企業(yè)集團財務控制課件

第7章企業(yè)集團財務控制第7章企業(yè)集團財務控制7.1企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)集團財務控制的意義企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容企業(yè)集團財務控制的重點7.1企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)集團財務控制的意義一、企業(yè)集團財務控制的意義控制子公司經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇有助于企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標一、企業(yè)集團財務控制的意義控制子公司經(jīng)營者的道德風險和逆向選二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容1.按照財務活動分類（1）投資控制（2）融資控制（3）利潤分配控制二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容1.按照財務活動分類二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容2.按照控制循環(huán)分類（1）事前控制

預算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權控制（2）事中控制

內(nèi)部結(jié)算中心控制、預算執(zhí)行控制（3）事后控制

內(nèi)部審計控制、業(yè)績評價控制如：財務總監(jiān)委派制二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容2.按照控制循環(huán)分類如：財務總監(jiān)委三、企業(yè)集團財務控制的重點1.預算控制2.業(yè)績評價控制

在企業(yè)集團財務控制體系中，預算控制和業(yè)績評價相互對應，構(gòu)成一個財務管理循環(huán)。三、企業(yè)集團財務控制的重點1.預算控制 在企業(yè)集團財務控制體7.2企業(yè)集團預算控制一、全面預算概述二、企業(yè)集團全面預算管理模式7.2企業(yè)集團預算控制一、全面預算概述一、全面預算概述概念（1）含義：預算是在預測的基礎上，為了實現(xiàn)特定目標，以一定的方式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明一、全面預算概述概念一、全面預算概述（2）特點1）是全面預算2）可用價值形式或其他數(shù)量形式反映3）有明確的目標4）以預測為前提包括經(jīng)營預算、財務預算、資本支出三大部分一、全面預算概述（2）特點包括經(jīng)營預算、財務預算、企業(yè)戰(zhàn)略目標銷售預算長期銷售預算生產(chǎn)預算銷售及管理費用預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算現(xiàn)金預算資本支出預算預計資產(chǎn)負債表預計利潤表預計現(xiàn)金流量表全面預算管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標銷售預算長期銷售預算生產(chǎn)預算銷售及管理費用預算期一、全面預算概述全面預算管理程序（1）預算的編制（2）預算的執(zhí)行與控制（3）預算的考評與激勵基礎與起點核心環(huán)節(jié)生命線一、全面預算概述全面預算管理程序基礎與起點核心環(huán)節(jié)生命線二、全面預算管理模式以利潤為核心的全面預算管理模式以成本為核心的全面預算管理模式二、全面預算管理模式以利潤為核心的全面預算管理模式利潤核心模式體系構(gòu)成預算編制的起點和考核的主導指標：利潤具體內(nèi)容：生產(chǎn)預算銷售預算供應預算成本費用預算

利潤核心模式體系構(gòu)成利潤核心模式編制利潤預算應遵信的原則戰(zhàn)略性可行性科學性統(tǒng)一性利潤核心模式編制利潤預算應遵信的原則利潤核心模式編制預算的程序母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)商。子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算。母公司匯總子公司的預算編制集團預算利潤核心模式編制預算的程序利潤核心模式①預算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總額×投資者要求的必要報酬率②預算利潤數(shù)=子公司上年利潤實際數(shù)×（1+利潤調(diào)整系數(shù)）③母公司匯總收益=∑各子公司目標利潤總數(shù)-母公司管理費用利潤核心模式①預算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總額×投資者要求利潤核心模式簡要評價優(yōu)點：實現(xiàn)間接管理；激發(fā)積極性；增強綜合盈利能力缺點：引發(fā)短期行為、冒險行為、虛假行為利潤核心模式簡要評價成本核心模式含義以成本目標的控制為預算編制和管理的核心內(nèi)容預算編制以成本預算為起點預算控制以成本控制為主軸預算考評以成本為主要考評指標成本核心模式含義成本核心模式預算編制的一般程序設定目標成本分解落實目標成本實現(xiàn)目標成本成本核心模式預算編制的一般程序成本核心模式設定目標成本修正方式：在企業(yè)過去達到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關環(huán)境變化，對歷史成本指標進行適當修正以得到當期成本目標。倒擠方式：企業(yè)在充分進行市場調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價以及市場占有份額的基礎上，確定企業(yè)的預期收益，結(jié)合企業(yè)利潤預期，倒擠企業(yè)目標成本。成本核心模式設定目標成本成本核心模式分解落實目標成本

