組織行為學8動機從概念到應用

自尊自尊（self-esteem）是指個體對自己價值感的估計。一致性理論（consistencytheory）：自尊高的個體比自尊低的個體更容易受到激勵。員工的自尊與績效表現(xiàn)之間存在高度相關(guān)，高自尊的員工對自己績效水平的期待也越高。自尊水平與動機之間存在著顯著相關(guān)。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.第一頁，共四十二頁。自尊的三種類型持久性自尊（chronicself-esteem）個體長久以來對自己的總體價值感覺。情境式自尊（situationalself-esteem）個體在某種特殊情境中對自己的價值感覺。受社會影響的自尊（sociallyinfluencedself-esteem）個體基于他人對自己的期望而為自己建立的價值感覺。第二頁，共四十二頁。如何提高員工的自尊自尊工作坊自我發(fā)現(xiàn)：采用積極的方式思考問題。戶外體驗式培訓：戶外拓展訓練。成功經(jīng)驗自我實現(xiàn)預言（self-fulfillingprophecy）也被稱為伽拉忒亞效應（Galateaeffect）行為指導皮格馬利翁效應（Pygmalioneffect）假人效應（golemeffect）：消極期待導致墮落。第三頁，共四十二頁。內(nèi)部動機（intrinsicallymotivated）受到內(nèi)部動機驅(qū)動的人們不需要來自外部的各種獎勵和贊揚就能很好地完成工作；提供過多的獎勵有時候反而會降低他們的工作滿意度和內(nèi)部驅(qū)動力。成就、歸屬及能力的需要成就需要高的員工更喜歡挑戰(zhàn)性和掌控性的工作；歸屬需要高的員工對可以為他人提供幫助的工作更滿意；權(quán)力需要高的員工對可以為他人帶來影響的工作更滿意。第四頁，共四十二頁。員工的價值與期望實現(xiàn)了嗎？實際工作預覽（realisticjobreview，RJR）是指在人員招募的過程中同時向員工展現(xiàn)工作的積極層面和消極層面的內(nèi)容的方法；弊端：在應聘者面前誠懇表現(xiàn)出某份工作的缺點勢必會減少未來應聘者的數(shù)量；優(yōu)點：能夠為組織降低在雇用了某位員工之后才使該員工對工作產(chǎn)生不滿意感的可能性。第五頁，共四十二頁。工作特征理論特征:技能多樣性任務完整性任務重要性工作自主性反饋工作特征模型（jobcharacteristicsmodel）提出了五個工作特征，以及這些特征與個人和工作結(jié)果的關(guān)系。第六頁，共四十二頁。工作設計理論技能多樣性（skillvariety）指一項工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型的活動的程度（不同的技能在特定的一天、一周、一個月是如何使用的？）。任務完整性（taskidentity）指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務的程度（從開始到結(jié)束）。

任務重要性（tasksignificance）指一項工作對他人的生活或工作的實際影響程度。第七頁，共四十二頁。工作設計理論工作自主性（autonomy）一項工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權(quán)。反饋（feedback）指員工在完成任務的過程中，在多大程度上可以直接而且明確地獲得有關(guān)自己工作績效的信息。工作診斷量表（jobdiagnosticsurvey，JDS）第八頁，共四十二頁。Characteristics

Examples SkillVariety

Highvariety Theowner-operatorofagaragewhodoeselectricalrepair,rebuildsengines, doesbodywork,andinteractswithcustomers

Lowvariety Abodyshopworkerwhosprayspainteighthoursaday TaskIdentity

Highidentity Acabinetmakerwhodesignsapieceoffurniture,selectsthewood,buildsthe object,andfinishesittoperfection

Lowidentity Aworkerinafurniturefactorywhooperatesalathetomaketablelegs TaskSignificance

Highsignificance Nursingthesickinahospitalintensivecareunit

Lowsignificance Sweepinghospitalfloors Autonomy

Highautonomy Atelephoneinstallerwhoscheduleshisorherownworkfortheday,and decidesonthebesttechniquesforaparticularinstallation

Lowautonomy Atelephoneoperatorwhomusthandlecallsastheycomeaccordingtoa routine,highlyspecifiedprocedure Feedback

Highfeedback Anelectronicsfactoryworkerwhoassemblesaradioandthentestsitto determineifitoperatesproperly

