財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理課件

第3章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：會(huì)計(jì)1002班蔣雯超陳夢(mèng)晗李婧琦第3章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：1本章內(nèi)容概要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化公司資本配置營運(yùn)資本戰(zhàn)略企業(yè)再投資能力3.23.63.53.43.3本章內(nèi)容概要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資23.1

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——源于軍事領(lǐng)域。在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)“戰(zhàn)略”進(jìn)行全局籌劃的著作。孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——33.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。美國管理學(xué)家錢德勒（A.D.Chandler)于1962年最先把戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域。并定義為“企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配置”。美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff)于1965年出版《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，是最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。4公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃在時(shí)間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的在重大程度上，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性的影響戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃在時(shí)間上，戰(zhàn)略是5公司戰(zhàn)略管理是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅而開發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。公司戰(zhàn)略管理一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)。形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計(jì)劃。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略管理是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和6CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：可用來對(duì)CSF進(jìn)行計(jì)算和測(cè)量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個(gè)公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個(gè)人都對(duì)此有所了解；第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同；

3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某7第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請(qǐng)外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)；

第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行；

第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。

具體開發(fā)步驟:3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也8財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存，并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷9英國學(xué)者KeithWard在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位為“為適應(yīng)公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運(yùn)用這些資本的的方略”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨(dú)特性而成為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略領(lǐng)域，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現(xiàn)在：第一：突顯“數(shù)據(jù)說話”。第二：與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。第三：堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針。第四：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)工具化和制度化。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述英國學(xué)者KeithWard在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定10財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財(cái)，理財(cái)活動(dòng)不能脫離經(jīng)營活動(dòng)而獨(dú)立存在?；ツ嫘詣?dòng)態(tài)性全員性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財(cái)，理11根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行劃分3.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略根121.根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不再是純粹的“擴(kuò)張、穩(wěn)健、防御收縮”。企業(yè)呈現(xiàn)的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既可以是以上三種中的任何一種，也可以是某一種的局部修正或者創(chuàng)新。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述1.根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略132.根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述2.根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.114投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關(guān)系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對(duì)企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。（2）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，按照有關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評(píng)價(jià)，從而進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合。要處理好四類產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制15（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I資戰(zhàn)略有兩個(gè)核心問題，一是資金成本，二是通過鼓勵(lì)政策處理好控股股東和中小股東的利益關(guān)系，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（4）如果通過中長(zhǎng)期滾動(dòng)分析得知，籌資成本大于投資戰(zhàn)略的新增效益，則應(yīng)考慮調(diào)整投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃。籌16財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段如下圖：3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段如下圖：3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述173.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法經(jīng)濟(jì)周期分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個(gè)階段。一般來說：當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于增長(zhǎng)時(shí)期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會(huì)資金周轉(zhuǎn)速度加快，社會(huì)資金供應(yīng)量相對(duì)富余，企業(yè)籌資較容易。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退時(shí)期，整個(gè)社會(huì)資金周轉(zhuǎn)變慢，大量資金沉淀，社會(huì)資金短缺，企業(yè)籌資相對(duì)困難。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法3.218經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備繼續(xù)建立存貨提高價(jià)格開展?fàn)I銷規(guī)劃增加勞動(dòng)力停止擴(kuò)張出售多余設(shè)備轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品停產(chǎn)不利產(chǎn)品停止長(zhǎng)期采購削減存貨停止雇員建立投資標(biāo)準(zhǔn)保持市場(chǎng)份額縮減管理費(fèi)用放棄次要利益削減存貨裁減雇員增加廠房設(shè)備實(shí)行長(zhǎng)期租賃建立存貨引入新產(chǎn)品增加勞動(dòng)力（需要說明的是，經(jīng)濟(jì)周期各階段應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)間選擇、力度以及持續(xù)的時(shí)間安排，還應(yīng)以具體經(jīng)濟(jì)周期特征分析為前提。）3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備19二、標(biāo)桿法標(biāo)桿法簡(jiǎn)單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢(shì)，也叫“基準(zhǔn)分析法”。標(biāo)桿法起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，并取得了良好的成效。現(xiàn)在，標(biāo)桿法已被許多世界著名企業(yè)使用，并被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績(jī)效、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的一個(gè)管理工具。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析二、標(biāo)桿法3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析20戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運(yùn)作水平。流程標(biāo)桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。業(yè)務(wù)標(biāo)桿：通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。操作性標(biāo)桿法：注重公司整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好水平的運(yùn)作方法。標(biāo)桿可分為：標(biāo)桿法的分類：3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運(yùn)作水21標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)對(duì)本企業(yè)關(guān)心的方面作研究尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)22最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)提供杠桿，為經(jīng)營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。下圖是一個(gè)范例：3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企233.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析24利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品分析、市場(chǎng)營銷策略和國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，來進(jìn)一步作出相應(yīng)的決策。如通過建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)所有的新型產(chǎn)品生產(chǎn)線，或者改變現(xiàn)有的銷售渠道，通過成立銷售公司或者擴(kuò)展門店數(shù)量布局，或者嘗試國際化。應(yīng)用標(biāo)桿法時(shí)應(yīng)注意：標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)并不一定適用特定企業(yè)，要謹(jǐn)慎使用。同時(shí)，若是同國同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)可通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上采取相反的策略。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)25三、企業(yè)生命周期分析法企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個(gè)階段，不同階段應(yīng)當(dāng)有不用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析三、企業(yè)生命周期分析法3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析263.2.2

籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動(dòng)預(yù)期的工作成果，是各項(xiàng)籌資工作的行動(dòng)指南和努力方向?；I資戰(zhàn)略決策分析的基本原則（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（4）低資金成本與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.2籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的27融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時(shí)，應(yīng)該對(duì)各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對(duì)籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：

