企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制課件

第八章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制學(xué)習(xí)內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概念、全面預(yù)算模式、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法難點(diǎn)：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法課時(shí)：10第八章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制學(xué)習(xí)內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述、企第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義以下兩個(gè)原因需要實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制：1、控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇原因：信息不對(duì)稱（比一般企業(yè)更嚴(yán)重）后果：事前的信息不對(duì)稱引起逆向選擇、事后的信息不對(duì)稱引起道德風(fēng)險(xiǎn)措施：人：對(duì)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置和管理、權(quán)：完善子公司的決策程序、責(zé)：對(duì)子公司經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算：使目標(biāo)一致評(píng)價(jià)執(zhí)行情況：推動(dòng)、促進(jìn)子公司管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)高層：有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、概念企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近目標(biāo)的結(jié)果。兩個(gè)方面：母公司股東與母公司的財(cái)務(wù)控制母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容2、按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制包括：投資控制融資控制資產(chǎn)控制利潤分配控制2、按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類3、按照控制循環(huán)分類事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授、權(quán)控制事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制事后控制：內(nèi)部審計(jì)控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制3、按照控制循環(huán)分類三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制(事前、事中、事后)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制：預(yù)算編制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)構(gòu)成財(cái)務(wù)管理循環(huán)。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績和預(yù)算和偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程的控制。另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的體系相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制一、全面預(yù)算概述1、概念、內(nèi)容預(yù)算：是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了特定的目標(biāo)，以一定的形式，對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所作的數(shù)量說明。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制一、全面預(yù)算概述特點(diǎn)：是包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算可以用價(jià)值形式和其他數(shù)量形式反映出來有明確的目標(biāo)以預(yù)測(cè)為前提特點(diǎn)：完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算。通常是首先確定銷售、產(chǎn)量，再對(duì)生產(chǎn)、材料、存貨、費(fèi)用方面進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算期末產(chǎn)品成品預(yù)算、銷售與管理費(fèi)用預(yù)算。完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資本支出預(yù)算：主要是長期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與式編制方法高層提出企業(yè)總目標(biāo)、各級(jí)責(zé)任部門制定本單位預(yù)算方案、分部門制定本部門的預(yù)算方案、預(yù)算委員會(huì)審查、平衡，擬定整個(gè)組織的方案多次反饋，形成最終，并經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，形成正式預(yù)算2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制

．

母公司董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織

．

母預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制預(yù)算完成后，預(yù)算的差異的分析：找出差異分析原因提出處理措施（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制母公司董事會(huì)母公司經(jīng)營者預(yù)算管理委員會(huì)中層執(zhí)行組織基層執(zhí)行組織母公司董事會(huì)

預(yù)算執(zhí)行組織

投資中心

利潤中心成本中心母公司高層子公司事業(yè)部、旗艦企業(yè)公司各部門各機(jī)構(gòu)

利潤中心成本中心母公司事業(yè)部、旗（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)在管理活動(dòng)中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作生命線（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式最重要的是確定預(yù)算利潤數(shù)原則：戰(zhàn)略性可行性科學(xué)性統(tǒng)一性二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式2、編制預(yù)算的程序第一步：母公司確定子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司

