PMC生產(chǎn)計劃培訓

專業(yè)課程講授專家-----StephenLei

-----資深顧問香港理工大學MBA,香港生產(chǎn)力促進局特約講師、美國管理學會(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓師、清華大學研究院/北京大學/中山大學EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師..北京時代光華簽約誁師．2004/2005年被培訓論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的生產(chǎn)/物料采購管理經(jīng)驗.企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導過三百九十多家中外企業(yè)、融集中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華.并由北京大學出版《如何做好生產(chǎn)/物料計劃控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光碟，特別是2004/2005/2006年間定期輔導順德美的日用集團/富士康集團供應(yīng)鏈管理項目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計劃/采購）.“寓觀念于談笑間,蘊哲理于詼諧中”,風格生動、幽默,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬九仟以上人次接受專業(yè)課程訓練，其務(wù)實的作風深受廠家好評如潮.曾經(jīng)講授及輔導過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動。中國北京聯(lián)通。深圳華為。順德/武漢美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。白沙集團?；涬娂瘓F、海南航空、上海日立.可口可樂.施耐德電氣.上海松下半導體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.光明紙業(yè)．香港長實集團.東莞偉易達集團、泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂房地產(chǎn).美贊臣(MeadJohnson)、珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào).上海通用汽車.成都豐田.海南馬自達.比亞迪汽車.長安汽車.ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導東莞諾基亞、惠州TCL、四川長虹.南京愛立信、三菱電機.華強三洋、夏新電子.廈華集團.惠州德賽、飛利浦照明電子（上海）/蘇州飛利浦、中興通訊。武漢烽火科技.中國長城計算機(深圳).東莞湯姆遜(電器).順德美的日用集團.順德樂華陶瓷(arrow).美泰玩具.香港啟桓貿(mào)易行時代紡織.晶苑制衣集團.東莞臺達電子.富士康集團.康佳集團等1第一頁，共178頁。物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制.追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期)提供物料狀態(tài)報告呆料處理PMC職能圖第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述2第二頁，共178頁。3第三頁，共178頁。4第四頁，共178頁。呆料清理要求在以下情況下，必須執(zhí)行清料行動：Forecast陡然降至“0”Forecast停滯狀態(tài)或客戶停止Call貨，停滯時間長達2個月或以上。ECN[包括更改原料、改模（改版次）、改外購件、BOM更改，品質(zhì)更改等會造成呆料產(chǎn)生的。EOL前2個月呆料清理的目的：

發(fā)現(xiàn)潛在的問題，避免呆料產(chǎn)生，減少或避免本公司承擔責任的風險。5第五頁，共178頁。某美資公司呆料清理流程：最后一批訂購最后一批生產(chǎn)依實際需求數(shù)下單,忽略MOQ限制,并報PM按PO生產(chǎn)跑SMI確定生產(chǎn)數(shù)量(客戶/PM/ME),低于等于openP/O數(shù)W/O,入倉數(shù)量不能超過確定的數(shù)量要求客戶線上盤點,提供總欠數(shù)(書面)按扣庫存后的欠數(shù)發(fā)行FGW/QWIP數(shù)量,要求2nd工序線上盤點后,按差數(shù)發(fā)單任何超W/O的WIP,FG不能入倉,暫存于生產(chǎn)線上,以防萬一補數(shù),如不需,線上報廢處理.客戶最后一批完成后,清查SMI是否仍有庫存,如客戶實際使用的低于他們所報的欠數(shù),報PM/客戶處理.SR文員記錄出貨數(shù)量任何原因造成的呆料庫存,生產(chǎn)計劃員,物料計劃員必須上報列出,以便歸入<老化庫存原因分布報告中>,以便追進相關(guān)部門人員跟蹤處理確定需繼續(xù)生產(chǎn)的Forecast.P/OQ’ty清查庫存（倉庫/G04）計算呆料/再訂購/再生產(chǎn)量清料報告提交PM（客戶）列出存在的問題嚴格控制再訂/訂購中數(shù)量嚴格控制再生產(chǎn)數(shù)量油墨/油漆原料/外購件WIP/FG6第六頁，共178頁。物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外發(fā)加工計劃及控制生產(chǎn)及物料控制職能圖:主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制PMC職能圖第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述7第七頁，共178頁。總經(jīng)理采購部經(jīng)理物流部Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外購外協(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫8第八頁，共178頁。副總經(jīng)理供應(yīng)鏈部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉庫生產(chǎn)計劃采購物料供應(yīng)質(zhì)量控制采購研發(fā)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫計劃資源管理先進企業(yè)組織機構(gòu)訂單業(yè)務(wù)報關(guān)倉儲進貨有利PMC協(xié)調(diào)有利庫存控制有利供應(yīng)商開發(fā)有利供應(yīng)商持續(xù)改善和過程控制有利采購規(guī)范和風險控制9第九頁，共178頁。規(guī)格標準化

適時供應(yīng)生產(chǎn)物料適當管制采購價格

來料品質(zhì)好有效收發(fā)

適當存量物料管理績效

利用空間物料管理范圍和意義物料管理的意義第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述10第十頁，共178頁。物料控制精髓物料管理死穴:物料拆lot后處理;倉庫主管現(xiàn)場感不足;倉管員無成本概念;廢料、品處理.追加料處理;緊急用料處理;備用料處理;生產(chǎn)后散料進倉后處理;物料管理精髓三不政策和八大死穴第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述11第十一頁，共178頁。物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質(zhì)因子物料分類物料編號(易于管理及電腦化)基準建立存量管制(安全庫存量)物料需求請/訂購采購催料數(shù)量點收品質(zhì)驗收貨品上架料帳登錄備料作業(yè)/催料實體收發(fā)領(lǐng)/發(fā)/補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制庫存周轉(zhuǎn)率差異率盤點正確率呆料率領(lǐng)料:間接材料發(fā)料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回標準用量表購備期庫位編號標準數(shù)量包裝(易盤點)成本估價采購生產(chǎn)發(fā)領(lǐng)料差異分析層別料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖------深圳某電子有限公司12第十二頁，共178頁。13第十三頁，共178頁。14第十四頁，共178頁。15第十五頁，共178頁。分析成本項目標準成本來源實際成本(分批)表單差異分析1.人工成本直接成本個別制程人工成本之總和標準工時標準人工費用率作業(yè)工時+異常工時記工單(記錄工作時間、作業(yè)、異常差異(責任)工時、效率工時2.材料成本直接材料個別材料成本之總和BOM標準單價發(fā)料+補料+退料發(fā)料單、補料單、退料單補料3.制造費用以工時比率為分攤基礎(chǔ)標準工時標準制造費用率實際費用費用單據(jù)注:標準成本隨時間經(jīng)過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次.