分解目標成本應堅持的原則因地制宜原則，結(jié)合企業(yè)自身特點徹底分解原則一致性原則分解目標成本的方法a.將目標成本按成本控制的對象進行分解b.將目標成本按成本控制的主體進行分解c.將目標成本按成本控制的時間序列進行分解成本核心模式分解落實目標成本成本核心模式實現(xiàn)目標成本建立責任會計制度建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責任制度建立與目標成本實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度嚴格企業(yè)內(nèi)部控制制度成本核心模式實現(xiàn)目標成本成本核心模式簡要評價優(yōu)點：

利于降低成本，提高盈利；

利于低成本戰(zhàn)略，擴張市場缺點：忽略新產(chǎn)品開發(fā)；忽略質(zhì)量成本核心模式簡要評價7.3企業(yè)集團業(yè)績評價一、業(yè)績評價概述二、責任中心業(yè)績評價三、綜合業(yè)績評價體系7.3企業(yè)集團業(yè)績評價一、業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價概述概念 根據(jù)企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，依據(jù)業(yè)績評價的原則，按照企業(yè)目標設計相應的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正、準確的綜合判斷，并出具評價報告的企業(yè)管理活動。一、業(yè)績評價概述概念一、業(yè)績評價概述作用在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標在戰(zhàn)略實施中把握企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應的激勵機制一、業(yè)績評價概述作用二、責任中心業(yè)績評價責任中心的含義指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人則被賦予一定的權力以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。責任中心的分類成本中心利潤中心投資中心二、責任中心業(yè)績評價責任中心的含義成本中心的業(yè)績評價成本中心的定義：指責任人只對責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責的一種責任中心?？己藘?nèi)容：責任成本成本中心的分類標準成本中心費用中心成本中心的業(yè)績評價成本中心的定義：標準成本中心的業(yè)績評價含義：指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預計的成本中心?？己酥笜耍杭榷óa(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。評價標準：必須按規(guī)定的質(zhì)量、時間和計劃產(chǎn)量進行生產(chǎn)。評價方法：生產(chǎn)相同的產(chǎn)品實際成本低于預算水平，表明該成本中心業(yè)績良好。標準成本中心的業(yè)績評價含義：指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生費用中心的業(yè)績評價含義：指那些工作成果不是明確的實物，無法有效計量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的成本中心?？己酥笜耍侯A算、工作質(zhì)量和服務水平考核辦法：考察同行業(yè)類似職能的支出水平零基預算法費用中心的業(yè)績評價含義：指那些工作成果不是明確的實物，無法有利潤中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負責的責任中心?？己酥笜耍豪麧櫽嬃坷麧櫺杞鉀Q的問題選擇一個利潤指標，包括如何分配成本到該中心在利潤中心之間轉(zhuǎn)移商品如何定價利潤中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均利潤中心的業(yè)績評價利潤中心具體業(yè)績評價指標①貢獻毛益②可控貢獻毛益③部門貢獻毛益④稅前部門利潤利潤中心的業(yè)績評價利潤中心具體業(yè)績評價指標投資中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資均要負責的責任中心。評價指標：投資報酬率（部門的稅前利潤/部門所擁有的資產(chǎn)額）剩余收益（部門利潤-部門資產(chǎn)×資金成本率）現(xiàn)金回收率（營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)）剩余現(xiàn)金流量（營業(yè)現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)×資金成本率）投資中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及三、綜合業(yè)績評價體系業(yè)績評價的財務模式：主要是從企業(yè)的財務報表中提取有關數(shù)據(jù)，根據(jù)評價的需要計算有意義的指標，從而反映企業(yè)的經(jīng)營活動成果。業(yè)績評價的價值模式：主要使用經(jīng)濟增加值為核心的指標體系業(yè)績評價的平衡模式：主要使用平衡計分卡工具。三、綜合業(yè)績評價體系業(yè)績評價的財務模式：主要是從企業(yè)的財務報業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法具體步驟：1）選擇具有代表性的評價指標（償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標、發(fā)展趨勢指標）2）確定各項評價指標的標準值與標準評分值3）計算單項評價指標的得分4）綜合計算評價總分5）得出評價結(jié)論業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法具體步驟：業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法單項指標的評分方法①分等評分(分為進步、持平、退步)②分等系數(shù)評分評分系數(shù)=(實際數(shù)值-不允許數(shù)值)/(標準數(shù)值-不允許數(shù)值)

