公司的預(yù)算編制與非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)課程預(yù)算與跟蹤課件

Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1第一章控制與預(yù)算2第一章2目標(biāo)(1)效績的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績行動(dòng)計(jì)劃(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第二方面：駕駛預(yù)算(1)實(shí)際情況(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三方面：預(yù)算控制的三個(gè)方面3目標(biāo)(1)效績的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績行動(dòng)計(jì)劃(預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動(dòng)計(jì)劃書(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場情況，經(jīng)營儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三層：控制經(jīng)營效績目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，年度預(yù)算評(píng)估，調(diào)整行動(dòng)(3)經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)控制一個(gè)企業(yè)的三個(gè)層次4預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(戰(zhàn)略管理經(jīng)營長期計(jì)劃程序繁忙短期計(jì)劃反應(yīng)要快展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5戰(zhàn)略長期計(jì)劃短期計(jì)劃展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5第二章預(yù)算和預(yù)算組織6第二章6定義：企業(yè)在經(jīng)過對(duì)市場的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計(jì)劃書變成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7定義：通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年2)把行動(dòng)變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具8預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年8預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算強(qiáng)制性的預(yù)算建議性的預(yù)算9預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算9強(qiáng)制性的預(yù)算上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個(gè)單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突10強(qiáng)制性的預(yù)算10除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)用一種居間的模式：商議性預(yù)算，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬部門負(fù)責(zé)人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小11除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)11預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：1)年度目標(biāo)的準(zhǔn)備2)各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書3)最終拍板決定年度預(yù)算12預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：12年度目標(biāo)的準(zhǔn)備1)設(shè)想一個(gè)或好幾個(gè)預(yù)算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場趨勢(shì)而定)2)選擇一種情況作為年度目標(biāo)3)把年度目標(biāo)、預(yù)算程序和進(jìn)程表發(fā)放給每個(gè)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和所有參與預(yù)算的人員13年度目標(biāo)的準(zhǔn)備13各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書1)明確目標(biāo)2)構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算建議3)分析和評(píng)估預(yù)算4)和上級(jí)討論，決定預(yù)算14各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書14最終拍板決定年度預(yù)算1)所有預(yù)算建議書的合并2)制定預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債表3)最終通過預(yù)算4)頒布預(yù)算15最終拍板決定年度預(yù)算15分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一個(gè)負(fù)責(zé)人有一個(