不同融資方式財(cái)務(wù)特征3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析融資方式特征分析法：283.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析293.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財(cái)務(wù)邏輯現(xiàn)有文獻(xiàn)中“贏利模式”的表述：“現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)生存的主宰是在資本市場(chǎng)，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績(jī)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價(jià)值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和贏利模式相聯(lián)系。”1.《百年贏利》——格羅斯曼和詹寧斯（2003）經(jīng)營有方的百年老店的贏利模式設(shè)計(jì)是相互關(guān)聯(lián)的主要策略、次級(jí)策略、政策和戰(zhàn)術(shù)相互作用的結(jié)果，在贏利模式更新的過程中需要對(duì)整個(gè)經(jīng)營鏈的具體考察，包括顧客檢查、生產(chǎn)過程檢查、供應(yīng)商問題、經(jīng)濟(jì)問題、銷售問題、社區(qū)問題。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財(cái)務(wù)邏30如何選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)?在該行業(yè)中何處可以獲利？在潛在利潤區(qū)中，是否有緊密適應(yīng)客戶需要和支付意愿的贏利模式？該贏利模式是否有成本優(yōu)勢(shì)？保護(hù)利潤流的能力如何？即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時(shí)更新的機(jī)制。2.《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》——Slywotzky等（1998）提出贏利模式關(guān)注的主要是：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)?即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價(jià)31贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲得利潤回報(bào)的模式。既是一個(gè)戰(zhàn)略問題，又是一個(gè)運(yùn)營問題。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時(shí)更新的機(jī)制。對(duì)贏利模式的描述要窮盡到價(jià)值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財(cái)務(wù)結(jié)果上的檢驗(yàn)得出真正的關(guān)鍵成功因素。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲得利潤回報(bào)的模式。既是32導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對(duì)贏利模式基本要素的規(guī)劃設(shè)計(jì)過程。如下圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對(duì)贏利模式基本要素的規(guī)劃33續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略34下圖的例子為利用股東價(jià)值模型分析贏利模式和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略下圖的例子為利用股東價(jià)值模型分析贏利模式和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的35最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)分析模型，從而達(dá)到：①檢驗(yàn)預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；②確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以應(yīng)用平衡計(jì)分卡等手段進(jìn)行資源配置。是否有助于價(jià)值創(chuàng)造是衡量贏利模式是否可行的唯一杠桿。在這個(gè)例子中，公司的價(jià)值成長(zhǎng)期在股東價(jià)值公式中的作用非常關(guān)鍵：在價(jià)值成長(zhǎng)期結(jié)束之后，企業(yè)每年的自由現(xiàn)金流量將不再增加。而延長(zhǎng)企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)期的唯一手段，就是選取有吸引力的產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈上的高增值環(huán)節(jié)參與競(jìng)爭(zhēng)，并盡量提升本企業(yè)保護(hù)利潤流的能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)分析模型，從而達(dá)到：是否有助于36從財(cái)務(wù)角度看“贏利模式”（1）財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)是評(píng)估公司贏利模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值。（2）財(cái)務(wù)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素“驅(qū)動(dòng)”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構(gòu)建公司獨(dú)特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個(gè)性優(yōu)勢(shì)且難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）贏利模式需要識(shí)別，必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時(shí)要導(dǎo)入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可實(shí)現(xiàn)性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時(shí)限性）。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)角度看“贏利模式”（1）財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)是評(píng)估公司贏利模式37（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉(zhuǎn)到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務(wù)利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補(bǔ)貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經(jīng)常性損益”項(xiàng)目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。①保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)是戰(zhàn)略重點(diǎn)之一；②戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；③為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力的贏利模式是不可取的；④贏利模式應(yīng)該受到運(yùn)營過程的一貫支持，并在一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)固化。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤38（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，由于經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿,利潤的實(shí)現(xiàn)存在極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)。同時(shí)防范競(jìng)爭(zhēng)者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時(shí)升級(jí)?？筛爬椤叭角保旱谝浑A段為業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)型贏利模式，第二階段為內(nèi)部管理效益型贏利模式，第三階段為關(guān)注資本運(yùn)作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動(dòng)，以提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略393.3.2

企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時(shí)間以何種節(jié)奏做？具體的行動(dòng)方案是什么?收入和贏利是多少？形成企業(yè)一整套關(guān)鍵的贏利模式和財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長(zhǎng)期投資”問題。戰(zhàn)略方針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項(xiàng)目、投資對(duì)象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時(shí)間節(jié)奏等差異。所以，應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財(cái)務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.2企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位40財(cái)務(wù)投資從證券市場(chǎng)向商品市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。商品市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)業(yè)贏利是公司內(nèi)涵價(jià)值的根基。財(cái)務(wù)投資的基本任務(wù)是形成長(zhǎng)期的、固化的公司格局與贏利模式。通過財(cái)務(wù)投資構(gòu)建獨(dú)特的贏利模式，有利于培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)“投資額”分析中，不僅要區(qū)別“付現(xiàn)投資”與“非付現(xiàn)投資”，“長(zhǎng)期投資與短期投資”等，特別需要細(xì)化和考慮“流動(dòng)資產(chǎn)”、“固定資產(chǎn)”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”等規(guī)模與結(jié)構(gòu)。要放棄財(cái)務(wù)投資分析中“線性假設(shè)”、“直線回歸模型”、“單變量分析”等思路，在投資分析中加大產(chǎn)品生命周期分析和供應(yīng)鏈分析。

具體路徑3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)投資從證券市場(chǎng)向商品市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。商品市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)41贏利模式的戰(zhàn)略意義成功的贏利模式往往是在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)則的改進(jìn)或突破，它可以創(chuàng)造更大的企業(yè)價(jià)值。引入“贏利模式”概念的動(dòng)因（1）贏利模式確保公司價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng)。從贏利模式的角度來看，增加可以分為：隨波逐流型：隨著產(chǎn)業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期的不同階段的變化帶動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的不同走勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)型：總是能夠依靠是技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理等優(yōu)勢(shì)獲得企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式的戰(zhàn)略意義引入“贏利模式”概念的動(dòng)因（1）贏利模式42（2）贏利模式評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的有效性。對(duì)贏利模式的描述要窮盡到價(jià)值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財(cái)務(wù)結(jié)果上的檢驗(yàn)（對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)是否有正面影響）得出真正的關(guān)鍵成功因素（CSF）。（3）贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時(shí)升級(jí)。贏利模式升級(jí)的主要手段包括轉(zhuǎn)變贏利方式、優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)、豐富贏利途徑和來源、提高管理水平和豐富競(jìng)爭(zhēng)手段。（4）贏利模式的構(gòu)建應(yīng)著眼于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。真正具有本企業(yè)個(gè)性優(yōu)勢(shì)且難以復(fù)制的、結(jié)合考慮公司資源和能力的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式支撐了核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因此，形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力→贏利模式→財(cái)務(wù)模型的因果關(guān)系鏈。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（2）贏利模式評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的有效性。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略43贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)接。找到真正能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值的贏利模式要素，就意味著找到了企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。對(duì)企業(yè)來說，公司層面的贏利模式和SBU層面的贏利模式是需要分別考察的內(nèi)容，而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與贏利的對(duì)接以及各SBU贏利模式的組配更是重中之重。下面分別進(jìn)行分析：SBU層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接（StrategicBusinessUnit，SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。

