《社會工作行政實驗教程》課件第七章

第七章領導、溝通與激勵第一節(jié)：領導第二節(jié)：溝通第四節(jié)：實驗結果第三節(jié)：實驗過程第二節(jié)：實驗工具包實驗指南知識基礎目錄第一節(jié)：實驗基礎第三節(jié)：激勵領導知識基礎第一節(jié)領導就是帶領、引導，一個正規(guī)的社會組織的運轉，一項復雜的集體行動的開展，都離不開領導或領導者的掌控。對于社會服務機構這種正式組織而言，領導的角色和活動自然更是不可或缺的。行政學認為，領導是行政工作的核心環(huán)節(jié)之一，社會服務機構行政活動中的計劃、組織、人事、預算、項目管理等工作無不依托領導的推動和引領。一、領導的原理在漢語中，“領導”一詞兼具名詞和動詞兩種屬性:作為名詞，指的是領導人、領導者，即在一個組織或群體中發(fā)揮組織、決策、指揮和控制等功能，處于支配地位的個人或集體;作為動詞，指領導者所實施的支配行為和過程。在行政學和管理學的研究中，一般取后一種用法。本書將“領導”界定為:群體或組織中的領導者為了實現(xiàn)共同目標，對其追隨者施加影響的過程。領導者和追隨者是領導行為中相互作用的主體，群體情境是領導行為運作的空間，組織或群體目標是領導行為的最終追求，而影響力則是領導行為得以實現(xiàn)的根本保障。(一)領導的概念一、領導的原理領導顯然是與權力聯(lián)系在一起的，領導所發(fā)揮的影響力，本質(zhì)上就是權力。從影響力的來源來看，領導的權力可以分為兩種類型:職位權力(position

power)和人格權力(personal

power)。所謂職位權力，是從組織體系中特定職位衍生出來的權力，會隨職務的變化而變化，在其職則有其權、不在職則無權，對任何人都是一樣的，人們出于壓力和習慣而不得不聽命于這種權力。一般來說，職位權力包括決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權、調(diào)控權等正式的、合法的權力。所謂人格權力，是指領導者因其自身的特殊稟賦而不是其特定職位而獲得的影響力，如領導者具有高尚的品德、豐富的經(jīng)驗、卓越的能力、良好的人際關系，或者善于關心他人、提攜他人等。相對于職位權力，人格權力是非正式的，但其影響是更加持久的，不會隨著職位的變動而變動或消失。機構的領導者要能夠從多種途徑獲得影響力，既要善于使用職位所賦予的合法權力，同時也要提升自身的魅力和素養(yǎng)，獲取盡可能多的人格權力。(二)領導與權力一、領導的原理第一，職能范圍不同。管理的職能比領導寬泛，領導主要是直接對人們施加影響力的行為，而管理是對組織資源進行有效配置的過程，包括計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制等。第二，工作側重點不同。管理強調(diào)帶給組織一種秩序與效率，而領導更加強調(diào)帶給組織一種變革與發(fā)展。管理者傾向于安于現(xiàn)狀、忙于行政管理，領導者則傾向于挑戰(zhàn)慣例、尋找新的途徑;管理者強調(diào)方法、考慮如何以最快的速度做事，而領導者強調(diào)方向、考慮做事的方向是否正確。第三，產(chǎn)生的途徑不同。管理建立在正式的、合法的權力基礎之上，其影響力來自組織體系中的正式職位;而領導則既可能建立在正式的、合法的權力之上，也可能從一個群體中通過非正式途徑產(chǎn)生，其影響力不一定來自正式的職位，也可能來自個人魅力和能力。

(三)領導與管理二、社會服務機構中的領導方式(1)按照領導活動的側重點，可分為任務取向、人員取向和人事并重三種領導方式。任務取向的領導方式，是指領導者以工作任務為中心，把工作任務完成的數(shù)量、質(zhì)量以及達成目標的程度，作為衡量員工優(yōu)劣和組織成敗的標準。在這種領導方式中，領導者只關心工作的進程，而對員工的情緒和需要則關注較少。人員取向的領導方式，是指領導者以員工的情緒和需要為中心，尊重他們的人格，注重通過人性化的關懷，發(fā)揮員工的主動性和積極性。在這種領導方式中，領導者盡可能地滿足員工的各種需要，提高待遇，減少干預，營造一個相互信任、充滿溫情的工作環(huán)境，以此提高員工的效率，取得最好的工作效果。人事并重的領導方式，是將前兩者進行折中，既重視人也重視工作，強調(diào)二者不可偏廢。這種領導方式既強調(diào)改善工作條件，使下屬積極完成工作，又強調(diào)對工作嚴格要求、賞罰分明，使員工能按時、保質(zhì)保量地完成工作計劃。(一)領導方式的分類二、社會服務機構中的領導方式(2)按照領導活動組織的方式，可分為命令式、說服式、激勵式和示范式四種領導方式。命令式領導方式是指通過發(fā)布權威性、強制性的命令來推動組織計劃和目標的實現(xiàn)。這種強制性的領導方式依賴于社會服務機構的正式權威，領導者只能在自己的職權范圍內(nèi)使用強制力，而且其有效性還需要有相應的紀律和懲罰作為保障。說服式領導方式，是指通過宣傳、勸告、啟發(fā)、誘導等手段，使員工理解、接受并貫徹領導者的意志。激勵式領導方式，是指通過多種手段激發(fā)員工的行為動機和內(nèi)在潛質(zhì)，使其為組織目標的實現(xiàn)而奮斗。示范式領導方式，是指領導者通過以身作則、言傳身教，發(fā)揮榜樣表率作用，使員工心悅誠服地去仿效、學習，從而實現(xiàn)對他們的領導。這種領導方式的成效取決于領導者的道德品質(zhì)和專業(yè)技能被認可的程度。(一)領導方式的分類二、社會服務機構中的領導方式(3)按照領導者與被領導者的關系，可分為指令型、參與型和自由放任型三種領導方式。