2、編制預(yù)算的程序第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商第三步：子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算第三步：母公司匯兌各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商優(yōu)點(diǎn)：間接管理積極性綜合盈利能力缺點(diǎn)：短期行為優(yōu)點(diǎn)：2、以成本為核心的全面預(yù)算模式含義：以成本為目標(biāo)2、以成本為核心的全面預(yù)算模式一般程序：設(shè)定目標(biāo)成本修正方式、倒擠方式分解落實(shí)目標(biāo)成本原則：分解方法：物、人一般程序：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度第二、建立信息反饋系統(tǒng)第三、健全崗位責(zé)任制度第四、建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲制度第五、嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本優(yōu)點(diǎn)：有利于先進(jìn)的成本管理辦法引有利于企業(yè)集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略缺點(diǎn)：只顧降低成本，忽視新產(chǎn)品開發(fā)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)點(diǎn)：三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（一）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究回顧企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)理論方法在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的具體運(yùn)用，它是在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理學(xué)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和現(xiàn)代分析技術(shù)而建立起來的剖析企業(yè)經(jīng)營過程，真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，預(yù)測(cè)未來發(fā)展前景的一門科學(xué)。三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（一）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究回顧業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、激勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-1、委托——代理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托——代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。(1)科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對(duì)稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為;(2)通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率;(3)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己，也為組織謀取最大利益。1、委托——代理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托——代理關(guān)2、激勵(lì)理論激勵(lì)理論是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。激勵(lì)理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論，弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。。2、激勵(lì)理論激勵(lì)理論是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素，特別是激勵(lì)的過程理論中提出的若干要求，對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因3、控制理論在實(shí)際的控制工作中,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為實(shí)現(xiàn)有效控制提供條件。3、控制理論在實(shí)際的控制工作中,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為實(shí)現(xiàn)有效控制提供條4、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。4、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（ROI）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法體系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能20世紀(jì)中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。20世紀(jì)中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭力作為傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo);隨著戰(zhàn)略管理對(duì)客戶、競(jìng)爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。作為傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到（二）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素1、評(píng)價(jià)主體是指誰需要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。資產(chǎn)所有者、相關(guān)利益主體、政府部門。2、評(píng)價(jià)客體是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如：子公司、車間、經(jīng)營者等。（二）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素1、評(píng)價(jià)主體3、評(píng)價(jià)目標(biāo)是根據(jù)主體的需要確定的，它是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指南的目的，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的運(yùn)行都要圍繞目標(biāo)來進(jìn)行。主要目標(biāo)包括：提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息，監(jiān)督管理企業(yè)，考核管理者，指導(dǎo)經(jīng)營決策等。4、評(píng)價(jià)原則評(píng)價(jià)原則是設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)必須遵守的規(guī)則。主要包括：客觀公正原則、全面完整原則、科學(xué)合理原則、簡便實(shí)用原則等。3、評(píng)價(jià)目標(biāo)5、評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財(cái)務(wù)指標(biāo)，一類是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中占有十分重要的位置。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：利潤指標(biāo)、投資報(bào)酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財(cái)務(wù)比率，如反映公司流動(dòng)狀況和償債能力的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報(bào)酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負(fù)債／權(quán)益比率等。5、評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績的不足：（1）單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映一些十分重要但無法用會(huì)計(jì)數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠準(zhǔn)確反映各部門或分公司間的相互關(guān)系；（3）用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為計(jì)量基礎(chǔ)的指標(biāo)往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績的不足：（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會(huì)主義和短期行為。因此，近年來人們開始關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中的應(yīng)用。在實(shí)踐中，公司所采用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行分析分析評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括企業(yè)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這兩大類。6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)7、評(píng)價(jià)方法是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的具體手段。財(cái)務(wù)業(yè)績與非財(cái)務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺的組成部分。財(cái)務(wù)業(yè)績是通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)表現(xiàn)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累。7、評(píng)價(jià)方法非財(cái)務(wù)業(yè)績則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過程（業(yè)務(wù)流程）和無形資產(chǎn)的積累，對(duì)企業(yè)整體長遠(yuǎn)的盛衰成敗關(guān)系極大，可以說非財(cái)務(wù)業(yè)績是最本質(zhì)的東西。國際通行的做法是以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，以非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為輔。非財(cái)務(wù)業(yè)績則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過程（業(yè)務(wù)流程）8、評(píng)價(jià)報(bào)告業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的根本目的是通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)來改進(jìn)管理，這體現(xiàn)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果上。開展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)后要出具評(píng)價(jià)報(bào)告。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)包括評(píng)價(jià)的時(shí)間、范圍、內(nèi)容、結(jié)論、意見和建議等方面。評(píng)價(jià)報(bào)告是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的載體，是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評(píng)價(jià)客體的業(yè)績。8、評(píng)價(jià)報(bào)告（三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用業(yè)績考評(píng)會(huì)加強(qiáng)工作緊張程度，給員工壓力；會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系惡化；同事關(guān)系惡化；大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱：產(chǎn)生預(yù)算余寬；操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；阻礙業(yè)績持續(xù)改進(jìn)。（三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法（一）責(zé)任中心1、責(zé)任中心的概念指按企業(yè)管理體制和實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部有明確責(zé)任范圍、有相應(yīng)的權(quán)力并能自己進(jìn)行控制的單位。它由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)規(guī)定的責(zé)任和擁有相應(yīng)的權(quán)力。二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法（一）責(zé)任中心劃分責(zé)任中心的原則是：(1)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，具有相對(duì)獨(dú)立的地位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。(2)擁有一定的管理和控制責(zé)任范圍內(nèi)有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力。(3)能制訂明確的目標(biāo)，并具有達(dá)到目標(biāo)的能力。(4)在經(jīng)營活動(dòng)中，能獨(dú)立地執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。劃分責(zé)任中心的原則是：2、責(zé)任中心的類型責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成本中心”（又稱“費(fèi)用中心”）、“利潤中心”和“投資中心”。（1）成本／費(fèi)用中心即該責(zé)任中心僅能夠控制其所發(fā)生的成本或費(fèi)用。2、責(zé)任中心的類型責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動(dòng)可以形成一定的物質(zhì)成果；而費(fèi)用中心主要是那些為企業(yè)提供特定的專業(yè)性服務(wù)的部門，一般不會(huì)形成可以貨幣計(jì)量的物質(zhì)成果，公司的人事部門、會(huì)計(jì)部門等都是較典型的費(fèi)用中心。成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動(dòng)可以形成一定的物成本中心可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本中心可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個(gè)工段是一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心。基本成本中心對(duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。對(duì)成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同。歸集對(duì)象：責(zé)任成本的歸集對(duì)象是責(zé)任中心，而產(chǎn)品成本歸集的對(duì)象是產(chǎn)品；歸集原則：責(zé)任成本按誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集，產(chǎn)品成本按誰受益誰承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集；對(duì)成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同計(jì)算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理合法為原則；核算目的：責(zé)任成本核算的目的是為控制和降低各耗費(fèi)水平，產(chǎn)品成本核算的目的是為了控制和降低各產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平。計(jì)算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理成本中心是能對(duì)其可控成本產(chǎn)生影響，對(duì)不可控成本的發(fā)生無能為力。因此，基本成本中心的責(zé)任成本就是其可控成本。復(fù)合成本中心的責(zé)任成本是其可控成本與其下屬成本中心的責(zé)任成本。成本中心是能對(duì)其可控成本產(chǎn)生影響，對(duì)不可控成本的發(fā)生無能為力（2）利潤中心每一個(gè)利潤中心同時(shí)也是成本中心，不同點(diǎn)在于利潤中心除了要發(fā)生成本、費(fèi)用支出外，還會(huì)形成獨(dú)立的收入，它不但能夠控制所發(fā)生的成本，而且能夠控制所產(chǎn)生的收入。通常用來考核利潤中心經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)是經(jīng)營利潤，也就是說考核利潤中心產(chǎn)出所形成的貨幣收入的同時(shí)，還要考核與形成這些收入相配比的成本、費(fèi)用支出。利潤中心適用于那些具有獨(dú)立收入來源、生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)較大的單位。