3.3.3公司贏利模式具體規(guī)劃設(shè)計(jì)3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式必須能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)接。找到真正能夠驅(qū)動(dòng)價(jià)值的贏利44四種戰(zhàn)略模式下關(guān)注程度的比較總體低成本戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；廣泛差別化戰(zhàn)略：旨在為對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)；聚焦低成本戰(zhàn)略以及聚焦差別化戰(zhàn)略：均強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略模式下關(guān)注程度的比較總體低成本戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)以很低的單位45四種戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接總結(jié)如下表：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接總結(jié)如下表：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)46續(xù)上表3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上表3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略47公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接常見的公司戰(zhàn)略選擇可概括為“一專二縱多元化”，而諸如國際化戰(zhàn)略、兼并收購戰(zhàn)略、重組緊縮戰(zhàn)略等都可以概括如下表所示的三種戰(zhàn)略框架之內(nèi)：三種戰(zhàn)略關(guān)注程度的比較3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對(duì)接常見的公司戰(zhàn)略選擇可概括為“一48一元專業(yè)化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“一元專業(yè)化”：當(dāng)公司對(duì)于自己是否有同時(shí)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的能力表示懷疑，而將業(yè)務(wù)范圍模式界定于單一產(chǎn)業(yè)時(shí)，該公司關(guān)注的是取得生產(chǎn)經(jīng)營集中和管理專業(yè)化所帶來的規(guī)模效應(yīng)。一元專業(yè)化戰(zhàn)略下對(duì)資源投入模式的關(guān)注尤為突出。一元專業(yè)化的最高境界是利用管理協(xié)同效應(yīng)謀求“層階效應(yīng)”：在達(dá)到最小的經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，生產(chǎn)成本就下降一個(gè)臺(tái)階。格蘭仕利用國際資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的例子可供借鑒：格蘭仕將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國，交給格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些知名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價(jià)更低的售價(jià)賣給對(duì)方，由對(duì)方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。這是一種高超的資本運(yùn)營，把敵人變成了朋友和合作伙伴.3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略一元專業(yè)化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“一元專業(yè)化”：當(dāng)公司對(duì)于自己是否49縱向一體化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“縱向一體化”：當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模式擴(kuò)展到若干產(chǎn)業(yè)時(shí)。這些產(chǎn)業(yè)共處一條產(chǎn)業(yè)鏈或處于該產(chǎn)業(yè)鏈的毗鄰、共享區(qū)域?？v向一體化下對(duì)業(yè)務(wù)范圍模式和資源投入模式應(yīng)當(dāng)尤其的關(guān)注。首先，對(duì)業(yè)務(wù)范圍模式中“外包”與“自制”的權(quán)衡是重中之重。其次，強(qiáng)調(diào)對(duì)資源投入模式的控制。例子：在石油行業(yè)，中石化與中石油全力并購社會(huì)加油站；在汽車行業(yè)，轎車制造巨頭紛紛把原來的分銷商網(wǎng)絡(luò)改造成集售車、零配件供應(yīng)及維修服務(wù)于一體的品牌專營店。產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否能真正打通的前提是是否擁有足夠的資源和能力，而成功與否的關(guān)鍵在于是否能抓住公司在產(chǎn)業(yè)鏈上參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)環(huán)節(jié)的核心贏利能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“縱向一體化”：當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模50多元化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“多元化”：假如公司參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)處于不同產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，稱之為“多元化”。公司層面的多元化戰(zhàn)略尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)范圍模式的關(guān)注。值得關(guān)注的問題：