指令型領導方式，又稱獨裁型領導方式，是指領導者傾向于大權獨攬、獨斷專行、限制員工參與。這種領導類型的特點在于:以權力為基礎，以領導者為核心，以任務為導向，以嚴密監(jiān)督為手段，與員工保持距離，獨攬決策。優(yōu)點：辦事效率高。缺點：領導者與員工之間缺乏情感交流、由于決策帶有濃厚的領導者個人色彩，容易發(fā)生偏頗。參與型領導方式，又稱民主型領導方式，是指領導者傾向于讓員工參與決策、計劃等各個環(huán)節(jié)，以求集思廣益，并調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮其主人翁的作用。好處：明顯的:提高決策的科學性、能夠發(fā)揮員工的主體性作用;、使團隊更具凝聚力。缺點：可能降低決策和辦事效率。自由放任型領導方式，是指領導者鼓勵下屬獨立行事，極少運用權力干涉他們的行為，主張無為而治、放任自流。在這種方式中，員工享有自主的決策權和執(zhí)行權，領導者往往只提供信息，并充當組織與外部環(huán)境的聯(lián)系人。好處：可以發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性，缺點：容易使組織陷入各自為政、群龍無首的局面，降低團隊的凝聚力和工作效率。(一)領導方式的分類二、社會服務機構中的領導方式管理學家菲德勒曾通過對組織績效和領導方式之間關系的長期研究，提出了著名的“有效領導的權變模式”理論。根據(jù)這一理論，任何領導形態(tài)都可能是有效的，這取決于其是否與所處的環(huán)境相適應。他把影響領導者領導風格的環(huán)境因素歸納為三個情境變量:領導者成員關系、任務結構和職位權力。(二)領導方式的選擇二、社會服務機構中的領導方式領導者-成員關系(leader

member

relations)是指員工對領導者的信任、忠誠和吸引程度，以及領導者對員工的關心、愛護程度。如果機構內(nèi)部氛圍是積極的，即領導者與員工之間相互信任、關系融洽，特別是領導者能夠依靠自己的德行和能力贏得員工的尊重和支持，領導者就會傾向于選擇人員取向的、說服式的和參與型的領導方式。相反，如果機構內(nèi)部氛圍是消極的，領導者就不得不依靠正式權威，選擇任務取向的、命令式的和指令型的領導方式。(二)領導方式的選擇1領導者-成員關系與領導方式的選擇根據(jù)上述指標及評估標準進行選擇，將各項得分相加，總分在5~10分的，表明領導者與機構成員關系惡劣;總分為10~15分的，則表明領導者與成員關系和諧。機構領導者與成員關系的評估二、社會服務機構中的領導方式所謂任務結構(task

structure)，是指工作任務本身的明確程度，以及員工對工作任務職責的明確程度，一般可分為緊密結構和松散結構。緊密結構是指工作任務及其實施步驟都非常清晰，已有被大家一致認同的制度化或慣例化的程式，員工明白組織對自己的期望，領導也清楚員工在這一任務中的需要。在這種任務結構中，領導者可以采取人員取向、說服式、參與型的領導方式。松散結構是指工作任務的內(nèi)容和實施程序都有很大彈性，缺乏大家一致認同的慣例、規(guī)則，在解決這些問題的過程中，不同的成員可以做不同的理解。在這種任務結構下，領導者需要采取什么樣的領導方式，還要考慮一個因素，那就是與個人利益相關性和與組織利益相關性的對比。如果該任務與員工的利益相關性遠遠大于與組織利益的相關性，采取人員取向、說服式、參與型的領導方式比較有效。如果該任務與組織利益的相關性遠遠大于與個人利益的相關性，則任務取向、命令式、指令型的領導方式更為有效。(二)領導方式的選擇2任務結構與領導方式的選擇

根據(jù)上述指標及評估標準進行選擇，將各項得分相加，總分在5~7分的，表明工作任務結構為松散型;總分為7~10分的，則表明工作任務結構為緊密型。機構的工作任務結構評估二、社會服務機構中的領導方式職位權力(position

power)是指領導者的職位所賦予他的正式權力，以及他在組織內(nèi)得到的支持程度，具體表現(xiàn)為領導者對下屬的實有支配能力。在科層制組織結構中，一般來說，位置越高擁有的職位權力就越大，能夠實際調(diào)配的資源越多，權力越呈強勢。當職位權力呈強勢的時候，領導者往往傾向于采取任務取向、命令式、指令型的領導方式;當職位權力呈弱勢的時候，領導者往往傾向于采取人員取向、說服式、參與型的領導方式。(二)領導方式的選擇3職位權力與領導方式的選擇

