風(fēng)險(xiǎn)管理指南

風(fēng)險(xiǎn)管理指南文件編號(hào)：RUNWAY-QO-SPP-03版本號(hào)：V1.1中國普天—目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容3\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)分析和優(yōu)先級(jí)3\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃4\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)化解4\o"CurrentDocument"風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控4\o"CurrentDocument"11個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問題列表5\o"CurrentDocument"綜合風(fēng)險(xiǎn)管理表6\o"CurrentDocument"縱向風(fēng)險(xiǎn)6\o"CurrentDocument"立項(xiàng)階段6\o"CurrentDocument"計(jì)劃階段6需求分析階段9\o"CurrentDocument"設(shè)計(jì)階段10\o"CurrentDocument"編碼階段12\o"CurrentDocument"測試階段12\o"CurrentDocument"發(fā)布階段13\o"CurrentDocument"橫向風(fēng)險(xiǎn)13組織和管理13\o"CurrentDocument"人員14\o"CurrentDocument"客戶16\o"CurrentDocument"承包商18\o"CurrentDocument"產(chǎn)品18\o"CurrentDocument"開發(fā)環(huán)境19\o"CurrentDocument"外部環(huán)境19過程19\o"CurrentDocument"最佳實(shí)踐22\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn)22\o"CurrentDocument"歷史記錄22>RUN吹風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理包括2個(gè)部分6個(gè)內(nèi)容，分別是：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控1.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)以橫向（組織管理、人員、客戶、承包商等）和縱向（立項(xiàng)、開發(fā)、需求、設(shè)計(jì)等）兩種形式貫穿于項(xiàng)目中。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是列出各方面潛在的風(fēng)險(xiǎn)列表。RD.P68有一個(gè)很完整的多達(dá)120項(xiàng)的進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)列表，但在使用于某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，它必須是依據(jù)項(xiàng)目被裁剪的。風(fēng)險(xiǎn)列表的一個(gè)裁剪版本可參考下面的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理表。1.2風(fēng)險(xiǎn)分析和優(yōu)先級(jí)在裁剪出具體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)列表后，使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表分析風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表的主項(xiàng)是風(fēng)險(xiǎn)暴露量（RE，RiskExposure），它表明了風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期情況，其值等于風(fēng)險(xiǎn)影響的數(shù)學(xué)期望。下面是一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表的例子，按風(fēng)險(xiǎn)暴露量排序。