《管理會計學》第九章作業(yè)成本會計

第九章作業(yè)成本會計提綱引導案例新制造環(huán)境對傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)的沖擊；作業(yè)成本計算；作業(yè)成本管理；作業(yè)成本計算舉例；總結(jié)案例：珠江電力公司開單部的作業(yè)成本會計；3一、傳統(tǒng)成本計算方法的局限性

與作業(yè)成本會計的產(chǎn)生

例如，在高新技術(shù)環(huán)境下，出現(xiàn)一種完全自動化、所有人都沒有的“無人車間”或“無人工廠”，（比如Inter公司制造電腦芯片），根本就沒有直接人工成本，取而代之的是大量的制造費用。這時，不論從提高產(chǎn)品成本計算的正確性，還是從提高成本控制的有效性來講，都要求把產(chǎn)品成本計算工作的重點轉(zhuǎn)到制造費用的分配上。傳統(tǒng)成本計算方法采用單一標準分配制造費用（通常以直接人工成本、直接人工小時、機器小時等作為制造費用的分配標準。由于直接人工成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，數(shù)據(jù)也易于取得，所以直接人工成本用得最多）。由此導致產(chǎn)品產(chǎn)量大、技術(shù)含量較低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)品產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品之間成本的嚴重扭曲，由此可能造成生產(chǎn)經(jīng)營決策的失誤。4作業(yè)成本會計一、傳統(tǒng)成本計算方法的局限性與作業(yè)成本會計的產(chǎn)生進入20世紀70年代之后，高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展并廣泛應用于制造領域，引起生產(chǎn)組織的革命性變革。生產(chǎn)過程的高度自動化、電腦化（ComputerNumericalControlMachines,Robotics,ComputerAidedDesign,Computer-AidedManufacturing,FlexibleManufacturingSystem)使產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中的直接人工成本部分大大減少，而制造費用部分卻大大增加，其重要性也日益提高。更為重要的是制造費用的發(fā)生與直接人工成本漸漸失去相關(guān)性。5怎么扭曲成本？復雜產(chǎn)品線（設備貴，實際應該消耗了更多的制造費用）-直接人工少-（用直接人工工資或者工時標準分配）-分少的制造費用；反之，簡單產(chǎn)品（設備便宜，半自動化，實際應該消耗比較少的制造費用）——直接人工比較多（勞動密集型生產(chǎn)）——（用傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)，直接人工工資或者工時去分配）——分得比較多的制造費用。傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)低估特殊的、低產(chǎn)量產(chǎn)品所需要資源的成本，而高估高產(chǎn)量的標準產(chǎn)品成本。ABC克服這種成本扭曲。6一、傳統(tǒng)成本計算方法的局限性