某項評分指標分數(shù)=評分系數(shù)×40+60③比率評分某項評價指標分數(shù)=某項評價指標標準分數(shù)×某項評價指標實際值/某項評價指標標準數(shù)值業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法單項指標的評分方法業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法評價總分的計算①加法評分法②連乘評分法③簡單平均評分法④加權平均評分法業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法評價總分的計算業(yè)績評價的財務模式—綜合指數(shù)法具體步驟：1）確定標準值2）計算指數(shù)正指標評價指數(shù)=實際數(shù)值/標準數(shù)值逆指標評價指數(shù)=標準數(shù)值/實際數(shù)值3）確定權數(shù)4）計算綜合評價指數(shù)業(yè)績評價的財務模式—綜合指數(shù)法具體步驟：業(yè)績評價的財務模式—杜邦分析系統(tǒng)業(yè)績評價的財務模式—杜邦分析系統(tǒng)業(yè)績評價的價值模式含義從股東財富與價值的角度來進行業(yè)績評價的模式典型方法：

EVA——傳統(tǒng)利潤指標的調(diào)整股票價格與MVA----簡單而又復雜的評價方法業(yè)績評價的價值模式含義EVA（經(jīng)濟增加值）的提出EVA的基本原理經(jīng)濟增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和債務的所有資金成本后的真實經(jīng)濟利潤。EVA指標背后的邏輯是，企業(yè)所運用的每一分錢，無論是募股資金還是債務資金—也就是說無論來自股權投資還是債權投資者—都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財富EVA（經(jīng)濟增加值）的提出EVA的基本原理EVA的計算

EVA=經(jīng)營凈利潤-資本（債務和股權投資）成本

EVA=NOPAT－kw×（TC）或：

EVA=投入資本額×（投入資本收益率-加權平均資本成本）EVA的計算EVA指標的特點：考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，是股東定義的利潤提供了單一的、協(xié)調(diào)的目標能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)EVA指標的特點：市場增加值MVA從股東的角度來看，他們最為關注自身的財富是否得到了增長。股東的財富是否增加可用市場價值增加值（MarketValueAdded,MVA）來表示，其計算公式為MVA=市場價值-總資本投入市場增加值MVA從股東的角度來看，他們最為關注自身的財富是否1988年斯特恩·斯圖爾特公司使用MVA工具對美國的通用汽車和默克制藥公司的經(jīng)營表現(xiàn)進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通用汽車的股東對公司投入了450億美元的資本，而默克制藥的股東對公司投入的資本僅有50億美元，但他們的市值都是250億美元左右，從MVA的觀點看，通用汽車實際上損失了200億美元的股東價值，相反，默克制藥則創(chuàng)造了200億美元的股東價值1988年斯特恩·斯圖爾特公司使用MVA工具對美國的通用汽車EVA與MVA在理論上，MVA與EVA之間存在這樣的聯(lián)系：市場增加值（MVA）=未來經(jīng)濟增加值（EVA）的折現(xiàn)值。市場增加值（MVA）直接反映了公司通過股市為股東創(chuàng)造或毀壞了多少財富，它是市場對公司未來獲取經(jīng)濟增加值（EVA）能力的預期的反映。在越有效的股票市場上，企業(yè)的內(nèi)在價值和市場價值就越吻合，市場增加值就越能反映公司現(xiàn)在和未來獲取經(jīng)濟增加值的能力。換句話說，在越有效的資本市場，兩者的正相關性越高。EVA與MVA在理論上，MVA與EVA之間存在這樣的聯(lián)系：EVA的局限性：只關注結(jié)果，不關注過程，只能為戰(zhàn)略制定提供星系，而不能為戰(zhàn)略實施提供控制性信息EVA的計算復雜EVA的局限性：業(yè)績評價的平衡模式平衡計分卡從四個方面評價企業(yè)財務顧客內(nèi)部經(jīng)營過程學習與創(chuàng)新業(yè)績評價的平衡模式平衡計分卡從四個方面評價企業(yè)第7章企業(yè)集團財務控制課件平衡計分卡—財務財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。平衡計分卡—財務財務指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利平衡計分卡—顧客顧客所關心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務成本。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為顧客服務的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與顧客有關的因素。典型的指標包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額等。平衡計分卡—顧客顧客所關心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服平衡計分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程戰(zhàn)略管理以顧客為導向，優(yōu)異的顧客績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。

