)算表固定資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表固定資產(chǎn)采購預(yù)算表無形資產(chǎn)采購基礎(chǔ)表管理費用預(yù)算表無形資產(chǎn)采購預(yù)算表費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容固定、無形資產(chǎn)管理固定、無形資產(chǎn)預(yù)算管理費用預(yù)算87總經(jīng)理工作部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)固定、無形資產(chǎn)采購金額萬元固定、無形資產(chǎn)處置收入萬元固定、無形資產(chǎn)處置支出萬元管理費用萬元運營指標(biāo)88總經(jīng)理工作部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門固定、無形資產(chǎn)管財務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格財務(wù)管理進出口公司本部資金預(yù)算表部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表進出口公司本部各部門預(yù)算表匯總進出口公司本部預(yù)計資產(chǎn)負債表進出口公司本部預(yù)計損益表進出口公司本部預(yù)計現(xiàn)金流量表管理費用預(yù)算表進出口集團所有預(yù)算表格合并匯總費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容財務(wù)管理進出口集團公司整體預(yù)算管理費用預(yù)算89財務(wù)管理部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)財務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門財務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元投資收益（非生產(chǎn)企業(yè)）萬元運營指標(biāo)90財務(wù)管理部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門財務(wù)管理部門職能業(yè)會計部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格融資管理銀行借款基礎(chǔ)表會計核算管理其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算營業(yè)外收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款預(yù)算表其它業(yè)務(wù)支出預(yù)算表利息收入預(yù)算表營業(yè)外支出預(yù)算表內(nèi)部資金借款預(yù)算表其他業(yè)務(wù)收入及現(xiàn)金流入預(yù)算銀行借款和利息償還預(yù)算部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表內(nèi)部資金借款和利息償還預(yù)算管理費用預(yù)算表費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容會計核算及財務(wù)管理融資預(yù)算管理費用預(yù)算91會計部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算會計部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門會計核算及財務(wù)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)財務(wù)費用萬元管理費用萬元籌資額萬元運營指標(biāo)92會計部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門會計核算及財務(wù)管理部門人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容人力資源管理工資預(yù)算管理費用預(yù)算責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格人力資源管理營業(yè)費用基礎(chǔ)表2(與人員相關(guān))--工資、保險及附加部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表管理費用基礎(chǔ)表--工資、保險及附加管理費用預(yù)算表93人力資源部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門人力資源管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元培訓(xùn)費萬元運營指標(biāo)94人力資源部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門人力資源管理部門職生產(chǎn)運營部、鐵路運輸部、營銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)企業(yè)運營部部門費用控制管理費用基礎(chǔ)表管理費用預(yù)算表鐵路運輸部部門費用控制營業(yè)費用基礎(chǔ)表2（與人員相關(guān)）營業(yè)費用預(yù)算營銷部費用中心管理部門成本費用預(yù)算部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容生產(chǎn)管理、運輸管理、營銷管理營業(yè)、管理費用預(yù)算95生產(chǎn)運營部、鐵路運輸部、營銷部應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容部門責(zé)任及生產(chǎn)運營部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)下屬生產(chǎn)企業(yè)利潤總額萬元投資收益（生產(chǎn)企業(yè)）萬元管理費用萬元運營指標(biāo)96生產(chǎn)運營部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門生產(chǎn)管理部門職能業(yè)鐵路運輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門運輸管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元運輸費用萬元運營指標(biāo)97鐵路運輸部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門運輸管理部門職能業(yè)營銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