全面預(yù)算管理及精準(zhǔn)成本分析與成本控制實(shí)戰(zhàn)

全面預(yù)算管理及精準(zhǔn)成本分析與成本控制實(shí)戰(zhàn)1、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的四大誤區(qū)2、確立全面預(yù)算管理的新理念3、全面預(yù)算管理的流程及組織保證4、全面預(yù)算管理的編制核心思路與操作要點(diǎn)5、預(yù)算執(zhí)行過程中的操作要點(diǎn)全面預(yù)算管理課程目錄1、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的四大誤區(qū)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)搞預(yù)算無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算基于過去、憑空想像地設(shè)計(jì)預(yù)算在沒有價(jià)值鏈分析的條件下實(shí)施預(yù)算

2、確立全面預(yù)算管理的新理念

以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實(shí)施預(yù)算管理面向市場搞預(yù)算面向未來和基于活動(dòng)分解搞預(yù)算基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線以人為本，關(guān)注預(yù)算道德3、全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程及組織保證

全面預(yù)算管理的流程全面預(yù)算管理的組織保證預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)的職責(zé)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)的職責(zé)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)的職責(zé)全面預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批。預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂。預(yù)算考評(píng)：按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。全面預(yù)算管理的組織保證包括：預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財(cái)務(wù)部代行職能)，簡稱預(yù)算部。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算部，預(yù)算委員會(huì)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算部、預(yù)算委員會(huì)、人力資源部預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算部為管理機(jī)構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)

審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報(bào)告；制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)的職責(zé)

傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。4、全面預(yù)算管理的編制核心思路與操作要點(diǎn)全面預(yù)算管理的編制核心思路與操作要點(diǎn)預(yù)算編制的四大核心依據(jù)

編制預(yù)算的主要方法預(yù)算的編制流程主要預(yù)算的編制思路與操作要點(diǎn)預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算編制的四大核心依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運(yùn)能力。預(yù)算編制的四大核心依據(jù)—經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等。非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。預(yù)算編制的四大核心依據(jù)—經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則

目標(biāo)確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則

編制預(yù)算的主要方法預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。編制預(yù)算的主要方法中國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面,一是增量或減量預(yù)算的編制簡便,二是給預(yù)算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間,三是承認(rèn)歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。彈性預(yù)算彈性預(yù)算多套預(yù)算方案預(yù)算的版本同義詞嗎？=＋滾動(dòng)預(yù)算時(shí)間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測模型資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。預(yù)算的編制流程經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；預(yù)算的編制流程銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算的編制流程采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算的編制流程融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。主要預(yù)算的編制思路與操作要點(diǎn)

銷售預(yù)算的編制要領(lǐng)生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)采購預(yù)算的編制要領(lǐng)管理預(yù)算的編制要領(lǐng)現(xiàn)金預(yù)算的編制要領(lǐng)資本預(yù)算的編制要領(lǐng)銷售目標(biāo)營業(yè)額零售價(jià)銷售量公司的業(yè)務(wù)將來的收款銷售量價(jià)格售價(jià)折扣銷售隊(duì)伍成本促銷活動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標(biāo)在于日后能帶來利潤接受目前一大項(xiàng)的現(xiàn)金支出（肯定的，短期的），為了日后現(xiàn)金的收入（預(yù)估的，長期的）投資的涵義首先考慮：○研究投資的回報(bào)率○考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)確保投資：○和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)○不超預(yù)算投資的決定預(yù)算調(diào)整結(jié)果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算預(yù)算調(diào)整的前提預(yù)算調(diào)整前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃。預(yù)算調(diào)整目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補(bǔ)救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。調(diào)整前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整審議預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整流程主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)①報(bào)請(qǐng)預(yù)算調(diào)整事宜⑤批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整②同意或駁回申請(qǐng)④上報(bào)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)⑥下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知③呈交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限：(1)預(yù)算調(diào)整不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)即可；(2)預(yù)算調(diào)整直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。5、預(yù)算執(zhí)行過程中的操作要點(diǎn)

預(yù)算執(zhí)行過程中的操作要點(diǎn)

預(yù)算執(zhí)行情況的反饋差異分析預(yù)算跟蹤與儀表板預(yù)算的考核對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購?fù)鈪f(xié)運(yùn)營與投資預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告制度基本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報(bào)告及時(shí)；(4)形式靈活。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告：(1)成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(2)利潤中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