與作業(yè)成本會計的產(chǎn)生

成本會計的發(fā)展史：完全成本法（制造成本）-變動成本法（成本性態(tài)、變動成本、半變動成本、固定成本等概念出現(xiàn)，豐富了成本管理會計的內(nèi)容）-完全成本法否定之否定的過程。企業(yè)管理實踐是作業(yè)成本計算方法產(chǎn)生的現(xiàn)實土壤。變動成本法下成本性態(tài)：以交易或數(shù)量為基礎，如直接人工小時、機器小時、原材料耗用量等來歸屬成本。作業(yè)成本法：以成本動因解釋成本性態(tài)。短期變動成本，仍以數(shù)量為基礎；長期變動成本通常隨作業(yè)的變動而變動，且變動所需的時間也較長。以作業(yè)基礎歸集，如檢驗小時、訂購次數(shù)、整備次數(shù)等作為成本動因。電子計算技術(shù)的發(fā)展為作業(yè)成本計算提供了實施的技術(shù)基礎（大量數(shù)據(jù)的準確處理成為可能）。7二、作業(yè)成本計算的基本原理（一）作業(yè)及其分類作業(yè)：在一個組織內(nèi)為了特定目的而進行的耗費資源的工作。作業(yè)耗費資源，為產(chǎn)出提供服務。作業(yè)根據(jù)服務的層次和范圍的分類：單位作業(yè)：（UnitActivity）使單位產(chǎn)品受益的作業(yè)，如在每塊印刷電路板上安裝電阻器。批次作業(yè)（BatchActivity）：使一批產(chǎn)品受益的作業(yè)，如對每批產(chǎn)品的抽樣檢驗。品種作業(yè)（ProductActivity）：使某一產(chǎn)品的每個單位都受益的作業(yè)，如調(diào)整工藝流程。顧客作業(yè)（CustomerActivity）：為特定顧客服務的作業(yè)，如為顧客提供的售后服務。維持性作業(yè)（SustainingActivity）：使整個組織而不是某個具體產(chǎn)品受益的作業(yè)，如美化廠區(qū)環(huán)境。8二、作業(yè)成本計算的基本原理（二）成本動因及其選擇成本動因（CostDriver）：是決定作業(yè)的工作負擔和作業(yè)所需資源的因素，是決定成本的結(jié)構(gòu)和金額的根本原因。選擇成本動因時要考慮的原則：相關(guān)性原則(Relevance)；可計量原則(Quantifiability)；一適用性原則(Applicability)外部成本動因；內(nèi)部成本動因；成本庫：由同質(zhì)成本動因組成，對庫內(nèi)同質(zhì)費用耗費水平負責。9（二）成本動因及其選擇典型的作業(yè)成本庫和成本動因：作業(yè)成本庫成本動因整備質(zhì)量控制材料采購顧客關(guān)系材料處理整備次數(shù)或整備時數(shù)檢驗次數(shù)供應商的數(shù)量或購貨訂單的數(shù)量顧客的數(shù)量或部門分布或顧客訂單的數(shù)量材料移動次數(shù)或材料移動距離10(三)、作業(yè)成本計算的基本程序作業(yè)成本計算（Activity-based-Costing）：是通過對作業(yè)進行動態(tài)的追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象（CostObjective）的成本，評價作業(yè)業(yè)績（PerformanceofActivity）和資源利用情況的方法（UseofResources）。這種方法根據(jù)資源耗用的因果關(guān)系進行成本分配，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)，再按照成本對象對作業(yè)的使用情況將作業(yè)的成本分配到成本對象。11(三)、作業(yè)成本計算的基本程序作業(yè)耗費資源；產(chǎn)品或勞務耗費作業(yè)。ABC的基本原理：依據(jù)不同的成本動因分別設置成本庫，再分別以各種產(chǎn)品所耗費的作業(yè)量分攤其在該成本庫中的作業(yè)成本，然后，分別匯總各種產(chǎn)品的作業(yè)總成本，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本。作業(yè)成本計算法將著眼點方在作業(yè)上，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)，再有作業(yè)依據(jù)成本動因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，由此而得出最終產(chǎn)品成本。12(三)、作業(yè)成本計算的基本程序ABC法的具體計算步驟：1、確認主要作業(yè)和作業(yè)中心。作業(yè)是企業(yè)組織為了特定目的而消耗資源的活動或事項。作業(yè)中心就是生產(chǎn)程序的一個部分。2、將歸集起來的投入成本或資源分配到每個作業(yè)中心的成本庫中。資源動因：作業(yè)量的多少決定著資源的消耗量，資源耗用量的高低與最終的產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系。這種資源消耗量與作業(yè)量之間的關(guān)系就是“資源動因”。資源動因是本步驟分配的基礎。3、將各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)品或產(chǎn)出或勞務或顧客上。本步驟分配基礎是作業(yè)動因。作業(yè)動因：產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。這種作業(yè)量與企業(yè)產(chǎn)出量之間的關(guān)系就是“作業(yè)動因”。