平衡計分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程戰(zhàn)略管理以顧客為導向，優(yōu)異的顧客績效平衡計分卡—學習和創(chuàng)新公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。平衡計分卡—學習和創(chuàng)新公司創(chuàng)新、提高和學習的能力，是與公司的平衡計分卡的重大貢獻“五大平衡”財務指標和非財務指標的平衡。企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。領先指標與滯后指標之間的平衡。平衡計分卡的重大貢獻“五大平衡”因果關系鏈財務投資報酬率客戶客戶忠誠度內(nèi)部經(jīng)營過程按時交貨學習和創(chuàng)新員工的技術周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量因果關系鏈財務投資報酬率客戶客戶忠誠度內(nèi)部經(jīng)營過程按時交貨學第7章企業(yè)集團財務控制第7章企業(yè)集團財務控制7.1企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)集團財務控制的意義企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容企業(yè)集團財務控制的重點7.1企業(yè)集團財務控制概述企業(yè)集團財務控制的意義一、企業(yè)集團財務控制的意義控制子公司經(jīng)營者的道德風險和逆向選擇有助于企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標一、企業(yè)集團財務控制的意義控制子公司經(jīng)營者的道德風險和逆向選二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容1.按照財務活動分類（1）投資控制（2）融資控制（3）利潤分配控制二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容1.按照財務活動分類二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容2.按照控制循環(huán)分類（1）事前控制

預算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權控制（2）事中控制

內(nèi)部結(jié)算中心控制、預算執(zhí)行控制（3）事后控制

內(nèi)部審計控制、業(yè)績評價控制如：財務總監(jiān)委派制二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)容2.按照控制循環(huán)分類如：財務總監(jiān)委三、企業(yè)集團財務控制的重點1.預算控制2.業(yè)績評價控制

在企業(yè)集團財務控制體系中，預算控制和業(yè)績評價相互對應，構(gòu)成一個財務管理循環(huán)。三、企業(yè)集團財務控制的重點1.預算控制 在企業(yè)集團財務控制體7.2企業(yè)集團預算控制一、全面預算概述二、企業(yè)集團全面預算管理模式7.2企業(yè)集團預算控制一、全面預算概述一、全面預算概述概念（1）含義：預算是在預測的基礎上，為了實現(xiàn)特定目標，以一定的方式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明一、全面預算概述概念一、全面預算概述（2）特點1）是全面預算2）可用價值形式或其他數(shù)量形式反映3）有明確的目標4）以預測為前提包括經(jīng)營預算、財務預算、資本支出三大部分一、全面預算概述（2）特點包括經(jīng)營預算、財務預算、企業(yè)戰(zhàn)略目標銷售預算長期銷售預算生產(chǎn)預算銷售及管理費用預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算現(xiàn)金預算資本支出預算預計資產(chǎn)負債表預計利潤表預計現(xiàn)金流量表全面預算管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標銷售預算長期銷售預算生產(chǎn)預算銷售及管理費用預算期一、全面預算概述全面預算管理程序（1）預算的編制（2）預算的執(zhí)行與控制（3）預算的考評與激勵基礎與起點核心環(huán)節(jié)生命線一、全面預算概述全面預算管理程序基礎與起點核心環(huán)節(jié)生命線二、全面預算管理模式以利潤為核心的全面預算管理模式以成本為核心的全面預算管理模式二、全面預算管理模式以利潤為核心的全面預算管理模式利潤核心模式體系構(gòu)成預算編制的起點和考核的主導指標：利潤具體內(nèi)容：生產(chǎn)預算銷售預算供應預算成本費用預算

