企業(yè)集團的資金運籌培訓-課件

第六章企業(yè)集團的資金運籌學習提要與目標第一節(jié)企業(yè)集團籌資管理第二節(jié)企業(yè)集團投資管理第三節(jié)企業(yè)集團分配管理第四節(jié)企業(yè)集團資本經(jīng)營第五節(jié)案例研究與分析：長江實業(yè)集團貸款風險的規(guī)避第六章企業(yè)集團的資金運籌學習提要與目標1學習提要與目標

本章主要介紹企業(yè)集團有關資金籌集，投放和分配的理論與方法。通過本章的學習，要求學生了解企業(yè)集團財務管理的主要內(nèi)容，理解和掌握企業(yè)集團籌資管理、投資管理和分配管理的相關理論與方法及與單體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)營等問題。企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件26.1企業(yè)集團籌資管理一、企業(yè)集團籌資管理的重點一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結構的安排、籌資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團的整體來看籌資管理的重點為：

（一）關注集團整體與集團成員資本結構之間的關系。在以資本為主要聯(lián)結紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團中，集團整體的資本結構與集團成員的資本結構形成互動的關系。首先，層層控股關系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用——集團母公司以少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠桿作用使得在集團金字塔形成的組織結構中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。附1：控股公司及企業(yè)集團的金字塔效應（單位;萬元）6.1企業(yè)集團籌資管理（一）關注集團整體與集團成員資本結3

（二）實行籌資權的集中化管理?；I資權的集中化是指大額籌資的決策權集中在公司總部。企業(yè)集團籌資權集中化的優(yōu)點：（1）集中化可以減少債權人的部分風險，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（2）集中化符合規(guī)模經(jīng)濟的要求，可以節(jié)約成本；（3）集中化有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制?；I資權的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團或集團母公司來進行。附2：控股企業(yè)集團的收益與風險：金字塔效益（單位：萬元）（二）實行籌資權的集中化管理?；I資權的集中化是指大額籌資的4

（三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金。企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關系，而子公司的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍然保持對其資本的控制，又如，在集團的半緊密層或松散層需要籌資的時候，核心層借機增大持股比例，改變集團的組織結狀況。

（四）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團的籌資既可以是整個集團的籌資活動，又可以是集團成員的籌資活動。因此，企業(yè)集團籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團財務公司、與其他集團成員企業(yè)之間的資金拆借、集團成員相互間應收應付款項等集團內(nèi)部的籌資方式、相互抵押或擔保、相互租賃、以及利用債務重組的方式進行債務轉移、集團母公司甚至可以出讓子公司部分股權而不改變其控股地位。（三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金。5二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析在現(xiàn)實生活中，某一企業(yè)集團中的數(shù)個公司同時和銀行發(fā)生貸款業(yè)務的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒有對集團整體的負債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款對象的選擇最終導致集團責任承擔程度的不同。（一）理想模型：設有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計，該子公司還有—債權人，如果這個簡化了的“企業(yè)集團”要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行和由子公司貸款或發(fā)行對整個集團的影響有什么不同？（假設籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結構，且籌資為無擔保型的）二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析（一）理想模型：設有一家6分析如下：（1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（2）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的還款來源也都是子公司。由子公司貸款或發(fā)行債券

由母公司貸款或發(fā)行債券（風險更大貸款利率更高）

分析如下：（1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最7（二）一般模型1、母公司有兩家或兩家以上子公司，假設A公司為母公司，控股B公司和C公司，其中B公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕，C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應由母公司或B公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（如應收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)營較差的C公司提供資金。

2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務由母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實力雄厚的子公司貸款或發(fā)行債券。

3、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔保（指保證、抵押、質押等）通常由母公司為子公司擔保，或實力雄厚的子公司為另一家子公司擔保。（二）一般模型2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務由母公司8三、分拆上市（一）分拆上市的概念界定分拆上市是公司所有權重組的一種形式，既不同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權和控制權，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權聯(lián)系的兩家公司。公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去，這時便有兩家獨立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。三、分拆上市9分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的一部分注冊成一個獨立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市）（二）分拆上市對企業(yè)集團融資的影響1.從母公司角度看：①通過分拆出讓股權可以獲得大量的IPO現(xiàn)金；②將子公司分拆上市還會顯著地提升母公司短期業(yè)績。2.從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資地渠道，從而更好地滿足其項目投資需求。分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的一部分注冊成一個10（三）分拆上市時應該注意的問題1.不可視分拆上市為“圈錢”工具。2.分拆業(yè)務的市盈率不可低于母公司。3.不可動搖母公司的獨立上市地位。4.不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。5.不可忽視股權稀釋帶來的外來威脅。6.不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制。（三）分拆上市時應該注意的問題116.2企業(yè)集團投資管理一、企業(yè)集團投資管理的重點（一）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團的投資可分為集團內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團投資方向的選擇關系到開辟新的經(jīng)營領域或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化與專業(yè)化財務戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當中，企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他成員企業(yè)投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段。6.2企業(yè)集團投資管理12（二）從母子公司角度分別評價投資項目。評價主體不一樣，評價結果就可能不一樣（尤其是跨國企業(yè)集團）。原因：（1）許可證費、專利權使用費等。對母公司來說是收益，但對投資項目的子公司來說是費用；（2）進行投資的子公司與集團母公司考慮的范圍不一樣；（3）母子公司所在地稅率可能不一樣；（4）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨脹率、外匯政策的變化（差別）。

關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務界有不同的觀點。從理論上來看，主要有以下三種觀點：（二）從母子公司角度分別評價投資項目。關于如何確定投資項13

1、以母公司為評價主體。對投資的考慮，歸根到底是為了母公司股東的利益

2、以子公司或者投資項目本身為評價主體。符合企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略

3、分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價。企業(yè)集團財務管理目標的多元性、復雜性。

（三）結合具體情況選擇投資評價標準。如：統(tǒng)一的投資標準、根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質等來決定不同的投資評價標準1、以母公司為評價主體。對投資的考慮，歸根到底是為14

（四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。同一項目，在企業(yè)集團群體中可能會有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一項目建設的內(nèi)容和要求是不一樣的。如投資建造一個工廠，其新產(chǎn)品是內(nèi)銷還是外銷，對投資方式、選址、設備選擇等方面的影響都會有很大差異。