公司選擇在哪一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)？這些產(chǎn)業(yè)的過去是什么樣子的，未來又將如何發(fā)展？如何把握這些產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)？公司現(xiàn)有的SBU所從事的業(yè)務(wù)范圍是否符合公司未來的產(chǎn)業(yè)布局？為了達(dá)到合意的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)作哪些調(diào)整？需要注意的是：要界定公司的業(yè)務(wù)范圍模式，首先要進(jìn)行公司規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍模式所處的產(chǎn)業(yè)吸引力分析。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的確定并不等于確定了公司的業(yè)務(wù)范圍模式。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：對(duì)接與組配“多元化”：假如公司參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)處于51如何提高對(duì)利潤流的保護(hù)能力？常見的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品歧異化轉(zhuǎn)移成本成本優(yōu)勢(shì)獲得分銷渠道資金的需求等一般來說，某公司在某產(chǎn)業(yè)之內(nèi)又會(huì)選擇加入某特殊的戰(zhàn)略公司，該戰(zhàn)略公司的內(nèi)部成員在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，采用類似的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這又導(dǎo)致了在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司間，形成了移動(dòng)壁壘。移動(dòng)壁壘是為什么產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些公司可長(zhǎng)期獲得高于其他公司利潤的首要原因之一。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何提高對(duì)利潤流的保護(hù)能力？常見的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)523.4多元化公司資本配置3.4.1多元化公司資本配置的概念與原則1.多元化公司資本配置的基本問題資源優(yōu)化配置是財(cái)務(wù)決策的基本問題，也是多元化公司的難點(diǎn)問題。這里的“多元化”既有產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的多元化，也有投資經(jīng)營工具與方向的多元化。其中，多元化公司資源配置最為基本的去向?yàn)閷?shí)業(yè)投資、股權(quán)投資和貨幣投資三部分，如下圖。3.4多元化公司資本配置3.4.1多元化公司資本配置的概念53多元化公司資源配置示意圖：3.4多元化公司資本配置多元化公司資源配置示意圖：3.4多元化公司資本配置542.資源配置的基本原則多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司快速擴(kuò)張的趨勢(shì)下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財(cái)務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。多元化公司資源配置的基本取向：（1）遵循以投資高回報(bào)和價(jià)值增值為主目標(biāo)與評(píng)價(jià)原則。（2）服從多元化公司整體戰(zhàn)略。資源配置必須在多元化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)?？刹捎盟南笙迗D法，通過對(duì)外部環(huán)境的市場(chǎng)吸引力因素和內(nèi)部環(huán)境的公司競(jìng)爭(zhēng)力因素分析來進(jìn)行業(yè)務(wù)篩選和立項(xiàng)。（3）恪守量入為出、財(cái)務(wù)穩(wěn)健原則。（4）實(shí)施動(dòng)態(tài)綜合、平滑資源供應(yīng)與效果原則。3.4多元化公司資本配置2.資源配置的基本原則多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司553.4.2公司總部的資源配置掌控能力要點(diǎn)多元化經(jīng)營成功的根本取決于公司總部的資源配置的決策、管控與協(xié)調(diào)能力，這種能力的形成需要有管理理念、管理體制和管理工具等多因素的保證。（1）在管理體制上，總部是資源配置的集中決策者。（2）在管理基礎(chǔ)上，總部是公司資源的主要提供者。（3）在管理思路上，總部應(yīng)該是綜合的、多維度的資源分析者。（4）在管理技能上，總部應(yīng)該是管理知識(shí)“溢出型總部。”3.4多元化公司資本配置3.4.2公司總部的資源配置掌控能力要點(diǎn)多元化經(jīng)營成功的根本563.4.3多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)包括產(chǎn)業(yè)篩選和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)兩個(gè)部分。本節(jié)主要討論的是資源配置在投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)過程產(chǎn)業(yè)篩選采用矩陣法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選，建立產(chǎn)業(yè)篩選模型業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)采用行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法3.4多元化公司資本配置3.4.3多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)包括產(chǎn)業(yè)篩選57產(chǎn)業(yè)篩選過程：（1）企業(yè)投資戰(zhàn)略是多元化公司整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。（2）產(chǎn)業(yè)篩選模型指多元化公司對(duì)多元化經(jīng)營的各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上作出更優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。（3）擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。進(jìn)入業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)步驟的產(chǎn)業(yè)必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)：①是否有XX億元人民幣（美元）的市場(chǎng)容量；②產(chǎn)品的周期是否在X年以上；③是否能與企業(yè)多元化公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選過程：3.4多元化公司資本配置58多元化公司業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)程序：通過對(duì)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)維度的劃分，針對(duì)不同業(yè)務(wù)采取不同的投資戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)支持。3.4多元化公司資本配置多元化公司業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)程序：通過對(duì)59采用行業(yè)吸引了-競(jìng)爭(zhēng)能力分析法，確定擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)已存在在企業(yè)戰(zhàn)略矩陣中的位置。行業(yè)前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等、無吸引力三等，并以市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)質(zhì)量、市場(chǎng)的盈利穩(wěn)定性及其他環(huán)境因素等加以定量化。經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分為強(qiáng)、中、弱三等，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。對(duì)于落入不同區(qū)域的經(jīng)營單位，采取不同戰(zhàn)略。下面，以通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣為例。3.4多元化公司資本配置采用行業(yè)吸引了-競(jìng)爭(zhēng)能力分析法，確定擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和業(yè)已存在在60通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣競(jìng)爭(zhēng)地位（業(yè)務(wù)能力）3.4多元化公司資本配置通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣競(jìng)61戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。優(yōu)化板塊組合的工作：（1）為避免過度多元化，板塊數(shù)目不宜太多，應(yīng)控制在10個(gè)以下，以6~8個(gè)為宜。（2）為了分散風(fēng)險(xiǎn)，各版塊之間業(yè)務(wù)上不宜有太多的關(guān)聯(lián)，不必要有資金往來，更不應(yīng)相互持股和相互擔(dān)保。（3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展前景、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、本板塊經(jīng)營業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況，對(duì)每個(gè)板塊的業(yè)務(wù)認(rèn)真評(píng)審分析，對(duì)其前景作出決定，調(diào)整資源配置。3.4多元化公司資本配置戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)重62針對(duì)板塊的不同處境，對(duì)應(yīng)的調(diào)整方案：（1）有較好的發(fā)展前景。板塊有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則給予大的財(cái)力、人力支持，作為發(fā)展重點(diǎn)。（2）該行業(yè)還處于眾多企業(yè)分散競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。該板塊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不十分明顯，但行業(yè)還有發(fā)展空間，應(yīng)讓其繼續(xù)存在，以后再調(diào)整。（3）該行業(yè)的發(fā)展已過頂峰，由勝轉(zhuǎn)衰。該板塊在行業(yè)中還屬于經(jīng)營上乘者，應(yīng)采取收獲對(duì)策，從中抽取資金支持其他板塊，并考慮轉(zhuǎn)向。（4）無論外部經(jīng)營環(huán)境還是該板塊自己的經(jīng)營狀況都不看好，通過不良資產(chǎn)界定則只能做出撤出決定。優(yōu)化板塊組合調(diào)整戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置針對(duì)板塊的不同處境，對(duì)應(yīng)的調(diào)整方案：優(yōu)化板塊組合調(diào)整戰(zhàn)略3.63關(guān)于業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)模型的說明：（1）分別列出產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位各自的關(guān)鍵因素。（2）賦予每個(gè)關(guān)鍵因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍為0.0（不重要）-1.0（非常重要）。（3）用每個(gè)關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以各分項(xiàng)特征的評(píng)分，得到加權(quán)分?jǐn)?shù)。（4）將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位各自的加權(quán)值，對(duì)多元化公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行矩陣定位，篩選出重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的戰(zhàn)略。3.4多元化公司資本配置關(guān)于業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)模型的說明：根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位各自的加權(quán)值64產(chǎn)業(yè)篩選和評(píng)價(jià)方法舉例：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)表，計(jì)算出某個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)表）3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選和評(píng)價(jià)方法舉例：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)表，計(jì)65（2）編制競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)表，并計(jì)算出特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)表）3.4多元化公司資本配置（2）編制競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)表，并計(jì)算出特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位加權(quán)值，66（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三個(gè)區(qū)間根據(jù)計(jì)算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。X產(chǎn)業(yè)高中低強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)吸引力