（2）利潤中心每一個(gè)利潤中心同時(shí)也是成本中心，不同點(diǎn)在于利潤利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤，將其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績。利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心一般人為的利潤中心一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對(duì)企業(yè)其他單位提供半成品和勞務(wù)，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。這些單位本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。人為的利潤中心一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對(duì)企業(yè)其他單要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：第一，利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；第二，利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不取決于其他單位，它有相對(duì)的獨(dú)立性；第三，利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：（3）投資中心投資中心是三種責(zé)任中心中自主權(quán)最大的一種。它不但可以控制成本與收益，而且可以控制資金。這類責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人不但要負(fù)責(zé)達(dá)成其生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營目標(biāo)，而且要保證為了達(dá)成目標(biāo)所需的設(shè)備、營運(yùn)資金。他們可以相對(duì)獨(dú)立地決定所掌握的資金的投向，并有權(quán)作出資本投資決策。因此，要評(píng)價(jià)投資中心經(jīng)營的好壞，不但要看獲得的利潤，還要看為了獲取利潤而占用的資源。（3）投資中心投資中心是三種責(zé)任中心中自主權(quán)最大的一種。它不對(duì)于投資中心的考核，應(yīng)包括以下兩個(gè)方面：一方面是通過資本收益率等指標(biāo)，考核投資中心的經(jīng)營成果；另一方面是用凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等指標(biāo)，考核投資中心新增投資的投資經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于投資中心的考核，應(yīng)包括以下兩個(gè)方面：（二）責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1、完整性采用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)要能反映接受評(píng)價(jià)單位的全部情況。2、客觀性3、可控性4、可比較性5、目標(biāo)一致性6、符合長期利益（二）責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1、完整性（三）責(zé)任中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)1、成本中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（1）標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。是否達(dá)到規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量；是否按計(jì)劃時(shí)間生產(chǎn)；是否完成計(jì)劃產(chǎn)量；是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本。（三）責(zé)任中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)1、成本中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（2）費(fèi)用中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)費(fèi)用中心的業(yè)績涉及到預(yù)算、工作質(zhì)量、服務(wù)水平。關(guān)鍵看是否超過預(yù)算。由于費(fèi)用中心的工作質(zhì)量和服務(wù)水平難以準(zhǔn)確估計(jì)，因而需要采用一定的方法。比如：歷史比較；外部標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。（2）費(fèi)用中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)費(fèi)用中心的業(yè)績涉及到預(yù)算、工作質(zhì)量、服標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷地進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過程。具體包括：不管行業(yè)與國別的差異，將組織以及組織的各個(gè)部門與最佳的組織進(jìn)行對(duì)比。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷地進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程。將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程。將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)或所有行業(yè)類似的、優(yōu)秀的將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較。根據(jù)具體應(yīng)用情況對(duì)不同型號(hào)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行比較，選擇最經(jīng)濟(jì)、最有價(jià)值的設(shè)備。實(shí)施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實(shí)踐。將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較。對(duì)確定的最佳的管理與運(yùn)作實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這一趨勢(shì)做出積極應(yīng)對(duì)。通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)滿足并超越顧客／客戶的預(yù)期。通過實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強(qiáng)等方面的改進(jìn)，都充分顯示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價(jià)值。對(duì)確定的最佳的管理與運(yùn)作實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這一趨勢(shì)2、利潤中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)對(duì)利潤中心進(jìn)行考核的主要指標(biāo)是利潤。但要輔助一些非貨幣的衡量方法。計(jì)算一個(gè)利潤中心的利潤時(shí)，需要解決兩個(gè)問題：一是選擇一個(gè)利潤指標(biāo)，包括如何分配成本到該中心去；二是利潤中心之間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的價(jià)格2、利潤中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（1）利潤指標(biāo)問題在評(píng)價(jià)利潤中心業(yè)績時(shí)，對(duì)部門來說,可選擇邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤四種選擇。邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本總額

可控邊際貢獻(xiàn)=邊際貢獻(xiàn)-可控固定成本

部門邊際貢獻(xiàn)=可控邊際貢獻(xiàn)一不可控固定成本

稅前部門利潤＝部門邊際貢獻(xiàn)一公司管理費(fèi)用（1）利潤指標(biāo)問題其中以邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面，因?yàn)椴块T經(jīng)理至少可以控制某些可控固定成本。并且,固定成本和變動(dòng)成本的劃分有一定的選擇余地。以邊際貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，部門經(jīng)理可以通過多開支固定成本而減少變動(dòng)成本支出，這樣雖然不能降低總成本，但能增加邊際貢獻(xiàn)。其中以邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面，因?yàn)椴块T經(jīng)理至少可以部門邊際貢獻(xiàn)更適合于評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合于部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)，因?yàn)橛行┕潭ǔ杀究赡苁且郧敖?jīng)理的決策。以稅前部門利潤作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)通常是不合適的，因?yàn)楣究偛康墓芾碣M(fèi)用是部門經(jīng)理無法控制的成本。以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)是最好的選擇，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門邊際貢獻(xiàn)更適合于評(píng)價(jià)該部門對(duì)企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而例：收入150000減：變動(dòng)成本-100000（1）貢獻(xiàn)毛益50000減：可控固定成本-8000（2）可控貢獻(xiàn)毛益42000減：不可控固定成本-12000（3）部門貢獻(xiàn)毛益30000減：公司管理費(fèi)用-10000（4）稅前部門利潤20000在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，一定要注意成本是否是利潤中心可控的。例：收入150000減：變動(dòng)成本-100000（1）貢獻(xiàn)毛益3、投資中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門．其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制訂價(jià)格，確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資中心的經(jīng)理不僅能控制成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)。因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)，并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。

3、投資中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門．評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績的指標(biāo)，通常有以下四種選擇：（1）投資報(bào)酬率。投資報(bào)酬率是部門的稅前凈利潤除以該部門所擁有的資產(chǎn)額。其計(jì)算公式為：投資報(bào)酬率=稅前凈利潤／該部門擁有的資金額評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績的指標(biāo)，通常有以下四種選擇：投資報(bào)酬率是根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料計(jì)算的。比較客觀，可用于部門之間以及不同行業(yè)之間的比較。用該指標(biāo)可以促使部門努力提高投資報(bào)酬率。投資報(bào)酬率是根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)資料計(jì)算的。比較客觀，可用于部門之該指標(biāo)的不足之處是，部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資金成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評(píng)價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。該指標(biāo)的不足之處是，部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資金成本而低于目前部門例：某部門資產(chǎn)額20000元，稅前利潤4000元。投資報(bào)酬率=4000/20000=20%若資本成本率15%，部門經(jīng)理面臨一個(gè)投資報(bào)酬率17%的投資機(jī)會(huì)，投資額10000元，每年凈利1700元，但這一投資會(huì)使投資報(bào)酬率下降。投資報(bào)酬率=（4000+1700）/（20000+10000）=19%例：某部門資產(chǎn)額20000元，稅前利潤4000元。同樣的道理：某該部門的稅前利潤4500元,資產(chǎn)中有一項(xiàng)價(jià)值5000元，該資產(chǎn)每年可獲利850元，投資報(bào)酬17%，超過資本成本率15%，部門經(jīng)理卻愿意放棄這項(xiàng)資產(chǎn)。以提高部門的投資報(bào)酬率。投資報(bào)酬率=（4500-850）/（20000-5000）=21%同樣的道理：某該部門的稅前利潤4500元,資產(chǎn)中有一項(xiàng)價(jià)值當(dāng)使用投資報(bào)酬和為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，部門經(jīng)理可以通過加大公式分子或減少公式分母來提高這個(gè)比率，而減少分子更容易實(shí)現(xiàn)。這樣做會(huì)失去不是最有利但可以擴(kuò)大企業(yè)利潤總凈額的項(xiàng)目。從引導(dǎo)部門經(jīng)理采取與企業(yè)總體利益一致的決策來看，投資報(bào)酬率并不是一個(gè)很好的指標(biāo)。當(dāng)使用投資報(bào)酬和為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，部門經(jīng)理可以通過加大公式分（2）剩余收益剩余收益是采用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)利潤與投資之間的聯(lián)系。其計(jì)算公式為：剩余收益=部門利潤-部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬＝部門利潤-部門資產(chǎn)×資金成本率前例：目前部門剩余收益=4000-20000×15%=1000采用增資后的剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000）×15%=1200采用減資后的剩余收益=（4000-850）-（20000-5000）×15%=900（2）剩余收益剩余收益是采用絕對(duì)數(shù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)利潤與投資之間的剩余收益指標(biāo)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，克服了由于使用比率來衡量部門業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題。而且還有一個(gè)好處是允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資金成本。不足之處是，該指標(biāo)是絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門之間的比較。剩余收益指標(biāo)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，克（3）現(xiàn)金回收率以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是現(xiàn)金回收率?，F(xiàn)金回收率＝營業(yè)現(xiàn)金總量／總資產(chǎn)