第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述生產(chǎn)三類成本分析16第十六頁，共178頁。銷售計劃/生產(chǎn)計劃擬定及實施分析物料采購周期分析產(chǎn)能負荷生產(chǎn)進度控制制定/微調(diào)/撤銷生產(chǎn)計劃產(chǎn)品組配比調(diào)整特殊物料采購策略督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)市場部銷售預測采購異常協(xié)調(diào)市場部緊急銷售訂單市場部銷售供貨信息市場部銷補換貨信息銷售管理部（供需協(xié)調(diào)）根據(jù)銷售訂單發(fā)貨財務(wù)對采購訂單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單進行評估、審核、核算市場部銷售異常信息分析歷史銷售數(shù)據(jù)評估屯貨風險公司全年銷售目標了解產(chǎn)品當前動態(tài)研發(fā)部門（含PDT）品質(zhì)異常協(xié)調(diào)品質(zhì)異常協(xié)調(diào)平衡各產(chǎn)品線產(chǎn)能17第十七頁，共178頁。預期滾動生產(chǎn)型計劃1、滾動計劃法的概念滾動計劃法就是按照“近細遠粗”的原則，制定一定時期內(nèi)的計劃，或不斷調(diào)整，修正未來的計劃，并逐期地向前移動，把近期計劃和長期計劃結(jié)合起來的一種方法。在編制長期計劃和中期計劃時，適用于品種比較穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃、銷售計劃和物料需求計劃。2、滾動計劃的編制程序認真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好場預測。摸清情況，找出差距。調(diào)整和修訂計劃。根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果，指定下一期計劃。3、滾動計劃的特點：具有連續(xù)性——近細遠粗原則避免盲目性——分析計劃與實際執(zhí)行情況差異，使計劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性——著眼目前，計劃期中滾動，預測未來，應(yīng)對突變具有靈活性——在滾動中及時調(diào)整計劃18第十八頁，共178頁。季度計劃1月2月3月本月實際完成情況計劃與實際差異計劃修正因素差異分析客觀條件變化短期預測新的月份計劃2月3月4月滾動計劃運作19第十九頁，共178頁。1月1002月1203月120實際需求80差異20%政府政策變化新產(chǎn)品競爭價格上漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)準備物料準備物料20第二十頁，共178頁。推進式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)客戶需求計劃生產(chǎn)計劃包裝裝配物料第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述21第二十一頁，共178頁。拉動式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)物料裝配包裝客戶生產(chǎn)計劃包裝計劃拉動計劃拉動計劃送貨送貨送貨第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述22第二十二頁，共178頁。傳統(tǒng)推進式與精益生產(chǎn)拉動式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述23第二十三頁，共178頁。傳統(tǒng)推進式與精益生產(chǎn)拉動式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計劃/銷售計劃管理概述24第二十四頁，共178頁。意識改革·5S生產(chǎn)的快速與維護精益品質(zhì)保證與自動化柔性生產(chǎn)系統(tǒng)均衡化同步化現(xiàn)場IE作業(yè)研究

生產(chǎn)設(shè)計與物流系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)精益工廠追求7個“零極”限目標第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃JIT支撐體系25第二十五頁，共178頁。第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃透過供應(yīng)鏈管理的先進物料管理流程模式準時制（ＪustＩnＴime，ＪＩＴ）採購策略通過建立企業(yè)與供貨商之間的互利關(guān)係。ＪＩＴ採購是企業(yè)實施全過程ＪＩＴ管理的有機組成部分。適時採購對策－－Ａ類物料每日／每小時的供貨方式施加壓力的壓貨方式適用于有較大影響力的供貨商（Ａ類客戶）適用于鄰近的供貨商（Ａ類供貨商）實現(xiàn)零庫存的途徑ＪＩＴ三Ａ政策26第二十六頁，共178頁。第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃新時期物料管理發(fā)展趨勢（ＪＩＴ採購）1）定義：零庫存/JIT庫存。貨物恰好在需要的時候到達，不多不少，不早不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。3）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。雙贏(Win-win)。4）方式：看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準時化采購；寄售/consignment27第二十七頁，共178頁。供應(yīng)商管理庫存（VMI）供應(yīng)商義務(wù)與利益客戶權(quán)利與利益供應(yīng)商的義務(wù)供應(yīng)商的利益客戶權(quán)利和義務(wù)客戶利益確定合理庫存量，倉儲地方挨近客戶減少運輸次數(shù)和費用關(guān)注客戶需求，有效控制庫存和自身生產(chǎn)計劃獲得長期合作機會、良好的付款條件提供需求預測設(shè)計工位器具監(jiān)督到貨時間、數(shù)量和質(zhì)量提供MRP處理退貨、換貨及補貨事宜提供較短的付款條件承擔部分費用增加配套額度規(guī)避庫存與資金占用風險降低物流成本交貨期與質(zhì)量得到保證提高對需求變化的快速反應(yīng)能力標準包裝／供應(yīng)商參與設(shè)計增加交貨次數(shù)／減少交貨數(shù)量流通加工與分揀JIT配送供應(yīng)商管理庫存（VMI）的雙贏的表現(xiàn)28第二十八頁，共178頁。29第二十九頁，共178頁。美的電磁爐公司的JIT供貨流程30第三十頁，共178頁。31第三十一頁，共178頁。美的JIT運行計劃步驟精益生產(chǎn)JIT模塊思想宣導確定JIT供貨物料類別范圍設(shè)立2-4小時儲存能力的KANBAN倉位（前期不收取供應(yīng)商的租金）建立整體推進計劃，確定JIT供貨運行流程，建立計劃異常退料（無償）機制和生產(chǎn)料廢退換機制走訪供應(yīng)商，確定考核供應(yīng)商的交期、生產(chǎn)、倉儲、品質(zhì)能力，確定供應(yīng)商逐步推廣范圍建立質(zhì)量保障和預防糾錯機制（結(jié)合免檢、駐廠IQC兩種方式）搭建JIT供貨信息運行、反饋平臺在5月初預計導入2-3家供應(yīng)商；在5月中旬導入80%的已定范圍內(nèi)供應(yīng)商，爭取在5月底將已定供應(yīng)商范圍全面導入32第三十二頁，共178頁。STEP1精益生產(chǎn)JIT模塊思想宣導（已完成）1、4月7日，顧問公司對全公司和供應(yīng)商代表，

明晰JIT供貨思想：要求供應(yīng)商在保障品質(zhì)的前提下，在規(guī)定時間內(nèi)，將規(guī)定數(shù)目的貨物送到指定的地點。通過實行JIT，達到降低庫存成本、減少倉儲面積、降低管理成本、降低品質(zhì)風險的最終目的；2、顧問師同采購組、品質(zhì)檢驗組、供應(yīng)鏈管理組召開會議，進行橫向溝通，推廣JIT供貨思路，同時并收集相關(guān)問題反饋（包括產(chǎn)品中心經(jīng)理吳工），并達成初步對JIT運行思路達成共識；STEP2JIT供貨計劃編定（已完成）1、確定JIT供貨運行范圍為：注塑件、紙類（彩箱、外箱）、泡沫類、外包贈品類，作為JIT運行物料；2、結(jié)合運做思路制訂整體推行計劃，明確時間點和對應(yīng)責任人。