二、集團投資的現(xiàn)金流量計算。（以國外投資決策為例）1.關于初始現(xiàn)金流量。設備投資及相關費用+墊支的營運資金。2.關于營業(yè)現(xiàn)金流量。NCF=稅后凈利+折舊。（四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。同15

3.關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，（1）清算價值法（原有固定資產(chǎn)變價收入+墊支營運資金收回）；（2）收益現(xiàn)值法；4.關于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。注意問題：（1）投資項目現(xiàn)金流量中“可匯回額”的確定問題（考慮投資項目所在國的限制性條款）；（2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（選擇匯回現(xiàn)金流量時的匯率進行折算）；（3）關于納稅調(diào)整問題；（4）關于母公司原出口額喪失的調(diào)整問題。3.關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，（1）清算16三、集團投資的決策實例例：一家總部設在A國的跨國公司將在B國進行一項投資，項目分析小組已收集到如下資料：（1）A國一家跨國公司準備在B國建立一家獨資子公司，以便生產(chǎn)和銷售B國市場上急需的電子設備。該項目的固定資產(chǎn)需投資12000萬B元，另需墊支營運資金3000萬B元。采用直線折舊法計提折舊，項目使用壽命為5年，5年后固定資產(chǎn)殘值預計2000萬B元。5年中每年的銷售收入為8000萬B元，付現(xiàn)成本第1年為3000萬B元，以后隨著設備陳舊，逐年將增加修理費400萬B元。（2）B國企業(yè)所得稅稅率為30%，A國企業(yè)所得稅率為34%，如果B國子公司把稅后利潤匯回A國，則在B國交納的所得稅可以抵減A國的所得稅。三、集團投資的決策實例17

（3）B國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A國，但折舊不能匯回，只能留在B國補充有關的資金需求。但A國母公司每年可從B國子公司獲得1500萬B元的特許權使用費及原材料的銷售利潤。（4）A國母公司和B國子公司的資本成本率均為10%。（5）投資項目在第5年底時出售給當?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營，估計售價為9000萬B元。（6）在投資項目開始時，匯率為1A元=800B元，預計B元相對A元將以3%的速度貶值，因此各年的匯率預計詳見表6-1（3）B國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A國，但折舊不能18企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件19要求:根據(jù)以上資料分別以B國子公司和A國母公司為主體評價投資方案是否可行。解：1.以B國子公司為主體進行評價。

（1）計算初始現(xiàn)金流量：C=15000（萬B元）

（2）計算營業(yè)現(xiàn)金流量。年折舊=＝2000（萬B元）NCF1=8000×（1-30%）-3000×（1-30%）+2000×30%=4100（萬B元）同理：NCF2=8000×（1-30%）-3400×（1-30%）+2000×30%=3820（萬B元）NCF3=3540萬B元NCF4=3260萬B元NCF5=2980萬B元要求:根據(jù)以上資料分別以B國子公司和A國母公司為主體評價20

（3）計算終結現(xiàn)金流量：9000萬B元

（4）計算凈現(xiàn)值：NPV=4100（P/S，

10%，1）＋3820（P/S

，10%，2）＋3540（P/S，10%，3）＋3260（P/S

，10%，4）＋(2980＋9000)（P/S，10%，5）-15000=4208（萬B元）＞0（5）結論。以子公司為主體進行評價。該項目可行

2、以A國母公司為主體進行評價（1）計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計算過程詳見表6-2（3）計算終結現(xiàn)金流量：9000萬B元（4）計算凈現(xiàn)值21企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件22（2）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見表6-3表6-3

年份

項目

1

2

3

4

5

每年特許權使用費及原材料銷售利潤（萬B元）

1500

1500

1500

1500

1500

匯率

824

848.72

874.84

900.40

927.42

每年特許權使用費及原材料銷售利潤(萬A元)

1.82

1.77

1.72

1.67

1.62

所得稅(34%)

0.62

0.60

0.58

0.57

0.55

稅后現(xiàn)金流量

1.20

1.17

1.14

1.10

1.07

（2）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見23(3)計算A國母公司的現(xiàn)金流量,詳見表6-4(3)計算A國母公司的現(xiàn)金流量,詳見表6-424(4)計算凈現(xiàn)值:NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3)+2.42(P/S,10%,4)＋11.77(P/S,10%,5)－18.75＝－1.79﹤0

(5)結論，以A國母公司為主體進行評價：該項目不可行。究竟應該是否進行投資取決于財務經(jīng)理對待評價主體的態(tài)度。(4)計算凈現(xiàn)值:(5)結論，以A國母公司為主體進行評25四、企業(yè)集團投資的多元化與專業(yè)化多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團的成長問題，幾種成長方式是相互交融的。

專業(yè)化成長格蘭仕微波爐縱向型成長（相關多元化）無關聯(lián)多元化成長（一）多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務。按照多元化程度的差異，可以把實行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為四種類型：四、企業(yè)集團投資的多元化與專業(yè)化專業(yè)化成長26

1、單項業(yè)務型指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上。風險大

2、主導產(chǎn)品型指企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售收入占其銷售收入總額的70%-95%。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）3、相關聯(lián)多元化型指多元化擴展到相關的領域，沒有一項產(chǎn)品能占銷售總額的70%。4、無關聯(lián)多元化型，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。真正的多元化經(jīng)營1、單項業(yè)務型指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入27（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素1、動機：（1）進攻型動機形成的多元化經(jīng)營。（2）防御型動機促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險）。

2、外部環(huán)境的影響：（1）市場需求飽和；（2）成本提高或銷售價格降低到了難以承受的程度；（3）政府的反壟斷措施；（4）社會需求的多樣化，主動開發(fā)相關市場，引導需求的形成。

3、內(nèi)部條件的影響：（1）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（2）管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險；（3）在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距，也是迫使企業(yè)進行多元化的原因之一；（4）企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結構，也使得多元化易于實現(xiàn)。（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素2、外部環(huán)境28（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類1、技術相關型即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的70%但其技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。

2、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的70%，但其市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。