Lowfeedback Anelectronicsfactoryworkerwhoassemblesaradioandthenroutesittoa qualitycontrolinspectorwhotestsandadjustsitExamplesofHighandLowJobCharacteristics第九頁，共四十二頁。工作設計理論工作特征模型的假設如果在一項工作中包含技能多樣性、任務完整性、任務重要性這三種特性,并且工作績效能夠得到反饋，這將直接影響到員工的三種心理狀態(tài)：了解自己的工作效果工作是有意義的感到自己對于結(jié)果負有責任一項工作中所具備的這三種心理狀態(tài)越多，則員工的積極性、工作績效、滿意度就越高。第十頁，共四十二頁。工作特征模型Source:J.R.HackmanandG.R.Oldham,WorkDesign(excerptedfrompp.78–80).?1980byAddison-WesleyPublishingCo.,Inc.ReprintedbypermissionofAddison-WesleyLongman,Inc.第十一頁，共四十二頁。計算激勵潛能分數(shù)如果某項工作在激勵潛能上得分高，那么這一模型就可以預測到，員工的工作動機、工作滿意度和工作績效都會受到積極影響。工作任務維度通過員工的心理狀態(tài)影響其個人和工作的結(jié)果，而不是直接影響他們。第十二頁，共四十二頁。第十三頁，共四十二頁。提供反饋認可他人的行為，將你的關(guān)注點放在他們的行為而非他們的人格上。向員工解釋為什么他們的行為影響了他人。向員工本人提供詢問意見，看看他們對于改變自己目前的行為方式有什么看法。如果員工沒有什么意見可以提出來，你再說出自己的想法。在找到解決問題的辦法之前，管理者應當與員工共同制定下一階段的行為目標。?2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.第十四頁，共四十二頁。自我調(diào)節(jié)理論（self-regulation）：員工會根據(jù)自己向目標進行的努力過程和自己的完成情況與工作進度，對自己的狀態(tài)進行調(diào)整。員工必須對自己的努力和目標的達成程度有所了解，以便實時對目標進行監(jiān)控和適時的調(diào)整，從而更好達到最終極的任務目標。學習目標導向：增加與工作相關(guān)的知識和經(jīng)驗的目標?？冃繕藢颍簩⒆约旱目冃П憩F(xiàn)提升一個水平的目標。第十五頁，共四十二頁。目標設定的SMART原則第十六頁，共四十二頁。工作設計與調(diào)度工作輪換（jobrotation）員工定期從一個任務到另一個任務的輪班。工作擴大化（jobenlargement）工作的水平擴展，包括知識擴大化和技能擴大化。工作豐富化（jobenrichment）工作的縱向擴展，承擔多種任務的不同責任。第十七頁，共四十二頁。豐富員工工作的建議Source:J.R.HackmanandJ.L.Suttle,eds.,ImprovingLifeatWork(Glenview,IL:ScottForesman,1977),p.138.第十八頁，共四十二頁?？商娲怨ぷ靼才牛?）壓縮工作日（compressedworkweeks）每周由（8小時x5天）改為（10小時x4天）或者（12小時x3天）。員工獲得了更多的休假日，有更多的時間陪家人，更多的兼職機會，幼兒看護費用降低。更加疲勞，增加錯誤和事故？（有爭議）減少了很多工作的啟動和清理時間（印刷廠）。第十九頁，共四十二頁?？商娲怨ぷ靼才牛?）工作分擔（jobsharing）兩個或多個員工共同分擔一個傳統(tǒng)上每周40小時的工作。兼職通常涉及低層次工作，工作分擔可是包括數(shù)學會計等高水平工作；兼職中一名員工的績效極少影響另一名員工，而在工作分擔中，一名員工的低劣工作被對方糾正和完善；工作分擔和兼職主要區(qū)別在于對組織和他人的承諾；可以讓從事相似職業(yè)的夫妻分擔同一工作。第二十頁，共四十二頁?？商娲怨ぷ靼才牛?）彈性時間制（flextime）員工每天的工作都包括一個核心時間段，但在安排他們的總工作日時，可以在核心時間段外適當靈活地改變工作時間。第二十一頁，共四十二頁?？商娲怨ぷ靼才牛?）適合遠程辦公的類型:電腦編程、數(shù)據(jù)錄入；電話營銷；專業(yè)指導、咨詢；自由撰稿、藝術(shù)設計遠程辦公（telecommuting）員工在家辦公，通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦來處理公務，也稱遙控辦公或移動辦公。第二十二頁，共四十二頁。遠程辦公的優(yōu)缺點優(yōu)勢大量勞動力隊伍；更高的生產(chǎn)效率；較少的家庭工作沖突；更高的滿意度；辦公空間成本的削減；減少幼兒看護和交通成本。缺陷難以直接監(jiān)督員工；難以協(xié)調(diào)團隊的工作；很難評估非量化績效；增加了隔離感；領(lǐng)導“看不到、記不住”；員工難以分離工作和家庭生活。第二十三頁，共四十二頁。工作的社會環(huán)境和物理環(huán)境社會環(huán)境良好的社會關(guān)系能讓枯燥繁重的工作變得讓人滿意。社會關(guān)系和工作環(huán)境與其它工作設計同樣重要。物理環(huán)境炎熱、吵鬧和危險環(huán)境中的工作不如溫度可控、相對安靜和安全環(huán)境中的工作令人滿意。第二十四頁，共四十二頁?？冃?F（A×M×O）Source:AdaptedfromM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganizationalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWorkPerformance,”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.第二十五頁，共四十二頁。員工卷入的具體含義是什么員工卷入方案（Employeeinvolvement）使員工投入全部能力的參與過程，被用來激勵員工增加對組織的承諾。第二十六頁，共四十二頁。員工卷入方案的例子參與管理（Participativemanagement）指下屬在很大程度上可以與直接主管共享決策權(quán)。1，關(guān)乎員工的切身利益；2，員工具備相應能力和知識；3，參與各方相互信任和充滿信心。第二十七頁，共四十二頁。員工卷入方案的例子代表參與（Representativeparticipation）工人并不直接參與決策，而是由一小群工人代表參與決策。職工監(jiān)事委員會

