00054管理學(xué)原理 講義 第七章

第七章組織學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過對本章的學(xué)習(xí)，掌握組織的含義、分類、特點與職權(quán)等基本概念；理解部門設(shè)計、層級設(shè)計及職權(quán)設(shè)計的方法；掌握集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的內(nèi)容，熟悉組織結(jié)構(gòu)的類型。第一節(jié)組織概述一、組織及其特征（一）組織的概念組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機(jī)整體。從管理學(xué)的角度看，組織有以下含義：（1）作為靜態(tài)的組織，是指為實現(xiàn)一定目的而建立起來的人與單位的有序結(jié)構(gòu)，使人能在這種結(jié)構(gòu)里進(jìn)行有效的協(xié)同工作。（2）作為動態(tài)的組織，是指把分散的人或事物進(jìn)行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。（二）組織的特征具有明確的目標(biāo)沒有目標(biāo)就不是組織，而僅是一個人群。目標(biāo)是組織的愿望，只有確立了目標(biāo)后組織才能確定方向，才能有號召力和吸引力去組建一支隊伍。擁有資源組織的資源主要包括人、財、物、信息和時間等。其中人是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。擁有資源是組織運(yùn)行和發(fā)展所必需的，同時，組織通過管理活動的配置整合，能夠促進(jìn)資源增值，為組織及其成員帶來利益。具有一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)管理組織的內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)等方面的劃分與互相聯(lián)系，從而形成一定的結(jié)構(gòu)體系，這個結(jié)構(gòu)體系可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為層次清晰，任務(wù)有明確的承擔(dān)者，并且權(quán)力和責(zé)任是對等的。二、組織分類組織根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以分為多種不同的類型：（1）按照組織規(guī)模大小，可以把組織劃分為小型組織、中型組織和大型組織。不同規(guī)模的組織所擁有的資源不同。這種劃分具有普遍性，是對組織現(xiàn)象表面的認(rèn)識。（2）按照組織的性質(zhì)，可以把組織劃分為政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。（3）按照組織目標(biāo)的不同，可以把組織劃分為營利性組織、非營利性組織和公共組織。營利性組織是指以獲利為主要目標(biāo)的組織，如工廠、商店、酒店、旅行社、銀行等。非營利性組織指除公共組織外，一切不以營利為主要目標(biāo)的組織，如各類社團(tuán)、宗教組織、慈善機(jī)構(gòu)等。公共組織是負(fù)責(zé)處理國家公共事務(wù)的組織，如立法機(jī)構(gòu)、司法機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、軍事機(jī)構(gòu)等。（4）按照組織的特性，可以把組織劃分為機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，具有高度專業(yè)化、高正規(guī)化和集中化等特征。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特征。（5）按照組織有意建立還是自發(fā)形成，可以把組織劃分為正式組織和非正式組織正式組織是組織設(shè)計的結(jié)果，這種組織有明確的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此決定的成員之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強(qiáng)制性。正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn);非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)行而自然形成的，是人們在共同的工作中所形成的靠情感和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。非正式組織具有滿足員工需要、形成融洽的合作關(guān)系、促進(jìn)正式組織發(fā)展的積極作用，也具有與正式組織目標(biāo)不一致、束縛個人發(fā)展、影響組織變革的消極作用。（6）按照組織的形態(tài)，可以把組織劃分為實體組織和虛擬組織。實體組織就是一般意義上的組織。虛擬組織是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的、以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織。虛擬組織是信息時代的組織創(chuàng)新形式。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義組織設(shè)計就是根據(jù)組織目標(biāo)對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行籌劃和考慮。其主要內(nèi)容為：（1）根據(jù)任務(wù)和目標(biāo)的要求，進(jìn)行職能與職務(wù)的分析，設(shè)計組織機(jī)構(gòu)；（2）進(jìn)行部門設(shè)計和層級設(shè)計，劃分各機(jī)構(gòu)間的上下左右關(guān)系、職責(zé)權(quán)限和分工協(xié)作范圍；（3）建立機(jī)構(gòu)間的工作流程和溝通渠道；（4）制定一定的政策方針和措施使機(jī)構(gòu)有序運(yùn)轉(zhuǎn)。