3、市場技術相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷總額的70%，但其技術和市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類2、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品294、非相關型從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術與多元化的關系參見圖6-14、非相關型30（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙1、資源配置過于分散。2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導。以上兩種風險集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元化經(jīng)營必須具備三個條件：資金、技術和管理，三者缺一不可。3、技術性壁壘和人才性壁壘。4、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實行三種戰(zhàn)略：細分市場（較高的研發(fā)、調(diào)研費）的差異化戰(zhàn)略，密集廣告（巨額廣告費）的壓迫型戰(zhàn)略和低價促銷（邊際敏感性）的讓利型戰(zhàn)略。5、抵制性壁壘和政策性壁壘（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙31（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績國外研究表明，無關聯(lián)多元化使企業(yè)集團所有者與高層管理者進入不熟悉的經(jīng)營領域，決策的延誤和失誤概率大大增加了。歐美國家的企業(yè)集團和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和相關行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風險太大，資金充裕，行業(yè)前景不佳，準備主業(yè)轉型或面臨重大投資機遇等情況下，無關聯(lián)多元化有時也是必須的。財務管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營風險、融資便利和稅收抵免利益等問題，并研究這些因素對股東利益的最終影響。（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績32（六）專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎，一個企業(yè)的長期發(fā)展取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中于最熟悉最具實力的經(jīng)營領域，是增強企業(yè)競爭力的最有效途徑。國內(nèi)外許多成功的大型企業(yè)集團都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴張到了多元化，最終在多個領域實現(xiàn)專業(yè)化的歷程。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎上實行多元化，在多元化的基礎上進一步增強專業(yè)化，爭取在多個領域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領域發(fā)展的條件降低風險并形成更強的核心競爭力，是企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)集團成長的正確選擇。（六）專業(yè)化經(jīng)營33多元化與專業(yè)化評論的主要觀點：1、在企業(yè)集團組建及發(fā)展的很長一段時間內(nèi)，專業(yè)化經(jīng)營是一種最為有效的策略，也是風險最低的策略。

2、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集團經(jīng)營風險的良策，原因：（1）多元化經(jīng)營會面臨較高的進入風險與進入成本，（2）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本（開發(fā)成本、管理成本、機會成本）高；（3）退出成本巨大。

3、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能。多元化與專業(yè)化評論的主要觀點：2、多元化經(jīng)營（證券投資組34多元化經(jīng)營的弊端：1、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個項目上造成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務。

2、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全一致，多元化經(jīng)營后，企業(yè)將面臨著各個不同行業(yè)的不同市場狀況，會受到自身知識、經(jīng)驗、信息等種種約束，使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個準確預測和判斷，相應增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風險加劇。多元化經(jīng)營的弊端：2、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全356.3企業(yè)集團分配管理

一、企業(yè)集團分配管理的重點由于企業(yè)集團組織結構的復雜性，利潤分配管理的重點是母公司（或集團核心企業(yè)）站在集團成員企業(yè)外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調(diào)。（分配管理從經(jīng)營成果的分配問題轉化為集團中利益協(xié)調(diào)與激勵機制問題）

從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成引起了分配關系的相應變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟收益的形式，而形成了按資本、生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分配的新格局。企業(yè)集團的收益分配是對集團股東和集團成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答，是企業(yè)集團資金和其他聯(lián)結紐帶的必然延伸。6.3企業(yè)集團分配管理從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成36

總之，企業(yè)集團的分配內(nèi)容是集團母公司對集團內(nèi)部發(fā)生的合作和交易事項中，影響各成員最終利益的因素進行的控制和規(guī)劃，如內(nèi)部轉移價格的確定、總部管理費用的分攤、子公司利潤的“上繳”與母公司盈余的“發(fā)放”等。企業(yè)集團的分配管理的基本原則：既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破“大鍋飯”，真正起到激勵作用。

二、內(nèi)部轉移價格在集團分配中的作用（一）內(nèi)部轉移價格的范圍及作用（企業(yè)集團的緊密層與非緊密層，松散層之間）1、范圍：中間產(chǎn)品、技術開發(fā)、服務、資金、原材料、品牌等無形資產(chǎn)。總之，企業(yè)集團的分配內(nèi)容是集團母公司對集團內(nèi)部發(fā)生的合作37

2、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團合理的資金結構和整體利益的實現(xiàn)、取得避稅效應。

（二）內(nèi)部轉移價格的形式1、以實際成本為基礎確定內(nèi)部價格（實際成本加成）。優(yōu)點：客觀，資料易得；缺點：不便于成本控制和業(yè)績考核。

2、以標準成本為基礎確定內(nèi)部價格。優(yōu)點：避免成績共享或不足相互轉嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺點：對標準成本制定的科學性要求較高且加成比例難于確定。

3、以市場價格為基礎確定內(nèi)部價格。優(yōu)點：價格公允，可促使供方積極加強成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。注意點：（1）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（2）必須考慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運輸包裝等方面的不同。2、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團合理的資金結構和整38（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內(nèi)所處地位的不同，在制定內(nèi)部轉移價格時，還應考慮以下幾點：

1、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，則以市價或實際成本加成法制定內(nèi)部價格。

2、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，以略低于市價的協(xié)議價格或標準成本加成法制定內(nèi)部價格。

3、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時，應采用市價和不高于市價的協(xié)議價格或按核心企業(yè)制定的目標成本為基礎，采用標準成本加成法制定內(nèi)部價格。目的：對緊密層適當照顧，鼓勵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，增加集團的凝聚力，在有控制權的情況下調(diào)節(jié)利潤。（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內(nèi)所處地位的不同，在制定內(nèi)39三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基礎的股份制企業(yè)集團內(nèi)部以及企業(yè)集團中以股份聯(lián)合的核心層、緊密層、半緊密層之間，應該按照相應的股份比例對經(jīng)營成果進行股息形式的分配和紅利形式的分成（現(xiàn)金股利和股票股利）

從利益調(diào)節(jié)和激勵機制的角度來考慮企業(yè)集團分配之后，根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質和地位，集團內(nèi)部可以有多種可選擇的分配方法：