13休息14（四）作業(yè)成本計算舉例15（四）作業(yè)成本計算舉例16（四）作業(yè)成本計算舉例17（四）作業(yè)成本計算舉例作業(yè)成本法舉例參看教材P245，第4節(jié)！總結(jié)性案例19三、ABC與傳統(tǒng)成本計算法比較ABC；傳統(tǒng)成本計算方法1、計算的中心：作業(yè)（ACTIVITY）；產(chǎn)品（PRODUCT）2、重點：分析成本發(fā)生的前因后果；以成本論成本（簡單法、分批法、分步法）3、制造費用分配：多標準分配多成本動因?qū)杀編欤环峙錁藴蕟我唬褐苯尤斯ばr、機器小時4、深度深大大的明細化粗5、可歸屬性：高；低20四、基于作業(yè)成本計算的作業(yè)管理ABC-成本計算更準確；深入作業(yè)鏈-價值鏈的重構(gòu)-乃至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計問題；ABC只是認識企業(yè)價值鏈的手段；ABM是改造和優(yōu)化價值鏈企業(yè)是一個為最終買組顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合。21四、基于作業(yè)成本計算的作業(yè)管理作業(yè)管理：一種以‘作業(yè)’為核心，基于作業(yè)鏈-價值鏈優(yōu)化的現(xiàn)代企業(yè)管理思維。ABM涉及ABC、生產(chǎn)周期時間、質(zhì)量、靈活性、柔性和顧客服務等非成本方面。22四、基于作業(yè)成本計算的作業(yè)管理ABM的基本管理思想：以顧客鏈為導向，以作業(yè)鏈-價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本性、徹底的改造，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應，生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除作業(yè)鏈中一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)的改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體價值鏈的優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。所以說：作業(yè)管理是不斷改進和完善企業(yè)“作業(yè)鏈-價值鏈”的過程。23四、基于作業(yè)成本計算的作業(yè)管理兩個基本概念：可增值作業(yè)（Value-addedActivity）：指有利于增加顧客價值的作業(yè)，也就是說，這種作業(yè)的減少會影響顧客對所提供產(chǎn)品或勞務的數(shù)量及質(zhì)量等方面的滿意程度。不可增值作業(yè)（Nonvalue-addedActivity）：指無助于增加顧客價值的作業(yè)，也就是說，即使消除這些作業(yè)也不會影響顧客對所提供產(chǎn)品或勞務的數(shù)量及質(zhì)量等方面的滿意程度。比如，將零部件在不同生產(chǎn)線之間的迂回運送便是非增值作業(yè)。24ActivitiesCreateoutcomesandconsumeresourcesVALUE-ADDEDACTIVITIESenhancethevalueofproductsandservicesintheeyesofthecustomerwhilemeetingthegoalsoftheorganizationNON-VALUE-ADDEDACTIVITIESdonotcontributetocustomerperceivedvalueTheImportanceOfCustomerValue25TwinobjectivesofABMIdentifynon-value-addedactivitiestobeeliminatedorreducedIdentifyvalue-addedactivitiestobeenhancedRedesignprocessestoeliminatewastefulspendingonnon-value-addedactivitiesTasksRequiredbyActivity-BasedManagement26四、基于作業(yè)成本計算的作業(yè)管理作業(yè)管理的基本特點：1、把管理深入到作業(yè)水平，以作業(yè)為核心進行作業(yè)分析的價值持續(xù)改善和優(yōu)化過程。作業(yè)分析包括：辨別不必要或不增殖作業(yè)；對重點增值作業(yè)進行分析；將作業(yè)與先進水平比較；分析作業(yè)之間的聯(lián)系。2、以作業(yè)成本計算為中介，并貫穿始終。3、以產(chǎn)品設計、JIT和TQM等基本環(huán)節(jié)為重點。4、生產(chǎn)周期時間是衡量整個企業(yè)作業(yè)鏈效率的重要依據(jù)。企業(yè)從收到顧客訂單-開工生產(chǎn)-交貨，要經(jīng)過：設計、準備、加工、檢驗、運輸、等待、儲存等時間，其中設計和加工時間是增加價值時間，其他是不增加價值時間。ABM的目的就是要盡力使不增加價值的時間為零。5、以人為本的柔性管理（FlexibleManagement):從過去的命令-控制觀(CommandandControlPhilosophy)轉(zhuǎn)向知情-改善觀(informandimprovephilosophy)。以人為本推演和設計企業(yè)組織框架、運轉(zhuǎn)機制和作業(yè)流程。