STEP3編定相關(guān)推進用文件（進行中）1、4月11日，制訂出《JIT供貨運行流程》（初稿），并在當天召集采購、品質(zhì)人員共同討論；2、根據(jù)現(xiàn)有供應(yīng)商品質(zhì)保證協(xié)議做以補充，從而制訂JIT物料供應(yīng)商品質(zhì)控制協(xié)議；美的JIT運行計劃步驟33第三十三頁，共178頁。STEP4供應(yīng)商綜合能力評估（進行中）1、實地考察注塑件類、紙類（彩箱、外箱）、泡沫類、外包贈品類的供應(yīng)商，考核其生產(chǎn)能力、交期、倉儲能力、品質(zhì)保障能力；2、結(jié)合供應(yīng)商綜合能力，初步確定擬試點推行的2-3家供應(yīng)商STEP5運做文件修訂（待運行）1、召集計劃、采購、品質(zhì)、財務(wù)、生產(chǎn)，對《JIT供貨運行流程》（初稿）進行討論，并修訂出最終試運行版；2、召集品質(zhì)部、供應(yīng)鏈管理，對JIT物料品質(zhì)控制協(xié)議進行最終試運行版確定STEP6JIT物料啟動協(xié)調(diào)會（待運行）1、召集已確定的4類供應(yīng)商，就《JIT供貨運行流程》和品質(zhì)保證協(xié)議進行宣傳和執(zhí)行；2、同最終確定試運行的2家供應(yīng)商協(xié)調(diào)并達成一致STEP7意見反饋收集（待運行）1、由采購員聯(lián)系相關(guān)供應(yīng)商反饋對JIT供貨的意愿和執(zhí)行計劃；2、對已收集的意見整理，并逐條解決美的JIT運行計劃步驟34第三十四頁，共178頁。STEP9確定KANBAN倉區(qū)域（待運行）

1、根據(jù)初步確定的LAYOUT，規(guī)劃KANBAN倉區(qū)域；2、對已確定的KANBAN倉區(qū)域進行建設(shè)、安置；STEP10JIT供貨試運行（2家）（待運行）1、5月初開始對已定2家供應(yīng)商進行JIT供貨試運行；2、通過運行，并對《JIT供貨運行流程》優(yōu)化調(diào)整。STEP11JIT供貨大面積推廣(80%）（待運行）

1、結(jié)合試運行經(jīng)驗，對4類物料供應(yīng)商大面積推廣，爭取5月中旬普及率達80%。STEP12JIT供貨全面實施（待運行）1、結(jié)合試運行經(jīng)驗，對4類物料供應(yīng)商全面運行，爭取在5月底完成。美的JIT運行計劃步驟35第三十五頁，共178頁。36第三十六頁，共178頁。JIT供料計劃

總裝物料組拉料方式

準備過程：在總裝物料組劃出一個區(qū)域，準備4小時的電子板。為配合總裝上料數(shù)量與時間，在電子物料人員來每1.5個小時送到總裝物料組顯示板4箱400PCS，主板20箱400PCS，共24箱電子板放在一個地站板上，每層6箱共4層，這些電子板可供總裝生產(chǎn)1.7到2個小時。拉料過程：總裝物料員從看板區(qū)內(nèi)領(lǐng)取電子板，與電子車間主要發(fā)料負責人聯(lián)系，確定好物料型號，數(shù)量，簽字確認數(shù)量后，將電子板直接拉到總裝生產(chǎn)線上（不再入總裝倉庫）。在交接過程中，電子與總裝交接時間不能超過5分鐘。

還箱過程：為加快周轉(zhuǎn)箱的利用，總裝物料員來第二次拉料時需拉回第一次拉去的24個箱子中的18個，總裝車間每條可暫保留1箱顯示板與5箱主板。在第三次拉料時，需拉回24個周轉(zhuǎn)箱。由電子車間送料人員拉回周轉(zhuǎn)箱。第三十七頁，共178頁。

達到以上計劃所需行動項目1、包裝材料供應(yīng)商需實行：供應(yīng)商管理庫存/JIT準時化交貨2、戰(zhàn)略物料除外的大件物料庫存控制在3天以內(nèi)，遠期實行供應(yīng)商管理庫存/JIT準時化交貨3、為供應(yīng)商儲存的塑膠原料庫存需轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商處儲存4、贈品生產(chǎn)線外包加工或移至二樓設(shè)置5、取消為供應(yīng)商預留的免費物料暫存區(qū)6、建立立體貨倉，減少貨倉占地面積7、新投資建設(shè)8條生產(chǎn)線38第三十八頁，共178頁。實施配送方式1、按計劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉庫事先根據(jù)生產(chǎn)計劃進度，進行配貨并按時配送的各個工位。2、看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根據(jù)看板備貨，將物料看板放回原處。3、電子看板配送：利用電子標簽或按燈系統(tǒng)實施及時配送，可以實現(xiàn)配送業(yè)務(wù)管理無紙化，使配送更及時。透過供應(yīng)鏈管理的先進物料管理流程模式39第三十九頁，共178頁。40第四十頁，共178頁。看板生產(chǎn)條件：1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預測的準確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。41第四十一頁，共178頁。42第四十二頁，共178頁。A100B100100100100物料倉庫巡查看板收集箱收下空箱和看板根據(jù)看板備貨，將物料看板放回原處。記錄送到時間C100S100E100G100C10010043第四十三頁，共178頁。44第四十四頁，共178頁。新時期物料管理發(fā)展趨勢（ＪＩＴ採購）一．物料控制管理概述即時化采購流程的設(shè)計解決小批量請購問題建立最適當?shù)陌踩珟齑娲_定最佳采購時間與采購數(shù)量控制物料庫存量45第四十五頁，共178頁。46第四十六頁，共178頁。新時期物料管理發(fā)展趨勢供應(yīng)商管理庫存（ＶＭＩ）－鼓點式交貨方式一．物料控制管理概述實現(xiàn)可預測性的交貨－－物料在預期的時間內(nèi)，運抵採購地點庫存量由客戶指定，倉儲地方挨近客戶完善供貨進度表／合理價格標準包裝／供應(yīng)商參與設(shè)計增加交貨次數(shù)／減少交貨數(shù)量上游成本轉(zhuǎn)移下游成本客戶承擔供應(yīng)商其他經(jīng)營成本和風險協(xié)議47第四十七頁，共178頁。銷售預測48第四十八頁，共178頁。VMI原料需求計劃49第四十九頁，共178頁。1，基礎(chǔ)（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。新時期物料管理發(fā)展趨勢供應(yīng)商管理庫存（ＶＭＩ）－實施對策一．物料控制管理概述2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標一致；4）連續(xù)改進。3，措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補貨政策。50第五十頁，共178頁。讓供貨商管理庫存VMI供貨方負責管理和控制客戶的庫存供貨方隨時可以得到客戶的庫存信息雙方事先商定（約定）庫存水平雙方事先商定（解決）付款方式（如自動付款系統(tǒng)）存貨地點位于客戶倉庫－－客戶負責倉儲、操作等費用存貨位于臨近客戶的第三方倉庫存貨地點位于供貨方