根據(jù)以上五項指標及評估標準進行選擇，將各項得分相加，總分5~10分的，表明職位權力呈弱勢;總分為11~15分的，則表明職位權力呈強勢。領導者職位權力評估二、社會服務機構中的領導方式上述領導者-成員關系、任務結構、職位權力三種因素相互交叉，就構成了三個情境變量的綜合形態(tài)，共分為八種情形(二)領導方式的選擇4三種情境變量的綜合形態(tài)與領導方式選擇

二、社會服務機構中的領導方式情形1:和諧的領導者-成員關系、緊密的工作任務結構以及強勢的職位權力。這是最佳搭配，領導者可以與所有機構成員同心協(xié)力，以上下一致的最高效率實現(xiàn)目標。任務取向的領導方式在這種情形下能夠取得最佳效果。情形2:和諧的領導者-成員關系、緊密的工作任務結構以及弱勢的職位權力。在這種情形下，領導者處于弱勢權力位置，最好按章行事，用指令來推動任務的完成。情形3:和諧的領導者-成員關系、松散的工作任務結構以及強勢的職位權力。在這種情形下，機構中實現(xiàn)工作任務的結構較為松散，領導者可利用適當?shù)淖稍?、協(xié)商來補救。同時，由于領導者仍處于強勢權力地位，任務取向的領導方式仍可取得良好效果。(二)領導方式的選擇4三種情境變量的綜合形態(tài)與領導方式選擇

二、社會服務機構中的領導方式情形4:和諧的領導者-成員關系、松散的工作任務結構以及弱勢的職位權力。在這種情形下，領導者處于相當不利的地位，只有依靠與員工的和諧關系來贏得理解和支持，進而實現(xiàn)組織目標。此時，人員取向的領導方式才能取得較好的效果。情形5:惡劣的領導者-成員關系、緊密的工作任務結構以及強勢的職位權力。在這種情況下，最迅速有效的方法是建立合理的激勵制度，以調(diào)動員工的積極性，領導者應采用人員取向的領導方式。情形6:惡劣的領導者-成員關系、緊密的工作任務結構以及弱勢的職位權力。在這種情形下，領導者要加強個人的影響力，通過有系統(tǒng)的個別交談等各種方法改善與成員的關系。人員取向的領導方式是這種情況下的最佳選擇。(二)領導方式的選擇4三種情境變量的綜合形態(tài)與領導方式選擇

二、社會服務機構中的領導方式情形7:惡劣的領導者-成員關系、松散的工作任務結構以及強勢的職位權力。在這種情形下，領導者要加強督導的次數(shù)和內(nèi)容，使員工了解實現(xiàn)目標的步驟和計劃，人員取向的領導方式是最主要的選擇。情形8:惡劣的領導-成員關系、松散的工作任務結構以及弱勢的職位權力。這是最困難的情形，領導者一方面要采取任務取向的領導方式，賞罰分明;另一方面，也要用各種正規(guī)及非正規(guī)的方法改善與成員的關系，以達到預期目標，人事并重的領導風格是最佳選擇。(二)領導方式的選擇4三種情境變量的綜合形態(tài)與領導方式選擇