gè)或幾個(gè)任務(wù)通過預(yù)算來表達(dá)預(yù)算責(zé)任中心16分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一四種最常見的責(zé)任中心利潤中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心如：一家分公司如：分公司的銷售部如：分公司的工廠如：分公司的財(cái)務(wù)部17四種最常見的責(zé)任中心利潤中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心利潤中心目標(biāo)：創(chuàng)造最高的利潤特征中心的負(fù)責(zé)人有改變重要參數(shù)的權(quán)利如：產(chǎn)量、價(jià)格、人力、物力…中心的業(yè)務(wù)處在一個(gè)競爭市場上18利潤中心18收入中心目標(biāo)：以最低的費(fèi)用來創(chuàng)造最高的收入特征：控制和掌握銷售額(銷售計(jì)劃書、零售價(jià)...)控制銷售部的開銷(人力、物力、促銷政策…)19收入中心19生產(chǎn)成本中心目標(biāo)：以最低的成本，在質(zhì)量符合要求的情況下，完成客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)特征容易明確的產(chǎn)品或服務(wù)有規(guī)律的業(yè)務(wù)并且容易衡量可以很合理的推算出預(yù)算(根據(jù)銷量產(chǎn)量、生產(chǎn)程序和物料清單)控制生產(chǎn)部的開銷(人力、物力、促銷政策…)20生產(chǎn)成本中心20酌量成本中心目標(biāo)：在控制成本的情況下，完成客戶要求的服務(wù)(這里的客戶是指內(nèi)部客戶)特征提供多項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)很多，很雜很難計(jì)算回報(bào)21酌量成本中心21項(xiàng)目成本中心目標(biāo)：控制合同上預(yù)定的質(zhì)量、期限并確保不超預(yù)算特征有項(xiàng)目才有控制成本才能賺錢22項(xiàng)目成本中心22綜合：預(yù)算責(zé)任中心掌握計(jì)劃成本營業(yè)額利潤酌量成本中心生產(chǎn)成本中心收入中心利潤中心項(xiàng)目中心生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃XXXXXXXXXX23綜合：預(yù)算責(zé)任中心掌握計(jì)劃成本營業(yè)額利潤酌量成本中心X23第三章最主要的預(yù)算24第三章24銷售預(yù)算2525銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價(jià)銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款26銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價(jià)銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款26銷售量《價(jià)格》售價(jià)折扣銷售隊(duì)伍《成本》促銷活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃27銷售量《價(jià)格》售價(jià)折扣銷售隊(duì)伍《成本》促銷活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃27銷售預(yù)算(分割)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品類型根據(jù)責(zé)任中心根據(jù)地理區(qū)域根據(jù)客戶根據(jù)銷售渠道根據(jù)月份28銷售預(yù)算(分割)28人事預(yù)算2929人事預(yù)算人事預(yù)算是一項(xiàng)很繁瑣的事1)首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量...)2)計(jì)算出基礎(chǔ)成本3)建立起一個(gè)模式30人事預(yù)算30首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量...)每種類型員工的數(shù)量：高級(jí)管理人員中級(jí)管理人員初級(jí)管理人員一般技術(shù)性人員一般員工兼職員工31首先收集所有關(guān)于下期工作量信息31首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(工作量的趨勢(shì)...)工作量的減少：技術(shù)性下崗兼職曠工或缺席工作量增加：加班32首先收集所有關(guān)于下期工作量信息32計(jì)算出基礎(chǔ)成本每類員工的毛工資年度雙薪休假補(bǔ)貼車貼補(bǔ)助目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績的提成33計(jì)算出基礎(chǔ)成本33計(jì)算出基礎(chǔ)成本工資的增長幅度(集體和個(gè)人)帶薪休假福利平均比例(根據(jù)員工級(jí)別計(jì)算)34計(jì)算出基礎(chǔ)成本34計(jì)算模式員工類型現(xiàn)有的數(shù)量預(yù)估-新聘-離職工作總月數(shù)(員工數(shù)量x工作月數(shù))每月平均毛工資福利費(fèi)總數(shù)數(shù)量日期比率金額管理人員一般技術(shù)人員一般員工其他總數(shù)35計(jì)算模式員工類型現(xiàn)有預(yù)估工作總月數(shù)每月平均福利費(fèi)總數(shù)數(shù)量日期投資預(yù)算3636投資是：把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標(biāo)在于日后能帶來利潤接受目前一大項(xiàng)的現(xiàn)金支出(肯定的，短期的)，為了日后現(xiàn)金的收入(預(yù)估的，長期的)37投資是：37時(shí)間回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)投資的主要問題投資是：犧牲當(dāng)前的資源，為了得到今后更多的利益38時(shí)間回