（一）完全內(nèi)部價格法。即完全以內(nèi)部價格進行集團內(nèi)部的交易，盈虧自負，不進行企業(yè)間的利潤分割。三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法從利益調(diào)節(jié)和激勵機制的角40適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需要按市場交易方式以激勵成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。（直接以市場價格為基礎制定）（二）一次分配法即以標準成本為基礎，加上分解的目標利潤，確定成員企業(yè)配套零部件的內(nèi)部協(xié)作價格。（三）二次分配法1、企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉移價格。上限≤市場價格+運雜費，下限≥出售給非集團成員企業(yè)的價格。目的：激勵成員企業(yè)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需412、以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的利潤作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行第二次分配。（四）級差效益分配法分配基礎：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術難度、勞動強度等方面的差別和原材料、勞動力價格方面形成的差異歸為級差效益Ⅰ、將經(jīng)營管理水平、技術更新改造等方面形成的收入差異歸為級差效益Ⅱ。對級差效益Ⅰ按內(nèi)部轉移價格進行調(diào)整，對級差效益Ⅱ形成的利潤則全部歸各企業(yè)所有。2、以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的利潤作為分配426.4企業(yè)集團資本經(jīng)營一、企業(yè)集團的成長與資本經(jīng)營（不同于商品經(jīng)營）引導案例：如果一家很知名的公司正與一家國外公司商討合作的意向、雙方提出了三種方式，一是將很知名的公司的名號作為投資入股，在國外公司的所在國開設一家合資的新公司，名號評估為3億元，憑此，很知名的國內(nèi)公司占有51%的股份，并享有資本利益（資本經(jīng)營）；二是將很知名的公司名號，在國外公司所在國的使用權出售給國外公司，假定，該使用權有期限規(guī)定，相應地，國外公司付給國內(nèi)知名公司3億元現(xiàn)金，其凈資產(chǎn)增加了3億元（資產(chǎn)經(jīng)營）；三是國外公司作為國內(nèi)知名公司所生產(chǎn)商品的特許經(jīng)營商，國內(nèi)知名公司只把商品出售給國外公司，相應地，出售商品的價格相對較高，假定經(jīng)過與國外公司使用國內(nèi)公司名號的使用期相同的銷售期后，國內(nèi)公司由于以相對較高的價格出售商品而獲得的折現(xiàn)收益也是3億元（商品經(jīng)營）。6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營43

資本經(jīng)營是資本所有者或其代理人對資本進行的轉化與重組，使之通過不同的形態(tài)（并購、轉讓、合資、托管、上市、分立等）達到快速聚積、快速集中和擴大控制影響范圍的目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的成長。

一般而言，企業(yè)成長包含兩層含義：一是量的擴大（做大），二是質的變革與創(chuàng)新（做強），與此相應，企業(yè)集團的成長一般包括：（1）規(guī)模成長（外延型）如：擴大投資、并購、托管等；（2）結構型成長（內(nèi)涵型）指經(jīng)營領域的變化，組織結構的調(diào)整甚至重建等。集團資本經(jīng)營的目的是實現(xiàn)企業(yè)集團在兼顧量與質的情況下的規(guī)模型成長。資本經(jīng)營是資本所有者或其代理人對資本進行的轉化與重組44二、企業(yè)集團資本經(jīng)營策略（一）利用資本經(jīng)營實現(xiàn)集團的規(guī)模成長（是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益）利用資本經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模擴張時，要注意以下幾點：1、規(guī)模經(jīng)濟不是無限地擴大規(guī)模。（規(guī)模經(jīng)濟的基本含義是指在技術水平不高的情況下，X倍的投入產(chǎn)生大于X倍的產(chǎn)出）2、企業(yè)集團在規(guī)模經(jīng)濟上既有劣勢、又有優(yōu)勢。劣勢：規(guī)模經(jīng)濟不是多個企業(yè)多項設施的疊加；優(yōu)勢：突破了單體企業(yè)的結構性約束，在體制上為規(guī)模經(jīng)濟開辟了新的道路（如實行事業(yè)部制）。二、企業(yè)集團資本經(jīng)營策略1、規(guī)模經(jīng)濟不是無限地擴大規(guī)模。（規(guī)45

3、企業(yè)集團應不斷適應經(jīng)濟、技術發(fā)展的要求。集團生產(chǎn)、科研、財務資源的共享性和個體成員的相對獨立性為產(chǎn)品差異和大規(guī)模定制提供了最好的組織體制。（二）企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則從實際來看，規(guī)模擴張無疑已經(jīng)是國內(nèi)外企業(yè)集團資本經(jīng)營的主要內(nèi)容。企業(yè)集團利用資本經(jīng)營實現(xiàn)擴張，應把握以下原則：

1、企業(yè)集團的擴張要充分考慮利用企業(yè)集團的剩余資源（資源的不可分割性）。企業(yè)集團成長可利用的資源，可以分為內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源：生產(chǎn)能力、資金、技術、管理；外部資源：銀企關系、股票市場、債券市場、與其他企業(yè)的合同協(xié)議等。

3、企業(yè)集團應不斷適應經(jīng)濟、技術發(fā)展的要求。集團生產(chǎn)、科46

2、企業(yè)集團的擴張要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點。一般來說，核心層與緊密層、半緊密層需要用股份制（資本）擴張來形成與約束，對于松散層和一般關聯(lián)企業(yè)，則依靠契約與合同方式擴張。