第三室:精益採購供應(yīng)鏈管理51第五十一頁，共178頁。讓供貨商管理庫存VMI供貨商可派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求計劃(MRP)資料。對于那些持續(xù)穩(wěn)定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量或液位顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。第三室:精益採購供應(yīng)鏈管理52第五十二頁，共178頁。一．物料控制管理概述新時期物料管理發(fā)展趨勢基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採購電子商務(wù)採購即供需雙方無需見面便完成從招標到付款整個採購流程與供應(yīng)商信息共享－－設(shè)立物料網(wǎng)頁，直接通過網(wǎng)頁與供應(yīng)商直接聯(lián)係取得支持實時視頻採購－－發(fā)布採購信息，實時視頻採購會議，讓全球供應(yīng)商報價和竟價，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商53第五十三頁，共178頁。改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)客戶端軟件中支持代理商、銷售、庫存管理支時變式BOM,支持在線查詢支持多工廠/多庫存,支持混合生産計劃模式支持JIT生産支持混合生産方式、支持條碼管理支持門到門服務(wù)代理商分銷商專賣店大客戶散戶電子商務(wù)網(wǎng)站綜合計劃系統(tǒng)采購協(xié)同網(wǎng)站ERP系統(tǒng)運輸配送商生産線供應(yīng)商電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖54第五十四頁，共178頁。55第五十五頁，共178頁。采用條形碼及與供應(yīng)商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示產(chǎn)品包裝上的條形碼,包含物料名稱/編號/價格/制造商等信息.與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換(ElectronicDataInterchange,EDI)可極大地縮小采供雙方的時空距離,從而更容易將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商,把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個部門來管理.EDI的好處:多、快、好、省新時期物料管理發(fā)展趨勢基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採購56第五十六頁，共178頁。采用條形碼及與供應(yīng)商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示新時期物料管理發(fā)展趨勢基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化採購57第五十七頁，共178頁。準時化生產(chǎn)方式(JIT)運用方法四大獨特之處物流平衡,上道工序加工完零件立即進入下道工序生產(chǎn)計劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成向各工序提供月生產(chǎn)計劃,投產(chǎn)工序只下達最后一道工序生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次血前工序傳遞的“看板”完成第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃58第五十八頁，共178頁。59第五十九頁，共178頁。準時化生產(chǎn)方式執(zhí)行三細則第一,各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品,避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品第二,因為只在后工序需要時才生產(chǎn),避免和減少了不急需品的庫存量第三,生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序,最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量(市場需求)是一致的第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃60第六十頁，共178頁。61第六十一頁，共178頁。透過精益生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線等方式來實現(xiàn)的.產(chǎn)量發(fā)生變動,以增減作業(yè)人數(shù),縮短生產(chǎn)周期應(yīng)對市場變化在流水線,均衡化是通過混合生產(chǎn)(同時生產(chǎn)多個品種)來實現(xiàn)的.在機器使用上,均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標準作業(yè)來實現(xiàn)的生產(chǎn)的同步化是通過“后工序領(lǐng)取”(也稱為拉動式),后工序只在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品;前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃62第六十二頁，共178頁。一.生產(chǎn)柔性化核心管理要求和運用方法當生產(chǎn)量發(fā)生變動,可以十分方便地彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù),縮短生產(chǎn)周期,快速地應(yīng)對市場的需求變化生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動生產(chǎn)線以及簡易拆裝生產(chǎn)線來實現(xiàn)的.第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃63第六十三頁，共178頁。喇叭自動生產(chǎn)線改善前改善后效果:質(zhì)量穩(wěn)定

效率提升55%.(人均產(chǎn)量由248PCS/h提高到554PCS/h)一.生產(chǎn)柔性化運用方法透過PE/IE手法達致柔性化上海某電聲公司現(xiàn)場圖片分析生產(chǎn)流水線/工裝來具設(shè)計改造---柔性化二．最新生産計劃控制管理模式64第六十四頁，共178頁。生產(chǎn)流水線/工裝夾具設(shè)計改造---柔性化膠圈組裝部分:(原6人,現(xiàn)2人)音圈組裝部分:(原9人,現(xiàn)3人)焊錫測試部分:(原5人,現(xiàn)2人)成品部分方形烘干機圓盤烘干機裝磁膠圈打膠水貼絨紙壓絨紙裝掁膜、線圈入模打膠水拆音圈加引線膠水分線焊錫測靈敏度測相位測頻響外觀清潔聽機打保護膠、包裝(將柔性制造技術(shù)應(yīng)用于喇叭生產(chǎn)線)一.生產(chǎn)柔性化運用方法透過PE/IE手法達致柔性化第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃65第六十五頁，共178頁。操作員由6人降至2人(單位時間產(chǎn)量不變)上海某電聲公司現(xiàn)場圖片分析第二室:最新柔性化生産計劃/物料控制管理模式---拉動計劃66第六十六頁，共178頁。第三室:柔性化物料控制管理物料管理相輔相成十四流程生產(chǎn)訂單處理流程生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程控制流程生產(chǎn)用物料申購、采購流程采購物料交期管理制度供應(yīng)商選擇、評估、考核流程供應(yīng)物料品質(zhì)管制方法設(shè)計更改流程新材料、配件確認流程及封樣管理制度67第六十七頁，共178頁。生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程控制流程流程PPC的工作要求新項目介紹會議了解機器需求(數(shù)量、噸位)？原料需求（種類、需求量）？

Forecast？

新項目何時開始？導入前準備工作試模原料打板的油墨/油漆初次訂購的種類和數(shù)量必須有項目/ME書面確認的依據(jù)，并和留底的“請購單”一起存檔。BOM建立必須接《試啤通知單》安排機器；“所有試模通知單/用料單”需存檔備查Forecast/PO追進生產(chǎn)資料/模具資料/包裝等收集整理，建立客戶/ProjectFile,包括電腦資料夾；Forecast/PO如有很大波動，會造成缺料或原料呆滯或WIP/FG呆滯，需及時造報表上報PM生產(chǎn)需求物料預算/請購

生產(chǎn)計劃制定《機器/銷售預算報表》每月更新產(chǎn)能預算(主要機器)銷售預算報表每月更新試模/打板安排A68第六十八頁，共178頁。生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程控制流程

每天早會,檢查生產(chǎn)狀況,解決生產(chǎn)中的問題.緊急事件(如有影響到交期)，PPC即時召集相關(guān)部門討論解決.欠料分析(損耗率?,BOM?生產(chǎn)過程？)Backflush,系統(tǒng)自動扣原料庫存每班入庫一次,產(chǎn)品進出后4小時內(nèi)輸入系統(tǒng)生產(chǎn)數(shù)量全部完成后關(guān)單(不能隨意更改“生產(chǎn)指令單“的數(shù)量)不正常關(guān)單報表生產(chǎn)單進度查詢節(jié)約用料至少每周按訂單號退倉一次,月底月報總結(jié)節(jié)約用料原因了解(BOM更新?)財務(wù)月底盤點所有已完成的W/O必須關(guān)閉貨倉/現(xiàn)場盤點,差異報告,原因分析,改善.續(xù)上表發(fā)行“MRP/請購單“。發(fā)行“生產(chǎn)指令單“每周包材預算首批生產(chǎn)必須接“工程確認通知”，有itemcode,有PO才能安排；“生產(chǎn)指令單“打印后不能隨意改變，如需改變，需將原W/O刪除，再重開。分批領(lǐng)料生產(chǎn)跟催備料到位來料跟催產(chǎn)品入庫最新庫存查詢A超額領(lǐng)料申請生產(chǎn)指令單關(guān)閉節(jié)約用料退倉生產(chǎn)BOM更新69第六十九頁，共178頁。銷售預測70第七十頁，共178頁。Forecast71第七十一頁，共178頁。機器產(chǎn)能預測72第七十二頁，共178頁。產(chǎn)品BOM建立73第七十三頁，共178頁。VMI原料需求計劃74第七十四頁，共178頁。物料跟蹤75第七十五頁，共178頁。庫存查詢(原料/產(chǎn)品/輔料)76第七十六頁，共178頁。指令單完成狀況查詢(1/2)77第七十七頁，共178頁。銷售部門填寫《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》壓克力廠填寫在制狀態(tài)/通知暫停生產(chǎn)研發(fā)中心確認能否滿足更改要求研發(fā)中心確定更改涉及的半成品、零配件處理方式財務(wù)經(jīng)理審核總經(jīng)理審批銷售部門發(fā)放經(jīng)審批的《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》銷售部門與客戶溝通/《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》發(fā)生產(chǎn)廠研發(fā)中心發(fā)放新編《產(chǎn)品技術(shù)要求》、配件清單及相應(yīng)修改圖紙生產(chǎn)廠按審批結(jié)果開始生產(chǎn)銷售部門與客戶溝通/《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》發(fā)生產(chǎn)廠益高衛(wèi)浴有限公司工作流程流程名稱壓克力產(chǎn)品在制過程客戶要求設(shè)計更改流程適用范圍適用于壓克力產(chǎn)品在制過程客戶要求設(shè)計更改的管理、控制流程編號EG-LC-014修改號0頁數(shù)第1頁共1頁流程圖重點說明