這個(gè)指標(biāo)可以檢驗(yàn)投資評(píng)估指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，減少為爭取投資而夸大項(xiàng)目獲利水平的現(xiàn)象。由于現(xiàn)金回收率是一個(gè)比率指標(biāo)，也會(huì)引起部門經(jīng)理投資決策的次優(yōu)化，其情況與投資報(bào)酬率指標(biāo)類似。為了克服這個(gè)缺點(diǎn)，可以使用剩余現(xiàn)金流量指標(biāo)來評(píng)價(jià)部門業(yè)績。（3）現(xiàn)金回收率以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是現(xiàn)金回收率。（4）剩余現(xiàn)金流量剩余現(xiàn)金流量=營業(yè)現(xiàn)金凈流入-部門資產(chǎn)×資金成本率（4）剩余現(xiàn)金流量三、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合許多經(jīng)理人員感到以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系已不能圓滿完成這些任務(wù)。美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)1996年所做的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)僅有15%的回應(yīng)者認(rèn)為傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系可以很好地支持高層企業(yè)目標(biāo)，而43%的人認(rèn)為它不夠好或不好。許多公司開始采用新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，60%的回應(yīng)者報(bào)告他們正在修改或計(jì)劃替換他們的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。三、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)顯著趨勢(shì)就是在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。大多數(shù)分析業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的經(jīng)濟(jì)理論指出業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在1996年對(duì)250家大型美國公司年度激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)的調(diào)查中，托瓦----潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)：經(jīng)營、顧客和員工。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)顯著趨勢(shì)就是在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中引入非財(cái)務(wù)目前，經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神，管理有效性或公共責(zé)任；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)目標(biāo)；市場(chǎng)份額。目前，經(jīng)常使用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括：兩者的區(qū)別：財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期性長期性反映經(jīng)營成果反映經(jīng)營過程內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源單一數(shù)據(jù)來源多方面容易操縱不宜操縱目的手段由于兩者的差別，所以要結(jié)合使用。兩者的區(qū)別：財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)短期性長期性反映經(jīng)營成果反映經(jīng)一般來說，企業(yè)高層注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，基層注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)。高層管理者操作者計(jì)劃執(zhí)行綜合指標(biāo)具體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般來說，企業(yè)高層注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，基層注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)。高層管理（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)過程適時(shí)跟蹤評(píng)價(jià)基于企業(yè)整體績效評(píng)價(jià)注重未來預(yù)期評(píng)價(jià)直接而非間接評(píng)價(jià)便于預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金流量易于分清責(zé)任，使控制更有效與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)2、缺點(diǎn)（1）難以使用貨幣衡量（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱（3）過分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)，易導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗2、缺點(diǎn)(三)戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是近年來最為熱門的管理體系，也是麥肯錫、埃森哲等著名世界級(jí)管理咨詢公司的重點(diǎn)咨詢服務(wù)內(nèi)容。戰(zhàn)略績效管理是通過將企業(yè)內(nèi)部各部門、單位乃至個(gè)人的目標(biāo)同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，挖掘企業(yè)內(nèi)部各部分的潛力，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部的行為，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程。BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）和預(yù)算，是戰(zhàn)略績效管理體系得以運(yùn)作的三大基本工具。(三)戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理是近年來最為熱門的管理體系，也(四)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。(四)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)（五）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)方面來衡量企業(yè)：（五）平衡計(jì)分卡（1）財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。（1）財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡（2）客戶角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。（2）客戶角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需（3）內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。（4）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會(huì)中笑到最后。（3）內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制平衡計(jì)分卡為什么是這4個(gè)方面？平衡計(jì)分卡是羅伯特?卡普蘭針對(duì)一般企業(yè)的戰(zhàn)略需要所設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡為什么是這4個(gè)方面？平衡計(jì)分卡是羅伯特?卡普蘭針對(duì)也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。可以說利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。所以平衡計(jì)分卡是由這四方面構(gòu)成。也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所羅伯特?卡普蘭在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般企業(yè)，提出的四個(gè)方面也是一般的解決思路。所以在實(shí)際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當(dāng)?shù)募右宰兺?。比如有一位作者在“由平衡?jì)分卡看中國煙草未來”的文章中就強(qiáng)調(diào)，煙草業(yè)除了以上四個(gè)方面外，還要加強(qiáng)品牌建設(shè)；類似的，金融企業(yè)要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，石油行業(yè)要加入“應(yīng)對(duì)外部局勢(shì)變化”等等。所以在實(shí)際中，也許是三個(gè)方面，也許是五個(gè)方面或者更多，也許還是四個(gè)方面但內(nèi)容發(fā)生替換。羅伯特?卡普蘭在創(chuàng)建平衡計(jì)分卡的時(shí)候，所針對(duì)的是一般企業(yè)，提平衡計(jì)分卡的“平衡”：短期與長期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大利潤；企業(yè)的建設(shè)要獲得持續(xù)的收入而不是某一次的“中大獎(jiǎng)”。平衡計(jì)分卡正是以戰(zhàn)略的眼光，合理的調(diào)節(jié)企業(yè)長期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。在平衡計(jì)分卡的四部分中，有的指標(biāo)是超前的，而有的指標(biāo)是滯后的。平衡計(jì)分卡的“平衡”：短期與長期的平衡：企業(yè)的目標(biāo)是獲取最大財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：盡管利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，四個(gè)指標(biāo)應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。在這方面，跟我們以前慣用的“短板管理”有很大差異。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以傾向性很強(qiáng)；而平衡計(jì)分卡是長期的戰(zhàn)略評(píng)估，所以必須要協(xié)調(diào)發(fā)展。四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)整體的循環(huán)，如果在某一方面有所偏廢，那么即使其它三方面做的非常好，企業(yè)最后必然還是失敗的。因?yàn)樗难h(huán)發(fā)生了斷裂，到后期必然成為企業(yè)的“短板”，限制企業(yè)的發(fā)展。指標(biāo)間的平衡：在指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重上，四個(gè)指標(biāo)應(yīng)該一視同仁，而沒平衡計(jì)分卡的適用：平衡計(jì)分卡是基于公司角度的管理評(píng)估工具，并不適用于部門和個(gè)人。比如說人力資源部，它的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？客戶指標(biāo)又是什么？財(cái)務(wù)部呢，它的客戶指標(biāo)又是什么？現(xiàn)實(shí)中很難找到與之相對(duì)應(yīng)的要素。所以在部門角度，必然要加以調(diào)整，它的四方面應(yīng)該是：部門的戰(zhàn)略作用——部門職責(zé)——內(nèi)部流程——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。而個(gè)人的計(jì)分卡，也應(yīng)該因循這個(gè)思路加以調(diào)整。平衡計(jì)分卡的適用：平衡計(jì)分卡是基于公司角度的管理評(píng)估工具，并平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15~20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消第三，不適用于個(gè)人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。第三，不適用于個(gè)人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而（五）超越預(yù)算管理1、超越預(yù)算管理的內(nèi)涵傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)都是建立在預(yù)算的基礎(chǔ)之上的。鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外許多的大公司都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實(shí)施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。（五）超越預(yù)算管理1、超越預(yù)算管理的內(nèi)涵他們認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對(duì)組織經(jīng)營有危害作用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)和計(jì)劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵(lì)作用則由其他的績效管理制度來替代。他們認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段主要是對(duì)預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進(jìn)行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績控制職能，并用一個(gè)整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的預(yù)算控制。超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個(gè)階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測(cè)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制更加有效。1998年1月（跨國高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會(huì)）專門成立了一個(gè)研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會(huì)議”,來研究用什么方法來替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題。當(dāng)時(shí)有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個(gè)論壇。超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個(gè)階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色超越預(yù)算主要是通過綜合運(yùn)用各種預(yù)測(cè)、績效管理方法，以及將預(yù)測(cè)與績效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)分開等方法來克服傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端（諸如不能對(duì)多變的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)，產(chǎn)生職能紊亂行為等）。將企業(yè)打造成一個(gè)管理流程更具“適應(yīng)性”，權(quán)力下放更多的一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，關(guān)注顧客需求，績效持續(xù)改進(jìn)的組織。超越預(yù)算包含三方面內(nèi)容：超越預(yù)算主要是通過綜合運(yùn)用各種預(yù)測(cè)、績效管理方法，以及將預(yù)測(cè)(1)