一群被任命或被推選出來的員工，管理層在進行人事決策時必須與之協(xié)商。董事會代表

代表參與的一種；員工代表進入董事會并代表整個公司中員工的利益。第二十八頁，共四十二頁。員工卷入方案的例子質(zhì)量圈（QualityCircle）由員工和主管組成工作小組，小組成員定期會面，討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實施糾正措施。第二十九頁，共四十二頁。員工卷入方案與動機理論的聯(lián)系員工卷入方案Y理論（認為員工想要卷入）雙因素理論

（內(nèi)部激勵）ERG理論

（員工需要）第三十頁，共四十二頁。獎勵員工：四個方面支付什么（內(nèi)部公平與外部公平）如何支付（例如計件工資，績效工資，獎金，利潤分成，收入分成，員工持股計劃，技能工資）福利（例如：靈活的福利）建立員工認可方案第三十一頁，共四十二頁。獎勵員工：浮動工資方案浮動工資方案（variable-payprogram）員工工資的一部分基于一些個人或組織業(yè)績衡量標準。計件工資方案利潤分成方案收入分成方案

第三十二頁，共四十二頁。獎勵員工：浮動工資方案利潤分成方案（profitsharingplan）整個組織范圍內(nèi)的報酬分配方案，根據(jù)公司的利潤而設計某種特定的公式，以此來分配報酬。收入分成（gain-sharing）一種群體激勵計劃。群體生產(chǎn)力從一個階段到另一個階段過程中的提高，決定了他們可以分配到的工資總量。計件工資方案（piece-ratepayplan）按照工人完成的每一個生產(chǎn)單位付給固定報酬。第三十三頁，共四十二頁。獎勵員工員工持股計劃（employeestockownershipplan）公司制定的一項福利措施，員工可以以低于市的價格獲得公司的股票。股票優(yōu)先認購（stockoptions）員工在組織未來的發(fā)展過程中有機會以現(xiàn)在的市場價優(yōu)先認購組織未來的股票。如果組織的股票價格增長，那么員工獲得收益；如果股價下跌，那么員工放棄該優(yōu)先認購權(quán)。第三十四頁，共四十二頁。技能工資方案技能工資方案的優(yōu)點:增強員工靈活性，方便填補職位空缺；促進了組織內(nèi)部的溝通，員工彼此了解；減少類似“這不是我的工作”這樣的行為；滿足那些有抱負的員工的需要(沒有職位晉升)；提高績效水平。技能工資方案（skill-basedpay）根據(jù)個體掌握的技能和能夠做的工作來確定。第三十五頁，共四十二頁。技能工資方案技能工資方案的缺陷:缺少能增加員工收入的學習機會；繼續(xù)根據(jù)已經(jīng)過時的技能支付工資；繼續(xù)根據(jù)不再有用的技能支付工資；沒有涉及績效水平，只關(guān)注某個人是否掌握了某項技能。第三十六頁，共四十二頁。技能工資方案和動機理論的聯(lián)系技能工資方案強化理論公平理論ERG理論（成長）麥