三、社會服務機構領導實務在社會服務機構中，領導是社會服務方案管理的核心，但領導的實際任務會因領導者在機構中的職位(崗位)不同而存在差異:高層領導者的主要任務是執(zhí)行理事會(董事會)所確定的政策;中層領導一方面要確認員工的工作以有效實現(xiàn)機構目標，另一方面要妥善配置資源，協(xié)助員工在服務過程中獲得成長，并完成所交付的工作。(一)社會服務機構領導的功能第一，確立和宣揚機構的價值理念，鼓舞機構成員的工作情緒。第二，把握機構發(fā)展戰(zhàn)略，促進機構目標的達成。第三，整合各種內(nèi)外資源，維持機構的完整性和適應性。第四，建章立制，形成機構的基本秩序。三、社會服務機構領導實務(二)社會服務機構領導的職責第一，領導機構的日常運作，落實國家的社會福利政策，確定機構工作目標，制訂具體工作計劃，整合機構內(nèi)外資源，提供高效的社會服務。第二，人力資源管理和志愿者管理。第三，財務管理與籌資管理。第四，公信力建設和公共關系管理。三、社會服務機構領導實務(三)社會服務機構領導者的特征首先，領導者較少使用職位權力。這是因為:第一，相對于政府和企業(yè)，社會服務機構的重要特點就是其官僚化和功利性色彩相對較談，同事之間的關系更為平等，這也是諸多從業(yè)者選擇社會服務機構的重要原因;第二，在許多公立社會服務機構中，員工領取的是政府根據(jù)專業(yè)技術職稱而規(guī)定的標準工資，機構的領導者較難運用金錢獎勵和報酬來影響員工的工作。三、社會服務機構領導實務(三)社會服務機構領導者的特征其次，領導者較多運用指導、誘導的方式來影響下屬。社會服務機構的員工大多是基于一定的理想和價值追求而從事這一工作的，他們熱愛這一事業(yè)，甚至滿懷激情地獻身于這一事業(yè)。在共同理想的凝聚下，社會服務機構通常把內(nèi)部的和諧、互助、共享等作為組織文化加以強調(diào)。而在這種文化氛圍中，領導者一般比較注重同下屬的平等交流、相互尊重和充分溝通，較多采用說服、示范的方式來影響下屬。此外，社會服務機構比較強調(diào)員工的自主性，對于員工來說，最重要的是要給予他們發(fā)揮作用的機會并對其加以信任，這也使得領導者較多地給予員工指導而非命令。三、社會服務機構領導實務(三)社會服務機構領導者的特征再次，社會服務機構的領導者常常懷有強烈的社會責任感。社會服務機構一般屬于非營利組織，它不同于企業(yè)等營利性組織，不以追求利潤最大化或本組織利益最大化為首要目標，而是提倡服務、奉獻于社會，為弱勢人群提供各種福利性服務和幫助，追求社會公平和正義。這些目標就要求社會服務機構的領導者必須具有強烈的社會責任感，以服務社會、幫助他人為己任，帶領機構在條件許可和力所能及的范圍內(nèi)積極履行社會責任，提供優(yōu)質(zhì)、高效的社會服務。三、社會服務機構領導實務(三)社會服務機構領導者的特征最后，領導者在目標設定、價值塑造和資源整合等方面的作用尤其突出。社會服務機構的性質(zhì)決定了在機構運作中領導者很少使用獎賞、升職、加薪等基于利益交換策略的獎賞性權力來影響員工的工作，也很少使用降職、開除、減薪等基于壓迫和懲罰的強制性權力來要求員工努力工作。而且，從功利層面來看，社會服務機構對員工的吸引力是比較小的，要維系其正常運轉，并使其發(fā)展壯大，領導者必須通過價值塑造、意義賦予等方式激勵機構成員的奉獻精神，使他們主動投身于本職工作中。另外，在我國，當前社會服務機構的生存空間還不夠開闊，突出表現(xiàn)是資源非常有限，這就需要機構領導者充分發(fā)揮資源整合的作用，善于“四處化緣”，開拓發(fā)展空間，逐漸壯大機構的實力。三、社會服務機構領導實務第二節(jié)溝通知識基礎一、溝通的原理溝通(communication)，是人與人之間通過語言、文字、符號或類似的表現(xiàn)形式，進行信息、情報交流和傳達思想的過程。溝通不僅是指意義的傳遞，更重要的是指意義必須被理解。行政溝通是指在行政執(zhí)行活動中，行政組織體系與外界環(huán)境之間、行政組織體系內(nèi)部各部門之間、層級之間、工作人員之間，為實現(xiàn)共同的行政目標，用語言、文字、圖片、動作等傳遞思想、觀點、情感、信息等，以期達到相互了解、支持與合作，為謀求體系和諧有序運轉而做出的信息上的傳遞、交流與聯(lián)系的行為或過程。簡而言之，行政溝通即行政組織體系內(nèi)外信息的各種交流與了解的過程。行政溝通的實質(zhì)是行政信息的傳遞和處理。(一)溝通的概念一、溝通的原理在社會服務機構行政中，溝通的重要意義體現(xiàn)在三個方面:(1)提高服務效能，只有員工之間能相互溝通，機構才能有效地輸送相關的服務;(2)提高工作效率，溝通可以促進員工之間的相互學習，加快先進服務技術的傳播，提出改變低效的工作程序或政策的建議，從而提高整個機構的工作效率;(3)提高員工士氣，士氣即工作熱情或積極性，士氣建立(或至少部分建立)在領導和員工相互理解的基礎上，而這種理解顯然離不開溝通。(一)溝通的概念一、溝通的原理1根據(jù)溝通的邊界可分為內(nèi)部溝通和外部溝通2根據(jù)溝通線路的結構可分為正式溝通和非正式溝通3根據(jù)溝通的方向可分為下行溝通、上行溝通和橫向溝通4根據(jù)溝通的符號系統(tǒng)可分為語言溝通和非語言溝通5根據(jù)溝通方向的可逆性可分為單向溝通和雙向溝通(二)溝通的類型二、社會服務機構中的溝通方式在社會服務機構中開展有效的溝通，需要從組織溝通的具體方式、選擇合適的溝通媒介以及營造良好的溝通氛圍三個方面入手。(一)社會服務機構溝通的方法1組織溝通的具體方式會議記錄、員工會議、信件和筆記、非正式會議、時事通訊、公告欄、社交活動、意見箱、打電話、網(wǎng)絡電子通信2選擇適合的媒介3營造良好的溝通氣氛二、社會服務機構中的溝通方式斯基德莫爾把社會工作行政中有效溝通的元素和注意事項歸納為事實和情感并重、溝通時間的長短、傾聽、重復和5C原則。(二)社會服務機構溝通的注意事項1