柔性、動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃（如滾動(dòng)預(yù)算）。通過預(yù)測(cè)組織未來的短期財(cái)務(wù)業(yè)績，并設(shè)置財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)來協(xié)調(diào)資源配置，平衡企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各項(xiàng)活動(dòng)，使資源應(yīng)用同外部的變化高度匹配。(2)

以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評(píng)價(jià)系統(tǒng)（如平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)不同的是，綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要求部門和個(gè)人更全面、深入地了解組織特點(diǎn)和任務(wù)性質(zhì)，明確戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。

(1)

柔性、動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃（如滾動(dòng)預(yù)算）。通過預(yù)測(cè)組織(3)

以“事后相對(duì)業(yè)績契約”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，主要是運(yùn)用標(biāo)桿法對(duì)相對(duì)業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不像在傳統(tǒng)預(yù)算管理中那樣以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，這樣可以減少“預(yù)算花招”等職能紊亂行為的出現(xiàn)。超越預(yù)算不是放棄預(yù)算，而是將預(yù)算限定在計(jì)劃上，業(yè)績衡量則由其他管理工具來完成。(3)

以“事后相對(duì)業(yè)績契約”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，主要是運(yùn)用2、與傳統(tǒng)預(yù)算管理的比較（1）預(yù)算管理系統(tǒng)要素比較第一，目標(biāo)制定。傳統(tǒng)模式中的預(yù)算目標(biāo)在期初一旦制定，如果沒有重大變化使預(yù)算目標(biāo)失去執(zhí)行基礎(chǔ)，全年是固定不變的，這是傳統(tǒng)模式受到批評(píng)的一個(gè)主要因素。超越模式是通過頻繁的滾動(dòng)預(yù)測(cè)不斷調(diào)整目標(biāo)，增加了預(yù)測(cè)的相關(guān)性。2、與傳統(tǒng)預(yù)算管理的比較（1）預(yù)算管理系統(tǒng)要素比較第二，

預(yù)算指標(biāo)。傳統(tǒng)模式中使用的指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤、收入、費(fèi)用等。超越模式要求部門和個(gè)人全面、深入了解組織特點(diǎn)和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素建立以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。第三，預(yù)算基礎(chǔ)。傳統(tǒng)模式以成本習(xí)性關(guān)系為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)變動(dòng)與固定成本的劃分，并重視成本的控制。超越模式強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行分析比較制定目標(biāo)。第二，