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率損失的大?。ㄖ埽╋L(fēng)險(xiǎn)暴露量（周）根據(jù)市場要求增加功能35%82.8計(jì)劃過于樂觀50%52.5設(shè)計(jì)低劣15%152.25新的開發(fā)工具不能節(jié)省預(yù)期的時(shí)間30%51.5莊后:建議風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表追蹤RE最嚴(yán)重的10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。如果某些風(fēng)險(xiǎn)盡管發(fā)生概率很小但卻是完全不能承受的，應(yīng)提高其優(yōu)先級(jí)以防冒險(xiǎn)。由最熟悉系統(tǒng)的（幾個(gè)）人預(yù)計(jì)概率和損失，RD中給出了一些有益的實(shí)踐方法。當(dāng)全部風(fēng)險(xiǎn)的暴露量之和達(dá)到整個(gè)項(xiàng)目的50%時(shí)，項(xiàng)目正在冒險(xiǎn)（SEAPA）。1.3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃確定風(fēng)險(xiǎn)的起因、表現(xiàn)、發(fā)生時(shí)間、發(fā)生位置、如何發(fā)生及怎樣發(fā)生。確定各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)化解的手段。確定執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的必須資源（人員、過程、制度）。1.4風(fēng)險(xiǎn)化解RD中總結(jié)的風(fēng)險(xiǎn)化解的一般方法：避免風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)購買風(fēng)險(xiǎn)信息消除根源接受風(fēng)險(xiǎn)發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)記住風(fēng)險(xiǎn)具體每種風(fēng)險(xiǎn)的化解方法，參考下面的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理表?；怙L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該以預(yù)防為主，當(dāng)真正面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)往往已經(jīng)太遲了。1.5風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方法簡述如下：制定前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和化解計(jì)劃的列表；通過定期和定點(diǎn)檢查更新列表（包括添加、刪除、排序、更改）；建立全職的（50人以上項(xiàng)目）或兼職的風(fēng)險(xiǎn)官員，但不可以是項(xiàng)目經(jīng)理。下面是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控表的一個(gè)不完整的例子。本周上周上表風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)化解進(jìn)展排序排序周數(shù)115功能蔓延米用階段交付方式，需對(duì)市場人員和用戶解釋。253設(shè)計(jì)低劣按已定規(guī)范設(shè)計(jì)，并請專家審核?！?027測試人員未到崗優(yōu)秀候選人員已經(jīng)分派了工作，等待主管分配。對(duì)于上表的10個(gè)最嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)化解活動(dòng)并跟蹤其進(jìn)展；除此之外的低等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，不需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)化解，但必須繼續(xù)跟蹤。1.611個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問題列表以下問題選自，EAPA的第6章，是由世界各地軟件項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)的數(shù)據(jù)派生而出的。