1.銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶提出任何與原下單要求不一致的更改要求時按本流程處理；2.如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔相關(guān)損失；3.如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔相應(yīng)損失；4.如研發(fā)中心確認不能滿足更改要求時，銷售部門與客戶進行溝通，《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠根據(jù)《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》注明處理方式處理；5.財務(wù)經(jīng)理進行審核如涉及價格變動需要求銷售部門與客戶達成價格變更協(xié)議后方可簽名確認，同時，如因變更導致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時，客戶需承擔相應(yīng)費用；6.《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》以總經(jīng)理最終審批意見為準（總經(jīng)理視需要可委托財務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；7.經(jīng)審批后的《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā)中心、品質(zhì)部、財務(wù)部各一份；8生產(chǎn)廠根據(jù)《在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表》審批結(jié)果開始生產(chǎn)，如原確定交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認交貨期；9.以上各環(huán)節(jié)確認時間最長不得超過3小時（如研發(fā)中心需試制樣板則時間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。編制審核批準生效日期2005月日NONO78第七十八頁，共178頁。物料管理相輔相成十四流程物料備料與催料流程進料檢驗及物料品質(zhì)異常處理流程物料收發(fā)制度及執(zhí)行制定庫存量考核方案倉庫呆料處理制度賬物一致相關(guān)制度第三室:柔性化物料控制管理79第七十九頁，共178頁。某五金實業(yè)有限公司補料損耗控制案例分析80第八十頁，共178頁。分組討論1.根據(jù)上述的損耗控制流程,某五金實業(yè)有限公司存在什么問題?2.結(jié)合本公司領(lǐng)料實際情況我們的損耗控制流程存什么問題?3.為何限定各車間在2個工作日內(nèi)余料全部退倉,包括成品/半成品/原材料.81第八十一頁，共178頁。82第八十二頁，共178頁。東莞某精工有限公司損耗控制流程83第八十三頁，共178頁。建立生產(chǎn)計劃表(應(yīng)含制單號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計算標準用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制第四室:柔性化材料計劃與存量管制材料計劃流程七步驟—某公司學員現(xiàn)場診斷84第八十四頁，共178頁。852022/12/8物料需求計劃TransferPrtoPOProductionordersproductionplanning生產(chǎn)進度跟進異常協(xié)調(diào)成品入庫成品出貨

物料自動產(chǎn)生PRinSap1.customerordertoDC,DCdeliverytocustomerwithin24hours.2.Indentcustomerorder,customerordertoDC,DCPRtoPO(SO),planordertoproductionorderforthiscustomerorder.3.IfDCstocklowerthanSS,DCPRtoPO(SO),planordertoproductionorder4.DCPRtoPO(SO)---manuallyplanordertoproductionorder---manually5.Checkmaterialavailabilitywhentransferringplanordertoproductionorder,ifmaterialshortage,feedbacktoSCM,SCM/warehouse/IQC/plannerkeeptracking.1.DCstocklevel2.POdeliverydate3.Leadtime4.Capacity1.PO完成效率2.控制WIP數(shù)量3.產(chǎn)量4.PO與SOLink5.調(diào)整計劃1.物料有質(zhì)量問題,取消或hold該PO,調(diào)整計劃.反饋信息至質(zhì)量/SCM/Purchasing.2.物料缺料,取消或holdPO,調(diào)整計劃3.緊急工單,調(diào)整計劃,協(xié)調(diào)倉庫備料后,

跟蹤至成品發(fā)貨.4.物料不能滿足需求時,把其他定單的成品轉(zhuǎn)到緊急定單.5.設(shè)備故障,根據(jù)停線流程及時解決.6.直接發(fā)貨/客戶自提.1.POconfirmation,自動入庫2.成品下線后,直接到發(fā)貨區(qū).1.SAP根據(jù)SOdeliverydate發(fā)貨2.實物發(fā)貨MPS(5Qrolling)1.customerorder2.historysalesdata3.salesforecast.4.monthlyupdateproductionforecast.85第八十五頁，共178頁。86第八十六頁，共178頁。87第八十七頁，共178頁。88第八十八頁，共178頁。89第八十九頁，共178頁。90第九十頁，共178頁。91第九十一頁，共178頁。92第九十二頁，共178頁。93第九十三頁，共178頁。94第九十四頁，共178頁。95第九十五頁，共178頁。96第九十六頁，共178頁。97第九十七頁，共178頁。98第九十八頁，共178頁。99第九十九頁，共178頁。100第一百頁，共178頁。東莞某公司按訂單編號GG4K028A1跟進物料計劃實錄101第一百零一頁，共178頁。102第一百零二頁，共178頁。103第一百零三頁，共178頁。外購物料明細進度表104第一百零四頁，共178頁。備料狀況一覽表105第一百零五頁，共178頁。物料ABC分析法和運用第四室:柔性化材料計劃與存量管制分類:A類：品種小，資金占用比例大。

品種

10-15%，資金約占

75-80%。B類：介乎A、C之間的物資。品種

20-30%，資金

15-20%。C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。品種

60-65%，資金占

5-10%。106第一百零六頁，共178頁。A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，力求收庫存壓縮到最低水平。C類物資