二、組織設(shè)計的影響因素與原則（一）組織設(shè)計的影響因素環(huán)境由于環(huán)境的復(fù)雜性和頻繁變化，管理者因不了解環(huán)境而無法做出正確決策的情況屢有發(fā)生。只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。為此，管理者要根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度來設(shè)計不同類型（機(jī)械或靈活）的組織結(jié)構(gòu)，并且，通過加強(qiáng)計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性，通過組織之間的合作減少組織對環(huán)境的過度依賴。戰(zhàn)略組織設(shè)計應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展有不同的階段，每個階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略在兩個方面影響組織結(jié)構(gòu)：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計;二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。技術(shù)不同技術(shù)對分工協(xié)作的要求不同，因而會對組織結(jié)構(gòu)形式和總體特征等產(chǎn)生影響。組織設(shè)計需要因技術(shù)的變化而變化。根據(jù)采用技術(shù)的不同，生產(chǎn)組織方式可以劃分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)（連續(xù)流水線式作業(yè)生產(chǎn)）。從傳統(tǒng)的角度來說，從小批量生產(chǎn)到流程生產(chǎn)，復(fù)雜程度越來越高，所需的組織結(jié)構(gòu)也越發(fā)復(fù)雜。但使用先進(jìn)信息技術(shù)的企業(yè)可以在精簡的組織結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)復(fù)雜的生產(chǎn)。4.規(guī)模組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)該根據(jù)組織規(guī)模而變化，以確保管理層能準(zhǔn)確做出決策。小型組織簡單、集權(quán)、規(guī)范化程度低，大型組織復(fù)雜、分權(quán)、規(guī)范化程度高。5.發(fā)展階段企業(yè)生命周期理論將企業(yè)的發(fā)展分為四個階段，相應(yīng)地，不同階段的組織特點不同。（1）創(chuàng)業(yè)階段：組織是小規(guī)模、非官僚、非規(guī)范化的，重點在于及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（2）集合階段：組織擁有較多的職能部門，但權(quán)力依然集中，需要及時放權(quán)。（3）規(guī)范化階段：出現(xiàn)官僚化，組織分層明顯，工作程序化、規(guī)范化。高層管理既要向下授權(quán)，還要保證不失去控制力。（4）精細(xì)階段：規(guī)模巨大，擁有龐大的官僚體系。需要創(chuàng)建跨越部門的管理團(tuán)隊，或者適當(dāng)更換管理者。（二）組織設(shè)計的原則組織設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則。目標(biāo)統(tǒng)一原則一方面目標(biāo)統(tǒng)一是指層次的設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)的建立要以實現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)航;另一方面是指各層次都要以組織總目標(biāo)為目標(biāo)，把各自的目標(biāo)置于總目標(biāo)的統(tǒng)一之下。專業(yè)化分工的原則專業(yè)化分工就是要把組織活動的特點和參與組織活動的員工的特點結(jié)合起來，把每個員工安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)展技能，從而不斷提高工作效率。統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是組織層級設(shè)計的重要原則，它是指組織的各級機(jī)構(gòu)及個人必須服從唯一上級的命令和指揮，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。否則，下級面對多個上級，就會造成多頭領(lǐng)導(dǎo)、令出多門，導(dǎo)致下級無所適從進(jìn)而出現(xiàn)推卸責(zé)任的現(xiàn)象。責(zé)權(quán)對等原則責(zé)權(quán)對等原則要求組織中的各層次、各崗位的責(zé)任和權(quán)力相一致，在權(quán)力范圍內(nèi)對所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)完全責(zé)任。既不使權(quán)力失去制約，又不使責(zé)任無法履行。高層管理人員權(quán)力大，責(zé)任也大；基層管理人員權(quán)力小，責(zé)任也小。有效管理幅度原則由于一個人的知識、經(jīng)驗、時間、能力、精力等是有限的，一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)也是有限的。管理幅度太小，必然造成人的知識、經(jīng)驗、時間、能力、精力的浪費(fèi)，使管理者無法達(dá)到滿負(fù)荷工作，或者對下屬管得太嚴(yán)，束縛了下屬的手腳，降低了下屬的積極性和主動性；而管理幅度太大，也會產(chǎn)生管不過來、管不到位的問題。因此，管理幅度應(yīng)是有效的。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則要求根據(jù)組織的實際需要決定集權(quán)與分權(quán)的程度。