報(bào)告方式(1)定期書面報(bào)告制度(2)例會(huì)制度

預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。差異分析總差異來源于好幾種差異的綜合差異分析的目標(biāo)是算清楚每種差異帶來的影響單個(gè)產(chǎn)品差異分析價(jià)格數(shù)量預(yù)算價(jià)格實(shí)際價(jià)格預(yù)算數(shù)量實(shí)際數(shù)量價(jià)格差異數(shù)量差異差異的差異價(jià)格差異：（實(shí)際價(jià)格-預(yù)算價(jià)格）×實(shí)際數(shù)量數(shù)量差異：（實(shí)際數(shù)量-預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算價(jià)格總差異：（實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格）－（預(yù)算數(shù)量預(yù)算數(shù)量）價(jià)格差異＋數(shù)量差異＝總差異單個(gè)產(chǎn)品差異分析數(shù)量差異：（實(shí)際數(shù)量－預(yù)算數(shù)量）×預(yù)算加權(quán)單品毛利以總量計(jì)算

價(jià)格差異：（實(shí)際單品毛利－預(yù)算單品毛利）×實(shí)際數(shù)量以每個(gè)單品計(jì)算分布差異：（實(shí)際數(shù)量－按預(yù)算分布的實(shí)際數(shù)量）×預(yù)算單品毛利以每個(gè)單品計(jì)算總差異：（實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格）－（預(yù)算數(shù)量×預(yù)算數(shù)量）價(jià)格差異＋數(shù)量差異＋分布差異＝總差異多種產(chǎn)品差異分析預(yù)算跟蹤=控制例外只有有意義的差異才值得分析！預(yù)算-X%或-XK元-X%或-XK元預(yù)算跟蹤的四方面為什么？怎么樣和什么時(shí)候？誰？什么？原則形式和周期主演者分析預(yù)算跟蹤=衡量為了行動(dòng)目標(biāo)預(yù)算實(shí)際情況決定會(huì)計(jì)調(diào)整行動(dòng)調(diào)整目標(biāo)形式與周期文件討論會(huì)議匯報(bào)會(huì)議與調(diào)整工作模式化、有評(píng)論、文件頒布每星期，每月的詳細(xì)計(jì)劃經(jīng)常開會(huì)議(每月，每星期)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人提出調(diào)整方案主演者高層管理+責(zé)任中心主管決定和實(shí)施調(diào)整行動(dòng)控制員預(yù)算跟蹤的主演角色準(zhǔn)備文件和會(huì)議建議調(diào)整行動(dòng)跟蹤儀表板

儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息采取行動(dòng)儀表板也是衡量工具，通過它的指航管理者可以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)儀表板—收集信息為了行動(dòng)目標(biāo)實(shí)際情況衡量分析采取調(diào)整行動(dòng)不是為了改變目標(biāo)是改變軌道以便達(dá)到目標(biāo)！協(xié)調(diào)和組織協(xié)調(diào)總部儀表板B部門儀表板銷售儀表板生產(chǎn)儀表板行政儀表板A部門儀表板C部門儀表板◆儀表板的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該和組織結(jié)構(gòu)一致根據(jù)組織結(jié)構(gòu)而定協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)銷售部門儀表板北京地區(qū)儀表板上海地區(qū)儀表板廣州地區(qū)儀表板◆同一級(jí)別，同一類型的單位的儀表板的結(jié)構(gòu)應(yīng)該一致◆一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個(gè)模式明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則確切最重要的信息◆選擇最重要的指數(shù)每一個(gè)類型的部門構(gòu)思一個(gè)儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個(gè)模式的儀表板指數(shù)不能太多◆最重要的只是最重要的（綜合一下信息），如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會(huì)感覺你管得太多，并且對(duì)他不信任◆指數(shù)的重點(diǎn)應(yīng)該放在效績上確切如要控制自己的業(yè)務(wù)，必須要有信息和指數(shù)駕駛系統(tǒng)承包業(yè)務(wù)資源業(yè)務(wù)成本產(chǎn)出手段、方法效績照明企業(yè)市場，環(huán)境構(gòu)思駕駛系統(tǒng)、效績及照明系統(tǒng)的指數(shù)緊急通常儀表板的頻率都是每個(gè)月，不過也可以是每周或每天儀表板的頻率=《當(dāng)你開車時(shí)，看指速表的頻率》◆儀表板的頻率和單位的決策周期和行動(dòng)周期有直接關(guān)系◆單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表板的周期就越短緊急儀表板的制作和傳播速度制定一個(gè)明確的時(shí)間表，明確預(yù)估的規(guī)則，要簡單要快！◆儀表板的制作速度和頻率有直接關(guān)系，兩者必須協(xié)調(diào)頻率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天◆儀表板的制作速度比精確性更加重要◆有時(shí)制作儀表板必須要預(yù)估一些情況效率行動(dòng)◆儀表板的最終目標(biāo)不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓 管理者能控制他的業(yè)務(wù)確保充分的利用儀表板-差異分析-構(gòu)思調(diào)整行動(dòng)-向上級(jí)匯報(bào)-實(shí)施決策效率組織行動(dòng)◆組織儀表板分析討論會(huì)議，在會(huì)議上每個(gè)中心負(fù)責(zé)人 分析他當(dāng)期的效績，提出調(diào)整方案確保充分的組織儀表板程序(內(nèi)部控制程序)-儀表板的成功-調(diào)整措施的協(xié)調(diào)參照儀表板的內(nèi)容◆效績指數(shù)只選擇最重要的信息◆實(shí)際結(jié)果（營業(yè)額、當(dāng)期、累積）◆參照數(shù)據(jù)（目標(biāo)、以前結(jié)果、假設(shè)）◆評(píng)論、建議（調(diào)整措施建議、會(huì)議小節(jié)）◆年末預(yù)估◆差異分析、連續(xù)預(yù)算（數(shù)字加比率）參照差異分析實(shí)際數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)的差異◆千萬不要輕視儀表板闡述的方式和責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人一起構(gòu)思儀表板的模式，充分利用表格表達(dá)信息◆最重要最緊急的信息，可以用顏色、圖表、表格和字 體等多種方法來表達(dá)◆在符合公司總體模式的前提下，適當(dāng)?shù)募由弦稽c(diǎn)自己 的東西能達(dá)到更好的效果預(yù)算的考核預(yù)算考核基本原則1、可控性原則2、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等原則3、總體優(yōu)化原則4、分級(jí)考評(píng)原則5、公平、公開原則預(yù)算考核基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責(zé)任歸屬4、實(shí)施獎(jiǎng)懲