利潤核心模式體系構(gòu)成利潤核心模式編制利潤預算應遵信的原則戰(zhàn)略性可行性科學性統(tǒng)一性利潤核心模式編制利潤預算應遵信的原則利潤核心模式編制預算的程序母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)商。子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算。母公司匯總子公司的預算編制集團預算利潤核心模式編制預算的程序利潤核心模式①預算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總額×投資者要求的必要報酬率②預算利潤數(shù)=子公司上年利潤實際數(shù)×（1+利潤調(diào)整系數(shù)）③母公司匯總收益=∑各子公司目標利潤總數(shù)-母公司管理費用利潤核心模式①預算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總額×投資者要求利潤核心模式簡要評價優(yōu)點：實現(xiàn)間接管理；激發(fā)積極性；增強綜合盈利能力缺點：引發(fā)短期行為、冒險行為、虛假行為利潤核心模式簡要評價成本核心模式含義以成本目標的控制為預算編制和管理的核心內(nèi)容預算編制以成本預算為起點預算控制以成本控制為主軸預算考評以成本為主要考評指標成本核心模式含義成本核心模式預算編制的一般程序設定目標成本分解落實目標成本實現(xiàn)目標成本成本核心模式預算編制的一般程序成本核心模式設定目標成本修正方式：在企業(yè)過去達到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關環(huán)境變化，對歷史成本指標進行適當修正以得到當期成本目標。倒擠方式：企業(yè)在充分進行市場調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價以及市場占有份額的基礎上，確定企業(yè)的預期收益，結(jié)合企業(yè)利潤預期，倒擠企業(yè)目標成本。成本核心模式設定目標成本成本核心模式分解落實目標成本

分解目標成本應堅持的原則因地制宜原則，結(jié)合企業(yè)自身特點徹底分解原則一致性原則分解目標成本的方法a.將目標成本按成本控制的對象進行分解b.將目標成本按成本控制的主體進行分解c.將目標成本按成本控制的時間序列進行分解成本核心模式分解落實目標成本成本核心模式實現(xiàn)目標成本建立責任會計制度建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責任制度建立與目標成本實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度嚴格企業(yè)內(nèi)部控制制度成本核心模式實現(xiàn)目標成本成本核心模式簡要評價優(yōu)點：

利于降低成本，提高盈利；

利于低成本戰(zhàn)略，擴張市場缺點：忽略新產(chǎn)品開發(fā)；忽略質(zhì)量成本核心模式簡要評價7.3企業(yè)集團業(yè)績評價一、業(yè)績評價概述二、責任中心業(yè)績評價三、綜合業(yè)績評價體系7.3企業(yè)集團業(yè)績評價一、業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價概述概念 根據(jù)企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，依據(jù)業(yè)績評價的原則，按照企業(yè)目標設計相應的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正、準確的綜合判斷，并出具評價報告的企業(yè)管理活動。一、業(yè)績評價概述概念一、業(yè)績評價概述作用在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標在戰(zhàn)略實施中把握企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應的激勵機制一、業(yè)績評價概述作用二、責任中心業(yè)績評價責任中心的含義指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人則被賦予一定的權力以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。責任中心的分類成本中心利潤中心投資中心二、責任中心業(yè)績評價責任中心的含義成本中心的業(yè)績評價成本中心的定義：指責任人只對責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責的一種責任中心。考核內(nèi)容：責任成本成本中心的分類標準成本中心費用中心成本中心的業(yè)績評價成本中心的定義：標準成本中心的業(yè)績評價含義：指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生產(chǎn)產(chǎn)品所需各種要素的投入量能夠合理預計的成本中心?？己酥笜耍杭榷óa(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。評價標準：必須按規(guī)定的質(zhì)量、時間和計劃產(chǎn)量進行生產(chǎn)。評價方法：生產(chǎn)相同的產(chǎn)品實際成本低于預算水平，表明該成本中心業(yè)績良好。標準成本中心的業(yè)績評價含義：指那些有明確、具體的產(chǎn)品，且對生費用中心的業(yè)績評價含義：指那些工作成果不是明確的實物，無法有效計量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切聯(lián)系的成本中心?？己酥笜耍侯A算、工作質(zhì)量和服務水平考核辦法：考察同行業(yè)類似職能的支出水平零基預算法費用中心的業(yè)績評價含義：指那些工作成果不是明確的實物，無法有利潤中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均要負責的責任中心?？己酥笜耍豪麧櫽嬃坷麧櫺杞鉀Q的問題選擇一個利潤指標，包括如何分配成本到該中心在利潤中心之間轉(zhuǎn)移商品如何定價利潤中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本和收入均利潤中心的業(yè)績評價利潤中心具體業(yè)績評價指標①貢獻毛益②可控貢獻毛益③部門貢獻毛益④稅前部門利潤利潤中心的業(yè)績評價利潤中心具體業(yè)績評價指標投資中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及投資均要負責的責任中心。評價指標：投資報酬率（部門的稅前利潤/部門所擁有的資產(chǎn)額）剩余收益（部門利潤-部門資產(chǎn)×資金成本率）現(xiàn)金回收率（營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)）剩余現(xiàn)金流量（營業(yè)現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)×資金成本率）投資中心的業(yè)績評價含義：是責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的成本、收入及三、綜合業(yè)績評價體系業(yè)績評價的財務模式：主要是從企業(yè)的財務報表中提取有關數(shù)據(jù)，根據(jù)評價的需要計算有意義的指標，從而反映企業(yè)的經(jīng)營活動成果。業(yè)績評價的價值模式：主要使用經(jīng)濟增加值為核心的指標體系業(yè)績評價的平衡模式：主要使用平衡計分卡工具。三、綜合業(yè)績評價體系業(yè)績評價的財務模式：主要是從企業(yè)的財務報業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法具體步驟：1）選擇具有代表性的評價指標（償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標、發(fā)展趨勢指標）2）確定各項評價指標的標準值與標準評分值3）計算單項評價指標的得分4）綜合計算評價總分5）得出評價結(jié)論業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法具體步驟：業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法單項指標的評分方法①分等評分(分為進步、持平、退步)②分等系數(shù)評分評分系數(shù)=(實際數(shù)值-不允許數(shù)值)/(標準數(shù)值-不允許數(shù)值)