品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用;統(tǒng)計、檢查、定額控物也卻可以采取粗A類為粗略的方式,力求簡便宜行。以提高管理效率。B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩之類之間。物料ABC分析法和運用第四室:柔性化材料計劃與存量管制107第一百零七頁，共178頁。建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略：對A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格，實施動態(tài)盤點。對A類存貨實施JIT采購。預測A類存貨應(yīng)比預測其他級存貨更為仔細精心。對C類存貨適當加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。對B類存貨給予一般控制108第一百零八頁，共178頁。建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略109第一百零九頁，共178頁。ABC物資分類A類物資：顯像管、投影屏、鏡頭、表面鏡、里面鏡、偏轉(zhuǎn)線圈、IC、大功率三極管、高頻頭、行輸出、工程塑料、箱板、瓦楞、灰底白板紙、遙控器B類物資：中小功率三極管、整流、穩(wěn)壓、開關(guān)二極管、發(fā)射管、揚聲器、電源開關(guān)、電源線、熱敏電阻、玻璃釉電阻、線繞電阻、壓敏、金屬氧化膜、碳膜、熔斷電阻、薄膜電容、安規(guī)電容、瓷介、電解、貼片電容、連接器、S端子、插座、天線、裝飾件、銅板紙、帶線插頭、開關(guān)變壓器、電感、消磁線圈、印制板、膠網(wǎng)、油漆、通用色母料、包裝袋、散熱器、聲表、晶振、管座、重油、木底座、冷卻腔、冷卻液、中小塑壓件（原自制部份）C類：螺釘、組合件、空芯鉚釘、輕觸開關(guān)、門開關(guān)、線夾、AV銘牌、彈簧、打包帶、玉米淀粉、不干膠紙、助焊劑、焊錫、焊膏、膠、膠帶、油墨、扁絲、中周、橡膠件、穿芯電容、電感、電位器、保險絲、鍍錫銅線、跨接線、減震布、云母片、化工輔料.零星物資：其他分類標準：A類物資：1.物資單位價值量高(超過10元).2.采購金額大(占產(chǎn)品成本比例超過5%))3.屬于戰(zhàn)略緊俏物資4.對產(chǎn)品技術(shù)價值和性能起關(guān)鍵作用的。

B類物資：1.采購金額較大(成本比例1%到5%)2.采購批量較大.(經(jīng)理和采購人員共同討論)C類物資：除A,B類物資之外的其他批量生產(chǎn)性物資零星物資：除A、B、C及固定資產(chǎn)外其它物資。110第一百一十頁，共178頁。安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量第四室:柔性化材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量111第一百一十一頁，共178頁。、安全庫存管制進貨量（生產(chǎn)量）=需求量+安全庫存-現(xiàn)有庫存-已訂未到量安全庫存=緊急訂貨所需時間內(nèi)的需求量案例：某公司的6月銷售預測的冰箱銷售量為5000臺，根據(jù)BOM，計算出某緊固件需求量為20000套，根據(jù)生產(chǎn)計劃每天需求1000只，現(xiàn)有庫存10000。按規(guī)定安全庫存為2周，5月采購未到量為10000只。討論：A.6月采購量為多少？B.7月初的庫存量為多少？112第一百一十二頁，共178頁。最高存量:最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi),某項物料(如通用標準物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量第四室:柔性化材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量113第一百一十三頁，共178頁。最低存量:最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限.最低存量=購備時間×每天使用量+安全存量第四室:柔性化材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量114第一百一十四頁，共178頁。直覺判斷法A-B-C存貨價值分類法固定比例法緊急採購的前罝時間×每天平均耗用量必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效第四室:柔性化材料計劃與存量管制存量管制安全存量三種設(shè)定方法115第一百一十五頁，共178頁。$$$$供應(yīng)商生產(chǎn)線8+wksleadtime庫存生產(chǎn)物流運輸=4wks貨物倉庫公司生產(chǎn)線成品倉庫來料原材料沒有雙方的共同合作，公司及供應(yīng)商必須為緩沖需求的變化+較長的生產(chǎn)周期而背負庫存Month1Month2Month3Month4Month5MRP凍結(jié)期(如果庫存不夠，那么必須等待到冷凍期后安排額外需求，或者，采購員要求供應(yīng)商更改送貨)工廠的反應(yīng)供應(yīng)商所見到的MRP的反應(yīng)需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變需求改變客戶需求的變化需求變動需求變動+生產(chǎn)周期的影響客戶的需要第四室:柔性化材料計劃與存量管制116第一百一十六頁，共178頁。

在供應(yīng)鏈中用信息代替庫存共同的合作包括信息共享和庫存的共同管理原材料供應(yīng)商制造中心倉儲/商店客戶分銷中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可見性&庫存信息流生產(chǎn)能力交貨周期制造瓶頸包裝&物流產(chǎn)品，訂單，服務(wù)需求季節(jié)性/需求推廣真實需求的影響第四室:柔性化材料計劃與存量管制117第一百一十七頁，共178頁?！环N方式不會適宜于所有供應(yīng)商透過現(xiàn)場診斷學員公司庫存現(xiàn)狀運用六種存量管制模式設(shè)置恰當庫存管理方法1.供應(yīng)商庫存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔所有責任及成本庫存生產(chǎn)，供應(yīng)商承擔部分庫存MAKETOSTOCK供應(yīng)商庫存CALL-OFF供應(yīng)商在自己的倉庫或租賃的倉庫維護庫存供應(yīng)商管理庫存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫存需求中平衡庫存…可以是供應(yīng)商或公司擁有庫存JUST-IN-TIME供應(yīng)商靠近公司，供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn)本地第三方物流公司倉庫4.供應(yīng)商6.供應(yīng)商公司寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護庫存供應(yīng)商公司公司公司5.供應(yīng)商緩沖庫存公司3.供應(yīng)商緩沖庫存2.供應(yīng)商緩沖庫存公司MAXMIN第四室:柔性化材料計劃與存量管制118第一百一十八頁，共178頁。優(yōu)化供應(yīng)鏈管理/控制：擴大競爭源，整合供應(yīng)商；

1、連接器在原有供應(yīng)商基礎(chǔ)上增加A供應(yīng)商擴充貨源

2、變壓器引入C廠，淘汰B廠；加強采購渠道材料采購預警能力；

1、物料部從03年開始向科技管理部發(fā)布停產(chǎn)表，上載到器件審核平臺上；從04年開始在SAP系統(tǒng)里標識停產(chǎn)信息，并導入到器件審核平臺上，禁止新設(shè)備選用；從05年11月開始，針對在產(chǎn)設(shè)備仍使用停產(chǎn)物料的，定期向產(chǎn)品部發(fā)布通報；

2、長采購周期物料,主動協(xié)同PDT提前確定需求，提前獲取市場預測信息，做好供應(yīng)商備貨；

主動采取多種采購模式，保障采購周期平穩(wěn)性；

1、主動采取供應(yīng)商備貨、寄售、設(shè)置安全庫存,例對合同需求的附件類物料；

2、主動檢查供應(yīng)商備貨庫存，加強采購周期平穩(wěn)性；例線纜部、光迅等周邊供應(yīng)商；

3、每月25日物料部/計劃部和代理商就PMC/xilinx兩類采購額大的物料談預測/備貨；

119第一百一十九頁，共178頁。庫存周轉(zhuǎn)期標準的確定原則資金占用小、市場風險小、進貨費用高的貨物，加大周轉(zhuǎn)期。月出庫金額（單價×出庫量）越大，越有必要縮短周轉(zhuǎn)期。體積大、笨重與單價不相稱者、庫房有限越者都要縮短周轉(zhuǎn)期。需求變化大、或不穩(wěn)定者，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期。保質(zhì)期短、易變質(zhì)的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期。技術(shù)更新快、需求個性強的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期?！按鳡枴敝苻D(zhuǎn)速度和存料率參朮參朮120第一百二十頁，共178頁。緊急訂單供應(yīng)商脫期超出預算的損耗產(chǎn)品設(shè)計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽特發(fā)事件第四室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料短缺八大原因和七種預防對策121第一百二十一頁，共178頁。了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況,采取適當行動與其他部門緊密聯(lián)系,盡早察覺變動培訓員工第四室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料短缺八大原因和七種預防對策122第一百二十二頁，共178頁。督促物料進度分析產(chǎn)能負荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)計劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計控制生產(chǎn)進度協(xié)調(diào)銷貨計劃第五室:生產(chǎn)計劃控制管理-柔性化的計劃和生產(chǎn)