預(yù)算部預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系:指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?

可實(shí)施性 :是否能采取行動(dòng)以提高績效?簡明性 :指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性 :指標(biāo)是否難以操縱?整合性 :指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?可衡量性 :指標(biāo)是否能量化?關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)1、全面成本控制的基礎(chǔ)

2、全面成本核算3、全面成本分析與控制4、成本預(yù)算與成本控制

精準(zhǔn)成本分析與成本控制課程目錄三大熱身問題成本控制的對(duì)象是什么？在總成本里面：那些是該花的成本？那些是不該花的成本？在不該花的成本里面：那些是質(zhì)量損失成本？那些是效率損失成本？那些是資金占用成本？那些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？那些是安全損失成本？管理不善成本因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失質(zhì)量損失成本效率損失成本資金占用成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)管理或行為表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的成本類型產(chǎn)品缺陷質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)資金占用成本過量庫存資金占用成本等待時(shí)間效率損失成本無效運(yùn)輸效率損失成本低效工序效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作效率損失成本或質(zhì)量損失成本其它管理不善成本管理或行為表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的成本類型人員流失率高人力資源成本安全事故安全損失成本破壞環(huán)境環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)效率損失成本對(duì)顧客過分的質(zhì)量承諾質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場要求風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料的價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收賬款資金占用成本應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)損失成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，體現(xiàn)在：零缺陷削減質(zhì)量成本快速響應(yīng)、均衡化、同步化削減效率成本零庫存與柔性生產(chǎn)削減資金占用成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本某公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月余額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本：1565.78萬元84.82%材料費(fèi)用1476.8萬元80%人工和其他費(fèi)用88.98萬元4.82%管理不善成本：66.82萬元3.62%質(zhì)量成本30.98萬元1.68%效率成本16.99萬元0.92%資金占用成本18.85萬元1.02%銷售地區(qū)成本183.49萬元9.94%人力資源成本14.58萬元0.79%其他成本15.33萬元0.83%學(xué)習(xí)的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩是其典型案例。課程以成本結(jié)果為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)角度提出全面控制成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強(qiáng)化過程管理效果和明確過程改善的正確方向。1、全面成本控制的基礎(chǔ)

全面成本控制的基礎(chǔ)

基本概念企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況企業(yè)成本控制的基本思路基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

基本概念

№1成本和費(fèi)用的定義№2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程№3產(chǎn)品成本的不同定義№4質(zhì)量成本的構(gòu)成№5效率成本的構(gòu)成№6資金占用成本的構(gòu)成№7成本動(dòng)因

№1成本和費(fèi)用的定義

費(fèi)用：被消耗的資源；成本：費(fèi)用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對(duì)象、中間過程的作業(yè)；

№2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

資源生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用作業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)成本對(duì)象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成本銷售地區(qū)/客戶成本風(fēng)險(xiǎn)成本資金占用成本安全成本環(huán)保成本

№3產(chǎn)品成本的不同定義

顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本，也就是包括質(zhì)量成本、效率成本以及資金占用成本。豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。

№4質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本：用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用；鑒定成本：評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用；內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用；外部故障成本：產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)等所損失的費(fèi)用。