組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)受很多因素的影響，權(quán)力的集中與分散應(yīng)根據(jù)組織的特性、組織所處的環(huán)境、管理人員的狀況而定。集權(quán)與分權(quán)是一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩極，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。在某些情況下集權(quán)程度高一些更有效，而在某些情況下分權(quán)程度高一些更適合。但不論集權(quán)還是分權(quán)，都應(yīng)當(dāng)有利于保證決策的迅速和準(zhǔn)確，有利于決策的執(zhí)行。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，從而保證組織的正常運(yùn)行。一味地要求穩(wěn)定會使組織不適應(yīng)環(huán)境的變化，而為了適應(yīng)變動過于頻繁的調(diào)整，又會使組織中的人們?nèi)狈Π踩校诵牟环€(wěn)。精簡高效原則即所設(shè)機(jī)構(gòu)和整個組織結(jié)構(gòu)都必須和其所承擔(dān)的任務(wù)和規(guī)模相適應(yīng)，使組織確實發(fā)揮它的效能，既不人浮于事，又不無人管事。要做到機(jī)構(gòu)簡單，人員精干，有利于提高組織效率。三、組織設(shè)計的部門化（一）按職能劃分部門這是最普遍采用的一種部門劃分方法。它是根據(jù)管理的不同作用或功能進(jìn)行的部門劃分，在一個職能部門里執(zhí)行一個特定的工作。如：企業(yè)按職能劃分為生產(chǎn)部門、營銷部門、研發(fā)部門、人力資源部門、財務(wù)部門等。按職能劃分部門的優(yōu)點（1）可以有效地利用資源以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。完成同樣工作的員工集中在一個部門里，例如所有研發(fā)人員都在研發(fā)部門，就可以充分利用實驗室等設(shè)備，充分發(fā)揮研發(fā)人員的人才資源優(yōu)勢；而在生產(chǎn)、營銷等部門不僅資源的優(yōu)勢非常明顯，而且可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）符合專業(yè)化原則。專業(yè)的職能部門有利于深入開發(fā)專業(yè)知識和專業(yè)技能，形成一支訓(xùn)練有素的專家隊伍。（3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。專業(yè)的職能部門有利于員工職能技術(shù)的提高和發(fā)展，也有利于對員工的專業(yè)培養(yǎng)。按職能劃分部門的缺點（1）協(xié)調(diào)困難。由于人們分散在不同的部門，各部門各有專責(zé)，各自獨(dú)立，有各自的利益，容易形成隔閡，缺乏跨職能的溝通和協(xié)作，增加高層協(xié)調(diào)的困難。（2）各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。員工在部門里傾向于部門目標(biāo)而不是組織目標(biāo)，他們往往看到的是自己負(fù)責(zé)的任務(wù)而非整體目標(biāo)。（3）適應(yīng)性差。環(huán)境變化和創(chuàng)新要求組織的部門間要彼此合作，而缺乏合作就意味著對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍、阻礙創(chuàng)新。（4）不利于培養(yǎng)綜合管理者。狹窄的任務(wù)劃分，使員工被訓(xùn)練成某個領(lǐng)域的專家，有專長但不全能，不利于培養(yǎng)全能管理者。按職能劃分部門在穩(wěn)定的技術(shù)和環(huán)境下比較有效（二）按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的部門劃分，適合于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，如汽車公司的小汽車部門、中型車部門、工程車部門等。按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點（1）有利于深入研究各業(yè)務(wù)的特點，提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加產(chǎn)品功能，有利于業(yè)務(wù)的改進(jìn)，更好地滿足顧客需要。（2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)。例如，在生產(chǎn)小汽車的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，生產(chǎn)、市場、研發(fā)、人力資源、財務(wù)等活動統(tǒng)一在一起，有利于跨職能部門的合作和部門內(nèi)協(xié)調(diào)。（3）便于對績效的測評。例如，按產(chǎn)品劃分部門，每個部門都是自主的單位，以產(chǎn)品部門為利潤中心，便于對部門的成本、利潤和績效進(jìn)行測評，也便于部門間的橫向比較，有利于調(diào)動各部門的積極性。（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。每個部門的管理者都是進(jìn)行全面管理和協(xié)調(diào)的全能管理者，有利于綜合管理者的培養(yǎng)。按產(chǎn)品劃分部門的缺點（1）可能造成機(jī)構(gòu)重疊。例如，每個業(yè)務(wù)部門都有生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、人力資源管理等部門，就會造成這些活動的重復(fù)，增加費(fèi)用，降低效率。（2）部門的本位主義。各部門關(guān)注部門內(nèi)的工作，部門內(nèi)具有良好的合作，但部門間缺乏合作，各自為政。（3）需要更多具有全面管理能力的人。按產(chǎn)品劃分部門適合于環(huán)境多變的情況。