生產(chǎn)和計劃控制七途徑---講師/學員點評某公司學員現(xiàn)場診斷123第一百二十三頁，共178頁。產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析表（例1）：生產(chǎn)工作出發(fā)點，緊緊圍繞銷售目標。124第一百二十四頁，共178頁。訂單產(chǎn)能負荷分析表實例125第一百二十五頁，共178頁。Ｍultek生産計劃控制流程POSOSOCRFForetcastMat’lResewe出貨成品入庫異常協(xié)調(diào)生産進度跟進生産計劃物料需求計劃回復交期W.OCMKTO.P.PPC物料貨期Looding(訂單負荷表)産品類型分析.LT客戶分析(CapacityAllocatiom)訂單貨期産品LT生産負荷狀況LinebalanceOustandingordevList&AnalysiaLoad(訂單負荷表)WIP(生産進度表)的跟進-Baan生産産量每天PROD&PPC例會的跟進PROD反饋異常,分析,報告異常原因ME,PE提供解決方案QA確認結(jié)果QA—MRBweeklyreportPPC評估交貨期是否影響PPC評估是否需要補料(補料程序:PROD組長發(fā)出→PROD,PPC,QA,經(jīng)理批核→OVER10%GM加簽批)依訂單入庫DN通知PMC/MICTUpdate相關(guān)資料126第一百二十六頁，共178頁。生產(chǎn)計劃控制流程制定生產(chǎn)計劃物料需求計劃協(xié)商銷售訂單交期市場部銷售供貨信息產(chǎn)出計劃生產(chǎn)進度跟蹤庫存在產(chǎn)在采狀態(tài)，以及當前已有需求物料回料時間及數(shù)量在產(chǎn)訂單負荷狀態(tài)及當前工序產(chǎn)品類型分析客戶分析（市場需求時間及數(shù)量）合同交貨期電裝焊接、盤測、集成測試時間在產(chǎn)訂單負荷狀態(tài)及當前工序產(chǎn)品類型分析客戶分析（市場需求時間及數(shù)量）生產(chǎn)進度協(xié)調(diào)會議生產(chǎn)訂單進度表（車間提供日報）異常協(xié)調(diào)生產(chǎn)訂單異常反饋（如缺料、品質(zhì)、工藝、技術(shù)、圖紙資料等，還有機器設(shè)備維修等其他問題）協(xié)調(diào)物料部/生產(chǎn)車間/研發(fā)部（含PDT）等提供解決方案并由相關(guān)部門審核批準生產(chǎn)計劃部門評估是否影響銷售訂單交期如影響，及時時間通報市場部和研發(fā)部并積極與之協(xié)調(diào)發(fā)貨事宜成品入庫系統(tǒng)聯(lián)調(diào)異常協(xié)調(diào)生產(chǎn)訂單工序確認、訂單收貨、庫房上帳按銷售訂單領(lǐng)料銷售訂單進度跟蹤包裝發(fā)運銷售訂單異常反饋（如缺料、品質(zhì)、工藝、技術(shù)等協(xié)調(diào)技術(shù)工藝部/研發(fā)部（含PDT）等提供解決方案并由相關(guān)部門審核批準生產(chǎn)計劃部門評估是否影響銷售訂單交期如影響，評估影響范圍和補救措施，及時通報市場部和研發(fā)部，并積極與之協(xié)調(diào)發(fā)貨事宜系統(tǒng)過帳通知市場部的銷售管理部及時更新相關(guān)資料127第一百二十七頁，共178頁。生產(chǎn)計劃編排要素（一）通常的五大要素：人、機、物、法、環(huán)——與現(xiàn)場管理的人、機、物、法、環(huán)不同的是，計劃編排時考慮的是負荷率及效率影響，現(xiàn)場管理中更關(guān)注的只是單獨的各要素本身；人——人力負荷，=（標準工時×生產(chǎn)數(shù)量）/實有工時機——設(shè)備負荷，=（工序標準工時×生產(chǎn)數(shù)量）/（實有工時×實際稼動率）物——準時到/備料率，=準時到/備料批次/總到/備料批次法——生產(chǎn)效率，=實際產(chǎn)出工時/實際投入工時環(huán)——環(huán)境因素，工作環(huán)境，如天氣等因素而對生產(chǎn)效率、工藝品質(zhì)的影響波動第五室:生產(chǎn)計劃與進度控制12/8/2022128第一百二十八頁，共178頁。生產(chǎn)計劃編排要素（二）時間跨度：短期——周生產(chǎn)計劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)行的唯一標準。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動排產(chǎn)。中期——月生產(chǎn)計劃：每月進行整體分析、指導各生產(chǎn)要素的前期準備與相應(yīng)調(diào)整（生產(chǎn)、物料、銷售）；長期——mps主生產(chǎn)計劃：以推移圖的方式，結(jié)合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負荷狀況，以指導訂單的評估、物料和生產(chǎn)的準備、以及訂單的需求。12/8/2022129第一百二十九頁，共178頁。生產(chǎn)計劃編排要素（三）計劃需具備的特點準確性：按照計劃準確的達成后，需滿足當初設(shè)計的目的（如按時交貨、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)值等）。穩(wěn)定性：第一周的生產(chǎn)計劃不能隨意更改、變動，要保持計劃的穩(wěn)定性與權(quán)威性。連續(xù)性：前后工序間、上下周計劃間，時間與數(shù)量都必須保持連續(xù)性，不能斷節(jié)或自相矛盾。可執(zhí)行性：生產(chǎn)部門的資源（五大要素）可以滿足計劃的執(zhí)行。異常防范性：也即彈性準備，預防、避免生產(chǎn)過程中的異常發(fā)生而致使計劃的延誤或反復調(diào)整。12/8/2022130第一百三十頁，共178頁。周生產(chǎn)計劃編排流程訂單需求物料狀況分析2周的生產(chǎn)計劃設(shè)備負荷分析人力負荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析第2周生產(chǎn)計劃第1周生產(chǎn)計劃執(zhí)行計劃生產(chǎn)進度追蹤，異常處理計劃調(diào)整計劃與進度的一致物控確認物料需求生產(chǎn)做好前期準備研發(fā)品保工藝協(xié)助生產(chǎn)入庫準備結(jié)果追蹤與調(diào)整12/8/2022131第一百三十一頁，共178頁。月生產(chǎn)計劃編排流程訂單需求物料狀況分析月生產(chǎn)計劃設(shè)備負荷分析人力負荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析物控確認物料需求生產(chǎn)做好前期準備研發(fā)品保工藝協(xié)助行銷訂單需求準備準備結(jié)果追蹤與調(diào)整2周的生產(chǎn)計劃12/8/2022132第一百三十二頁，共178頁。Mps主生產(chǎn)計劃編排流程訂單需求物料狀況分析滾動mps主生產(chǎn)計劃設(shè)備負荷分析人力負荷分析生產(chǎn)效率分析工作環(huán)境分析物控確認物料需求生產(chǎn)做好前期準備研發(fā)品保工藝協(xié)助行銷訂單需求準備準備結(jié)果追蹤與調(diào)整月度生產(chǎn)計劃12/8/2022133第一百三十三頁，共178頁。134第一百三十四頁，共178頁。計劃準備主要是計劃屬性檢查與維護（包括在制品、提前期、主生產(chǎn)計劃/物料需求計劃和總計劃四個計劃屬性組中的計劃屬性），計劃參數(shù)檢查與維護（包括計劃百分比、安全緩沖量、關(guān)鍵器件儲備計劃），獲取本月銷售訂單需求和后續(xù)需求信息，收集版本切換信息，整理歷史要貨計劃執(zhí)行情況和本月ATP能力；計劃制定與下達是按照MDS-MPS-MRP的邏輯，綜合考慮需求（MDS）和關(guān)鍵資源供應(yīng)情況（ATP），編制可執(zhí)行的主生產(chǎn)計劃，組織市場、研發(fā)和采購等相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同確認主生產(chǎn)計劃，排產(chǎn)MRP，調(diào)整建議的計劃結(jié)果，制定加工計劃、采購計劃、例外信息、預缺料和組織間獨立需求計劃。通過正式的文件形式把計劃結(jié)果下發(fā)給相關(guān)執(zhí)行部門，加工計劃下達給電裝調(diào)度，采購計劃、例外信息和預缺料下達給采購調(diào)度，組織間內(nèi)部訂單下達給相關(guān)的供應(yīng)組織。計劃執(zhí)行監(jiān)控是保證計劃執(zhí)行部門按照計劃操作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的偏差，找到偏差的原因：是執(zhí)行不力還是計劃本身制定得不合理，及時修正執(zhí)行規(guī)范或者計劃，實現(xiàn)既定目標。主要是監(jiān)控采購物料是否按照計劃到貨，例外信息和預缺料信息執(zhí)行狀況，在制是否按照加工計劃產(chǎn)出等。另外呆死料處理等部分也是計劃執(zhí)行監(jiān)控的重要內(nèi)容。計劃分析主要是對計劃準備、計劃制定與下達、計劃執(zhí)行監(jiān)控的過程和計劃執(zhí)行結(jié)果的偏差進行總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)計劃制定或計劃執(zhí)行問題，修正計劃制定方法或調(diào)整計劃執(zhí)行規(guī)范。計劃分析包括ATP分析、物料配套性分析、庫存分析、呆死料分析和欠料分析。135第一百三十五頁，共178頁。PRODUCTIONSCHEDULE客戶訂單銷售預測周產(chǎn)能預估物料計劃粗生產(chǎn)計劃瓶頸工序預排產(chǎn)其他工序預排產(chǎn)各工序所需材料日反饋材料按期到廠倉庫配料生產(chǎn)對料,領(lǐng)料每日生產(chǎn)計劃各工序依次生產(chǎn)異常處理生產(chǎn)進度追蹤成品入庫出貨材料到廠確認136第一百三十六頁，共178頁。周產(chǎn)能預估工序1 110% 70% 110% 70% 97%工序2 110% 90% 110% 90% 97%工序3 110% 90% 110% 90% 97%工序4 110% 90% 110% 90% 97%工序5 110% 80% 110% 80% 80%WK28WK29WK30WK31WK32…137第一百三十七頁，共178頁。瓶頸工序預排產(chǎn)7/20 6:00~12:007/20 12:00~24:007/21 6:00~12:007/21 12:00~24:007/22 6:00~12:007/22 12:00~24:00…MODEL 批號 數(shù)量占用時間MODELA 6000011000036HMODELB 600001700024H工序3138第一百三十八頁，共178頁。139第一百三十九頁，共178頁。PSIPInventoryRep.representsthecurrentandachievableinventorylevelsandsuppliercapabilitiesProductionRep.representscurrentandachievableproductioncapacityaswellasshipmenthistorySales