市場(chǎng)吸引力通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣3.4多元化公司資本配置（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)（8-10）、中（4-67（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（E—“密切關(guān)注”類），應(yīng)視為增長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)。（5）多元化公司在確定相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的投資戰(zhàn)略后，須將多元化公司對(duì)所屬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及投資戰(zhàn)略細(xì)化為資源配置目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略年度的預(yù)算指標(biāo)體系來指導(dǎo)具體資源配置的形成和實(shí)施。3.4多元化公司資本配置（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位（E—“密683.4.4資源配置的效率評(píng)價(jià)多元化公司資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)作用在于關(guān)注各企業(yè)是否具有創(chuàng)造價(jià)值的能力，并通過這種能力的預(yù)警來關(guān)注公司未來價(jià)值成長(zhǎng)。投資資本周轉(zhuǎn)率（主營業(yè)務(wù)收入/投資資本）投資資本回報(bào)率（EBIT/投資資本）成本費(fèi)用利潤率（EBIT/（主營業(yè)務(wù)成本+期間費(fèi)用））自由現(xiàn)金流量/投資資本流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率六大指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系3.4多元化公司資本配置3.4.4資源配置的效率評(píng)價(jià)多元化公司資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)作用在于693.4.5反周期投資戰(zhàn)略分析1.反周期投資戰(zhàn)略的特征從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上說，當(dāng)處于經(jīng)濟(jì)低谷階段時(shí)，仍采用激進(jìn)式戰(zhàn)略，俗稱“反周期出擊”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)層面，反周期投資戰(zhàn)略的具體方式/內(nèi)容：①反周期（內(nèi)部）投資②逆周期（外部)并購③低潮時(shí)廣納賢才④加大研發(fā)投入與新產(chǎn)品開發(fā)3.4多元化公司資本配置3.4.5反周期投資戰(zhàn)略分析1.反周期投資戰(zhàn)略的特征從財(cái)務(wù)戰(zhàn)702.反周期投資戰(zhàn)略的實(shí)施要領(lǐng)（1）反周期投資應(yīng)該在清晰的戰(zhàn)略下展開，奉行戰(zhàn)略投資而不謀求短期套利。（2）反周期投資應(yīng)該以正的自由現(xiàn)金流為后盾，謹(jǐn)慎使用負(fù)債“抄底”，確保激進(jìn)的戰(zhàn)略和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)條件組配。（3）奉行先內(nèi)部擴(kuò)展后外部并購，先收購少數(shù)股權(quán)后逐步增資，先立足國內(nèi)再“走出去”的漸進(jìn)式策略。案例：三星在亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后實(shí)施“數(shù)字化戰(zhàn)略”李嘉誠在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)實(shí)施“積極作為”戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置2.反周期投資戰(zhàn)略的實(shí)施要領(lǐng)（1）反周期投資應(yīng)該在清晰的戰(zhàn)713.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略3.5.1營運(yùn)資本的概念1.營運(yùn)資本的兩個(gè)層次營運(yùn)資本營運(yùn)資本（workingcapital,WC）凈營運(yùn)資本（workingcapitalrequirement,WCR）營運(yùn)資本=凈營運(yùn)資本+凈流動(dòng)性余額WC=WCR+NLBNLB是營運(yùn)資本風(fēng)險(xiǎn)控制的調(diào)節(jié)變量3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略3.5.1營運(yùn)資本的概念1.營運(yùn)資本的72營運(yùn)資本(WC)：企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，表示由企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債或權(quán)益資本提供資金來源的那部分流動(dòng)資產(chǎn)。營運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債

=長(zhǎng)期負(fù)債+所有者權(quán)益-非流動(dòng)資產(chǎn)凈營運(yùn)資本（WCR）：也可稱為“營運(yùn)資本需求”，是經(jīng)營活動(dòng)中直接占用的流動(dòng)資產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng)中直接獲取的流動(dòng)負(fù)債之差。凈營運(yùn)資本=存貨+預(yù)付購貨款+應(yīng)收賬款-預(yù)收款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)1986年哈瓦威尼、瓦爾萊特、沃拉WCR壓力比=WRC/S–M(1–D)M—銷售利潤率D—紅利支付率該指標(biāo)值越小，企業(yè)所受財(cái)務(wù)壓力越小，流動(dòng)性就越好。3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略營運(yùn)資本(WC)：企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，表示由企業(yè)長(zhǎng)732.營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期＝經(jīng)營周期–應(yīng)付款（預(yù)收）周轉(zhuǎn)期＝存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收款周轉(zhuǎn)期－應(yīng)付款（預(yù)收）周轉(zhuǎn)期企業(yè)的短期經(jīng)營活動(dòng)及現(xiàn)金流3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略2.營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期＝經(jīng)營周期–應(yīng)付款（預(yù)收）周743.5.2營運(yùn)資本戰(zhàn)略類型及其決定因素營運(yùn)資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型風(fēng)險(xiǎn)與收益均較低激進(jìn)型

集風(fēng)險(xiǎn)與收益與一體1.營運(yùn)資本戰(zhàn)略類型配合型風(fēng)險(xiǎn)與收益均適中3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略3.5.2營運(yùn)資本戰(zhàn)略類型及其決定因素營運(yùn)資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型75穩(wěn)健型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：不僅永久性流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求由長(zhǎng)期融資予以滿足，而且部分臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)資金需求亦來自長(zhǎng)期融資。優(yōu)點(diǎn)：無法償還到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較低缺點(diǎn)：整體收益表現(xiàn)的較低3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略穩(wěn)健型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：不僅永久性流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求76激進(jìn)型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：不僅臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)，而且部分永久性資產(chǎn)資金需求都由短期融資予以滿足。優(yōu)點(diǎn)：存在著較高的整體收益率缺點(diǎn)：企業(yè)可能會(huì)面臨到期無法償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略激進(jìn)型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：不僅臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)，而且部分永久性資77配合型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)資金來自短期融資，而永久性流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)資金需求則由長(zhǎng)期融資提供。3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略配合型營運(yùn)資本戰(zhàn)略特點(diǎn)：臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)資金來自短期融資，而永782.營運(yùn)資本戰(zhàn)略的決定因素從對(duì)待融資成本與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系的不同態(tài)度方面看：（1）流動(dòng)性與盈利性的取舍。（2）成本與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。從企業(yè)經(jīng)營上的特征看：（1）行業(yè)特征對(duì)營運(yùn)資本規(guī)模的影響。（2）銷售狀況對(duì)營運(yùn)資本規(guī)模的影響。（3）管理效率隊(duì)營運(yùn)資本規(guī)模的影響。3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略2.營運(yùn)資本戰(zhàn)略的決定因素從對(duì)待融資成本與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系的不同態(tài)度793.5.3負(fù)營運(yùn)資本戰(zhàn)略的案例分析它們有“五高與五低”現(xiàn)象：流動(dòng)比率高、應(yīng)付款與應(yīng)付票據(jù)高、資產(chǎn)負(fù)債率高、利息收入高和其他業(yè)務(wù)收入高；凈營運(yùn)資本為負(fù)、短期借款少、有息負(fù)債率低、利息支出低和毛利率較低。它們的應(yīng)對(duì)措施：①較低的銀行有息負(fù)債率；②數(shù)額充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備；③流動(dòng)負(fù)債比率較高，但長(zhǎng)期負(fù)債比例較低等。對(duì)于某些零售企業(yè)來說，營運(yùn)資金為負(fù)不算異常。以國美、蘇寧為例。無論何種行業(yè)或者哪類公司，只要有很強(qiáng)的利用供應(yīng)商或者顧客資金資源的能力，就很容易出現(xiàn)“負(fù)現(xiàn)金需求”和“負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期”。3.5營運(yùn)資本戰(zhàn)略3.5.3負(fù)營運(yùn)資本戰(zhàn)略的案例分析它們有“五高與五低”現(xiàn)象803.6企業(yè)再投資能力3.6.1企業(yè)投資與增長(zhǎng)速度的兩面性企業(yè)投資擴(kuò)張的最大極限是由企業(yè)為擴(kuò)張儲(chǔ)備的現(xiàn)有管理能力與其資金供給能力決定。理論上，企業(yè)投資擴(kuò)張存在一個(gè)極限速度（可持續(xù)增長(zhǎng)率），超過極限速度的增長(zhǎng)為超速增長(zhǎng)。超速增長(zhǎng)會(huì)使企業(yè)陷入難以自拔的財(cái)務(wù)困境。企業(yè)在某一時(shí)期，其財(cái)務(wù)資源是有限的，企業(yè)增長(zhǎng)必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。3.6企業(yè)再投資能力3.6.1企業(yè)投資與增長(zhǎng)速度的兩面性813.6.2關(guān)于企業(yè)再投資增長(zhǎng)能力的現(xiàn)有理論模型從報(bào)表視角，企業(yè)的戰(zhàn)略投資能力可以基本劃分為從損益、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債三個(gè)方面進(jìn)行投資能力的相關(guān)分析。1.從損益角度分析企業(yè)長(zhǎng)期投資能力主要理論：企業(yè)融資與企業(yè)成長(zhǎng)的相關(guān)理論核心結(jié)論：希金斯教授內(nèi)部增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)前提假設(shè)：①目前的資本結(jié)構(gòu)、股利分配率、銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是合理并將持續(xù)維持；②不打算發(fā)行新股，增加債務(wù)是唯一的外部資金來源。3.6企業(yè)再投資能力3.6.2關(guān)于企業(yè)再投資增長(zhǎng)能力的現(xiàn)有理論模型從報(bào)表視角，82（1）內(nèi)部增長(zhǎng)率內(nèi)部增長(zhǎng)率：公司完全不對(duì)外融資的情況下其預(yù)測(cè)增長(zhǎng)率的最高水平。內(nèi)部增長(zhǎng)率＝ROA·b1－ROA·bROA-資產(chǎn)報(bào)酬率