當(dāng)其中任何一個(gè)有否定回答時(shí)，都應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。最高軟件經(jīng)理和客戶經(jīng)理正式委派項(xiàng)目了嗎？最終用戶對(duì)項(xiàng)目或產(chǎn)品明確表示感興趣嗎？軟件工程組和客戶都完全理解需求嗎？客戶全面參與了需求定義嗎？最終用戶的期望是現(xiàn)實(shí)的嗎？項(xiàng)目范圍固定嗎？項(xiàng)目組成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)合理嗎？項(xiàng)目需求固定嗎？項(xiàng)目組成員對(duì)將要使用的技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)嗎？項(xiàng)目組人員數(shù)量足夠嗎？所有客戶或用戶代表都同意項(xiàng)目是重要的而且對(duì)項(xiàng)目需求意見一致嗎？綜合風(fēng)險(xiǎn)管理表注：本章不是專家意見，還需要維護(hù)。以下按縱向和橫向劃分了兩部分風(fēng)險(xiǎn)。2.1縱向風(fēng)險(xiǎn)縱向風(fēng)險(xiǎn)在開發(fā)過程中分階段產(chǎn)生，常常具有共生能力（前面一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，后面一些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率大大上升），因此分析其產(chǎn)生原因和共生性是很重要的。對(duì)下一階段縱向風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防可在各階段復(fù)審時(shí)進(jìn)行。當(dāng)然，在本階段初期就必須開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，否則復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)可能為時(shí)已晚。立項(xiàng)階段低效的立項(xiàng)申請段。立項(xiàng)申請段沒有明確的時(shí)間表，沒有明確的任務(wù)分工，因此常常是效率最低下的階段，也是最容易挽回進(jìn)度的階段。預(yù)防：由產(chǎn)品工程部和研發(fā)部門根據(jù)市場需求和產(chǎn)品工期預(yù)測給出最遲立項(xiàng)時(shí)機(jī)；由產(chǎn)品工程部監(jiān)控和督促立項(xiàng)；補(bǔ)救：評(píng)估項(xiàng)目時(shí)效性，落實(shí)或放棄項(xiàng)目；?堅(jiān)持切合實(shí)際的開發(fā)進(jìn)度，避免共生風(fēng)險(xiǎn)；共生風(fēng)險(xiǎn)：?計(jì)劃階段與進(jìn)度相關(guān)的大部分風(fēng)險(xiǎn)；計(jì)劃階段注意：此處的計(jì)劃階段包括了所有階段的計(jì)劃行為，包括對(duì)計(jì)劃的細(xì)化和調(diào)整。計(jì)劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或上層領(lǐng)導(dǎo)口頭指令。這是不成熟企業(yè)的貫有作風(fēng)，一次令人心潮澎湃的會(huì)議，誕生了一個(gè)毫無保障的項(xiàng)目計(jì)劃。預(yù)防：制定相關(guān)執(zhí)行程序和文檔（如可行性分析等）；?堅(jiān)持使用文檔化的指令；?相信撥款而非預(yù)算；補(bǔ)救：評(píng)估項(xiàng)目可行性，落實(shí)資源或放棄項(xiàng)目；共生風(fēng)險(xiǎn)：計(jì)劃階段的其他大部分風(fēng)險(xiǎn)，測試階段的質(zhì)量低下，人員中的人員薄弱等;計(jì)劃是理想狀態(tài)的。即使估計(jì)是無偏的，使用簡單的加法得到的也只能是期望值。預(yù)防：?制定預(yù)留緩沖的計(jì)劃；?考慮可能的需求變更量；?使用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：?重新制定計(jì)劃；必要時(shí)縮小產(chǎn)品范圍以滿足進(jìn)度；計(jì)劃漏掉了重要任務(wù)。關(guān)鍵路徑上的任務(wù)遺漏是計(jì)劃延期的主要原因之一。