3、企業(yè)集團的擴張要考慮核心企業(yè)的承受能力。核心企業(yè)的規(guī)模和資本實力直接制約著企業(yè)集團的狀況。

4、企業(yè)集團的擴張要注意企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的結合。資本經(jīng)營最終要達到與生產(chǎn)經(jīng)營相互協(xié)調(diào)，相互促進的目標（生產(chǎn)目標、原材料目標、市場目標等）。5、企業(yè)集團資本經(jīng)營應當注意資本控制的層次限制。2、企業(yè)集團的擴張要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點。一般來說，核47三、企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容（一）以資本擴張為目標的資本經(jīng)營資本擴張包括：并購、股份制改制與上市。股份制改制是將原有企業(yè)經(jīng)過分立、合并等方式，對股權、資產(chǎn)和組織合理劃分、重新組合與設置，改組為股份有限責任公司或有限責任公司。國有企業(yè)改制上市的模式：1.原整體續(xù)存改組模式。2.并列分解改組模式。指將被改組企業(yè)專業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營與管理系統(tǒng)與原企業(yè)的其他部門（如社會負擔）分離，并分別以他們?yōu)榛A成立兩個或多個獨立的法人，直屬于原企業(yè)的所有者，原企業(yè)的法人地位不復存在，再將專業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理系統(tǒng)改組為股份有限公司。三、企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容483.串聯(lián)分解改組模式。指將被改組企業(yè)縱向一分為二，構造出一對母子公司，實踐中往往將主要行政管理力量、輔助工廠、社會負擔等放在母公司，而以生產(chǎn)主體部分為主構造下邊的子公司。4.合并整體改組模式。吸收其他權益作為共同發(fā)起人而設立股份有限公司5.買殼上市改組模式。6.資產(chǎn)注入、資產(chǎn)置換改組模式。（二）以資本收縮為目標的資本經(jīng)營資本收縮是指將所控制的資產(chǎn)轉移給可以對其進行更有利管理的所有者，是指收縮對其原有資產(chǎn)的控制權，而不是資本規(guī)模的縮減。資本收縮一般包括：資產(chǎn)剝離、公司分立、股權出售、股份回購四種形式。3.串聯(lián)分解改組模式。指將被改組企業(yè)縱向一分為二，構造出一對49大規(guī)模定制（MassCustomization，MC）是一種集企業(yè)、客戶、供應商、員工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導下，用整體優(yōu)化的觀點。充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標準技術、現(xiàn)代設計方法、信息技術和先進制造技術的支持下，根據(jù)客戶的個性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質量和效率提供定制產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)方式。MC的基本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結構的相似性、通用性，利用標準化模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉化或部分轉化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質量的定制產(chǎn)品。大規(guī)模定制（MassCustomization，MC）是一50本章結束！本章結束！51第六章企業(yè)集團的資金運籌學習提要與目標第一節(jié)企業(yè)集團籌資管理第二節(jié)企業(yè)集團投資管理第三節(jié)企業(yè)集團分配管理第四節(jié)企業(yè)集團資本經(jīng)營第五節(jié)案例研究與分析：長江實業(yè)集團貸款風險的規(guī)避第六章企業(yè)集團的資金運籌學習提要與目標52學習提要與目標

本章主要介紹企業(yè)集團有關資金籌集，投放和分配的理論與方法。通過本章的學習，要求學生了解企業(yè)集團財務管理的主要內(nèi)容，理解和掌握企業(yè)集團籌資管理、投資管理和分配管理的相關理論與方法及與單體企業(yè)的區(qū)別，掌握企業(yè)集團的資本經(jīng)營和多元化經(jīng)營等問題。企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件536.1企業(yè)集團籌資管理一、企業(yè)集團籌資管理的重點一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結構的安排、籌資方式和渠道的選擇等。從企業(yè)集團的整體來看籌資管理的重點為：

（一）關注集團整體與集團成員資本結構之間的關系。在以資本為主要聯(lián)結紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團中，集團整體的資本結構與集團成員的資本結構形成互動的關系。首先，層層控股關系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用——集團母公司以少量自有資本對更多的資本形成控制。其次，這種杠桿作用使得在集團金字塔形成的組織結構中，處于塔尖的母公司收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性。附1：控股公司及企業(yè)集團的金字塔效應（單位;萬元）6.1企業(yè)集團籌資管理（一）關注集團整體與集團成員資本結54

（二）實行籌資權的集中化管理。籌資權的集中化是指大額籌資的決策權集中在公司總部。企業(yè)集團籌資權集中化的優(yōu)點：（1）集中化可以減少債權人的部分風險，增大籌資的可能數(shù)額，增加籌資渠道，籌資方案也容易被接受；（2）集中化符合規(guī)模經(jīng)濟的要求，可以節(jié)約成本；（3）集中化有利于集團掌握各子公司的籌資情況，便于預算的編制。籌資權的集中化并不等于籌資的集中化更不等于所有籌資都通過企業(yè)集團或集團母公司來進行。附2：控股企業(yè)集團的收益與風險：金字塔效益（單位：萬元）（二）實行籌資權的集中化管理?；I資權的集中化是指大額籌資的55

（三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金。企業(yè)集團籌資目的常常是既為投資又為改制，如：分公司分拆上市，一方面獲得了大量資金，另一方面轉化為子公司從而改變了與核心企業(yè)的關系，而子公司的上市往往使企業(yè)集團在獲得大量資金的同時仍然保持對其資本的控制，又如，在集團的半緊密層或松散層需要籌資的時候，核心層借機增大持股比例，改變集團的組織結狀況。

（四）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢。企業(yè)集團的籌資既可以是整個集團的籌資活動，又可以是集團成員的籌資活動。因此，企業(yè)集團籌資的方式和渠道也更加豐富。如：集團財務公司、與其他集團成員企業(yè)之間的資金拆借、集團成員相互間應收應付款項等集團內(nèi)部的籌資方式、相互抵押或擔保、相互租賃、以及利用債務重組的方式進行債務轉移、集團母公司甚至可以出讓子公司部分股權而不改變其控股地位。（三）利用與集團模式改造相結合的方式籌集資金。56二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析在現(xiàn)實生活中，某一企業(yè)集團中的數(shù)個公司同時和銀行發(fā)生貸款業(yè)務的情況越來越多。貸款主體的選擇并沒有對集團整體的負債水平產(chǎn)生影響，但是，不同的貸款對象的選擇最終導致集團責任承擔程度的不同。（一）理想模型：設有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計，該子公司還有—債權人，如果這個簡化了的“企業(yè)集團”要向銀行籌資或發(fā)行債券，由母公司貸款或發(fā)行和由子公司貸款或發(fā)行對整個集團的影響有什么不同？（假設籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需，并不打算改變投資結構，且籌資為無擔保型的）二、企業(yè)集團母子公司債務籌資安排分析（一）理想模型：設有一家57分析如下：（1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的資金使用方都是子公司（2）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最終真正的還款來源也都是子公司。由子公司貸款或發(fā)行債券

由母公司貸款或發(fā)行債券（風險更大貸款利率更高）

分析如下：（1）無論由母公司還是由子公司貸款或發(fā)行債券，其最58（二）一般模型1、母公司有兩家或兩家以上子公司，假設A公司為母公司，控股B公司和C公司，其中B公司經(jīng)營狀況良好，資金充裕，C公司經(jīng)營狀況較差，并有籌資需求。則應由母公司或B公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券，然后通過各種方式（如應收帳款，商業(yè)信用，投資等）向經(jīng)營較差的C公司提供資金。

2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務由母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受，也可由實力雄厚的子公司貸款或發(fā)行債券。