b-留存收益比率＝1－股利發(fā)放率例1：甲公司2010年年末總資產(chǎn)為1000萬元，股東權(quán)益為450萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為55%，當(dāng)年銷售額為2000萬元，凈利率為5%，股利發(fā)放率為50%，預(yù)測(cè)公司下年度銷售額將增長(zhǎng)20%，并假設(shè)公司的流動(dòng)負(fù)債不會(huì)隨銷售額而產(chǎn)生自發(fā)性的變動(dòng)。求甲公司的內(nèi)部增長(zhǎng)率。內(nèi)部增長(zhǎng)率＝2000×5%1000×（1－50%）1－2000×5%1000×（1－50%）＝5.26%3.6企業(yè)再投資能力（1）內(nèi)部增長(zhǎng)率內(nèi)部增長(zhǎng)率：公司完全不對(duì)外融資的情況下其預(yù)測(cè)83（2）可持續(xù)增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率：在公司維持一固定的資產(chǎn)負(fù)債率的前提下，不對(duì)外發(fā)行新股融資時(shí)其增長(zhǎng)率的最高值?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)率＝ROE·b1－ROE·bROE-股東權(quán)益報(bào)酬率

b-留存收益比率＝1－股利發(fā)放率例2：甲公司2010年年末總資產(chǎn)為1000萬元，股東權(quán)益為450萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為55%，當(dāng)年銷售額為2000萬元，凈利率為5%，股利發(fā)放率為50%，預(yù)測(cè)公司下年度銷售額將增長(zhǎng)20%，并假設(shè)公司的流動(dòng)負(fù)債不會(huì)隨銷售額而產(chǎn)生自發(fā)性的變動(dòng)。求甲公司的可持續(xù)增長(zhǎng)率?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)率＝2000×5%450×（1－50%）2000×5%4501－×（1－50%）＝12.5%3.6企業(yè)再投資能力（2）可持續(xù)增長(zhǎng)率可持續(xù)增長(zhǎng)率：在公司維持一固定的資產(chǎn)負(fù)債率84內(nèi)部增長(zhǎng)率是“預(yù)測(cè)資產(chǎn)增量”與“預(yù)測(cè)留存收益增量”兩條線的交點(diǎn)。可持續(xù)增長(zhǎng)率考量的是在限制新股發(fā)行數(shù)量的條件下，計(jì)算銷售額成長(zhǎng)的極限值。3.6企業(yè)再投資能力內(nèi)部增長(zhǎng)率是“預(yù)測(cè)資產(chǎn)增量”與“預(yù)測(cè)留存收益增量”兩條線的交85企業(yè)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率比可持續(xù)增長(zhǎng)率高低發(fā)售新股、增加借款、削減股利、剝離無效資產(chǎn)等提高負(fù)債率支付股利、增加投資規(guī)模等外部融資與企業(yè)成長(zhǎng)：3.6企業(yè)再投資能力企業(yè)預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率比可持續(xù)增長(zhǎng)率高低發(fā)售新股、增加借款、削減股利862.從現(xiàn)金流量角度分析企業(yè)長(zhǎng)期投資能力主要理論：資產(chǎn)增長(zhǎng)策略企業(yè)自有現(xiàn)金流于企業(yè)增長(zhǎng)之間的解析關(guān)系前提假設(shè)：①公司資產(chǎn)負(fù)債率和股利分配率保持不變；②稅前利潤、流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期資產(chǎn)隨銷售額同比例變動(dòng)。結(jié)論性公式：FCF＝（EBIT－I)（1－T）(1－DPO%)(1＋G)(1＋D/E)－NA×G自由現(xiàn)金流量=（息稅前利潤-利息）×（1-所得稅稅率）×（1-股息支付率）×（1+收入增長(zhǎng)率）×（1+財(cái)務(wù)杠桿率）-凈資產(chǎn)×收入增長(zhǎng)率3.6企業(yè)再投資能力2.從現(xiàn)金流量角度分析企業(yè)長(zhǎng)期投資能力3.6企業(yè)再投資能力87例3：某公司預(yù)計(jì)年度EBIT為1000萬元，其中利息300萬元，所得稅稅率20%，股利分配率50%，長(zhǎng)期負(fù)債與凈資產(chǎn)均為2000萬元和1000萬元。則公司FCF=(1000-300)(80%)(50%)(1+G)(1+2)-3000G=840-3840G假設(shè)令FCF等于零，則G=840/3840=0.22即FCF與增長(zhǎng)率G之間是線性負(fù)相關(guān)關(guān)系。3.從資產(chǎn)負(fù)債角度分析企業(yè)長(zhǎng)期投資能力從資產(chǎn)負(fù)債表的總體管控和長(zhǎng)期投資與長(zhǎng)期負(fù)債的比例關(guān)系分析。結(jié)合企業(yè)的損益、現(xiàn)金流量等要素。3.6企業(yè)再投資能力例3：某公司預(yù)計(jì)年度EBIT為1000萬元，其中利息300萬883.6.3企業(yè)再投資能力的測(cè)算思路針對(duì)狹義的投資能力（即企業(yè)通過自身現(xiàn)有的資源籌措資金以滿足對(duì)外長(zhǎng)期股權(quán)投資能力），提出分析方法。先利用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)某一時(shí)點(diǎn)上企業(yè)投資能力進(jìn)行分析，再通過預(yù)測(cè)，進(jìn)行未來投資能力分析。對(duì)企業(yè)未來投資能力的評(píng)估建立在靜態(tài)分析方法之上。未來投資能力分析的前提假設(shè)：①假設(shè)仍不考慮股權(quán)融資和分紅；②假設(shè)企業(yè)可以按照年度預(yù)算完成EBIT目標(biāo)；③假設(shè)未來一年的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比例不變，凈資產(chǎn)的增加全部用于長(zhǎng)期投資；④假設(shè)企業(yè)有能力保持在手的長(zhǎng)期負(fù)債規(guī)模；⑤假設(shè)凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不變；⑥新增的長(zhǎng)期負(fù)債和凈資產(chǎn)的增加全部用于長(zhǎng)期投資。3.6企業(yè)再投資能力3.6.3企業(yè)再投資能力的測(cè)算思路針對(duì)狹義的投資能力（即企89第3章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：會(huì)計(jì)1002班蔣雯超陳夢(mèng)晗李婧琦第3章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：90本章內(nèi)容概要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化公司資本配置營運(yùn)資本戰(zhàn)略企業(yè)再投資能力3.23.63.53.43.3本章內(nèi)容概要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資913.1