預(yù)算指標(biāo)。傳統(tǒng)模式中使用的指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤預(yù)算管理系統(tǒng)要素比較項(xiàng)目傳統(tǒng)預(yù)算管理超越預(yù)算管理制定目標(biāo)固定彈性預(yù)算指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算基礎(chǔ)成本形態(tài)分析競(jìng)爭對(duì)手比較預(yù)算管理系統(tǒng)要素比較項(xiàng)目傳統(tǒng)預(yù)算管理超越預(yù)算管理制定目標(biāo)固定（2）預(yù)算管理模式的管理過程比較第一，戰(zhàn)略管理。在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式中，下級(jí)管理人員不參與或很少參與戰(zhàn)略管理，他們只需要執(zhí)行下達(dá)下來的本部門預(yù)算即可，因而這往往會(huì)造成戰(zhàn)略管理不能根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。超越預(yù)算則強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理層充分參與戰(zhàn)略管理，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化做出及時(shí)的反應(yīng)。（2）預(yù)算管理模式的管理過程比較第一，戰(zhàn)略管理。在傳統(tǒng)預(yù)算管第二，執(zhí)行控制。執(zhí)行控制是預(yù)算管理環(huán)節(jié)的一個(gè)重要步驟，沒有控制，預(yù)算將流于形式。傳統(tǒng)模式注重支出目的和支出成效，以上級(jí)控制為主，主要在于解釋預(yù)算變化、差異。但財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于綜合性的結(jié)果指標(biāo)，不能解釋預(yù)算差異的真正原因。超越模式放松控制，給予部門極大的決策自主權(quán)，相信同行壓力產(chǎn)生激發(fā)作用。第二，執(zhí)行控制。執(zhí)行控制是預(yù)算管理環(huán)節(jié)的一個(gè)重要步驟，沒有控第三，激勵(lì)導(dǎo)向。傳統(tǒng)模式使用財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致短期化行為。超越模式以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，主要運(yùn)用標(biāo)桿法對(duì)相對(duì)業(yè)績水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)在競(jìng)爭中勝出，激勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，屬于長期激勵(lì)。第三，激勵(lì)導(dǎo)向。傳統(tǒng)模式使用財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致短管理過程比較項(xiàng)目傳統(tǒng)預(yù)算管理超越預(yù)算管理戰(zhàn)略管理下層管理人員不參與可很少參與；某一階段固定不變根據(jù)各級(jí)管理層的情況進(jìn)行調(diào)整，比較靈活；對(duì)環(huán)境變化做出及時(shí)反應(yīng)。執(zhí)行控制以上級(jí)控制為主，解釋預(yù)算變化、差異業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)向，同行壓力產(chǎn)生激發(fā)作用激勵(lì)導(dǎo)向短期激勵(lì)長期激勵(lì)管理過程比較項(xiàng)目傳統(tǒng)預(yù)算管理超越預(yù)算管理戰(zhàn)略管理下層管理人員總之，超越預(yù)算管理的企業(yè)所遵循的一些基本原理：治理、業(yè)績責(zé)任、分權(quán)授權(quán)、結(jié)構(gòu)控制、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、指導(dǎo)幫助、目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)和控制、激勵(lì)和報(bào)酬。超越預(yù)算管理代表了組織管理控制的發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來卓越業(yè)績。在決定是否應(yīng)用超越預(yù)算管理模式時(shí)，需要考慮以下兩方面的影響因素：總之，超越預(yù)算管理的企業(yè)所遵循的一些基本原理：治理、業(yè)績責(zé)任(1)企業(yè)的經(jīng)營特征，一般來說超越預(yù)算管理適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，市場(chǎng)增長迅速，特別依賴技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營信息產(chǎn)品、提供服務(wù)或科技含量高的產(chǎn)品的企業(yè)，而對(duì)于那些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，可預(yù)測(cè)性較強(qiáng)的企業(yè)則對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理做一些改進(jìn)更好，關(guān)鍵不能固守不變。(1)企業(yè)的經(jīng)營特征，一般來說超越預(yù)算管理適合于經(jīng)營環(huán)境變化(2)企業(yè)目前預(yù)算管理程序的運(yùn)行狀況，低效、耗時(shí)的預(yù)算管理程序是應(yīng)用超越預(yù)算的最大障礙，因?yàn)槌筋A(yù)算需要不斷的獲得外部信息，進(jìn)行頻繁的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，這通常是利用原有的程序來進(jìn)行，因此預(yù)算程序低效不能為超越預(yù)算提供一個(gè)很好的基礎(chǔ)。(2)企業(yè)目前預(yù)算管理程序的運(yùn)行狀況，低效、耗時(shí)的預(yù)算管理程由于我國企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理起步較晚，并主要依賴于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在目前情況下，可以考慮導(dǎo)入超越預(yù)算的觀點(diǎn)，改進(jìn)現(xiàn)有的預(yù)算管理程序。即不再強(qiáng)調(diào)以預(yù)算管理為中心的經(jīng)營控制，而是將預(yù)算管理的功能按計(jì)劃制定與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行分離。在計(jì)劃制定層面，隨著滾動(dòng)預(yù)測(cè)和平衡計(jì)分卡(BSC)的靈活應(yīng)用，采用以戰(zhàn)略實(shí)施為目的、重視預(yù)測(cè)和外部導(dǎo)向的“作為目標(biāo)值的預(yù)算”，而在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)上則聯(lián)合應(yīng)用各種預(yù)算之外的方法。由于我國企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理起步較晚，并主要依賴于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在目小結(jié):1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控的概念2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算3、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論；4、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素；5、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法；6、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。（平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、超越預(yù)算模式）小結(jié):第八章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制學(xué)習(xí)內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的概念、全面預(yù)算模式、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法難點(diǎn)：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法課時(shí)：10第八章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制學(xué)習(xí)內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述、企第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義以下兩個(gè)原因需要實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)控制：1、控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇原因：信息不對(duì)稱（比一般企業(yè)更嚴(yán)重）后果：事前的信息不對(duì)稱引起逆向選擇、事后的信息不對(duì)稱引起道德風(fēng)險(xiǎn)措施：人：對(duì)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置和管理、權(quán)：完善子公司的決策程序、責(zé)：對(duì)子公司經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算：使目標(biāo)一致評(píng)價(jià)執(zhí)行情況：推動(dòng)、促進(jìn)子公司管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)高層：有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、概念企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近目標(biāo)的結(jié)果。兩個(gè)方面：母公司股東與母公司的財(cái)務(wù)控制母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容2、按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制包括：投資控制融資控制資產(chǎn)控制利潤分配控制2、按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類3、按照控制循環(huán)分類事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授、權(quán)控制事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制事后控制：內(nèi)部審計(jì)控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制3、按照控制循環(huán)分類三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)預(yù)算控制(事前、事中、事后)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制：預(yù)算編制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)構(gòu)成財(cái)務(wù)管理循環(huán)。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績和預(yù)算和偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程的控制。另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的體系相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的最終控制。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制一、全面預(yù)算概述1、概念、內(nèi)容預(yù)算：是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為了特定的目標(biāo)，以一定的形式，對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所作的數(shù)量說明。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制一、全面預(yù)算概述特點(diǎn)：是包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算可以用價(jià)值形式和其他數(shù)量形式反映出來有明確的目標(biāo)以預(yù)測(cè)為前提特點(diǎn)：完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算。通常是首先確定銷售、產(chǎn)量，再對(duì)生產(chǎn)、材料、存貨、費(fèi)用方面進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算期末產(chǎn)品成品預(yù)算、銷售與管理費(fèi)用預(yù)算。完整的全面預(yù)算包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資本支出預(yù)算：主要是長期投資的預(yù)算，指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制自上而下、自下而上或上下結(jié)合的主動(dòng)參與式編制方法高層提出企業(yè)總目標(biāo)、各級(jí)責(zé)任部門制定本單位預(yù)算方案、分部門制定本部門的預(yù)算方案、預(yù)算委員會(huì)審查、平衡，擬定整個(gè)組織的方案多次反饋，形成最終，并經(jīng)企業(yè)最高決策層審批，形成正式預(yù)算2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制