3、向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔保（指保證、抵押、質押等）通常由母公司為子公司擔保，或實力雄厚的子公司為另一家子公司擔保。（二）一般模型2、母公司自身也有經(jīng)營業(yè)務由母公司59三、分拆上市（一）分拆上市的概念界定分拆上市是公司所有權重組的一種形式，既不同于資產(chǎn)剝離，也不同于公司分立。資產(chǎn)剝離，通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)，并喪失對這部分資產(chǎn)的所有權和控制權，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權聯(lián)系的兩家公司。公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去，這時便有兩家獨立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此前只有一家公司。三、分拆上市60分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的一部分注冊成一個獨立的子公司，再將該子公司在本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務或者是某個子公司獨立出來，另行招股上市。（本書指的是狹義的分拆上市）（二）分拆上市對企業(yè)集團融資的影響1.從母公司角度看：①通過分拆出讓股權可以獲得大量的IPO現(xiàn)金；②將子公司分拆上市還會顯著地提升母公司短期業(yè)績。2.從子公司角度看：分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資地渠道，從而更好地滿足其項目投資需求。分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制權益的一部分注冊成一個61（三）分拆上市時應該注意的問題1.不可視分拆上市為“圈錢”工具。2.分拆業(yè)務的市盈率不可低于母公司。3.不可動搖母公司的獨立上市地位。4.不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。5.不可忽視股權稀釋帶來的外來威脅。6.不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制。（三）分拆上市時應該注意的問題626.2企業(yè)集團投資管理一、企業(yè)集團投資管理的重點（一）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團的投資可分為集團內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團發(fā)展的戰(zhàn)略性投資兩種。企業(yè)集團投資方向的選擇關系到開辟新的經(jīng)營領域或擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力（多元化與專業(yè)化財務戰(zhàn)略問題），在戰(zhàn)略性投資當中，企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，即向其他成員企業(yè)投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段，核心企業(yè)對外投資，即進行企業(yè)兼并和收購，是企業(yè)集團發(fā)展擴張的重要手段。6.2企業(yè)集團投資管理63（二）從母子公司角度分別評價投資項目。評價主體不一樣，評價結果就可能不一樣（尤其是跨國企業(yè)集團）。原因：（1）許可證費、專利權使用費等。對母公司來說是收益，但對投資項目的子公司來說是費用；（2）進行投資的子公司與集團母公司考慮的范圍不一樣；（3）母子公司所在地稅率可能不一樣；（4）如果是跨國投資，則要考慮到匯率、通貨膨脹率、外匯政策的變化（差別）。

關于如何確定投資項目的評價主體，理論界和實務界有不同的觀點。從理論上來看，主要有以下三種觀點：（二）從母子公司角度分別評價投資項目。關于如何確定投資項64

1、以母公司為評價主體。對投資的考慮，歸根到底是為了母公司股東的利益

2、以子公司或者投資項目本身為評價主體。符合企業(yè)的長期投資戰(zhàn)略

3、分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價。企業(yè)集團財務管理目標的多元性、復雜性。

（三）結合具體情況選擇投資評價標準。如：統(tǒng)一的投資標準、根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質等來決定不同的投資評價標準1、以母公司為評價主體。對投資的考慮，歸根到底是為65

（四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。同一項目，在企業(yè)集團群體中可能會有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一項目建設的內(nèi)容和要求是不一樣的。如投資建造一個工廠，其新產(chǎn)品是內(nèi)銷還是外銷，對投資方式、選址、設備選擇等方面的影響都會有很大差異。

二、集團投資的現(xiàn)金流量計算。（以國外投資決策為例）1.關于初始現(xiàn)金流量。設備投資及相關費用+墊支的營運資金。2.關于營業(yè)現(xiàn)金流量。NCF=稅后凈利+折舊。（四）從集團全局的角度為投資項目進行功能定位。同66

3.關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，（1）清算價值法（原有固定資產(chǎn)變價收入+墊支營運資金收回）；（2）收益現(xiàn)值法；4.關于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。注意問題：（1）投資項目現(xiàn)金流量中“可匯回額”的確定問題（考慮投資項目所在國的限制性條款）；（2）現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題（選擇匯回現(xiàn)金流量時的匯率進行折算）；（3）關于納稅調(diào)整問題；（4）關于母公司原出口額喪失的調(diào)整問題。3.關于終結現(xiàn)金流量。確定終結現(xiàn)金流量的方法，（1）清算67三、集團投資的決策實例例：一家總部設在A國的跨國公司將在B國進行一項投資，項目分析小組已收集到如下資料：（1）A國一家跨國公司準備在B國建立一家獨資子公司，以便生產(chǎn)和銷售B國市場上急需的電子設備。該項目的固定資產(chǎn)需投資12000萬B元，另需墊支營運資金3000萬B元。采用直線折舊法計提折舊，項目使用壽命為5年，5年后固定資產(chǎn)殘值預計2000萬B元。5年中每年的銷售收入為8000萬B元，付現(xiàn)成本第1年為3000萬B元，以后隨著設備陳舊，逐年將增加修理費400萬B元。（2）B國企業(yè)所得稅稅率為30%，A國企業(yè)所得稅率為34%，如果B國子公司把稅后利潤匯回A國，則在B國交納的所得稅可以抵減A國的所得稅。三、集團投資的決策實例68

（3）B國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A國，但折舊不能匯回，只能留在B國補充有關的資金需求。但A國母公司每年可從B國子公司獲得1500萬B元的特許權使用費及原材料的銷售利潤。（4）A國母公司和B國子公司的資本成本率均為10%。（5）投資項目在第5年底時出售給當?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營，估計售價為9000萬B元。（6）在投資項目開始時，匯率為1A元=800B元，預計B元相對A元將以3%的速度貶值，因此各年的匯率預計詳見表6-1（3）B國投資項目產(chǎn)生的稅后利潤可全部匯回A國，但折舊不能69企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件70要求:根據(jù)以上資料分別以B國子公司和A國母公司為主體評價投資方案是否可行。解：1.以B國子公司為主體進行評價。

（1）計算初始現(xiàn)金流量：C=15000（萬B元）

（2）計算營業(yè)現(xiàn)金流量。年折舊=＝2000（萬B元）NCF1=8000×（1-30%）-3000×（1-30%）+2000×30%=4100（萬B元）同理：NCF2=8000×（1-30%）-3400×（1-30%）+2000×30%=3820（萬B元）NCF3=3540萬B元NCF4=3260萬B元NCF5=2980萬B元要求:根據(jù)以上資料分別以B國子公司和A國母公司為主體評價71