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)投資的主要問題38投資問題是：決定投資的話，首先：-研究投資的回報(bào)率-考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)還需要確保投資：-和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)-不超預(yù)算39投資問題是：39第四章預(yù)算跟蹤與儀表板40第四章40預(yù)算跟蹤與儀表板預(yù)算跟蹤儀表板信息的類型會(huì)計(jì)信息(費(fèi)用和收入)所有類型信息的期限根據(jù)會(huì)計(jì)周期而定很快(天、星期、月)信息的闡述很多，很全(但不一定有分析)綜合的，差異分析關(guān)鍵指數(shù)41預(yù)算跟蹤與儀表板預(yù)算跟蹤儀表板信息的類型會(huì)計(jì)信息所有類型信息預(yù)算跟蹤4242預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元43預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%-X預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時(shí)候？誰？什么？原則形式和周期主演者分析44預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時(shí)候？誰？什么？原則形式預(yù)算跟蹤=衡量為了行動(dòng)目標(biāo)預(yù)算實(shí)際情況決定會(huì)計(jì)調(diào)整行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)45預(yù)算跟蹤=衡量為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況決定會(huì)計(jì)調(diào)整行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)4形式與周期文件討論會(huì)議匯報(bào)會(huì)議與調(diào)整工作模式化、有評(píng)論、文件頒布每星期，每月的詳細(xì)計(jì)劃經(jīng)常開會(huì)議(每月，每星期)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人提出調(diào)整方案46形式與主演者高層管理+責(zé)任中心主管決定和實(shí)施調(diào)整行動(dòng)控制員預(yù)算跟蹤的主演角色準(zhǔn)備文件和會(huì)議建議調(diào)整行動(dòng)跟蹤47主演者高層管理+責(zé)任中心主管決定和實(shí)施調(diào)整行動(dòng)控制員預(yù)算跟蹤差異分析4848總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標(biāo)是算清楚每種差異帶來的影響49總差異來源于好幾種差異的綜合49如果只有一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格數(shù)量預(yù)算價(jià)格實(shí)際價(jià)格預(yù)算數(shù)量實(shí)際數(shù)量價(jià)格差異數(shù)量差異差異的差異50如果只有一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格數(shù)量預(yù)算價(jià)格實(shí)際價(jià)格預(yù)算數(shù)量實(shí)際數(shù)量價(jià)格如果只有一個(gè)產(chǎn)品計(jì)算公式價(jià)格差異：(實(shí)際價(jià)格-預(yù)算價(jià)格)實(shí)際數(shù)量數(shù)量差異：(實(shí)際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算價(jià)格總差異：(實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)價(jià)格差異+數(shù)量差異=總差異51如果只有一個(gè)產(chǎn)品計(jì)算公式51多種產(chǎn)品情況下的差異計(jì)算方法計(jì)算公式數(shù)量差異：(實(shí)際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量來算

價(jià)格差異：(實(shí)際單品毛利-預(yù)算單品毛利)實(shí)際數(shù)量以每個(gè)單品來算分布差異：(實(shí)際數(shù)量-按預(yù)算分布的實(shí)際數(shù)量)預(yù)算單品毛利以每個(gè)單品來算總差異：(實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)

價(jià)格差異+數(shù)量差異+分布差異=總差異52多種產(chǎn)品情況下的差異計(jì)算方法計(jì)算公式52儀表板收集信息為了行動(dòng)53儀表板53定義：儀表板是一項(xiàng)很好的溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息應(yīng)該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動(dòng)儀表板也是一個(gè)衡量工具，通過它的指航管理者可以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)54定義：54儀表板收集信息為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況衡量分析采取調(diào)整行動(dòng)不是為了改變目標(biāo)是改變軌道以便達(dá)到目標(biāo)！