№4質(zhì)量成本的構(gòu)成

根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利；鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)；內(nèi)部故障成本：報(bào)廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級(jí)損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)；外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。

№5效率成本的構(gòu)成

效率預(yù)防成本：為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源，包括生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)、效率改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、效率改進(jìn)措施費(fèi)；效率評(píng)審成本：對(duì)效率管理進(jìn)行評(píng)審的資源投入。評(píng)審內(nèi)容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織架構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等；費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評(píng)審費(fèi)、外部供應(yīng)商和客戶效率評(píng)審費(fèi)。

№5效率成本的構(gòu)成

非正常效率損失成本：由于管理不善原因造成人為的效率損失，包括產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)、等待時(shí)間、無效運(yùn)輸、低效工序、錯(cuò)誤動(dòng)作或返工、品種切換時(shí)間的浪費(fèi)、設(shè)備故障費(fèi)等，費(fèi)用包括：需分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊費(fèi)、人工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)、租金或其他相關(guān)的開銷等；正常效率損失成本：由于外部環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。

№6資金占用成本的構(gòu)成

原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收賬款資金占用成本

№7成本動(dòng)因

成本動(dòng)因：產(chǎn)生成本和費(fèi)用的原因要素。例如：產(chǎn)量、人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)、檢驗(yàn)小時(shí)、批次、工作量比例、人數(shù)等。作用：作為分配費(fèi)用到成本的分配率；對(duì)機(jī)器小時(shí)而言，計(jì)算非嫁動(dòng)率，以及對(duì)應(yīng)的效率損失成本；通過調(diào)整計(jì)劃成本動(dòng)因量達(dá)到控制成本和費(fèi)用的目的。企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產(chǎn)品制造成本營銷成本供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈

企業(yè)成本控制的基本思路

在對(duì)企業(yè)成本構(gòu)成狀況診斷基礎(chǔ)上，按照80/20原則確定成本控制對(duì)象；在各個(gè)部門建立多因多果的成本核算，把部分的費(fèi)用消耗按照九大類成本對(duì)象進(jìn)行分?jǐn)偅会槍?duì)各個(gè)成本對(duì)象展開分析和控制，控制方法分為：成本會(huì)計(jì)部門：以成本結(jié)果為導(dǎo)向，順瓜摸藤地進(jìn)行成本控制，包括制定目標(biāo)成本、預(yù)算和成本關(guān)鍵績效指標(biāo)等；生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門：以過程為對(duì)象，順藤摸瓜地進(jìn)行成本控制，包括實(shí)施ISO9000、JIT、5S、SixSigma、CRM、SCM等體系和方法對(duì)過程進(jìn)行PDCA的持續(xù)改進(jìn)；

基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈環(huán)境保護(hù)生產(chǎn)運(yùn)營安全人力資源風(fēng)險(xiǎn)KPI：成本關(guān)鍵績效指標(biāo)2、全面成本核算全面成本核算

傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果傳統(tǒng)成本控制方法的局限性傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)基石：會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性

國家從稅收征管角度出發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等；會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制需要，具體表現(xiàn)：將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里；僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質(zhì)量成本、效率成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等。

會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性

銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費(fèi)用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX損益表傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)間接費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用作業(yè)成本產(chǎn)品成本

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

全面預(yù)算控制—單純的財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面。目標(biāo)成本控制—沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行目標(biāo)成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制—僅對(duì)生產(chǎn)制造成本進(jìn)行整體的控制，而沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行核算，造成對(duì)成本進(jìn)行差異分析的困難而達(dá)不到整體的控制效果。

傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

責(zé)任成本控制—沒有將部門內(nèi)部費(fèi)用按多種成本對(duì)象核算。作業(yè)成本管理—僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對(duì)象的多因一果成本核算。整體局限性：以會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為前提，否定了無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的存在，沒有面向內(nèi)部管理者需要和對(duì)多元化成本對(duì)象進(jìn)行核算，特別是沒有對(duì)管理不善成本進(jìn)行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應(yīng)地存在局限性。以成本中心為單位的成本核算模型各成本中心各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用通過成本動(dòng)因分配產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本產(chǎn)品總成本

多因多果成本核算的實(shí)現(xiàn)

多因多果會(huì)計(jì)科目的設(shè)計(jì)與使用成本核算表格的設(shè)計(jì)及其原理３、全面成本分析與控制

全面成本分析與控制

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本全面采購成本銷售地區(qū)或客戶成本風(fēng)險(xiǎn)成本人力資源成本

環(huán)保成本

安全成本

產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制№5新產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值工程VE№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理№1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型直接材料BOM直接人工費(fèi)用間接費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本輔助作業(yè)成本