（3）計算終結現(xiàn)金流量：9000萬B元

（4）計算凈現(xiàn)值：NPV=4100（P/S，

10%，1）＋3820（P/S

，10%，2）＋3540（P/S，10%，3）＋3260（P/S

，10%，4）＋(2980＋9000)（P/S，10%，5）-15000=4208（萬B元）＞0（5）結論。以子公司為主體進行評價。該項目可行

2、以A國母公司為主體進行評價（1）計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計算過程詳見表6-2（3）計算終結現(xiàn)金流量：9000萬B元（4）計算凈現(xiàn)值72企業(yè)集團的資金運籌培訓ppt課件73（2）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見表6-3表6-3

年份

項目

1

2

3

4

5

每年特許權使用費及原材料銷售利潤（萬B元）

1500

1500

1500

1500

1500

匯率

824

848.72

874.84

900.40

927.42

每年特許權使用費及原材料銷售利潤(萬A元)

1.82

1.77

1.72

1.67

1.62

所得稅(34%)

0.62

0.60

0.58

0.57

0.55

稅后現(xiàn)金流量

1.20

1.17

1.14

1.10

1.07

（2）計算特許權使用費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見74(3)計算A國母公司的現(xiàn)金流量,詳見表6-4(3)計算A國母公司的現(xiàn)金流量,詳見表6-475(4)計算凈現(xiàn)值:NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3)+2.42(P/S,10%,4)＋11.77(P/S,10%,5)－18.75＝－1.79﹤0

(5)結論，以A國母公司為主體進行評價：該項目不可行。究竟應該是否進行投資取決于財務經(jīng)理對待評價主體的態(tài)度。(4)計算凈現(xiàn)值:(5)結論，以A國母公司為主體進行評76四、企業(yè)集團投資的多元化與專業(yè)化多元化與專業(yè)化是從不同的角度來分析企業(yè)集團的成長問題，幾種成長方式是相互交融的。

專業(yè)化成長格蘭仕微波爐縱向型成長（相關多元化）無關聯(lián)多元化成長（一）多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動，主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務。按照多元化程度的差異，可以把實行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為四種類型：四、企業(yè)集團投資的多元化與專業(yè)化專業(yè)化成長77

1、單項業(yè)務型指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上。風險大

2、主導產(chǎn)品型指企業(yè)的一項產(chǎn)品的銷售收入占其銷售收入總額的70%-95%。（大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略）3、相關聯(lián)多元化型指多元化擴展到相關的領域，沒有一項產(chǎn)品能占銷售總額的70%。4、無關聯(lián)多元化型，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。真正的多元化經(jīng)營1、單項業(yè)務型指企業(yè)的一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入78（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素1、動機：（1）進攻型動機形成的多元化經(jīng)營。（2）防御型動機促成的多元化經(jīng)營（多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險）。

2、外部環(huán)境的影響：（1）市場需求飽和；（2）成本提高或銷售價格降低到了難以承受的程度；（3）政府的反壟斷措施；（4）社會需求的多樣化，主動開發(fā)相關市場，引導需求的形成。

3、內(nèi)部條件的影響：（1）潛在的剩余資源需要發(fā)揮；（2）管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險；（3）在某些情況下，企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距，也是迫使企業(yè)進行多元化的原因之一；（4）企業(yè)集團在技術、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位、以及疏密有致的多層次組織結構，也使得多元化易于實現(xiàn)。（二）企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機和內(nèi)外影響因素2、外部環(huán)境79（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類1、技術相關型即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的70%但其技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。

2、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷售總額的70%，但其市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。

3、市場技術相關型，即某一主導產(chǎn)品銷售額低于企業(yè)銷總額的70%，但其技術和市場上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。（三）多元化戰(zhàn)略的一般分類2、市場相關型，即某一主導產(chǎn)品804、非相關型從戰(zhàn)略的角度看，市場、技術與多元化的關系參見圖6-14、非相關型81（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙1、資源配置過于分散。2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導。以上兩種風險集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上，多元化經(jīng)營必須具備三個條件：資金、技術和管理，三者缺一不可。3、技術性壁壘和人才性壁壘。4、成本性壁壘和顧客忠誠度壁壘，要消除顧客的品牌忠誠度，新進入者可能必須實行三種戰(zhàn)略：細分市場（較高的研發(fā)、調(diào)研費）的差異化戰(zhàn)略，密集廣告（巨額廣告費）的壓迫型戰(zhàn)略和低價促銷（邊際敏感性）的讓利型戰(zhàn)略。5、抵制性壁壘和政策性壁壘（四）多元化經(jīng)營的風險與障礙82（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績國外研究表明，無關聯(lián)多元化使企業(yè)集團所有者與高層管理者進入不熟悉的經(jīng)營領域，決策的延誤和失誤概率大大增加了。歐美國家的企業(yè)集團和大公司的發(fā)展方向是專業(yè)化和相關行業(yè)的多元化。在企業(yè)主業(yè)風險太大，資金充裕，行業(yè)前景不佳，準備主業(yè)轉型或面臨重大投資機遇等情況下，無關聯(lián)多元化有時也是必須的。財務管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營風險、融資便利和稅收抵免利益等問題，并研究這些因素對股東利益的最終影響。（五）多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績83（六）專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營是企業(yè)成長的基礎，一個企業(yè)的長期發(fā)展取決是否擁有核心競爭能力，而核心競爭能力形成需要付出極大的努力和經(jīng)過長期的積累。實行專業(yè)化經(jīng)營，將主要精力集中于最熟悉最具實力的經(jīng)營領域，是增強企業(yè)競爭力的最有效途徑。國內(nèi)外許多成功的大型企業(yè)集團都經(jīng)歷了由成功的專業(yè)化起家，然后擴張到了多元化，最終在多個領域實現(xiàn)專業(yè)化的歷程。在專業(yè)化經(jīng)營的基礎上實行多元化，在多元化的基礎上進一步增強專業(yè)化，爭取在多個領域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領域發(fā)展的條件降低風險并形成更強的核心競爭力，是企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略的正確選擇，也是企業(yè)集團成長的正確選擇。（六）專業(yè)化經(jīng)營84多元化與專業(yè)化評論的主要觀點：1、在企業(yè)集團組建及發(fā)展的很長一段時間內(nèi)，專業(yè)化經(jīng)營是一種最為有效的策略，也是風險最低的策略。