（三）按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門是根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門全權(quán)負(fù)責(zé)。例如企業(yè)把其市場劃分為東北部、西北部、東南部、西南部等；政府機(jī)構(gòu)按區(qū)域劃分部門。對于一個地域分布較廣或業(yè)務(wù)區(qū)域涉及較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要和有效的。它的特點與按職能劃分部門類似。按地區(qū)劃分部門的優(yōu)點（1）針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。（2）地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)。（3）便于對績效的測評。（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。按地區(qū)劃分部門的缺點（1）可能造成某些活動的重復(fù)、機(jī)構(gòu)重疊。（2）地區(qū)間會相互競爭，爭奪組織資源形成地區(qū)的本位主義。（3）總部協(xié)調(diào)困難。（4）需要更多具有全面管理能力的人。按地區(qū)劃分部門適合于地區(qū)差異明顯、環(huán)境多變的情況。（四）按顧客劃分部門按顧客劃分部門是根據(jù)不同顧客群而進(jìn)行的部門劃分。當(dāng)某一顧客群的需求與其他顧客群大相徑庭時，常常會采用按顧客劃分部門的方法。例如某一服裝企業(yè)把其部門劃分為老年人市場部、青年人市場部、婦女市場部、兒童市場部等；一家辦公用品公司的銷售部分為：零售部、批發(fā)部、政府部；證券公司根據(jù)所服務(wù)的顧客資金的多少分別設(shè)立大戶室、中戶室、散戶廳等;一個有較大規(guī)模的律師事務(wù)所，可以將員工服務(wù)的客戶分為公司客戶和私人客戶。按顧客劃分部門，有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強(qiáng)，服務(wù)更到位，在明確規(guī)定的服務(wù)項目方面滿足顧客特殊的和廣泛的需求。但它有可能使企業(yè)的某些資源如設(shè)備、專業(yè)人員等不能充分利用，忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，而且隨著顧客類型和需求的變化往往要求部門進(jìn)行變化，而有些變化是難以適應(yīng)的。（五）按流程劃分部門按流程劃分部門是根據(jù)組織活動在時間上的先后次序進(jìn)行的部門劃分。如采購部、生產(chǎn)部、銷售部等，生產(chǎn)部門則進(jìn)一步劃分為紡紗、織布、印染等。按流程劃分部門符合專業(yè)化原則，能夠有效利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化員工培訓(xùn)，同時部門間的關(guān)系清晰，責(zé)任明確。按流程劃分部門不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才，各部門都只對本過程或環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和質(zhì)量負(fù)責(zé)而不對最后的成果負(fù)責(zé)。一個部門發(fā)生問題將直接影響到整個組織目標(biāo)的完成，同時需要部門間的緊密協(xié)調(diào)和高層的嚴(yán)格控制。除以上幾種主要劃分方法外，還有按時間、按人數(shù)等進(jìn)行的部門劃分。需要指出的是，幾乎所有組織的部門劃分都不是只采用一種辦法而是同時采用多種辦法，即多種劃分方法的組合。例如，一個公司按產(chǎn)品劃分為若干事業(yè)部，在事業(yè)部內(nèi)部按職能進(jìn)行劃分，制造部門按過程進(jìn)行劃分，銷售部門按地理區(qū)域進(jìn)行劃分。另外，部門劃分會隨著各種情況的變化處于不斷的調(diào)整中。四、組織設(shè)計的層級化組織設(shè)計的層級化是指組織的縱向設(shè)計。要建立良好的組織結(jié)構(gòu)，從縱向看必須科學(xué)設(shè)置管理層次與管理幅度，這是相互聯(lián)系、具有因果關(guān)系的兩個問題。管理層次管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。層次是縱向的組織環(huán)節(jié)。管理層次過多和過少都是不行的。過多的管理層次需要過多的管理人員，既增加了他們之間的協(xié)調(diào)工作，又增加了管理費(fèi)用。同時，使從最高層到最低層的信息傳遞速度減慢，信息傳遞容易出現(xiàn)遺漏和失真。而過少的管理層次又使上級意圖不能得到準(zhǔn)確貫徹，使上級把過多的精力用于對下級的協(xié)調(diào)中，難以集中精力處理大的決策問題。究竟多少層次合適，要視具體情況而定。而良好的層次設(shè)計在于既能使信息順暢流通，真正準(zhǔn)確地做到上情下達(dá)、下情上達(dá)，又能實現(xiàn)有效的控制，還要使下級人員的積極性和主動性得到有效的發(fā)揮。管理幅度管理幅度也稱管理寬度、管理跨度，是指一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。管理幅度是有限的，管理者所管理的下屬超過了一定的限度，就會降低管理的效率。法國早期的管理學(xué)家格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論認(rèn)為：管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。公式：=2S-1+73-11其中：工協(xié)調(diào)的關(guān)系系數(shù)；n管理幅度。當(dāng)n=2時，工=6；當(dāng)n=3時，工=18；當(dāng)n=4時，工=44；由此可見，隨著下屬人數(shù)的增加，管理者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)急劇增加，組織內(nèi)部的關(guān)系迅速變得錯綜復(fù)雜，使管理工作也變得更加復(fù)雜。