№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

成本差異＝標(biāo)準(zhǔn)成本－實(shí)際成本＝標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格－實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格＝實(shí)際數(shù)量×（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格－實(shí)際價(jià)格）＋（標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量－實(shí)際數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格＝價(jià)格差異＋數(shù)量差異№2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件×(10元/件－12元/件)＝-44元數(shù)量差異10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)×(5元/小時(shí)－6元/小時(shí))＝-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)×(100小時(shí)－120小時(shí))＝-100元

№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

在指標(biāo)方面：制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)；制定間接（制造）費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本；在措施方面：嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工成本和間接費(fèi)用的控制；精益生產(chǎn)體系：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等；VE價(jià)值工程：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制；日本豐田汽車CCC21成本控制；№3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

№4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制

產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實(shí)際需要，造成質(zhì)量過剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費(fèi)用增加問題；采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費(fèi)用，影響了生產(chǎn)效率。

№5新產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值工程VE

價(jià)值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價(jià)值的一種管理技術(shù)。產(chǎn)品是否設(shè)計(jì)了不必要的功能？可以將兩個(gè)或多個(gè)零件合并成一個(gè)零件嗎？如何降低產(chǎn)品的重量？是否可以去除任何非標(biāo)準(zhǔn)化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？№5新產(chǎn)品開發(fā)價(jià)值工程VE提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑壽命周期研究開發(fā)設(shè)計(jì)制造投入使用生產(chǎn)成本C1使用成本C2產(chǎn)品壽命周期成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC

4.FC5.FC

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

2000年豐田汽車實(shí)施了名為CCC21（21世紀(jì)成本競爭架構(gòu)）的成本削減計(jì)劃，目的是將180種主要零部件的采購價(jià)格下降30%，從而使豐田保持競爭力。CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個(gè)零件的方法（喇叭的零件總共不超過28個(gè)），豐田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾經(jīng)使用35種不同的汽車把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的把手；

№6日本豐田汽車CCC21成本控制方法

公司設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級(jí)塑料和樹脂等鋼替代品。這符合公司有關(guān)降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強(qiáng)耐用性的長期目標(biāo)；要求供應(yīng)商在價(jià)格上向中國廠商看齊。為降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要零部件，然后對(duì)全球主要供應(yīng)商進(jìn)行比較，了解哪些供應(yīng)商的價(jià)格最具競爭力。

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表的定義：BOM表為定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，使用現(xiàn)有的設(shè)備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。X產(chǎn)品ABCA1A2C1C2C3

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

BOM表信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP識(shí)別物料的依據(jù)；BOM表是編制主生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)；BOM表是采購和外協(xié)的依據(jù)；BOM表是配套和領(lǐng)料的依據(jù)；BOM表是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)；BOM表是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)；BOM表可以使產(chǎn)品設(shè)計(jì)系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化；

№7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理

合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量；不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3×1.05AB24%2×1.04AC13%1×1.03B產(chǎn)品BA44%4×1.04BB35%3×1.05

質(zhì)量成本

№1質(zhì)量成本管理的背景№2質(zhì)量成本的分析方法№3質(zhì)量成本預(yù)算

№1質(zhì)量成本管理的背景

Ⅰ質(zhì)量成本的影響Ⅱ質(zhì)量成本管理的目的Ⅲ質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系Ⅳ質(zhì)量管理和成本管理的特性比較Ⅰ質(zhì)量成本的影響次品、

廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時(shí)間

浪費(fèi)等顯性質(zhì)量損失隱性質(zhì)量損失真

實(shí)

質(zhì)

量

損

失質(zhì)量損失成本的“冰山一角”一般說法，隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上。

Ⅰ質(zhì)量成本的影響

ISO9004∶2000標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)測量條款要求：管理者應(yīng)當(dāng)考慮將過程有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)方面的信息，以便提供對(duì)過程的可比較的測量并促進(jìn)組織有效性和效率的提高。財(cái)務(wù)測量可包括：預(yù)防和鑒定成本的分析；不合格成本的分析；內(nèi)部和外部故障成本的分析；產(chǎn)品壽命周期成本的分析。

Ⅱ質(zhì)量成本管理的目的

從成本效益的角度評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費(fèi)；提高員工的工作質(zhì)量，爭取第一次把事情做好。Ⅲ質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系質(zhì)量預(yù)防成本質(zhì)

量

總

成

本X1X0X2質(zhì)

量

不足質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)

量

過剩

Ⅲ質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本＜X1時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本＞70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本＜30%（質(zhì)量不足）；質(zhì)量合適區(qū)域：當(dāng)X1≤預(yù)防成本≤X2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本約為50%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本約50%（質(zhì)量適當(dāng)）；