事實和情感并重2溝通時間的長短3傾聽4重復55C原則：清楚(clear)、完整(complete)、簡潔(concise)、具體(concrete)和準確(corect)三、社會服務機構溝通實務社會服務機構的溝通主要包括外部溝通和內(nèi)部溝通兩大類。(一)社會服務機構溝通的內(nèi)容1社會服務機構的外部溝通社會服務機構的資金主要來源于政府撥款、企業(yè)資助、公眾捐贈和服務對象收費，因此，其外部溝通也主要是面向政府、企業(yè)、社會公眾及服務對象的溝通。三、社會服務機構溝通實務(一)社會服務機構溝通的內(nèi)容1社會服務機構的外部溝通社會服務機構必須要與政府進行溝通。這方面溝通的內(nèi)容，首先是要取得機構成立的合法性，只有獲得合法性，機構才具備存在和運作的前提基礎。其次是要爭取來自政府的盡可能多的財政支持。在我國，政府的財政支持在社會服務機構的資金來源中占有很大的比重。社會服務機構通過與政府的溝通，可以積極爭取政府補貼、政府購買服務或者政府委托，甚至較大幅度地減免稅收等形式的資金支持。最后是爭取更大的活動空間。社會服務機構在提高自身代表性和影響力的基礎上，可以通過與政府的溝通，向政府提出有理有據(jù)的和可行的政策建議，制定有利于社會服務機構發(fā)展的公共政策，從而為機構的發(fā)展爭取更大的活動空間。三、社會服務機構溝通實務(一)社會服務機構溝通的內(nèi)容1社會服務機構的外部溝通社會服務機構與企業(yè)溝通的內(nèi)容主要有四點。第一，獲得企業(yè)資金或實物等形式的捐贈。積極與企業(yè)溝通，獲取企業(yè)捐贈，無疑是社會服務機構最具有前景的資金來源。第二，獲得企業(yè)方面的公眾基礎?？梢酝ㄟ^一定的溝通轉化為社會機構捐助者、支持者乃至服務對象，從而擴大社會服務機構的公眾基礎。第三，提高機構自身的影響力。第四，不可過度向企業(yè)索取，時刻把握機構宗旨和企業(yè)宗旨的差異，堅持機構的使命原則進行合作。三、社會服務機構溝通實務(一)社會服務機構溝通的內(nèi)容1社會服務機構的外部溝通社會服務機構與公眾的溝通的內(nèi)容主要包括三點。第一，尋找服務空間，為公眾提供服務。第二，建立和提高組織公信力。一方面，社會服務機構需要建立與社會公眾開展良好溝通的渠道，通過公開宣講、新聞報道、媒體宣傳等方式，加深公眾對機構運作的了解和關注，樹立機構在廣大民眾中的良好形象和公信力;另一方面，社會服務機構需要建立透明的財務和信息公開機制，接受公眾和服務對象的有效監(jiān)督，從而獲得他們的接受與信任。第三，爭取公眾捐贈。公益捐贈是社會服務機構的重要資金來源，社會服務機構要通過與公眾積極溝通，宣傳慈善理念，培養(yǎng)公益意識，建設有效的捐助途徑和機制，努力爭取社會公眾對公益捐贈的可持續(xù)性支持。三、社會服務機構溝通實務(一)社會服務機構溝通的內(nèi)容2社會服務機構的內(nèi)部溝通社會服務機構的內(nèi)部溝通即機構內(nèi)部各部門、層級及人員之間的橫向和縱向信息傳播、交流活動，它以制度化的模式規(guī)定著機構內(nèi)部各類信息的傳遞數(shù)量、范圍、方式和時間等。社會服務機構的內(nèi)部溝通主要有縱向和橫向兩種流向?？v向溝通的主要內(nèi)容可分為戰(zhàn)略信息、業(yè)務信息等。戰(zhàn)略信息包括組織使命、組織戰(zhàn)略、政策方針等層面的信息，它是所有組織成員的行動指南，也是全體組織成員齊心協(xié)力、共同奮斗的總目標。業(yè)務信息即成員所了解的關于怎么工作和應該怎么工作及目前工作績效如何等的信息，主要包括各類應用于日常工作中的任務、指令、意見、建議、方案、財務數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)等。橫向溝通指社會服務機構內(nèi)部同一層級之間的溝通。橫向溝通的內(nèi)容主要有知識共享、情感交流和信息協(xié)調(diào)等。三、社會服務機構溝通實務(二)社會服務機構溝通的影響因素1有效的溝通技能溝通技能即溝通中所使用的各類方法、技巧，如非語言技巧、語言技巧、自我表達技巧、聆聽和反應技巧、影響技巧、營造氣氛的技巧等。很顯然，能否掌握和運用適當?shù)臏贤记墒菣C構內(nèi)外溝通能否取得成功的重要保證。影響社會服務機構溝通的因素大致可區(qū)分為溝通技能、溝通渠道和溝通文化三類。三、社會服務機構溝通實務(二)社會服務機構溝通的影響因素2良好的溝通渠道社會服務機構要獲得自身存在和發(fā)展的制度空間、社會資源，實現(xiàn)機構自身的宗旨，就必然要與政府部門、營利組織、社會公眾建立起穩(wěn)定持續(xù)的、制度化、規(guī)范化的內(nèi)外溝通渠道，實現(xiàn)與外部環(huán)境的資源互換。三、社會服務機構溝通實務(二)社會服務機構溝通的影響因素3積極的溝通文化社會服務機構溝通文化的形成，可以培育員工積極溝通的理念和信心，創(chuàng)建良好的溝通氛圍，提高溝通效果和溝通滿意度。積極的溝通文化具有活潑向上、民主開放的特點，是一種有活力的有利于溝通的組織文化，它能夠使組織成員思維活躍、情緒高漲，熱心組織活動，樂于接受新鮮事物，減少組織成員因為個人的溝通焦慮及組織的壓力所帶來的信息發(fā)送時的過濾及對信息的過分粉飾，使信息的接收者能夠比較完整、確切地理解信息發(fā)送者的意圖。而這種積極的溝通文化的建立，離不開機構領導者的積極培育、機構內(nèi)部有利于溝通的組織結構建設和規(guī)章制度。激勵知識基礎第三節(jié)一、激勵的原理激勵，即激發(fā)、鼓勵，也就是激發(fā)、維持及強化人們的某種心理需求或動機，從而產(chǎn)生相應的外在行為的過程。具體到社會服務機構的激勵，是指機構領導者提供并調(diào)整能夠滿足機構工作人員(包括志愿者)各種需求的內(nèi)外因素，激發(fā)他們的工作積極性，使之產(chǎn)生朝向機構期望目標的特定行為的過程。激勵在社會服務機構的具體工作中體現(xiàn)為三個層面:第一，以什么去激發(fā)機構工作人員的行為;第二，怎樣指引機構工作人員行為的方向;第三，如何保證機構工作人員行為的持續(xù)發(fā)生及發(fā)展。第一點涉及的是激勵的內(nèi)容，第二點涉及的是激勵的方向，第三點涉及的是激勵的強度和持續(xù)性。這些也就構成了激勵的基本要素。(一)激勵的概念一、激勵的原理根據(jù)激勵的來源因素，可以將激勵區(qū)分為兩種類型:內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵來自人們對工作本身的認同和滿意度，即由人的認知知識構成的內(nèi)因，典型的如志愿者參加的各種志愿服務活動;外在激勵則來自與工作績效相聯(lián)系的獎勵和懲罰因素，即由外部環(huán)境構成的外因，典型的如為獲取收入而從事自己不喜歡的工作。在社會服務機構中，使命是機構的立身之本，所以尤其強調(diào)內(nèi)在激勵的價值與意義。這種內(nèi)在激勵又分為內(nèi)在過程激勵和目標內(nèi)化激勵。前者是指工作者之所以表現(xiàn)出某種行為是因為這些行為本身是有意義的，即激勵來源于工作本身;后者是指工作者的態(tài)度和行為源于其價值體系，這種行為就是為內(nèi)化目標所激勵的，具體在機構工作中表現(xiàn)為工作者的價值取向與機構的使命或愿景等一致，機構的目標已經(jīng)內(nèi)化為個人的信仰，從而激勵工作者的行為。(二)激勵的類型一、激勵的原理古典管理理論認為金錢和增加收入是對員工最主要的激勵因素。人際關系理論則指出人的群體歸屬感、團結感等社會心理需求和人際關系的重要性，認為管理者應該運用多種激勵因素，包括滿足員工的經(jīng)濟、安全與自我實現(xiàn)需要，以及滿足好奇心和創(chuàng)造的愿望。行為修正理論強調(diào)員工的行為可以通過持續(xù)的獎勵或持續(xù)的懲罰來改造，而通常獎勵比懲罰更為重要。(三)激勵的理論一、激勵的原理偏好期望理論指出了個體之間的差異性，認為員工的偏好與他們的期望將影響他們在工作中的表現(xiàn)，某種行為的出現(xiàn)不僅受到特定結果的影響，還受到這些結果出現(xiàn)的可能性大小的影響。激勵-保健雙因素理論則提出，工作環(huán)境和工作條件如機構管理方式、工資、人際關系等并不能激勵人們很好地完成工作，但是這些因素如果得不到滿足就會引發(fā)員工的不滿，因此它們構成“保健”因素;相反，工作本身和工作內(nèi)容的因素，如認可、責任、成就感等，能夠激發(fā)人們的工作積極性并提供持續(xù)的激勵，這些構成了“激勵”因素。(三)激勵的理論二、社會服務機構激勵的主要方式一般情況下，社會服務機構內(nèi)的激勵設計應遵循兩項基本原則:1平衡社會工作者的理想、道德與情感在社會服務機構中，機構的社會工作者期望發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，能在工作中有所作為，滿足自己的部分需求。同時，機構也會通過一些道德(如權力、承諾、責任)和價值(如人的尊嚴與價值、社會公平等價值觀)因素來激勵工作者。服務機構在情感上的激勵主要根植于工作者個人對社會弱勢群體的認識、理解和同情，以使命激勵成員。(一)激勵的原則二、社會服務機構激勵的主要方式2恰當運用內(nèi)在激勵手段與外在激勵手段在社會服務機構中，其工作強調(diào)服務和利他精神，社會工作者不僅把工作作為一項工作，更將其視為一份職業(yè)或事業(yè)。因此，機構在激勵員工的方法上，不僅要重視員工的價值取向與機構的使命或愿景一致，給機構員工充分發(fā)揮其自身技能的機會，并通過培訓等方式不斷提升員工的能力，發(fā)揮員工更大的潛能，還要提供薪金和福利?，F(xiàn)代社會服務機構是職業(yè)性的專業(yè)機構，不是完全隨意松散的組織，所以，提供薪資和必要的社會保障項目是必須的。(一)激勵的原則二、社會服務機構激勵的主要方式(1)尊重員工的個體差異。社會服務機構中的員工因為個人經(jīng)歷、教育背景和人格發(fā)展的不同，在工作動機上會表現(xiàn)出一定的差異性，機構領導者必須對此有足夠了解，盡可能地區(qū)別對待，根據(jù)個人的特點分配工作，提供相應的激勵。