一般而言，管理幅度受下列因素的影響：管理人員的素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在其他條件相同的情況下，如果管理人員素質(zhì)高，他就可以管理更多的人，其管理幅度就大，反之則小。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對管理幅度的影響很大。有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越少越好，只希望領(lǐng)導(dǎo)較少的下屬；有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多越好，希望領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬。下屬的素質(zhì)。同樣，如果下屬素質(zhì)高，其工作的主動性、積極性、責(zé)任心和能力強(qiáng)，則上級管理者的管理幅度就可以增大，反之則減小。管理工作的復(fù)雜程度。如果管理工作都是一些簡單的問題，重復(fù)性大，則管理幅度就大。相反，如果存在較多的專業(yè)性問題，工作又多具有創(chuàng)新的性質(zhì)，則管理幅度就要減小。管理的規(guī)范性。如果管理是規(guī)范的，授權(quán)明確、責(zé)任清楚、考核具體，則管理幅度大；相反，如果目標(biāo)不明，責(zé)權(quán)不清而又無從考核，則幅度小。溝通和聯(lián)絡(luò)技術(shù)。如果溝通方便或?qū)嵭辛讼冗M(jìn)的溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段，信息傳遞效率高，上下左右溝通快捷，各種關(guān)系可以很好地協(xié)調(diào)，則管理幅度大；相反，如果信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，溝通技術(shù)和聯(lián)絡(luò)手段落后，上下左右溝通困難，則管理幅度小。授權(quán)的程度。如果管理者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級有充分的自主權(quán)，則管理者本人需要親自處理的問題相對減少，管理幅度就可增大；如果不能授權(quán)或不愿意授權(quán)，則管理幅度就小。（7）空間距離的遠(yuǎn)近。如果管理者與下屬在空間上距離較近，直接溝通很方便，管理的幅度就可以大一些；反之，如果管理者與下屬在空間上距離較遠(yuǎn)，或者處于不同的城市，甚至處于不同的國家，上下級的溝通就有一定的難度，管理幅度就必須小一點。（8）外部環(huán)境。當(dāng)外部環(huán)境變化很快、變化程度很大時，組織遇到的新情況、新問題就很多，管理人員需要花費(fèi)較多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施，能夠給予下屬的指導(dǎo)就少，管理幅度就?。环粗?，當(dāng)外部環(huán)境比較穩(wěn)定時，各方面工作簡單有序，管理幅度就大。（三）管理幅度與管理層次在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；相反，管理幅度越小，管理層次就越多。這樣就形成了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：垂直結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)。垂直結(jié)構(gòu)即多層次結(jié)構(gòu)，最高層與作業(yè)層之間存在較多的管理層次，而每個管理層次的管理幅度小。（1）垂直結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。1）可以嚴(yán)密監(jiān)督控制。管理人員所管轄的下屬人數(shù)較少，可有充足的時間和精力對下屬進(jìn)行深入具體的指導(dǎo)，并對其工作進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督和控制。2）能體現(xiàn)上級意圖。垂直的縱向關(guān)系十分明確，有利于統(tǒng)一指揮，充分體現(xiàn)上級意圖。3）組織的穩(wěn)定性高。這種結(jié)構(gòu)層次分明，管理嚴(yán)密，紀(jì)律嚴(yán)明，組織成員職責(zé)分明，分工明確，組織的穩(wěn)定性高。（2）垂直結(jié)構(gòu)的缺點。1）妨礙下屬主動性的發(fā)揮。下級在決策中的參與程度低，只能被動服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小。2）增加管理費(fèi)用。管理層次增加，管理人員增加，管理費(fèi)用增加。3）信息傳遞渠道長。4）管理效率低。管理層次多，信息傳遞慢，決策遲緩，使組織缺乏應(yīng)變力和彈性。在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，垂直結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，屬于分權(quán)型組織。a7-7啟平堵構(gòu)（1）扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；2）信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。（2）扁平結(jié)構(gòu)的缺點。1）不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，易失控；2）管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。在變化的市場環(huán)境中，扁平結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。目前組織結(jié)構(gòu)有扁平化的趨勢。五、組織設(shè)計的職權(quán)化（一）職權(quán)的概念職權(quán)指的是組織設(shè)計中賦予某一管理職位的權(quán)力。