質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本＜X2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本＜30%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本＞70%（質(zhì)量過剩）；

Ⅲ質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本的比例質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.79%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.91%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%全面質(zhì)量成本管理＝全面質(zhì)量管理＋成本管理Ⅳ質(zhì)量管理和成本管理的特性比較質(zhì)量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質(zhì)量，達(dá)到結(jié)果優(yōu)化的目的—提供過程保證成本管理：面向結(jié)果的順瓜摸藤式管理，以質(zhì)量成本問題結(jié)果為導(dǎo)向提出對(duì)過程的控制要求，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)—提供結(jié)果保證Y＝質(zhì)量成本X＝一系列質(zhì)量過程Y＝f（x）全面質(zhì)量成本管理：通過核算、分析和控制X，達(dá)到改進(jìn)Y的目的

№2質(zhì)量成本的分析方法

Ⅰ質(zhì)量成本管理指標(biāo)①質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)②質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)Ⅱ質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法①趨勢分析②期間比較分析Ⅰ質(zhì)量成本管理指標(biāo)

①質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)

質(zhì)量成本差異＝計(jì)劃質(zhì)量成本－實(shí)際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異＝計(jì)劃質(zhì)量損失成本－實(shí)際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異＝計(jì)劃質(zhì)量內(nèi)損成本－實(shí)際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異＝計(jì)劃質(zhì)量外損成本－實(shí)際質(zhì)量外損成本

②質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)

預(yù)防成本率＝預(yù)防成本÷質(zhì)量成本鑒定成本率＝鑒定成本÷質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率＝內(nèi)部損失成本÷質(zhì)量成本外部損失成本率＝外部損失成本÷質(zhì)量成本

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

單位人工小時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本各種故障模式下的質(zhì)量內(nèi)部故障成本每百元產(chǎn)值的總質(zhì)量成本單位原材料費(fèi)用的質(zhì)量內(nèi)部故障成本單位原材料費(fèi)用的質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

錯(cuò)誤的質(zhì)量成本管理相關(guān)指標(biāo)：單位銷售量的質(zhì)量成本單位銷售收入的質(zhì)量成本單位人工小時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本＝當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本÷當(dāng)期總?cè)斯ばr(shí)（機(jī)器工時(shí)）作用：考察在一定期間內(nèi)平均每一人工小時(shí)所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本＝相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本÷相關(guān)期總銷售量作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本＝當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本÷當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本，需要注意產(chǎn)量單位的一致性。

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)（α）：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系α＝質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率÷質(zhì)量預(yù)防成本的增加率α＞1，富有彈性α＜1，缺乏彈性

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)（β）：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系β＝質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率÷質(zhì)量鑒定成本的增加率β＞1，富有彈性β＜1，缺乏彈性

③質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)

質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)（r）：描述質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本之和與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系r＝質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率÷質(zhì)量預(yù)防與鑒定成本的增加率r＞1，富有彈性r＜1，缺乏彈性Ⅱ質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法

①趨勢分析

②期間比較分析成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合計(jì)1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期間差異比較分析②期間比較分析期間效果比較分析

第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異＝90203×-0.27＝-24488.81數(shù)量差異＝1.35×-14268＝-19381.61說明：成本差異＝實(shí)際成本－標(biāo)準(zhǔn)成本＝實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格=實(shí)際數(shù)量×（實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)表格）＋標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×（實(shí)際數(shù)量－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）＝價(jià)格差異＋數(shù)量差異

№3質(zhì)量成本預(yù)算

Ⅰ質(zhì)量成本預(yù)算的前提Ⅱ質(zhì)量成本預(yù)算的目的Ⅲ質(zhì)量成本預(yù)算的步驟Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

Ⅰ質(zhì)量成本預(yù)算的前提

至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實(shí)際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已經(jīng)建立ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等。

Ⅱ質(zhì)量成本預(yù)算的目的

通過對(duì)質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；通過對(duì)質(zhì)量鑒定成本預(yù)算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗(yàn)工作；通過對(duì)質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預(yù)算，限制內(nèi)部故障損失成本的增加；通過對(duì)質(zhì)量外部故障損失成本預(yù)算，限制外部故障損失成本的增加；公司管理層財(cái)務(wù)部質(zhì)量部審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財(cái)務(wù)部審批Ⅲ質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年生產(chǎn)經(jīng)營情況一覽表

摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量21376輛10365臺(tái)7313件總?cè)斯ばr(shí)：194674小時(shí)131159小時(shí)19947小時(shí)43568小時(shí)每人工小時(shí)產(chǎn)量0.163輛0.52臺(tái)0.168件總銷售量22922輛