．

母公司董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織

．

母預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算管理組織（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制預(yù)算完成后，預(yù)算的差異的分析：找出差異分析原因提出處理措施（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制母公司董事會(huì)母公司經(jīng)營者預(yù)算管理委員會(huì)中層執(zhí)行組織基層執(zhí)行組織母公司董事會(huì)

預(yù)算執(zhí)行組織

投資中心

利潤中心成本中心母公司高層子公司事業(yè)部、旗艦企業(yè)公司各部門各機(jī)構(gòu)

利潤中心成本中心母公司事業(yè)部、旗（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)在管理活動(dòng)中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼考評(píng)與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理工作生命線（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式最重要的是確定預(yù)算利潤數(shù)原則：戰(zhàn)略性可行性科學(xué)性統(tǒng)一性二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式2、編制預(yù)算的程序第一步：母公司確定子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司

2、編制預(yù)算的程序第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商第三步：子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算第三步：母公司匯兌各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算第二步：子公司與母公司就母公司擬定的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商優(yōu)點(diǎn)：間接管理積極性綜合盈利能力缺點(diǎn)：短期行為優(yōu)點(diǎn)：2、以成本為核心的全面預(yù)算模式含義：以成本為目標(biāo)2、以成本為核心的全面預(yù)算模式一般程序：設(shè)定目標(biāo)成本修正方式、倒擠方式分解落實(shí)目標(biāo)成本原則：分解方法：物、人一般程序：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本第一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度第二、建立信息反饋系統(tǒng)第三、健全崗位責(zé)任制度第四、建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲制度第五、嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本優(yōu)點(diǎn)：有利于先進(jìn)的成本管理辦法引有利于企業(yè)集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略缺點(diǎn)：只顧降低成本，忽視新產(chǎn)品開發(fā)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)點(diǎn)：三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（一）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究回顧企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)理論方法在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的具體運(yùn)用，它是在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理學(xué)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和現(xiàn)代分析技術(shù)而建立起來的剖析企業(yè)經(jīng)營過程，真實(shí)反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，預(yù)測(cè)未來發(fā)展前景的一門科學(xué)。三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（一）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究回顧業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、激勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論吸收了管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-1、委托——代理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托——代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。(1)科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對(duì)稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為;(2)通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率;(3)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己，也為組織謀取最大利益。1、委托——代理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)被看作委托——代理關(guān)2、激勵(lì)理論激勵(lì)理論是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。激勵(lì)理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論，弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。。2、激勵(lì)理論激勵(lì)理論是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素，特別是激勵(lì)的過程理論中提出的若干要求，對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因3、控制理論在實(shí)際的控制工作中,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為實(shí)現(xiàn)有效控制提供條件。3、控制理論在實(shí)際的控制工作中,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為實(shí)現(xiàn)有效控制提供條4、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。4、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（ROI）和剩余收益等評(píng)價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法體系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能20世紀(jì)中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)都產(chǎn)生了影響。20世紀(jì)中后期，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭力作為傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo);隨著戰(zhàn)略管理對(duì)客戶、競(jìng)爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。作為傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)核心的會(huì)計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到（二）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素1、評(píng)價(jià)主體是指誰需要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)。資產(chǎn)所有者、相關(guān)利益主體、政府部門。2、評(píng)價(jià)客體是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如：子公司、車間、經(jīng)營者等。（二）企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要素1、評(píng)價(jià)主體3、評(píng)價(jià)目標(biāo)是根據(jù)主體的需要確定的，它是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指南的目的，整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的運(yùn)行都要圍繞目標(biāo)來進(jìn)行。主要目標(biāo)包括：提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息，監(jiān)督管理企業(yè)，考核管理者，指導(dǎo)經(jīng)營決策等。4、評(píng)價(jià)原則評(píng)價(jià)原則是設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)必須遵守的規(guī)則。主要包括：客觀公正原則、全面完整原則、科學(xué)合理原則、簡便實(shí)用原則等。3、評(píng)價(jià)目標(biāo)5、評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財(cái)務(wù)指標(biāo)，一類是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中占有十分重要的位置。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：利潤指標(biāo)、投資報(bào)酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財(cái)務(wù)比率，如反映公司流動(dòng)狀況和償債能力的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報(bào)酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負(fù)債／權(quán)益比率等。5、評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績的不足：（1）單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映一些十分重要但無法用會(huì)計(jì)數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠準(zhǔn)確反映各部門或分公司間的相互關(guān)系；（3）用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為計(jì)量基礎(chǔ)的指標(biāo)往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績的不足：（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會(huì)主義和短期行為。