這種權(quán)力是組織授予的，擁有職權(quán)的人在職責(zé)范圍內(nèi)對相應(yīng)的事情發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行。這一概念包括以下幾層含義：（1）職權(quán)的來源是組織，它是由組織授予的。（2）職權(quán)的基礎(chǔ)是職位，獲得職權(quán)必先獲得職位。（3）職權(quán)是以履行職責(zé)為前提的，職權(quán)的大小取決于職責(zé)范圍的大小。（二）職權(quán)的分類職權(quán)的類型有直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)是按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發(fā)布命令和進(jìn)行指揮的權(quán)力。直線權(quán)力關(guān)系是組織中的主要關(guān)系。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。參謀職權(quán)是承擔(dān)參謀職能的人所擁有的職權(quán)。參謀職權(quán)存在的原因包括:第一，直線領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)知識的缺乏，需要參謀提出建議。第二，組織規(guī)模擴(kuò)大，事務(wù)繁雜，需要參謀人員幫助料理。第三，缺乏有效的監(jiān)督控制能力。需要參謀進(jìn)行協(xié)助。參謀人員所擁有的職權(quán)是建議權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán)是根據(jù)高層管理者的授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。（三）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)的集中程度和分散程度。集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)即職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。集權(quán)有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強(qiáng)控制，形成統(tǒng)一意志。但集權(quán)又限制了下屬人員積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，它使領(lǐng)導(dǎo)過多地關(guān)注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應(yīng)性，易于死板僵化。分權(quán)即職權(quán)的分散化，是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。分權(quán)有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。但分權(quán)又不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導(dǎo)致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，易于分散和各自為政。集權(quán)、分權(quán)各有利弊，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都有礙于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在組織中職權(quán)應(yīng)當(dāng)在多大程度上集中或分散，要根據(jù)具體情況而定。影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素（1）決策的代價。如果某一項決策失誤的時候影響很大，它可能是由高層做出的，而若影響較小，則可能是由低層做出的。（2）政策一致性的愿望。如果認(rèn)為政策的一致非常重要，要求一致性的愿望強(qiáng)，則管理更多地趨于集權(quán)，即權(quán)力的集中程度較高。相反，如果認(rèn)為要保持政策的靈活性和適應(yīng)性，則更趨向于分權(quán)。（3）組織的規(guī)模和經(jīng)營特點。如果組織規(guī)模較大，則問題相對較多，為了提高效率，需要多人負(fù)責(zé)，就需要分權(quán)；相反，則傾向于集權(quán)。如果經(jīng)營特點不同，如技術(shù)不復(fù)雜、連續(xù)性不強(qiáng)，則可以分權(quán)；相反，就需要集權(quán)。（4）管理人員的性格素質(zhì)。如果管理人員是專制型的或不放心別人決策，則傾向于集權(quán)；相反，只能分權(quán)。（5）控制技術(shù)。如果管理人員有較好的控制技術(shù)和工具，能夠及時地了解職權(quán)的使用情況，避免重大失誤，則分權(quán)程度就會高；相反，則趨向于集權(quán)。（6）組織的歷史和文化。如果組織是從小到大逐步發(fā)展起來的，則更多傾向于集權(quán)；相反，如果組織是幾家合并的，那么多少會保持一定的“獨(dú)立性”，則傾向于分權(quán)。如果組織在最初時就習(xí)慣于分權(quán)，則趨向于分權(quán)性質(zhì)；相反，則傾向于集權(quán)。（7）組織變革的速度。變革速度快的組織，其問題更多、更新、更復(fù)雜，因此，它不得不進(jìn)行分權(quán)；相反，變革速度慢的組織，則可能集權(quán)的程度高一些。（8）環(huán)境的變化。如在經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境中，市場活躍，機(jī)會增多，為了抓住時機(jī)，可能分權(quán)多一些；相反，在宏觀緊縮的環(huán)境中，為了集中力量擺脫困境則可能集權(quán)多一些。（四）授權(quán)授權(quán)授權(quán)是指上層管理人員將適當(dāng)?