預(yù)防：?執(zhí)行計(jì)劃復(fù)審；?為可能的遺漏預(yù)留緩沖期；使用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：?與用戶協(xié)商添加必要的任務(wù)或推遲到下一版本；?刪除其他次要功能以完成此重要任務(wù)；產(chǎn)品規(guī)模估計(jì)不準(zhǔn)。一個(gè)文檔化的可測量和修正的估計(jì)方法勝過一切主觀估計(jì)。預(yù)防：?使用科學(xué)的而非主觀的估計(jì)方法；使用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：必要時(shí)刪除次要功能以按時(shí)完成；與以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)比較，進(jìn)度計(jì)劃明顯不切實(shí)際。Humphery：“愚蠢”一詞的含義是重復(fù)做一件事情，卻希望得到不同的結(jié)果。預(yù)防：?使用科學(xué)的而非主觀的進(jìn)度估計(jì)方法；?尊重歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；?如果進(jìn)度計(jì)劃與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不符，必須給出客觀充分的理由；?使用接近階段交付的生命周期；將計(jì)劃發(fā)送到別的項(xiàng)目組收集意見；補(bǔ)救：?改正進(jìn)度計(jì)劃；?必要時(shí)刪除次要功能以保證進(jìn)度；共生風(fēng)險(xiǎn)：?計(jì)劃階段的銀彈綜合癥；銀彈綜合癥。新的開發(fā)方法、以前積累的庫、自動(dòng)編碼和測試工具、新版開發(fā)軟件、自動(dòng)配置管理工具……所有需要時(shí)間和實(shí)踐掌握的方法或工具以及只影響局部的單一因素，都可能成為銀彈。預(yù)防：?計(jì)劃復(fù)審時(shí)識(shí)別銀彈；補(bǔ)救：必要時(shí)刪除次要功能以保證進(jìn)度；共生風(fēng)險(xiǎn)：計(jì)劃階段的與以往項(xiàng)目相比，項(xiàng)目進(jìn)度明顯不切實(shí)際。目標(biāo)提前但產(chǎn)品范圍和可用資源不變。預(yù)防：變更控制程序中應(yīng)平衡進(jìn)度、費(fèi)用和功能（產(chǎn)品范圍）三角形；補(bǔ)救：?增加可用資源；?放棄提前的目標(biāo)；必要時(shí)刪除次要功能以按時(shí)完成；共生風(fēng)險(xiǎn)：?人員中的“項(xiàng)目后期增加新人”；過高估計(jì)了增強(qiáng)型工具對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的節(jié)省量。銀彈綜合癥中比較容易識(shí)別的一種。預(yù)防：向使用過此工具的人咨詢其真實(shí)效果；?如果是第一次使用，則不應(yīng)認(rèn)為將有節(jié)省量；?預(yù)留學(xué)習(xí)熟悉緩沖時(shí)間；補(bǔ)救：?必要時(shí)停止使用此工具；?修正計(jì)劃；必要時(shí)刪除次要功能以按時(shí)完成；2.1.3需求分析階段注意：此處的需求分析階段包括了以后的需求變更行為。需求模糊。預(yù)防：?使用需求原型；?邀請用戶參與聯(lián)合開發(fā)或復(fù)審需求；?需求復(fù)審；引入可測試性評(píng)價(jià)對(duì)需求進(jìn)行細(xì)化；補(bǔ)救：邀請用戶參與聯(lián)合開發(fā)或復(fù)審需求；復(fù)審修正后的需求；基線已定但需求仍在變化。實(shí)踐表明，基線變更30%，項(xiàng)目就會(huì)延期80%°（RD）預(yù)防：由變更委員會(huì)復(fù)審需求變更；由用戶參與復(fù)審基線；?原型法確定基線；?保持基線穩(wěn)定性；補(bǔ)救：?將新需求推入下一版本；?必要時(shí)刪除次要功能以滿足新需求；共生風(fēng)險(xiǎn)：?需求分析階段的功能蔓延。需求鍍金。試圖擊敗競爭對(duì)手時(shí)常犯的錯(cuò)誤。預(yù)防：邀請用戶參與需求復(fù)審；向用戶咨詢業(yè)務(wù)開展的日程表；?采用接近階段交付的生命周期，把鍍金工作放在最后階段；不對(duì)鍍金工作向用戶做承諾；補(bǔ)救：?先實(shí)現(xiàn)用戶所需，其余推入日后版本實(shí)現(xiàn)；研發(fā)導(dǎo)向的開發(fā)?！靶阅芴岣?00%”之類性能需求極易演化為一場軟件性能研究活動(dòng)。