門營銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)管理費用萬元運營指標(biāo)98營銷部應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)費用中心管理部門營銷管理部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制預(yù)算內(nèi)容責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格責(zé)任及管理目標(biāo)預(yù)算表格生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本基礎(chǔ)表材料采購成本材料采購基礎(chǔ)表生產(chǎn)成本預(yù)算表材料采購預(yù)算表制造費用預(yù)算表材料采購資金預(yù)算表制造費用明細專項表生產(chǎn)領(lǐng)用材料預(yù)算表礦井生產(chǎn)承包費預(yù)算表材料庫存預(yù)算表產(chǎn)成品庫存預(yù)算表基本建設(shè)投資管理基本建設(shè)預(yù)算成本中心獨立核算的生產(chǎn)單位成本費用預(yù)算單位職能業(yè)務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品生產(chǎn)制造費用預(yù)算材料采購成本預(yù)算作為進出口集團的一個成本中心，在集團內(nèi)不涉及銷售，不編制內(nèi)部銷售收入預(yù)算，但應(yīng)編制外部銷售預(yù)算99華光、南梁、大中、中新、朔州等公司及各公司下屬生產(chǎn)部門應(yīng)編制華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)部門產(chǎn)品生產(chǎn)部門職能業(yè)務(wù)內(nèi)容指標(biāo)類型指標(biāo)名稱單位目標(biāo)值考核值財務(wù)指標(biāo)成本費用總額萬元生產(chǎn)成本萬元管理費用萬元庫存周轉(zhuǎn)率%運營指標(biāo)產(chǎn)量萬噸原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率%安全事故發(fā)生次數(shù)次100華光、南梁、大中、中新、朔州公司應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算目標(biāo)成本中心生產(chǎn)表格問題：預(yù)算表格的系統(tǒng)性問題：預(yù)算表格中沒有真正體現(xiàn)預(yù)算管理的思想：如以現(xiàn)金流量為中心或銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，但在表格中缺乏現(xiàn)金收支預(yù)算，同時也體現(xiàn)不出對銷售收入的重點關(guān)注表格整體框架的問題：層次不太清晰，各表格之間沒有較好的體現(xiàn)“總、分”的關(guān)系，導(dǎo)致表與表之間勾稽關(guān)系不明確，有斷層現(xiàn)象，部分有因果關(guān)系的表項之間存在不合理現(xiàn)象及不平衡關(guān)系，如固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流量每張表格反映的信息量過多，表與表之間重復(fù)的內(nèi)容較多：太注重細節(jié)，沒有體現(xiàn)管理的“二、八”原則，不能有效突出重點，如銷售收入基礎(chǔ)表與銷售收入預(yù)算表之間，導(dǎo)致編制工作量增大，數(shù)據(jù)質(zhì)量下降表格設(shè)計過程中沒有將預(yù)算與核算的概念完全區(qū)分開來，預(yù)算具有一定的不確定性，不能要求將一些不可預(yù)知的信息強加上去，只能將主要信息加以預(yù)測存在遺漏的表格，使部分預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可信的編制依據(jù)表格中的一些公式錯誤，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果的不準(zhǔn)確性表格內(nèi)各種管理內(nèi)容的過多，業(yè)務(wù)運營管理、職能管理信息綜合一起，增加了預(yù)算編制難度，同時也降低了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性101表格問題：41預(yù)算表格的完善針對目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算表格時遵循以下思路：遵循以銷售收入為中心的預(yù)算管理模式，在表格設(shè)計中突出對銷售收入的重點管理，同時也充分體現(xiàn)現(xiàn)金流量的重要性與業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容強調(diào)“總與分”的邏輯關(guān)系：設(shè)計表格時以會計報表各項目為起點，層層分解到詳細的各業(yè)務(wù)或管理項目，使各表之間的邏輯關(guān)系清晰并保證各表之間的平衡關(guān)系將各表之間以及表內(nèi)各項目之間的邏輯關(guān)系盡量以公式體現(xiàn)在表格中，保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性并使其有據(jù)可查將各基礎(chǔ)表與其支持的預(yù)算表排列在一起，以方便預(yù)算編制與查閱，有利于提高工作效率針對經(jīng)營管理過程中對相關(guān)信息的要求，將某些特殊項目作為專項預(yù)算列出102預(yù)算表格的完善針對目前預(yù)算表格中出現(xiàn)的問題，在完善現(xiàn)在的預(yù)算收入預(yù)算成本費用預(yù)算特殊預(yù)算銷售商品業(yè)務(wù)商品銷售收入預(yù)算代購代銷業(yè)務(wù)代購代銷收入預(yù)算采購業(yè)務(wù)商品采購預(yù)算經(jīng)營活動商品銷售成本預(yù)算經(jīng)營費用預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購預(yù)算管理活動管理費用預(yù)算資金預(yù)算表銷售收入現(xiàn)金流入預(yù)算用匯、收匯預(yù)算擬改進的表格框架(一)生產(chǎn)成本預(yù)算資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)業(yè)務(wù)材料采購預(yù)算固定、無形資產(chǎn)采購基本建設(shè)投資業(yè)務(wù)基本建設(shè)投資預(yù)算收入中心成本費用中心利潤中心投融資預(yù)算投資業(yè)務(wù)投資收益預(yù)算融資業(yè)務(wù)