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責(zé)范圍內(nèi)做出決定和支配資源。授權(quán)是實行分權(quán)的主要手段。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)，職權(quán)委派給了下屬之后，下屬可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷、靈活處理問題，同時被授權(quán)者對授權(quán)者有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)一方面是向下屬分派任務(wù)，并授予其權(quán)力；另一方面也要明確責(zé)任。管理中授權(quán)是必需的，這是因為：（1）管理寬度的原因。即一個管理者由于時間、精力的限制，能夠有效管理的下屬人數(shù)是有限的，超越了這個限度，就需要授權(quán)。（2）經(jīng)濟(jì)、效率的原因。為了小事而誤了大事被認(rèn)為是不經(jīng)濟(jì)的，同樣，事無巨細(xì)從頭做起被認(rèn)為是無效率的。（3）知識限制的原因。有些專門知識，管理人員是知之有限的，需要專門人士去管理，因此，需要授權(quán)。（4）培養(yǎng)管理人才的原因。為了使人才得到鍛煉，需要委之以任，授之以權(quán)，讓其在實踐中得到鍛煉和提高。有些管理者事必躬親，或者不信任下屬，擔(dān)心大權(quán)旁落，因而不愿意授權(quán)；有些管理者則不知道如何授權(quán)，不善于授權(quán)。授權(quán)的要求（1）明確職責(zé)。授予下屬權(quán)力，要把所承擔(dān)的職責(zé)及要求達(dá)到的結(jié)果講清楚，要明確工作范圍、權(quán)力范圍、相互權(quán)力關(guān)系及評判標(biāo)準(zhǔn)。否則，被授權(quán)的人不了解職責(zé)的性質(zhì)、范圍和所要求的結(jié)果，就不知道該做什么，做到什么程度。（2）根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)。授權(quán)要根據(jù)下屬所承擔(dān)的任務(wù)、所負(fù)的責(zé)任和要實現(xiàn)的預(yù)期成果進(jìn)行。所授權(quán)力若小于預(yù)期成果，則職責(zé)不能履行；若大于預(yù)期成果，則權(quán)力會濫用。權(quán)力要和任務(wù)相適應(yīng)，以使接受權(quán)力的人能使用權(quán)力去完成任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)期目的。（3）授權(quán)對象適合。權(quán)力要授予那些真正愿意接受該權(quán)力的人，被授予權(quán)力的人要有運(yùn)用權(quán)力完成任務(wù)的能力；否則，授權(quán)將是失敗的。（4）有順暢的溝通渠道。必須建立順暢的信息溝通渠道，以使各分權(quán)主體能夠進(jìn)行協(xié)作使上下級的信息順暢流通。（5）有適當(dāng)?shù)目刂?。管理者的?zé)任不會因為授權(quán)而消失，所以必須確保所授出的職權(quán)確實是在為實現(xiàn)組織目標(biāo)而使用?？刂频哪康氖且皶r地發(fā)現(xiàn)和糾正被授權(quán)者在使用職權(quán)時出現(xiàn)的問題，以免發(fā)生重大的錯誤。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、直線制直線制組織結(jié)構(gòu)是指高層領(lǐng)導(dǎo)不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不單獨(dú)設(shè)職能機(jī)構(gòu)，實行上下垂直領(lǐng)導(dǎo)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線制的優(yōu)點在于，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡單、明確，機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點是組織最高領(lǐng)導(dǎo)人必須通曉各種知識和業(yè)務(wù)，必須親自處理各種具體工作，負(fù)擔(dān)過重，無暇顧及組織長遠(yuǎn)的重大問題，在組織規(guī)模擴(kuò)大時便無力應(yīng)付，管理方式簡單粗放。因此，這一組織形式只適用于比較簡單的小型組織。二、直線職能制它是以直線領(lǐng)導(dǎo)為主，同時輔之以職能部門的參謀作用的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)既能實現(xiàn)統(tǒng)一命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能參謀的作用，形成了有機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)隸屬、分工協(xié)作和指導(dǎo)監(jiān)督關(guān)系，是一種良好的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點（1）分工細(xì)致，任務(wù)明確；（2）有較高的效率；（3）穩(wěn)定性較高；（4）保證集中統(tǒng)一的指揮；（5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點（1）各部門缺乏全局觀點；（2）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（3）分工較細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況；直線職能制結(jié)構(gòu)適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織。三、事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)也稱為“斯隆模型”、“聯(lián)邦分權(quán)制”。