因此，近年來人們開始關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中的應(yīng)用。在實(shí)踐中，公司所采用的非財(cái)務(wù)指標(biāo)種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)評(píng)價(jià)客體進(jìn)行分析分析評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括企業(yè)管理結(jié)果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)管理過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這兩大類。6、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)7、評(píng)價(jià)方法是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的具體手段。財(cái)務(wù)業(yè)績與非財(cái)務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺的組成部分。財(cái)務(wù)業(yè)績是通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)表現(xiàn)的表象、結(jié)果和有形資產(chǎn)的積累。7、評(píng)價(jià)方法非財(cái)務(wù)業(yè)績則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過程（業(yè)務(wù)流程）和無形資產(chǎn)的積累，對(duì)企業(yè)整體長遠(yuǎn)的盛衰成敗關(guān)系極大，可以說非財(cái)務(wù)業(yè)績是最本質(zhì)的東西。國際通行的做法是以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，以非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為輔。非財(cái)務(wù)業(yè)績則是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因，即過程（業(yè)務(wù)流程）8、評(píng)價(jià)報(bào)告業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的根本目的是通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)來改進(jìn)管理，這體現(xiàn)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果上。開展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)后要出具評(píng)價(jià)報(bào)告。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)包括評(píng)價(jià)的時(shí)間、范圍、內(nèi)容、結(jié)論、意見和建議等方面。評(píng)價(jià)報(bào)告是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的載體，是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評(píng)價(jià)客體的業(yè)績。8、評(píng)價(jià)報(bào)告（三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用業(yè)績考評(píng)會(huì)加強(qiáng)工作緊張程度，給員工壓力；會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系惡化；同事關(guān)系惡化；大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱：產(chǎn)生預(yù)算余寬；操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；阻礙業(yè)績持續(xù)改進(jìn)。（三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的負(fù)面作用二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法（一）責(zé)任中心1、責(zé)任中心的概念指按企業(yè)管理體制和實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部有明確責(zé)任范圍、有相應(yīng)的權(quán)力并能自己進(jìn)行控制的單位。它由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)規(guī)定的責(zé)任和擁有相應(yīng)的權(quán)力。二、責(zé)任中心及其評(píng)價(jià)方法（一）責(zé)任中心劃分責(zé)任中心的原則是：(1)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，具有相對(duì)獨(dú)立的地位，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。(2)擁有一定的管理和控制責(zé)任范圍內(nèi)有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力。(3)能制訂明確的目標(biāo)，并具有達(dá)到目標(biāo)的能力。(4)在經(jīng)營活動(dòng)中，能獨(dú)立地執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。劃分責(zé)任中心的原則是：2、責(zé)任中心的類型責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成本中心”（又稱“費(fèi)用中心”）、“利潤中心”和“投資中心”。（1）成本／費(fèi)用中心即該責(zé)任中心僅能夠控制其所發(fā)生的成本或費(fèi)用。2、責(zé)任中心的類型責(zé)任中心根據(jù)不同的責(zé)任范圍，一般可分為“成成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動(dòng)可以形成一定的物質(zhì)成果；而費(fèi)用中心主要是那些為企業(yè)提供特定的專業(yè)性服務(wù)的部門，一般不會(huì)形成可以貨幣計(jì)量的物質(zhì)成果，公司的人事部門、會(huì)計(jì)部門等都是較典型的費(fèi)用中心。成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于，成本中心的活動(dòng)可以形成一定的物成本中心可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本中心可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績。費(fèi)用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入和產(chǎn)另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個(gè)工段是一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。另一種分類是基本成本中心和復(fù)合成本中心。對(duì)成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同。歸集對(duì)象：責(zé)任成本的歸集對(duì)象是責(zé)任中心，而產(chǎn)品成本歸集的對(duì)象是產(chǎn)品；歸集原則：責(zé)任成本按誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集，產(chǎn)品成本按誰受益誰承擔(dān)的原則進(jìn)行歸集；對(duì)成本中心考核的主要內(nèi)容是：責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本不同計(jì)算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理合法為原則；核算目的：責(zé)任成本核算的目的是為控制和降低各耗費(fèi)水平，產(chǎn)品成本核算的目的是為了控制和降低各產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平。計(jì)算原則：責(zé)任成本的歸集以可控性為原則，產(chǎn)品成本的歸集以合理成本中心是能對(duì)其可控成本產(chǎn)生影響，對(duì)不可控成本的發(fā)生無能為力。因此，基本成本中心的責(zé)任成本就是其可控成本。復(fù)合成本中心的責(zé)任成本是其可控成本與其下屬成本中心的責(zé)任成本。成本中心是能對(duì)其可控成本產(chǎn)生影響，對(duì)不可控成本的發(fā)生無能為力（2）利潤中心每一個(gè)利潤中心同時(shí)也是成本中心，不同點(diǎn)在于利潤中心除了要發(fā)生成本、費(fèi)用支出外，還會(huì)形成獨(dú)立的收入，它不但能夠控制所發(fā)生的成本，而且能夠控制所產(chǎn)生的收入。通常用來考核利潤中心經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)是經(jīng)營利潤，也就是說考核利潤中心產(chǎn)出所形成的貨幣收入的同時(shí)，還要考核與形成這些收入相配比的成本、費(fèi)用支出。利潤中心適用于那些具有獨(dú)立收入來源、生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)較大的單位。

（2）利潤中心每一個(gè)利潤中心同時(shí)也是成本中心，不同點(diǎn)在于利潤利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤，將其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績。利潤中心可以是自然的，也可以是人為假設(shè)的。自然的利潤中心一般人為的利潤中心一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對(duì)企業(yè)其他單位提供半成品和勞務(wù)，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。這些單位本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。人為的利潤中心一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，只對(duì)企業(yè)其他單要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：第一，利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤；第二，利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不取決于其他單位，它有相對(duì)的獨(dú)立性；第三，利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件：（3）投資中心投資中心是三種責(zé)任中心中自主權(quán)最大的一種。它不但可以控制成本與收益，而且可以控制資金。這類責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人不但要負(fù)責(zé)達(dá)成其生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營目標(biāo)，而且要保證為了達(dá)成目標(biāo)所需的設(shè)備、營運(yùn)資金。他們可以相對(duì)獨(dú)立地決定所掌握的資金的投向，并