預(yù)防：需求復(fù)審；限時(shí)開發(fā)；?先實(shí)現(xiàn)功能，后實(shí)現(xiàn)性能；建立專門的研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)研發(fā)；補(bǔ)救：盡快穩(wěn)定功能，將研發(fā)目標(biāo)轉(zhuǎn)入下一版本或另一部門；共生風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品階段的使用過多新技術(shù)。功能蔓延。預(yù)防：?需求變更復(fù)審；?設(shè)計(jì)復(fù)審；有限地反向使用需求矩陣驗(yàn)證設(shè)計(jì)功能的必要性；補(bǔ)救：?盡快穩(wěn)定當(dāng)前需求，將蔓延的功能推入下一版本；2.1.4設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)過于簡單，無法確切實(shí)現(xiàn)。預(yù)防：設(shè)計(jì)復(fù)審；由下一階段人員參加設(shè)計(jì)復(fù)審；參考PSP中關(guān)于缺陷引入階段分析的理論；補(bǔ)救：?確定設(shè)計(jì)正確；?先實(shí)現(xiàn)比較詳細(xì)的部分，細(xì)化其他部分；設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，花費(fèi)了太多時(shí)間。預(yù)防：制定設(shè)計(jì)計(jì)劃，包括設(shè)計(jì)的范圍和進(jìn)度；?參考以往設(shè)計(jì)的細(xì)度和效果；參考PSP中關(guān)于缺陷引入階段分析的理論；設(shè)計(jì)低劣。預(yù)防：?設(shè)計(jì)培訓(xùn)；?設(shè)計(jì)復(fù)審；分工前掌握人員設(shè)計(jì)能力；?設(shè)置檢查點(diǎn)和小型里程碑；補(bǔ)救：?對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)關(guān)鍵模塊和低劣模塊進(jìn)行重新設(shè)計(jì);?必要時(shí)刪除部分次要功能以保證進(jìn)度；開發(fā)人員鍍金。不進(jìn)行契約管理和不設(shè)檢查點(diǎn)時(shí)最常見的問題。預(yù)防：制定詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)劃（范圍和進(jìn)度）；?詳細(xì)設(shè)計(jì)復(fù)審；使用契約明確任務(wù)；設(shè)置檢查點(diǎn)進(jìn)行檢查；?冷靜對(duì)待新的設(shè)計(jì)思路；補(bǔ)救：?盡快實(shí)現(xiàn)當(dāng)前用戶需求；將鍍金內(nèi)容推入下一版本；使用不熟悉的設(shè)計(jì)方法。預(yù)防：?預(yù)留學(xué)習(xí)熟悉緩沖時(shí)間；補(bǔ)救：由熟悉此設(shè)計(jì)方法的人指導(dǎo)；必要時(shí)刪除部分次要功能以保證進(jìn)度；編碼階段使用不熟悉的語言。有一定的研發(fā)性質(zhì)。預(yù)防：盡量使用熟悉的語言；?必要時(shí)可通過招聘找到熟悉的人員；?預(yù)留學(xué)習(xí)熟悉緩沖時(shí)間；補(bǔ)救：由熟悉此語言的人指導(dǎo)；使用低級(jí)語言。預(yù)防：盡量使用高級(jí)語言；預(yù)留學(xué)習(xí)熟悉緩沖時(shí)間；補(bǔ)救：由熟悉此低級(jí)語言的人指導(dǎo)；?必要時(shí)刪除次要功能以保證進(jìn)度；現(xiàn)有代碼和庫無法使用，導(dǎo)致重新開發(fā)。銀彈綜合癥的一個(gè)較易識(shí)別的表現(xiàn)。預(yù)防：?計(jì)劃階段對(duì)可復(fù)用資源進(jìn)行評(píng)估；由熟悉現(xiàn)有代碼和庫的人參與計(jì)劃和設(shè)計(jì)復(fù)審；補(bǔ)救：對(duì)現(xiàn)有代碼和庫的一個(gè)裁剪版本進(jìn)行改寫以適應(yīng)需求;由現(xiàn)有代碼和庫的編制者輔助編寫一個(gè)新的代碼和庫;必要時(shí)刪除次要功能以保證進(jìn)度；測試階段質(zhì)量低下的單元需要太多測試和返工。預(yù)防：?堅(jiān)持并監(jiān)督代碼檢查和復(fù)查；?堅(jiān)持并監(jiān)督單元測試；?采用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：?定位問題層次，確定返工點(diǎn)；?