55儀表板收集信息為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況衡量不是為了改變目標(biāo)五個(gè)原則：1)協(xié)調(diào)2)確切3)緊急4)效率5)參照56五個(gè)原則：56協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定57協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部B部門銷售生產(chǎn)行政A部門C部門儀表板的網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門儀表板北京地區(qū)儀表板上海地區(qū)儀表板廣州地區(qū)儀表板同一級(jí)別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致-一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個(gè)模式明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則58協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門北京地區(qū)上海地區(qū)廣州地區(qū)同一級(jí)別，同一類確切最重要的信息選擇指數(shù)的量不要太多，選擇最重要的就可以了每一個(gè)類型的部門構(gòu)思一個(gè)儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個(gè)模式的儀表板。指數(shù)不能太多最重要的只是最重要的(綜合一下信息，如果選擇的指 數(shù)太多的話，下屬會(huì)覺得你管的太多，并且對(duì)他不信任指數(shù)的重點(diǎn)應(yīng)該放在效績上59確切最重要的信息選擇指數(shù)的量不要太多，選擇最重要的就可以了確切最重要的信息如要控制自己的業(yè)務(wù)，必須要有信息和指數(shù)駕駛系統(tǒng)承包業(yè)務(wù)資源業(yè)務(wù)成本產(chǎn)出手段、方法效績照明企業(yè)市場，環(huán)境構(gòu)思駕駛系統(tǒng)、效績及照明系統(tǒng)的指數(shù)60確切最重要的信息如要控制自己的業(yè)務(wù)，必須要有信息和指數(shù)駕駛系緊急儀表板的頻率通常儀表板的頻率都是每個(gè)月，不過它也可以是每個(gè)星期或每天明確儀表板的頻率=《當(dāng)你開車時(shí)，看指速表的頻率》儀表板的頻率和單位的決策周期和行動(dòng)周期有直接關(guān)系單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短61緊急儀表板的頻率通常儀表板的頻率都是每個(gè)月，不過它也可以是每緊急儀表板的制作和傳布速度制定一個(gè)明確的時(shí)間表，明確預(yù)估的規(guī)則，要簡單要快！儀表板的制作速度和頻率有直接關(guān)系，兩者必須協(xié)調(diào)頻率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天儀表板的制作速度比精確性更加重要因此，有時(shí)制作儀表板必須要預(yù)估一些情況62緊急儀表板的制作和傳布速度制定一個(gè)明確的時(shí)間表，明確預(yù)效率行動(dòng)儀表板的最終目標(biāo)不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓 管理者能控制他的業(yè)務(wù)確保充分的利用儀表板-差異分析-構(gòu)思調(diào)整行動(dòng)-向上級(jí)匯報(bào)-實(shí)施決策63效率行動(dòng)儀表板的最終目標(biāo)不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓 管效率組織行動(dòng)組織儀表板分析討論會(huì)議，在會(huì)議上每個(gè)中心負(fù)責(zé)人 分析他當(dāng)期的效績，提出調(diào)整方案確保充分的組織儀表板程序(內(nèi)部控制程序)這樣能確保-儀表板的成功-調(diào)整措施的協(xié)調(diào)64效率組織行動(dòng)組織儀表板分析討論會(huì)議，在會(huì)議上每個(gè)中心負(fù)責(zé)人 參照儀表板的內(nèi)容效績指數(shù)只選擇最重要的信息實(shí)際結(jié)果(營業(yè)額，當(dāng)期，累積)參照數(shù)據(jù)(目標(biāo)，以前結(jié)果，假設(shè))評(píng)論、建議(調(diào)整措施建議，會(huì)議小節(jié))年末預(yù)估差異分析、連續(xù)預(yù)算(數(shù)字加比率)65參照儀表板的內(nèi)容效績指數(shù)只選擇最重要的信息實(shí)際結(jié)果(營業(yè)參照差異分析實(shí)際數(shù)據(jù)于參照數(shù)據(jù)的差異千萬不要輕視儀表板闡述的方式和責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人一起構(gòu)思儀表板的模式，充分的利用漂亮的表格來表達(dá)信息最重要最緊急的信息，可以用顏色、圖表、表格和字 體等多種方法來表達(dá)在符合公司總體模式的前提下，適當(dāng)?shù)募由弦稽c(diǎn)自己 的東西能達(dá)到更好的效果66參照差異分析實(shí)際數(shù)據(jù)于參照數(shù)據(jù)的差異千萬不要輕視儀表板Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤67Ⅳ)預(yù)算編制與跟蹤1第一章控制與預(yù)算68第一章2目標(biāo)(1)效績的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績行動(dòng)計(jì)劃(1)駕駛的儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第二方面：駕駛預(yù)算(1)實(shí)際情況(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三方面：預(yù)算控制的三個(gè)方面69目標(biāo)(1)效績的衡量(2)獎(jiǎng)罰(3)第一方面：效績行動(dòng)計(jì)劃(預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(2)選擇新方向，移動(dòng)計(jì)劃書(3)第一層：控制戰(zhàn)略每月跟蹤，管理儀表板(2)第二層：控制管理現(xiàn)場情況，經(jīng)營儀表板(2)調(diào)整行動(dòng)(3)第三層：控制經(jīng)營效績目