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——源于軍事領(lǐng)域。在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)“戰(zhàn)略”進(jìn)行全局籌劃的著作。孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——923.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。美國管理學(xué)家錢德勒（A.D.Chandler)于1962年最先把戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域。并定義為“企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配置”。美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff)于1965年出版《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，是最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述“戰(zhàn)略”——用于管理領(lǐng)域。93公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃在時(shí)間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的在重大程度上，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有決定性的影響戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)全局的總體謀劃在時(shí)間上，戰(zhàn)略是94公司戰(zhàn)略管理是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地應(yīng)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅而開發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。公司戰(zhàn)略管理一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)。形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計(jì)劃。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略管理是為了公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和95CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：可用來對(duì)CSF進(jìn)行計(jì)算和測(cè)量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個(gè)公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個(gè)人都對(duì)此有所了解；第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同；

3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某96第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請(qǐng)外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)；

第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行；

第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。

具體開發(fā)步驟:3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也97財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存，并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷98英國學(xué)者KeithWard在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位為“為適應(yīng)公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運(yùn)用這些資本的的方略”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨(dú)特性而成為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略領(lǐng)域，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現(xiàn)在：第一：突顯“數(shù)據(jù)說話”。第二：與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。第三：堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針。第四：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)工具化和制度化。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述英國學(xué)者KeithWard在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定99財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財(cái)，理財(cái)活動(dòng)不能脫離經(jīng)營活動(dòng)而獨(dú)立存在?；ツ嫘詣?dòng)態(tài)性全員性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財(cái)，理100根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行劃分3.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略根1011.根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不再是純粹的“擴(kuò)張、穩(wěn)健、防御收縮”。企業(yè)呈現(xiàn)的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既可以是以上三種中的任何一種，也可以是某一種的局部修正或者創(chuàng)新。3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述1.根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1022.根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述2.根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1103投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關(guān)系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對(duì)企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。（2）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，按照有關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評(píng)價(jià)，從而進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合。要處理好四類產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制104（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I資戰(zhàn)略有兩個(gè)核心問題，一是資金成本，二是通過鼓勵(lì)政策處理好控股股東和中小股東的利益關(guān)系，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（4）如果通過中長(zhǎng)期滾動(dòng)分析得知，籌資成本大于投資戰(zhàn)略的新增效益，則應(yīng)考慮調(diào)整投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略的關(guān)系3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略確定的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃?；I105財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段如下圖：3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段如下圖：3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述1063.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法經(jīng)濟(jì)周期分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個(gè)階段。一般來說：當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于增長(zhǎng)時(shí)期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會(huì)資金周轉(zhuǎn)速度加快，社會(huì)資金供應(yīng)量相對(duì)富余，企業(yè)籌資較容易。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退時(shí)期，整個(gè)社會(huì)資金周轉(zhuǎn)變慢，大量資金沉淀，社會(huì)資金短缺，企業(yè)籌資相對(duì)困難。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法3.2107經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備繼續(xù)建立存貨提高價(jià)格開展?fàn)I銷規(guī)劃增加勞動(dòng)力停止擴(kuò)張出售多余設(shè)備轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品停產(chǎn)不利產(chǎn)品停止長(zhǎng)期采購削減存貨停止雇員建立投資標(biāo)準(zhǔn)保持市場(chǎng)份額縮減管理費(fèi)用放棄次要利益削減存貨裁減雇員增加廠房設(shè)備實(shí)行長(zhǎng)期租賃建立存貨引入新產(chǎn)品增加勞動(dòng)力（需要說明的是，經(jīng)濟(jì)周期各階段應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施時(shí)間選擇、力度以及持續(xù)的時(shí)間安排，還應(yīng)以具體經(jīng)濟(jì)周期特征分析為前提。）3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備108二、標(biāo)桿法標(biāo)桿法簡(jiǎn)單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢(shì)，也叫“基準(zhǔn)分析法”。標(biāo)桿法起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，并取得了良好的成效?，F(xiàn)在，標(biāo)桿法已被許多世界著名企業(yè)使用，并被認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績(jī)效、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的一個(gè)管理工具。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析二、標(biāo)桿法3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析109戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運(yùn)作水平。流程標(biāo)桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。業(yè)務(wù)標(biāo)桿：通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。操作性標(biāo)桿法：注重公司整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好水平的運(yùn)作方法。標(biāo)桿可分為：標(biāo)桿法的分類：3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：通過標(biāo)桿分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運(yùn)作水110標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)對(duì)本企業(yè)關(guān)心的方面作研究尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)111最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)提供杠桿，為經(jīng)營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。下圖是一個(gè)范例：3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)該系統(tǒng)不僅僅用于企1123.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析113利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品分析、市場(chǎng)營銷策略和國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，來進(jìn)一步作出相應(yīng)的決策。如通過建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)所有的新型產(chǎn)品生產(chǎn)線，或者改變現(xiàn)有的銷售渠道，通過成立銷售公司或者擴(kuò)展門店數(shù)量布局，或者嘗試國際化。應(yīng)用標(biāo)桿法時(shí)應(yīng)注意：標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)并不一定適用特定企業(yè)，要謹(jǐn)慎使用。同時(shí)，若是同國同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)可通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全方面分析，在投資戰(zhàn)略上采取相反的策略。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)114三、企業(yè)生命周期分析法企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個(gè)階段，不同階段應(yīng)當(dāng)有不用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析三、企業(yè)生命周期分析法3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析1153.2.2

籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動(dòng)預(yù)期的工作成果，是各項(xiàng)籌資工作的行動(dòng)指南和努力方向。籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（4）低資金成本與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.2籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的116融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時(shí)，應(yīng)該對(duì)各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對(duì)籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：

不同融資方式財(cái)務(wù)特征3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析融資方式特征分析法：1173.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析1183.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財(cái)務(wù)邏輯現(xiàn)有文獻(xiàn)中“贏利模式”的表述：“現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)生存的主宰是在資本市場(chǎng)，但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經(jīng)營業(yè)績(jī)和產(chǎn)品市場(chǎng)上的表現(xiàn)所決定的，所以公司價(jià)值必然與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和贏利模式相聯(lián)系?！?.《百年贏利》——格羅斯曼和詹寧斯（2003）經(jīng)營有方的百年老店的贏利模式設(shè)計(jì)是相互關(guān)聯(lián)的主要策略、次級(jí)策略、政策和戰(zhàn)術(shù)相互作用的結(jié)果，在贏利模式更新的過程中需要對(duì)整個(gè)經(jīng)營鏈的具體考察，包括顧客檢查、生產(chǎn)過程檢查、供應(yīng)商問題、經(jīng)濟(jì)問題、銷售問題、社區(qū)問題。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.1贏利模式的定義與財(cái)務(wù)邏119如何選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)?在該行業(yè)中何處可以獲利？在潛在利潤區(qū)中，是否有緊密適應(yīng)客戶需要和支付意愿的贏利模式？該贏利模式是否有成本優(yōu)勢(shì)？保護(hù)利潤流的能力如何？即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)范圍。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時(shí)更新的機(jī)制。2.《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》——Slywotzky等（1998）提出贏利模式關(guān)注的主要是：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)?即如下四維度的定位問題：客戶選擇、價(jià)120贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲得利潤回報(bào)的模式。既是一個(gè)戰(zhàn)略問題，又是一個(gè)運(yùn)營問題。成功的贏利模式就是引導(dǎo)和保障企業(yè)能夠持續(xù)的賺取超額利潤并及時(shí)更新的機(jī)制。對(duì)贏利模式的描述要窮盡到價(jià)值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財(cái)務(wù)結(jié)果上的檢驗(yàn)得出真正的關(guān)鍵成功因素。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲得利潤回報(bào)的模式。既是121導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對(duì)贏利模式基本要素的規(guī)劃設(shè)計(jì)過程。如下圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對(duì)贏利模式基本要素的規(guī)劃122續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略123下圖的例子為利用股東價(jià)值模型分析贏利模式和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略下圖的例子為利用股東價(jià)值模型分析贏利模式和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間的124最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)分析模型，從而達(dá)到：①檢驗(yàn)預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；②確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以應(yīng)用平衡計(jì)分卡等手段進(jìn)行資源配置。是否有助于價(jià)值創(chuàng)造是衡量贏利模式是否可行的唯一杠桿。在這個(gè)例子中，公司的價(jià)值成長(zhǎng)期在股東價(jià)值公式中的作用非常關(guān)鍵：在價(jià)值成長(zhǎng)期結(jié)束之后，企業(yè)每年的自由現(xiàn)金流量將不再增加。而延長(zhǎng)企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)期的唯一手段，就是選取有吸引力的產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈上的高增值環(huán)節(jié)參與競(jìng)爭(zhēng)，并盡量提升本企業(yè)保護(hù)利潤流的能力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)分析模型，從而達(dá)到：是否有助于125從財(cái)務(wù)角度看“贏利模式”（1）財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)是評(píng)估公司贏利模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值。（2）財(cái)務(wù)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素“驅(qū)動(dòng)”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構(gòu)建公司獨(dú)特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個(gè)性優(yōu)勢(shì)且難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）贏利模式需要識(shí)別，必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時(shí)要導(dǎo)入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可實(shí)現(xiàn)性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時(shí)限性）。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)角度看“贏利模式”（1）財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)是評(píng)估公司贏利模式126（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉(zhuǎn)到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務(wù)利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補(bǔ)貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經(jīng)常性損益”項(xiàng)目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。①保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)是戰(zhàn)略重點(diǎn)之一；②戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；③為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力的贏利模式是不可取的；④贏利模式應(yīng)該受到運(yùn)營過程的一貫支持，并在一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)固化。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤127（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，由于經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿,利潤的實(shí)現(xiàn)存在極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)。同時(shí)防范競(jìng)爭(zhēng)者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時(shí)升級(jí)?？筛爬椤叭角保旱谝浑A段為業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)型贏利模式，第二階段為內(nèi)部管理效益型贏利模式，第三階段為關(guān)注資本運(yùn)作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動(dòng)，以提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略1283.3.2

企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時(shí)間以何種節(jié)奏做？具體的行動(dòng)方案是什么?收入和贏利是多少？形成企業(yè)一整套關(guān)鍵的贏利模式和財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長(zhǎng)期投資”問題。戰(zhàn)略方針的差異基本上體現(xiàn)在與商品經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的投資方向、具體項(xiàng)目、投資對(duì)象、投資區(qū)域、投資性質(zhì)、金額大小、時(shí)間節(jié)奏等差異。所以，應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)投資學(xué)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)進(jìn)行“戰(zhàn)略化”改造，為財(cái)務(wù)上的投資增添“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.2企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位129財(cái)務(wù)投資從證券市場(chǎng)向商品市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。商品市場(chǎng)是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)業(yè)贏利是公司內(nèi)涵價(jià)值的根基。財(cái)務(wù)投