對(duì)關(guān)鍵單元要堅(jiān)持返工而非修補(bǔ);2.1.7發(fā)布階段?說明書等與實(shí)際功能不符合?！鲱A(yù)防：?進(jìn)行需求變更管理;?進(jìn)行配置管理；■補(bǔ)救:向用戶核對(duì)需求，確定修改實(shí)際功能還是說明書;?說明書等與實(shí)際界面不符合?！鲱A(yù)防：進(jìn)行變更管理；?設(shè)定視覺凍結(jié)點(diǎn)；2.2橫向風(fēng)險(xiǎn)2.2.1組織和管理管理層或市場人員進(jìn)行技術(shù)決策。不成熟的組織常犯的錯(cuò)誤。預(yù)防：由文檔化的制度保證技術(shù)可行性分析的可靠性；?堅(jiān)持用科學(xué)而非主觀的方法進(jìn)行技術(shù)決策；使用三層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以緩解風(fēng)險(xiǎn)影響；補(bǔ)救：?評(píng)估失敗決策的影響程度；?更換技術(shù)或推到下一版本更換；低效的項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)。預(yù)防：使用項(xiàng)目管理工具掌握和分析任務(wù)分配飽滿情況；?使用人員能力評(píng)估體系和任務(wù)分配情況發(fā)現(xiàn)潛在問題;補(bǔ)救：?調(diào)整人員結(jié)構(gòu);?重新分配任務(wù);管理層審查、決策的周期比預(yù)期時(shí)間長。管理層（特別是最高級(jí)別的）常常被認(rèn)為是一個(gè)對(duì)外公關(guān)的重要工具，因而常常忽略自己開發(fā)部門的問題。預(yù)防：制定文檔化的審查、決策程序；?將管理層審查、決策活動(dòng)定為里程碑；向管理層提交計(jì)劃；建立委托決策系統(tǒng)（可參考聯(lián)想商務(wù)的綠色通道）；管理層做出了打擊項(xiàng)目組積極性的決定。預(yù)防：?管理層應(yīng)提高管理素質(zhì)；?使用普遍聯(lián)系、發(fā)展變化的辯證思想指導(dǎo)管理行為；強(qiáng)調(diào)英雄主義忽視客觀規(guī)律。忽視軟件開發(fā)的客觀規(guī)律常令管理層失去員工的尊重（RD.P172）。預(yù)防：?管理層應(yīng)熟悉軟件開發(fā)的客觀規(guī)律；?管理層中應(yīng)當(dāng)吸收有技術(shù)背景的人員參加；與規(guī)模、進(jìn)度、技術(shù)等相關(guān)的決策應(yīng)有研發(fā)部門的參與；2.2.2人員人員薄弱。預(yù)防：技術(shù)可行性階段應(yīng)該考慮到項(xiàng)目組的技術(shù)結(jié)構(gòu)；?堅(jiān)持找到合適的人選再開工；?為學(xué)習(xí)熟悉預(yù)留時(shí)間；切分出獨(dú)立的與業(yè)務(wù)無關(guān)的模塊轉(zhuǎn)入其他部門；?采用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：切分出獨(dú)立的與業(yè)務(wù)無關(guān)的模塊轉(zhuǎn)入其他部門；必要時(shí)，先交付部分重要功能，其他功能推入下一版本；人員的項(xiàng)目外活動(dòng)被忽略。預(yù)防：執(zhí)行人員本身必須參與自己的工作的安排；?對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理，做好協(xié)調(diào)和估計(jì)；提前整理其他項(xiàng)目組未完成工作、假期計(jì)劃等信息；開發(fā)未完成時(shí)人員合同期滿或辭職。預(yù)防：對(duì)合同期將滿人員提前做準(zhǔn)備；使用員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度等評(píng)估員工去留意向；?儲(chǔ)備后備人員；?采用接近階段交付的生命周期；?采用面向?qū)ο蟮募夹g(shù)提升可維護(hù)性；?堅(jiān)持使用評(píng)審制度；?堅(jiān)持使用規(guī)范；補(bǔ)救：暫時(shí)使用面向任務(wù)的勞動(dòng)合同（勞動(dòng)法中有相應(yīng)規(guī)定）；?任務(wù)交接；?為任務(wù)交接留下學(xué)習(xí)熟悉預(yù)留時(shí)間；預(yù)計(jì)招聘的人員沒有找到。預(yù)防：?儲(chǔ)備后備人才；?制定計(jì)劃不應(yīng)基于理想的人員和技能水平；補(bǔ)救：?必要時(shí)刪除部分次要功能以保證進(jìn)度；作為先決條件的任務(wù)沒有完成（培訓(xùn)、等待其他項(xiàng)目完成等）。