(2)運用目標引導。機構領導者應從員工的實際能力和意愿出發(fā)，協(xié)助員工確立具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標，并適時對員工為達到目標做出的努力給予反饋。這種挑戰(zhàn)性的工作目標往往會激發(fā)員工的內(nèi)在動力，促使其努力工作，克服困難。(二)主要的激勵方式1常用的激勵方式二、社會服務機構激勵的主要方式(3)提供員工參與決策的機會。機構領導者應當提供機會讓員工參與一些重大的決策，這樣做不僅可以促進機構上下級之間的溝通交流，提高決策的合理性和可行性，更能激發(fā)員工內(nèi)在的工作滿足感，提升其士氣。(4)協(xié)助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。每個人都會有“自我實現(xiàn)”的發(fā)展性需要，為此，機構領導者應當協(xié)助員工制定不同的職業(yè)生涯發(fā)展方案，使其充分評估自我技能、潛能和事業(yè)前景，將個人發(fā)展目標和機構目標有機結合起來。(二)主要的激勵方式1常用的激勵方式二、社會服務機構激勵的主要方式(5)建立完善的考績制度和良好的升遷制度。完善的績效考核和薪酬發(fā)放制度，無疑是所有激勵方式的基礎，雖然社會服務機構強調(diào)服務和奉獻，但是如果不能保障員工基本的物質(zhì)收入，不能做到“多勞多得”和“同工同酬”，顯然會使員工喪失基本的工作動力。此外，還要建立良好的升遷制度，以明確和公平的考績結果為依據(jù)，使真正有才能和做出貢獻的員工不斷升遷，“人盡其才，才盡其用”。(二)主要的激勵方式1常用的激勵方式二、社會服務機構激勵的主要方式(1)利用機構的外部特征進行激勵。社會服務機構的形象、地位和目標會對員工產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，大多數(shù)社會服務機構從事的是社會公益服務或慈善服務事業(yè)，追求社會平等、公正、仁愛等理想目標，因此在社會公眾心目中享有較高的地位和聲望，其從業(yè)人員一般也會得到大家的尊重，這些本身就構成了對社會服務機構員工的一種激勵，他們會為自己的工作性質(zhì)而感到自豪和光榮，因此也樂意努力工作。機構領導者要善于運用這種有利的機構外部特征來激發(fā)員工的工作動力。(二)主要的激勵方式2新型激勵方式二、社會服務機構激勵的主要方式(2)組織文化激勵。創(chuàng)造和諧向上的組織文化，也能對員工產(chǎn)生激勵。這種組織文化的構建，首先要求機構領導者必須具有堅定的價值觀，信奉組織使命的正當性，有飽滿的工作熱情和奉獻精神，誠實、公正，對下屬具有感召力，有準確的眼光和自信去領導和激勵成員投身于組織活動。其中領導者的個人魅力和人際交流能力尤為重要。其次，還要建立一個開放的溝通系統(tǒng)，以促進員工間的關系，增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促使工作任務更有效地傳達。自由平等的溝通有利于培育融洽的員工關系，增進人與人之間的相互信任和相互尊重，由此形成積極的組織文化，發(fā)揮良好的激勵作用。(二)主要的激勵方式2新型激勵方式二、社會服務機構激勵的主要方式“耗盡”(burning