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年總體質(zhì)量成本情況一覽表項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.79%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.91%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2007年下半年質(zhì)量成本指標(biāo)分析一覽表項(xiàng)目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本(固定成本)3.96萬元/月單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時(shí)單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23/工時(shí)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃情況一覽表項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25000輛120008400件總產(chǎn)量比2007年下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)(208300小時(shí))138889小時(shí)20000小時(shí)49411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2007年下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2007年下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24600輛

總銷售量比2007年下半年+7.32%

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年質(zhì)量成本指標(biāo)目標(biāo)值一覽表項(xiàng)目指標(biāo)2008年上半年目標(biāo)值比2007年下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)+20.00%單位工時(shí)的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年質(zhì)量成本預(yù)算一覽表項(xiàng)目指標(biāo)2008年上半年目標(biāo)值半年合計(jì)每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3615.44%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)44.747.4626.44%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)20.833.4712.31%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本

169.2428.21100.00%總質(zhì)量成本比2007年下半年減少金額和比例185.88-169.24＝16.64-8.95%

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)計(jì)算一覽表成本對(duì)象2007年下半年2008年上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計(jì)58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障2420.83-3.17-13.21%外部故障103.277.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計(jì)127.298.37-28.83-22.67%

α=22.67%/9.97%=2.27

Ⅳ質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容

2008年上半年鑒定成本彈性系數(shù)β計(jì)算：β=22.67%/28.12%=0.82008年上半年預(yù)防和鑒定成本綜合彈性系數(shù)r計(jì)算：r=22.67%/20.77%=1.09

效率成本

№1效率管理基礎(chǔ)№2效率成本的構(gòu)成№3效率成本案例№４效率成本的持續(xù)改進(jìn)№５效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

№1效率管理基礎(chǔ)

效率是指單位時(shí)間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種。人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對(duì)象，研究改進(jìn)組織效率的方法。在分析組織架構(gòu)和流程基礎(chǔ)上，管理人員對(duì)組織的效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)定、評(píng)估和分析，籍此規(guī)范人們與時(shí)間限制相關(guān)的操作活動(dòng)，達(dá)到節(jié)省時(shí)間和提高效率的目的。

№1效率管理基礎(chǔ)

效率管理實(shí)質(zhì)就是時(shí)間管理，其有效性表現(xiàn)為時(shí)間的節(jié)省。為了達(dá)到該目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生產(chǎn)技術(shù)改善（精益生產(chǎn)）、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；現(xiàn)場管理、設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程設(shè)計(jì)/再造/重組（BPR）；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合（設(shè)備布局）或產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)扁平化；企業(yè)價(jià)值觀設(shè)計(jì)；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計(jì)；人性化環(huán)境設(shè)計(jì)等；

№2效率成本的構(gòu)成

效率預(yù)防成本效率評(píng)審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本№3效率成本案例：產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來操作機(jī)器的時(shí)間設(shè)備可被工人操作的時(shí)間設(shè)備真正使用時(shí)間設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間損失產(chǎn)能＝節(jié)假日＋損壞和維護(hù)時(shí)間＋無任務(wù)時(shí)間＋準(zhǔn)備時(shí)間節(jié)假日損壞、維護(hù)無任務(wù)準(zhǔn)備時(shí)間№3效率成本案例：寶鋼效率成本工序停產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃產(chǎn)量(噸/小時(shí))產(chǎn)能損失(噸)單位產(chǎn)能損失(元/噸)單位時(shí)間(萬元/小時(shí))效率損失成本(萬元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.14308.398.3714.22E3.09222.68688.08321.247.1522.07F15.08253.583823.99305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.99575.825.00513.49合計(jì)689.10瓶頸(B*與D*)32.67

№４效率成本的持續(xù)改進(jìn)

改進(jìn)要求：效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評(píng)估效率管理是否是在適當(dāng)?shù)靥岣咝暑A(yù)防成本，達(dá)到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。改進(jìn)方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、6S現(xiàn)場管理等。

№４效率成本的持續(xù)改進(jìn)

№５效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

單位工時(shí)的非正常效率損失成本單位工時(shí)的正常效率損失成本單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本單位產(chǎn)量的正常效率損失成本

№５效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位小時(shí)的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13.02%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異＝90203×-0.25＝-22550.75數(shù)量差異＝1.92×-14268＝-27504.71

資金占用成本

№1資金占用成本的構(gòu)成№2海信與科龍?jiān)牧蠋齑姹容^№3資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)在庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損以及應(yīng)收賬款所占用資金的利息等

№1資金占用成本的構(gòu)成

原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收賬款資金占用成本

№2海信與科龍?jiān)牧蠋齑姹容^

統(tǒng)計(jì)顯示：科龍銷售額80億元，其原材料整體資金高達(dá)15億元。海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額總額達(dá)200億元，其原材料資金才2個(gè)多億。在科龍，慣常的做法是提前一個(gè)多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。