預(yù)防：制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮以上因素；?提前估計(jì)和核實(shí)相關(guān)任務(wù)正常進(jìn)行和完成的可能性；缺乏激勵(lì)，士氣低下。關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的更多內(nèi)容，可參考RD第11章。預(yù)防：?利用技術(shù)人員分級(jí)制度和績效考核等制度進(jìn)行激勵(lì)；?組織應(yīng)該有長期穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制，而非因項(xiàng)目所迫才制定;以人為生產(chǎn)力第一要素，而非只關(guān)注項(xiàng)目；項(xiàng)目后期加入新人。常見的典型錯(cuò)誤之一。預(yù)防：項(xiàng)目組人員變更也納入項(xiàng)目變更管理（涉及到了任務(wù)分配變更）；補(bǔ)救：?將新人負(fù)責(zé)的部分推入下一版本；有問題的成員沒有調(diào)離項(xiàng)目組，損害了項(xiàng)目組的積極性。在一次調(diào)查中，這是產(chǎn)生人員（特別是優(yōu)秀人員）流動(dòng)的最主要原因。預(yù)防：?利用技術(shù)人員分級(jí)制度和績效考核等制度進(jìn)行激勵(lì)；?文檔化的制度管理體系，并堅(jiān)持以平等的原則實(shí)施；2.2.3客戶最終用戶對(duì)產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計(jì)和重做。預(yù)防：邀請用戶參與需求復(fù)審；邀請用戶進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)；?使用接近階段交付的生命周期；?使用清晰明確的合同條文；堅(jiān)持承諾少實(shí)現(xiàn)多的原則；補(bǔ)救：在進(jìn)度或接近進(jìn)度時(shí)間點(diǎn)交付一個(gè)臨時(shí)版本；?重做此版本或?qū)⒖蛻粜枨笸迫胂乱话姹荆豢蛻魣?jiān)持新的需求。預(yù)防：邀請用戶參與需求復(fù)審；邀請用戶進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)；使用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：要求用戶在進(jìn)度、費(fèi)用和功能三方面做新的平衡；客戶沒有或不能參與規(guī)劃、原型和規(guī)格階段的審核，導(dǎo)致需求不明。預(yù)防：對(duì)于需求模糊的新領(lǐng)域、新項(xiàng)目，將用戶復(fù)審后的需求當(dāng)作合同附件;?對(duì)參與的客戶進(jìn)行至少是精神上的認(rèn)可；客戶答復(fù)的時(shí)間比預(yù)期長。預(yù)防：中國普天?RUNWAYCHINAPUTIAN風(fēng)險(xiǎn)管理指南■■普天潤圈將一些重要的答復(fù)（如對(duì)需求功能的確認(rèn)意見等）標(biāo)記為里程碑以提高客戶重視度；?提前向客戶預(yù)約；定期向客戶提交進(jìn)度跟蹤表，特別標(biāo)明需要客戶參與的階段，加強(qiáng)客戶的參與；?對(duì)參與的客戶進(jìn)行至少是精神上的認(rèn)可；補(bǔ)救：向客戶提交進(jìn)度跟蹤表以做督促（也是日后討論進(jìn)度延期責(zé)任的一個(gè)證據(jù)）；客戶提供的組件不匹配。預(yù)防：?在簽訂合同和制定計(jì)劃中，將與此類組件的集成活動(dòng)獨(dú)立列出；?事先對(duì)組件進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)集成工作做有限承諾；?使用可觀可控原型對(duì)組件進(jìn)行適應(yīng)和測試；補(bǔ)救：?使用可觀可控原型加快適應(yīng)和測試；?如果可能，將集成工作推入下一版本；客戶提供的組件質(zhì)量差。預(yù)防：在簽訂合同和制定計(jì)劃中，將與此類組件的集成活動(dòng)獨(dú)立列出；事先對(duì)組件進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)集成工作做有限承諾；使用可觀可控原型對(duì)組件進(jìn)行測試，向客戶出示測試質(zhì)量結(jié)果；補(bǔ)救：使用可觀可控原型對(duì)組件進(jìn)行測試，向客戶出示測試質(zhì)量結(jié)果；必要時(shí)，可采用第三方測試機(jī)構(gòu)的質(zhì)量數(shù)據(jù)；客戶要求的進(jìn)度是無法達(dá)到的。