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，年度預(yù)算評(píng)估，調(diào)整行動(dòng)(3)經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)，制度(1)控制一個(gè)企業(yè)的三個(gè)層次70預(yù)測，戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃，3-5年預(yù)算(1)實(shí)際情況，戰(zhàn)略儀表板(戰(zhàn)略管理經(jīng)營長期計(jì)劃程序繁忙短期計(jì)劃反應(yīng)要快展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系71戰(zhàn)略長期計(jì)劃短期計(jì)劃展開實(shí)現(xiàn)三個(gè)層次關(guān)系5第二章預(yù)算和預(yù)算組織72第二章6定義：企業(yè)在經(jīng)過對(duì)市場的分析后，再制定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的計(jì)劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計(jì)劃書變成財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)(公司的信息系統(tǒng))，以便于將來的控制。通過控制來達(dá)到目標(biāo)！73定義：通過控制來達(dá)到目標(biāo)！7預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年2)把行動(dòng)變成數(shù)據(jù)3)預(yù)測結(jié)果4)通過預(yù)算來分析公司的組織誰做什么？用什么方法和資源來做？5)利用預(yù)算來作為公司的內(nèi)部溝通工具74預(yù)算的價(jià)值1)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的第一年8預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算強(qiáng)制性的預(yù)算建議性的預(yù)算75預(yù)算制作方法通常有兩種方法來做預(yù)算9強(qiáng)制性的預(yù)算上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定目標(biāo)，分配資源和預(yù)算建議性的預(yù)算每個(gè)單位的預(yù)算負(fù)責(zé)人制作預(yù)算建議書把預(yù)算建議書交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須確保預(yù)算建議書和公司的總體目標(biāo)及政策沒有沖突76強(qiáng)制性的預(yù)算10除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)用一種居間的模式：商議性預(yù)算，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬部門負(fù)責(zé)人共同商討討論和協(xié)議的程度有大有小77除了上述兩種比較極端的情況外，有些企業(yè)會(huì)11預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：1)年度目標(biāo)的準(zhǔn)備2)各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書3)最終拍板決定年度預(yù)算78預(yù)算程序的三步驟一般來說，預(yù)算的三步驟是：12年度目標(biāo)的準(zhǔn)備1)設(shè)想一個(gè)或好幾個(gè)預(yù)算情況(根據(jù)公司的發(fā)展方向和市場趨勢(shì)而定)2)選擇一種情況作為年度目標(biāo)3)把年度目標(biāo)、預(yù)算程序和進(jìn)程表發(fā)放給每個(gè)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和所有參與預(yù)算的人員79年度目標(biāo)的準(zhǔn)備13各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書1)明確目標(biāo)2)構(gòu)思行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算建議3)分析和評(píng)估預(yù)算4)和上級(jí)討論，決定預(yù)算80各個(gè)責(zé)任中心準(zhǔn)備詳細(xì)的預(yù)算建議書14最終拍板決定年度預(yù)算1)所有預(yù)算建議書的合并2)制定預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算表和資產(chǎn)負(fù)債表3)最終通過預(yù)算4)頒布預(yù)算81最終拍板決定年度預(yù)算15分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一個(gè)負(fù)責(zé)人有一個(gè)或幾個(gè)任務(wù)通過預(yù)算來表達(dá)預(yù)算責(zé)任中心82分配責(zé)任，給予預(yù)算！把公司分割為責(zé)任中心，也就是管理中心有一四種最常見的責(zé)任中心利潤中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心如：一家分公司如：分公司的銷售部如：分公司的工廠如：分公司的財(cái)務(wù)部83四種最常見的責(zé)任中心利潤中心收入中心酌量成本中心生產(chǎn)成本中心利潤中心目標(biāo)：創(chuàng)造最高的利潤特征中心的負(fù)責(zé)人有改變重要參數(shù)的權(quán)利如：產(chǎn)量、價(jià)格、人力、物力…中心的業(yè)務(wù)處在一個(gè)競爭市場上84利潤中心18收入中心目標(biāo)：以最低的費(fèi)用來創(chuàng)造最高的收入特征：控制和掌握銷售額(銷售計(jì)劃書、零售價(jià)...)