№3資金占用成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

資金周轉(zhuǎn)率＝本期主營業(yè)務(wù)收入/（期初占用資金＋期末占用資金）/2存貨周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)成本/（年初存貨＋年末存貨）/2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝主營業(yè)務(wù)收入/（年初應(yīng)收賬款＋年末應(yīng)收賬款）/2

全面采購成本

№1全面采購成本的構(gòu)成№2影響原材料成本的因素№3影響采購過程成本的因素№4因采購不良而造成的管理不善成本№5采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)№6全面采購成本預(yù)算

№1全面采購成本的構(gòu)成

采購原材料的費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等原材料成本；采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要為采購部門人工和差旅費(fèi)。采購過程是指從采購計(jì)劃開始，到采購詢價(jià)、采購合同簽訂，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程；因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、其他浪費(fèi)。

№2影響原材料成本的因素

產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)；零部件品種的數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件；長期供應(yīng)商與短期供應(yīng)商；供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購數(shù)量（安全庫存）；采購計(jì)劃安排（交貨期）；采購時(shí)機(jī)選擇；國際市場的價(jià)格；物流；

№3影響采購過程成本的因素

采購部門的人員配制；采購部門的采購方式；采購管理制度，包括采購審批流程；

供應(yīng)商的數(shù)目和距離；供應(yīng)鏈的組織管理能力；尋找和評(píng)價(jià)新供應(yīng)商；№4因采購不良而造成的管理不善成本采購不良造成的管理不善成本材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本庫存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待效率損失成本交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待效率損失成本過量采購形成的存貨資金占用成本原材料價(jià)格大幅波動(dòng)（供應(yīng)商、匯率等影響）風(fēng)險(xiǎn)損失成本

№5采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)

Ⅰ采購成本績效指標(biāo)Ⅱ供應(yīng)商成本績效指標(biāo)Ⅲ采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析Ⅳ供應(yīng)商的成本績效評(píng)價(jià)

Ⅰ采購成本績效指標(biāo)

整體采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)（CA）＝（原材料采購成本＋采購過程成本＋引起的管理不善成本）÷原材料采購成本采購過程成本系數(shù)（CB）＝采購過程成本÷原材料采購成本引起的管理不善成本系數(shù)（CC）＝引起的管理不善成本÷原材料采購成本

Ⅱ供應(yīng)商成本績效指標(biāo)

供應(yīng)商整體采購成本評(píng)價(jià)＝（原材料采購成本＋采購過程成本＋引起的管理不善成本）÷原材料采購成本供應(yīng)商具體評(píng)價(jià)＝采購過程成本（引起的管理不善成本）÷原材料采購成本Ⅲ采購成本績效指標(biāo)期間效果比較分析

2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%整體采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)（CA）1.1751.2-0.025-2.08%采購過程成本系數(shù)（CB）0.0250.020.00525.00%引起的管理不善成本系數(shù)（CC）0.150.18-0.03-16.67%全面采購成本差異分析價(jià)格差異＝2×-0.025＝-0.05億數(shù)量差異＝1.20×-1＝-1.20億采購過程成本差異分析價(jià)格差異＝2×0.005＝0.01億數(shù)量差異＝0.02×-1＝-0.02億引起的管理不善成本差異分析價(jià)格差異＝2×-0.03＝-0.06億數(shù)量差異＝0.18×-1＝-0.18億Ⅳ供應(yīng)商的成本績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價(jià)成本100元105元采購過程成本5元5元引起的管理不善成本20元0合計(jì)125元110元CA系數(shù)1.251.047

№6全面采購成本預(yù)算

Ⅰ預(yù)算的內(nèi)容Ⅱ與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析Ⅲ如何計(jì)算新供應(yīng)商的采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)

Ⅰ預(yù)算的內(nèi)容

原材料名稱年計(jì)劃用量（萬件）AAA10

確定計(jì)劃采購的材料品種和數(shù)量

Ⅰ預(yù)算的內(nèi)容原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)（元）系數(shù)年供應(yīng)量（萬件）AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85

確定供應(yīng)商的采購系數(shù)

Ⅰ預(yù)算的內(nèi)容原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)（元）系數(shù)計(jì)劃采購量（萬件）計(jì)劃采購金額（萬元）AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計(jì)1019.20確定全面采購成本的預(yù)算金額傳統(tǒng)采購成本預(yù)算原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)（元）計(jì)劃采購量（萬件）計(jì)劃采購金額（萬元）AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計(jì)1018.40Ⅱ與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析Ⅱ與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計(jì)劃采購金額過程與不良成本計(jì)劃采購金額過程與不良成