out)，是指工作熱情和積極性的下降，乃至對工作充滿倦怠感。社會工作服務領域常常出現(xiàn)耗盡現(xiàn)象，這可能源于:薪水不具有吸引力;工作環(huán)境不夠理想，工作性質(zhì)單調(diào);工作成果常常是非實質(zhì)性的，不能立即實現(xiàn)，得不到賞識和正面反饋;服務對象問題復雜，難以解決;社會工作價值觀常常與商業(yè)化社會的價值觀相沖突;社會工作者常常面對各類社會問題，久而久之造成很重的心理負擔;社會需求大于社會供給，工作者有較高的工作負荷;機構管理水平不高，同事之間缺乏支持;員工的個人期望與現(xiàn)實有很大距離，導致情緒沒落，沒有成就感。(三)“耗盡”與激勵二、社會服務機構激勵的主要方式機構管理者應更多采用為員工提供參與決策的機會、提高他們的工作自由度和職責、增加挑戰(zhàn)性的工作、擴大員工的工作范圍等方式給予其激勵。除了一般管理學所介紹的激勵方法外，社會服務機構還可為員工創(chuàng)造理想的“工作生活質(zhì)量”，可以從以下兩個方面入手。一是將工作范圍擴大。所謂工作范圍，是指機構管理者決定每個員工所期望履行的工作數(shù)量。通過適當增加員工的工作任務，給員工帶來富有變化的、多樣性的工作機會，避免員工因工作任務性質(zhì)單一造成對工作的厭倦。二是增加工作深度。所謂工作深度，是指員工在機構內(nèi)獲得授權的程度。增加工作深度的方法，就是提高員工的工作自主性，促使員工承擔更高層次的工作責任。具體做法如在機構里實施崗位輪調(diào);實現(xiàn)工作擴大化，即增加那些能力勝任又愿意承擔更多職責的員工的工作數(shù)量;使工作豐富化，即重新設計工作職位，擴大員工工作自主權;等等(三)“耗盡”與激勵第一節(jié)實驗基礎實驗指南一、實驗目標深入理解領導、溝通與激勵的知識內(nèi)涵、功能與特征。包括:領導的概念、領導與權力、領導與管理、領導方式及其選擇、社會服務機構領導的特征、溝通的類型、溝通的方法、社會服務機構溝通的內(nèi)容、激勵的主要方式、“耗盡”與激勵等主要知識點。(一)理論目標通過對領導、溝通、激勵的模擬，理解領導的含義，了解社會服務機構中的各種領導方式，通過社會服務機構領導實務學會選擇領導方式，能夠將領導的相關知識運用到實際工作中;理解溝通的概念，掌握社會服務機構中的溝通方式，將溝通方式和技巧運用到社會服務機構運行中;了解激勵的原理，掌握激勵的原則與方式，能夠將激勵的主要方法在實踐中加以運用。將理論知識操作化，模擬各種情景下不同類型的領導、溝通與激勵方法，掌握應對組織內(nèi)各情況的技巧。深入展開多種溝通與激勵方式的模擬，體驗每一種方式帶來的效果，為日后的實務工作打下堅實的理論基礎。通過自主預習與探索，小組成員互幫互助與協(xié)商解決問題，讓學生養(yǎng)成自學和內(nèi)化知識的習慣和能力。鍛煉學生的表達能力、表述技巧，提升個人的溝通能力、團隊協(xié)作精神，達到學習與實踐相結合的目的。(二)實驗目的二、實驗內(nèi)容(1)社會服務機構中的領導、溝通與激勵。(2)社會服務機構的領導、溝通、激勵與一般領導、溝通及激勵的區(qū)別。(3)社會服務機構領導的主要方式。(4)社會服務機構溝通的主要方式。(5)社會服務機構激勵的主要方式。(6)如何選擇有效的領導方式。