導致企業(yè)再造工程（CorporationorBusinessReengineering).27Ask“Why?”foreachstepintheprocess.Why#1:AppearanceandproductfunctionrequiresremovaloftheexcessWhy#2:Underhigh-injectionpressure,plasticleaksfromtheedgesofthemoldWhy#3:HighpressureisrequiredtomoldtheproductsproperlyWhy#4:ThedesignofthemoldspermitsleakageWhy#5:ThemoldsarebasedonolddesignsWhydoemployeesneedtotrimexcessplasticfrommoldedproducts?SOLUTION:Reworkorreplaceoldmoldswithimprovedmoldstoeliminatetheneedfortrimmingandrecycling.IdentifyingOpportunitiesForProcessImprovement28Afterprocessimprovements,totalelapsedtimehasbeenreducedto82.2minutes.Ifweassumeacostof$10perhour,whatisthecostsavings?IdentifyingOpportunitiesForProcessImprovement29TimeSaved:286min.-82.2min.203.8min.÷60min/hr3.397hrs.CostSavings:3.397hrs.×$10/hr.$33.97IdentifyingOpportunitiesForProcessImprovement30WhenShouldaCompanyUseABC?ABCisoftenconsideredasanoptionwhenoneormoreofthefollowingconditionsexist:Indirectcostsaresignificantinproportiontodirectcostsanduseonlyoneortwocost-drivers.Goodsarecomplex,requiringmanyinputsandprocesses.Simple,high-volumeproductsperformmorepoorlythancomplex,low-volumeproducts.Differentdepartmentsbelievecostsareassignedinaccurately.Thecompanylosesbidsitthoughtwerelow,andwinsbidsitthoughtwerehigh.Operationshavechangedsignificantly,butthecostingsystemhasnotchanged.31WhyCompaniesUseABCCostReductionBudgeting&PerformanceMeasurementProductPricing32TheFocusofABCTheFocusofABMDevelopingimprovedproductorservicecostsgivencurrentprocessesIdentifyingopportunitiesforimprovingprocessesConsidercost-benefitsImplementationOfActivity-BasedCosting&Management33WhatOrganizationsAdoptABCandABM?CompaniesfacingpricecompetitionCompaniesproducingmanydifferent,complexproductsfromcommonfacilitiesImplementationOfActivity-BasedCostingAndManagement34WhatisthescopeoftheABCorABMproject?PilotProjectOrganizationwideSystemCanYouBeSureThatABC

AndABMWillBeSuccessful?Whatisa“pilotproject”?Aprojectoflimitedscopethatisintendedtobeasmall-scalemodelofanorganizationalsystem.Whyusea“pilotproject”?Anticipatethelinkagesacrossdepartments,groupsandprocesses.Anticipatethedatagatheringandreportingrequirements.35Whatresourcesarenecessary?ManagementCommitmentPersonnelandTimeTechnologyBeginwithexistingcommercialsoftwareSignificantprojectswillrequireathree-tofour-person,cross-functionalteamatleastfourtosixmonthsoffull-timeeffortEducatetopmanagementastocost/benefitsCanYouBeSureThatABC

AndABMWillBeSuccessful?36Howcanyouanticipateandovercomeresistancetochange?PreventorMinimizeResistanceby:EffectsofCultureEducationandTrainingIncentivesthatEncourageandRewardChangeWidespreadSponsorship