某項評分指標分數(shù)=評分系數(shù)×40+60③比率評分某項評價指標分數(shù)=某項評價指標標準分數(shù)×某項評價指標實際值/某項評價指標標準數(shù)值業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法單項指標的評分方法業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法評價總分的計算①加法評分法②連乘評分法③簡單平均評分法④加權平均評分法業(yè)績評價的財務模式—綜合評分法評價總分的計算業(yè)績評價的財務模式—綜合指數(shù)法具體步驟：1）確定標準值2）計算指數(shù)正指標評價指數(shù)=實際數(shù)值/標準數(shù)值逆指標評價指數(shù)=標準數(shù)值/實際數(shù)值3）確定權數(shù)4）計算綜合評價指數(shù)業(yè)績評價的財務模式—綜合指數(shù)法具體步驟：業(yè)績評價的財務模式—杜邦分析系統(tǒng)業(yè)績評價的財務模式—杜邦分析系統(tǒng)業(yè)績評價的價值模式含義從股東財富與價值的角度來進行業(yè)績評價的模式典型方法：

EVA——傳統(tǒng)利潤指標的調(diào)整股票價格與MVA----簡單而又復雜的評價方法業(yè)績評價的價值模式含義EVA（經(jīng)濟增加值）的提出EVA的基本原理經(jīng)濟增加值（EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權和債務的所有資金成本后的真實經(jīng)濟利潤。EVA指標背后的邏輯是，企業(yè)所運用的每一分錢，無論是募股資金還是債務資金—也就是說無論來自股權投資還是債權投資者—都有其成本。只有企業(yè)創(chuàng)造的利潤超出這些成本后有余額，才是真正為投資者創(chuàng)造了財富EVA（經(jīng)濟增加值）的提出EVA的基本原理EVA的計算

EVA=經(jīng)營凈利潤-資本（債務和股權投資）成本

EVA=NOPAT－kw×（TC）或：

EVA=投入資本額×（投入資本收益率-加權平均資本成本）EVA的計算EVA指標的特點：考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，是股東定義的利潤提供了單一的、協(xié)調(diào)的目標能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)EVA指標的特點：市場增加值MVA從股東的角度來看，他們最為關注自身的財富是否得到了增長。股東的財富是否增加可用市場價值增加值（MarketValueAdded,MVA）來表示，其計算公式為MVA=市場價值-總資本投入市場增加值MVA從股東的角度來看，他們最為關注自身的財富是否1988年斯特恩·斯圖爾特公司使用MVA工具對美國的通用汽車和默克制藥公司的經(jīng)營表現(xiàn)進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通用汽車的股東對公司投入了450億美元的資本，而默克制藥的股東對公司投入的資本僅有50億美元，但他們的市值都是250億美元左右，從MVA的觀點看，通用汽車實際上損失了200億美元的股東價值，相反，默克制藥則創(chuàng)造了200億美元的股東價值1988年斯特恩·斯圖爾特公司使用MVA工具