2、多元化經(jīng)營（證券投資組合理論）并不是消除集團經(jīng)營風險的良策，原因：（1）多元化經(jīng)營會面臨較高的進入風險與進入成本，（2）產(chǎn)業(yè)投資組合的成本（開發(fā)成本、管理成本、機會成本）高；（3）退出成本巨大。

3、多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能。多元化與專業(yè)化評論的主要觀點：2、多元化經(jīng)營（證券投資組85多元化經(jīng)營的弊端：1、企業(yè)將有限的資金投入多種產(chǎn)業(yè)，多個項目上造成企業(yè)資金分散，必然削弱企業(yè)主營業(yè)務。

2、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全一致，多元化經(jīng)營后，企業(yè)將面臨著各個不同行業(yè)的不同市場狀況，會受到自身知識、經(jīng)驗、信息等種種約束，使企業(yè)難以對其經(jīng)營狀況作個準確預測和判斷，相應增加了經(jīng)營和管理的難度從而使得投資風險加劇。多元化經(jīng)營的弊端：2、不同的行業(yè)、投資性質、管理模式不完全866.3企業(yè)集團分配管理

一、企業(yè)集團分配管理的重點由于企業(yè)集團組織結構的復雜性，利潤分配管理的重點是母公司（或集團核心企業(yè)）站在集團成員企業(yè)外部，對各事業(yè)部和子公司的利益協(xié)調(diào)。（分配管理從經(jīng)營成果的分配問題轉化為集團中利益協(xié)調(diào)與激勵機制問題）

從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成引起了分配關系的相應變化，部分地否定了按生產(chǎn)資料分配經(jīng)濟收益的形式，而形成了按資本、生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等要素投入的狀況參與利潤分配的新格局。企業(yè)集團的收益分配是對集團股東和集團成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答，是企業(yè)集團資金和其他聯(lián)結紐帶的必然延伸。6.3企業(yè)集團分配管理從另外一個角度考慮企業(yè)集團的形成87

總之，企業(yè)集團的分配內(nèi)容是集團母公司對集團內(nèi)部發(fā)生的合作和交易事項中，影響各成員最終利益的因素進行的控制和規(guī)劃，如內(nèi)部轉移價格的確定、總部管理費用的分攤、子公司利潤的“上繳”與母公司盈余的“發(fā)放”等。企業(yè)集團的分配管理的基本原則：既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展，又要打破“大鍋飯”，真正起到激勵作用。

二、內(nèi)部轉移價格在集團分配中的作用（一）內(nèi)部轉移價格的范圍及作用（企業(yè)集團的緊密層與非緊密層，松散層之間）1、范圍：中間產(chǎn)品、技術開發(fā)、服務、資金、原材料、品牌等無形資產(chǎn)。總之，企業(yè)集團的分配內(nèi)容是集團母公司對集團內(nèi)部發(fā)生的合作88

2、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團合理的資金結構和整體利益的實現(xiàn)、取得避稅效應。

（二）內(nèi)部轉移價格的形式1、以實際成本為基礎確定內(nèi)部價格（實際成本加成）。優(yōu)點：客觀，資料易得；缺點：不便于成本控制和業(yè)績考核。

2、以標準成本為基礎確定內(nèi)部價格。優(yōu)點：避免成績共享或不足相互轉嫁且具有穩(wěn)定性、使用方便。缺點：對標準成本制定的科學性要求較高且加成比例難于確定。

3、以市場價格為基礎確定內(nèi)部價格。優(yōu)點：價格公允，可促使供方積極加強成本管理，參與市場競爭，以提高生產(chǎn)效率。注意點：（1）必須有公開有效的產(chǎn)品市場存在。（2）必須考慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運輸包裝等方面的不同。2、作用：克服本位主義、保證企業(yè)集團合理的資金結構和整89（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內(nèi)所處地位的不同，在制定內(nèi)部轉移價格時，還應考慮以下幾點：

1、核心企業(yè)對非緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，則以市價或實際成本加成法制定內(nèi)部價格。

2、核心企業(yè)對緊密層企業(yè)出售產(chǎn)品時，以略低于市價的協(xié)議價格或標準成本加成法制定內(nèi)部價格。

3、核心企業(yè)從非緊密層和緊密層企業(yè)購入產(chǎn)品時，應采用市價和不高于市價的協(xié)議價格或按核心企業(yè)制定的目標成本為基礎，采用標準成本加成法制定內(nèi)部價格。目的：對緊密層適當照顧，鼓勵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，增加集團的凝聚力，在有控制權的情況下調(diào)節(jié)利潤。（三）針對產(chǎn)品提供方和接受方在集團內(nèi)所處地位的不同，在制定內(nèi)90三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法從經(jīng)營成果分配的角度來看，以母子公司體制為基礎的股份制企業(yè)集團內(nèi)部以及企業(yè)集團中以股份聯(lián)合的核心層、緊密層、半緊密層之間，應該按照相應的股份比例對經(jīng)營成果進行股息形式的分配和紅利形式的分成（現(xiàn)金股利和股票股利）

從利益調(diào)節(jié)和激勵機制的角度來考慮企業(yè)集團分配之后，根據(jù)企業(yè)集團的規(guī)模與層次，成員企業(yè)性質和地位，集團內(nèi)部可以有多種可選擇的分配方法：

（一）完全內(nèi)部價格法。即完全以內(nèi)部價格進行集團內(nèi)部的交易，盈虧自負，不進行企業(yè)間的利潤分割。三、企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法從利益調(diào)節(jié)和激勵機制的角91適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需要按市場交易方式以激勵成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領域。（直接以市場價格為基礎制定）（二）一次分配法即以標準成本為基礎，加上分解的目標利潤，確定成員企業(yè)配套零部件的內(nèi)部協(xié)作價格。（三）二次分配法1、企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本，并以此為基礎分解確定零部件和半成品的目標成本，作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉移價格。上限≤市場價格+運雜費，下限≥出售給非集團成員企業(yè)的價格。目的：激勵成員企業(yè)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。適用范圍：集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配，或特別需922、以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本后形成的利潤作為分配基金，然后按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行第二次分配。（四）級差效益分配法分配基礎：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術難度、勞動強度等方面的差別和原材料、勞動力價格方面形成的差異歸為級差