預(yù)防：不對(duì)無法達(dá)到的進(jìn)度要求進(jìn)行承諾；邀請客戶參加計(jì)劃階段復(fù)審；?邀請客戶參加需求分析復(fù)審；定期向客戶發(fā)布進(jìn)度報(bào)告；?采用接近階段交付的生命周期；補(bǔ)救：定期向客戶發(fā)布進(jìn)度報(bào)告；?建議階段交付；?要求客戶在進(jìn)度、費(fèi)用和功能間建立新的平衡；承包商承包商超期。預(yù)防：進(jìn)行子合同管理（要求承包商具有同等或更高過程能力，參考CMM2中的內(nèi)容）；?要求承包商階段交付；?要求承包商提交進(jìn)度跟蹤報(bào)告；補(bǔ)救：?盡快完成一個(gè)部分功能的穩(wěn)定版本先進(jìn)行集成，剩余功能繼續(xù)開發(fā)；承包商組件質(zhì)量低劣。預(yù)防：進(jìn)行子合同管理（要求承包商具有同等或更高過程能力，參考CMM2中的內(nèi)容）；要求承包商階段交付；要求承包商提交質(zhì)量保證報(bào)告（包括設(shè)計(jì)評(píng)審、代碼檢查等）和測試報(bào)告；對(duì)重要組件可派出SQA成員參加并監(jiān)督承包商的SQA活動(dòng)；產(chǎn)品使用過多新技術(shù)。預(yù)防：組建專門的研發(fā)部門進(jìn)行新技術(shù)預(yù)研；?在計(jì)劃階段復(fù)審中，應(yīng)有新技術(shù)領(lǐng)域比例的計(jì)劃和控制；?當(dāng)涉及新技術(shù)時(shí)，應(yīng)留有學(xué)習(xí)熟悉緩沖時(shí)間，即使這些新技術(shù)可縮短開發(fā)時(shí)間；?三層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可緩解此風(fēng)險(xiǎn)的影響；補(bǔ)救：由新技術(shù)專家指導(dǎo)；?嘗試用舊技術(shù)替代；共生風(fēng)險(xiǎn)：?需求分析階段的研發(fā)導(dǎo)向的開發(fā)；與外部系統(tǒng)的連接需要不可預(yù)知的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測試。預(yù)防：在合同中，將此項(xiàng)單獨(dú)列出，并做有限承諾；?使用可觀可控技術(shù)原型對(duì)外部系統(tǒng)進(jìn)行適應(yīng)、評(píng)估和測試；補(bǔ)救：?使用可觀可控技術(shù)原型對(duì)外部系統(tǒng)進(jìn)行適應(yīng)、評(píng)估和測試；在不熟悉或未經(jīng)檢驗(yàn)的軟硬件環(huán)境中工作。預(yù)防：實(shí)施技術(shù)預(yù)研而非在項(xiàng)目中進(jìn)行熟悉；?為學(xué)習(xí)熟悉預(yù)留緩沖時(shí)間；?使用可觀可控技術(shù)原型對(duì)陌生環(huán)境進(jìn)行熟悉和適應(yīng);補(bǔ)救：?使用可觀可控技術(shù)原型對(duì)陌生環(huán)境進(jìn)行熟悉和適應(yīng);由專家指導(dǎo)工作；開發(fā)環(huán)境設(shè)施沒有及時(shí)到位。預(yù)防：管理部門指派專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)施；裝機(jī)、搬家。預(yù)防：在計(jì)劃階段應(yīng)預(yù)留可能的以上活動(dòng)時(shí)間；?購買外部服務(wù)節(jié)約時(shí)間；外部環(huán)境依賴的政府規(guī)章發(fā)生變化。預(yù)防：?組織中應(yīng)有一個(gè)與相關(guān)政府部門聯(lián)系的公關(guān)部；?三層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可緩解此風(fēng)險(xiǎn)的影響；?應(yīng)用面向?qū)ο蠹夹g(shù)增強(qiáng)軟件可維護(hù)性；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。預(yù)防：?組織中應(yīng)有一個(gè)與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)部門聯(lián)系的公關(guān)部；?三層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可緩解此風(fēng)險(xiǎn)的影