它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其基本特點是集中決策，分散經(jīng)營。（一）一般做法（1）總公司成為投資決策中心。保留重大人事決策、預(yù)算控制、戰(zhàn)略決策等權(quán)力，主要利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。（2）在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。（3）下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。（二）事業(yè)部制的優(yōu)點（1）專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)結(jié)合。（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮戰(zhàn)略性決策，強(qiáng)化決策機(jī)構(gòu)。（3）每個事業(yè)部具有獨(dú)立的利益，是一個分權(quán)單位，有利于調(diào)動其積極性。（4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。（三）事業(yè)部制的缺點（1）集權(quán)與分權(quán)敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。（2）總公司與事業(yè)部都設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，造成機(jī)構(gòu)相對重疊，管理人員過多。（3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。（4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。事業(yè)部制適合環(huán)境比較復(fù)雜、從事多文化經(jīng)營的。較大規(guī)模的組織。四、矩陣制在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的矩陣制組織結(jié)構(gòu)。B07-H蛆陣制蜻構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)也叫規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)制。從系統(tǒng)的觀念出發(fā)，解決新產(chǎn)品的研制、質(zhì)量控制、成本控制等問題，都不能單靠某一個部門的力量，而需要各方面人員的共同協(xié)作。這種協(xié)作既有項目（目標(biāo)）和組成人員的臨時性，即任務(wù)完成后就解散，其成員又回到原單位去執(zhí)行別的任務(wù)，又有任務(wù)（規(guī)劃）和組織機(jī)構(gòu)的固定性。參加這一“規(guī)劃一目標(biāo)”組織的成員既接受某項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，又不能脫離原來的職能機(jī)構(gòu)，從而形成了矩陣結(jié)構(gòu)。（一）矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）將集權(quán)與分權(quán)，縱向和橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率；（2）靈活機(jī)動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強(qiáng)；（3）促進(jìn)各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。（二）矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點（1）成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責(zé)任心。（2）違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)這兩個部門的負(fù)責(zé)人意見不一致時，小組成員無所適從。矩陣制結(jié)構(gòu)適合于需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織。五、委員會制（一）委員會制的含義委員會制也是一種常見的組織形式，是集體工作的一種形式。委員會是由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。它與一般會議的區(qū)別在于，委員會以處理組織業(yè)務(wù)以外的特別事項為主，而一般會議主要處理組織的業(yè)務(wù)問題。另外，參加委員會制會議的必須是委員會成員。委員會制的特點是集體決策、集體行動。委員會有臨時和常設(shè)之分。臨時委員會是由與某項工作相關(guān)的各部門代表臨時組成的，當(dāng)這項工作任務(wù)完成之后，委員會即行撤銷，因此它具有較強(qiáng)的靈活性，適于處理突發(fā)性事項或臨時性工作。常設(shè)委員會適于處理與協(xié)調(diào)長期性的、重要的工作，常設(shè)委員會一般都設(shè)有固定的辦公機(jī)構(gòu)和專職人員。無論是臨時委員會還是常設(shè)委員會，其主要功能都是為了加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，促進(jìn)相互理解和相互協(xié)調(diào)。另外，有的委員會只涉及某個專門職能，而另一些則是綜合性質(zhì)的;有些是執(zhí)行性質(zhì)的，而另一些則屬于決策機(jī)構(gòu)；有些只存在于組織的較高層次，而另一些則大量活躍于組織的中低管理層。企業(yè)中常見的委員會主要有：經(jīng)營委員會、執(zhí)行委員會、合理化建議委員會、TQC委員會、企劃委員會、審查委員會、財務(wù)委員會、開發(fā)委員會、技術(shù)委員會、預(yù)算委員會、薪酬委員會、項目鑒定委員會等。（二）委員會制設(shè)立的目的（1）集思廣益，提高決策的正確