控制銷售部的開銷(人力、物力、促銷政策…)85收入中心19生產(chǎn)成本中心目標(biāo)：以最低的成本，在質(zhì)量符合要求的情況下，完成客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)特征容易明確的產(chǎn)品或服務(wù)有規(guī)律的業(yè)務(wù)并且容易衡量可以很合理的推算出預(yù)算(根據(jù)銷量產(chǎn)量、生產(chǎn)程序和物料清單)控制生產(chǎn)部的開銷(人力、物力、促銷政策…)86生產(chǎn)成本中心20酌量成本中心目標(biāo)：在控制成本的情況下，完成客戶要求的服務(wù)(這里的客戶是指內(nèi)部客戶)特征提供多項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)很多，很雜很難計(jì)算回報(bào)87酌量成本中心21項(xiàng)目成本中心目標(biāo)：控制合同上預(yù)定的質(zhì)量、期限并確保不超預(yù)算特征有項(xiàng)目才有控制成本才能賺錢88項(xiàng)目成本中心22綜合：預(yù)算責(zé)任中心掌握計(jì)劃成本營業(yè)額利潤酌量成本中心生產(chǎn)成本中心收入中心利潤中心項(xiàng)目中心生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃XXXXXXXXXX89綜合：預(yù)算責(zé)任中心掌握計(jì)劃成本營業(yè)額利潤酌量成本中心X23第三章最主要的預(yù)算90第三章24銷售預(yù)算9125銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價(jià)銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款92銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價(jià)銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款26銷售量《價(jià)格》售價(jià)折扣銷售隊(duì)伍《成本》促銷活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃93銷售量《價(jià)格》售價(jià)折扣銷售隊(duì)伍《成本》促銷活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃27銷售預(yù)算(分割)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品類型根據(jù)責(zé)任中心根據(jù)地理區(qū)域根據(jù)客戶根據(jù)銷售渠道根據(jù)月份94銷售預(yù)算(分割)28人事預(yù)算9529人事預(yù)算人事預(yù)算是一項(xiàng)很繁瑣的事1)首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量...)2)計(jì)算出基礎(chǔ)成本3)建立起一個(gè)模式96人事預(yù)算30首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(人員數(shù)量...)每種類型員工的數(shù)量：高級(jí)管理人員中級(jí)管理人員初級(jí)管理人員一般技術(shù)性人員一般員工兼職員工97首先收集所有關(guān)于下期工作量信息31首先收集所有關(guān)于下期工作量信息(工作量的趨勢(shì)...)工作量的減少：技術(shù)性下崗兼職曠工或缺席工作量增加：加班98首先收集所有關(guān)于下期工作量信息32計(jì)算出基礎(chǔ)成本每類員工的毛工資年度雙薪休假補(bǔ)貼車貼補(bǔ)助目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績的提成99計(jì)算出基礎(chǔ)成本33計(jì)算出基礎(chǔ)成本工資的增長幅度(集體和個(gè)人)帶薪休假福利平均比例(根據(jù)員工級(jí)別計(jì)算)100計(jì)算出基礎(chǔ)成本34計(jì)算模式員工類型現(xiàn)有的數(shù)量預(yù)估-新聘-離職工作總月數(shù)(員工數(shù)量x工作月數(shù))每月平均毛工資福利費(fèi)總數(shù)數(shù)量日期比率金額管理人員一般技術(shù)人員一般員工其他總數(shù)101計(jì)算模式員工類型現(xiàn)有預(yù)估工作總月數(shù)每月平均福利費(fèi)總數(shù)數(shù)量日期投資預(yù)算10236投資是：把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標(biāo)在于日后能帶來利潤接受目前一大項(xiàng)的現(xiàn)金支出(肯定的，短期的)，為了日后現(xiàn)金的收入(預(yù)估的，長期的)103投資是：37時(shí)間回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)投資的主要問題投資是：犧牲當(dāng)前的資源，為了得到今后更多的利益104時(shí)間回報(bào)率風(fēng)險(xiǎn)投資的主要問題38投資問題是：決定投資的話，首先：-研究投資的回報(bào)率-考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)還需要確保投資：-和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)-不超預(yù)算105投資問題是：39第四章預(yù)算跟蹤與儀表板106第四章40預(yù)算跟蹤與儀表板預(yù)算跟蹤儀表板信息的類型會(huì)計(jì)信息(費(fèi)用和收入)所有類型信息的期限根據(jù)會(huì)計(jì)周期而定很快(天、星期、月)信息的闡述很多，很全(但不一定有分析)綜合的，差異分析關(guān)鍵指數(shù)107預(yù)算跟蹤與儀表板預(yù)算跟蹤儀表板信息的類型會(huì)計(jì)信息所有類型信息預(yù)算跟蹤10842預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元109預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%-X預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時(shí)候？