(7)社會服務機構溝通的內(nèi)容。(8)“耗盡”現(xiàn)象及如何有效應對社會服務機構中的“耗盡”現(xiàn)象。(一)知識脈絡二、實驗內(nèi)容(1)情景轉換:如何將領導、溝通、激勵三個展示內(nèi)容進行合理地串聯(lián)。(2)如何在體驗中體現(xiàn)出領導與管理的不同;如何選擇領導方式，對“領導成員”關系、任務結構、職位權力三種因素相互交叉的呈現(xiàn)。(3)要突出體現(xiàn)溝通方式的多樣性，把握溝通的方法和注意事項。在外部溝通中，能夠理解機構與政府、企業(yè)、社會公眾及服務對象溝通的異同，對內(nèi)溝通要靈活運用橫向溝通與縱向溝通。(二)難點疑點第二節(jié)實驗工具包實驗指南一、實驗要求(1)需要在實驗中體現(xiàn)領導方式的選擇過程，體現(xiàn)領導的權力和不同的領導方式，將書中的表格運用到實驗中。弄懂書上提供的領導方式選擇評估表，尤其要學會三種情景變量的綜合形態(tài)與領導方式的選擇。要清晰地掌握社會服務機構中領導者的特征。(2)掌握溝通的概念、類型以及溝通的方式，了解在社會服務機構中溝通的內(nèi)容、影響溝通的要素和注意事項，體驗不同溝通方式的效果。對領導的溝通、激勵職責，溝通方式和激勵類型，要在模擬實驗中進行動態(tài)展現(xiàn)。(3)在掌握激勵的概念、類型和原則，了解激勵的主要方式后，對社會服務機構中的激勵進行操作化，也可以結合實際案例對上述內(nèi)容進行剖析。(4)結合情景，將掌握的知識點在課程模擬中以合適的方式方法、清晰明了的流程步驟，融會貫通地進行應用和展示。(5)運用多種展現(xiàn)方式和方法，合理、完整、清晰地展現(xiàn)各個知識點，突出對知識點的熟練掌握和靈活運用程度。特別是對于難易程度不同的、重點不同的各個知識點，要注意選擇最合適、最貼切、最能展示出該知識點特征和內(nèi)容以及在實務中起作用的方法進行模擬演示。二、模擬分析工具利用情景劇:與知識點的契合度要高、劇本要邏輯清晰、思路完整、知識點明確，特別是要注意在模擬時的生動性，注意提高表現(xiàn)力。利用報告:要注意在充分理解的基礎上清晰明確地體現(xiàn)知識點，注意運用各種報告撰寫工具，如Word、PowerPoint等，使得展示更為直觀具體。使用報告方式要注意過程的邏輯性和完整性，報告人要聲音洪亮，吐字清晰。利用表格:作為輔助型工具，表格要清晰明確、完整具體。如果是知識點附帶的表格，要根據(jù)機構模擬的具體情況填寫完整，并在展示時予以說明。三、參考資料(1)張德，陳國權.組織行為學.2版.北京:清華大學出版社，2012.(2)斯基德莫爾.社會工作行政:動態(tài)管理與人際關系.3版