誰？什么？原則形式和周期主演者分析110預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時(shí)候？誰？什么？原則形式預(yù)算跟蹤=衡量為了行動(dòng)目標(biāo)預(yù)算實(shí)際情況決定會(huì)計(jì)調(diào)整行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)111預(yù)算跟蹤=衡量為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況決定會(huì)計(jì)調(diào)整行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)4形式與周期文件討論會(huì)議匯報(bào)會(huì)議與調(diào)整工作模式化、有評(píng)論、文件頒布每星期，每月的詳細(xì)計(jì)劃經(jīng)常開會(huì)議(每月，每星期)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人提出調(diào)整方案112形式與主演者高層管理+責(zé)任中心主管決定和實(shí)施調(diào)整行動(dòng)控制員預(yù)算跟蹤的主演角色準(zhǔn)備文件和會(huì)議建議調(diào)整行動(dòng)跟蹤113主演者高層管理+責(zé)任中心主管決定和實(shí)施調(diào)整行動(dòng)控制員預(yù)算跟蹤差異分析11448總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標(biāo)是算清楚每種差異帶來的影響115總差異來源于好幾種差異的綜合49如果只有一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格數(shù)量預(yù)算價(jià)格實(shí)際價(jià)格預(yù)算數(shù)量實(shí)際數(shù)量價(jià)格差異數(shù)量差異差異的差異116如果只有一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格數(shù)量預(yù)算價(jià)格實(shí)際價(jià)格預(yù)算數(shù)量實(shí)際數(shù)量價(jià)格如果只有一個(gè)產(chǎn)品計(jì)算公式價(jià)格差異：(實(shí)際價(jià)格-預(yù)算價(jià)格)實(shí)際數(shù)量數(shù)量差異：(實(shí)際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算價(jià)格總差異：(實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)價(jià)格差異+數(shù)量差異=總差異117如果只有一個(gè)產(chǎn)品計(jì)算公式51多種產(chǎn)品情況下的差異計(jì)算方法計(jì)算公式數(shù)量差異：(實(shí)際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量)預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量來算

價(jià)格差異：(實(shí)際單品毛利-預(yù)算單品毛利)實(shí)際數(shù)量以每個(gè)單品來算分布差異：(實(shí)際數(shù)量-按預(yù)算分布的實(shí)際數(shù)量)預(yù)算單品毛利以每個(gè)單品來算總差異：(實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格)-(預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量)

價(jià)格差異+數(shù)量差異+分布差異=總差異118多種產(chǎn)品情況下的差異計(jì)算方法計(jì)算公式52儀表板收集信息為了行動(dòng)119儀表板53定義：儀表板是一項(xiàng)很好的溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息應(yīng)該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動(dòng)儀表板也是一個(gè)衡量工具，通過它的指航管理者可以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)120定義：54儀表板收集信息為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況衡量分析采取調(diào)整行動(dòng)不是為了改變目標(biāo)是改變軌道以便達(dá)到目標(biāo)！121儀表板收集信息為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況衡量不是為了改變目標(biāo)五個(gè)原則：1)協(xié)調(diào)2)確切3)緊急4)效率5)參照122五個(gè)原則：56協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定123協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部B部門銷售生產(chǎn)行政A部門C部門儀表板的網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門儀表板北京地區(qū)儀表板上海地區(qū)儀表板廣州地區(qū)儀表板同一級(jí)別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致-一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個(gè)模式明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則124協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門北京地區(qū)上海地區(qū)廣州地區(qū)同一級(jí)別，同一類確切最重要的信息選擇指數(shù)的量不要太