Rep.representstheCustomerandhasvisibilityofprogramsthatcanaffectdemandIS140第一百四十頁，共178頁。PSISpreadsheet141第一百四十一頁，共178頁。142第一百四十二頁，共178頁。143第一百四十三頁，共178頁。144第一百四十四頁，共178頁。生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計145第一百四十五頁，共178頁。生產(chǎn)監(jiān)控和異常協(xié)調(diào)

146第一百四十六頁，共178頁。147第一百四十七頁，共178頁。148第一百四十八頁，共178頁。149第一百四十九頁，共178頁。短期生產(chǎn)力調(diào)整八大方法增加機器臺數(shù)推遲交期增加員工提升效率改良生產(chǎn)工藝和流程利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力(安全庫存)變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力(加班/放假及培訓)利用外部資源增加生產(chǎn)能力(外發(fā)加工)第五室:生產(chǎn)計劃控制管理-柔性化的計劃和生產(chǎn)150第一百五十頁，共178頁。生產(chǎn)計劃要點、內(nèi)容及編制演練以下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃設(shè)備與作業(yè)者:(L)印刷機1臺,(M)啤機1臺,(D)沖床1臺,作業(yè)者各1名一天之作業(yè)時間:(正常)七小時,(加班)三小時產(chǎn)品之工程順序、所要時間、交貨期品名印前部加工部禮品部完工期限PL-12小時D-2小時星期三QL-4小時M-7小時D-5小時星期三RL-3小時D-11小時M-14小時星期四SL-2小時D-15小時M-8小時星期六TL-8小時M-6小時D-6小時星期六限制條件制程順序不可變更一個制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當天加班終了為止151第一百五十一頁，共178頁。月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練152第一百五十二頁，共178頁。月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練153第一百五十三頁，共178頁。加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時間最長(減少延誤)現(xiàn)場生產(chǎn)排序的優(yōu)先五規(guī)則先到先用(最常用)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)第五室:生產(chǎn)計劃與進度控制154第一百五十四頁，共178頁。生產(chǎn)計劃進度控制2.生產(chǎn)計劃制訂與跟進事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋經(jīng)驗實施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時把生產(chǎn)情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計劃目標的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用反饋經(jīng)驗實施控制的,控制的重點是今后的生產(chǎn)活動第五室:生產(chǎn)計劃與進度控制155第一百五十五頁，共178頁。生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)車間管理電腦HK分公司內(nèi)部局域網(wǎng)管理層電腦生產(chǎn)狀況顯示屏車間管理電腦HK分公司Internet紅外線計數(shù)器不良數(shù)錄入器通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計劃與進度—東莞富士高集團公司156第一百五十六頁，共178頁。通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計劃與進度—東莞富士高集團公司157第一百五十七頁，共178頁。通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集電腦系統(tǒng)監(jiān)控計劃與進度—東莞富士高集團公司158第一百五十八頁，共178頁?，F(xiàn)場運用LED監(jiān)控生產(chǎn)進度實物展示-事中管理第五室:生產(chǎn)計劃與進度控制159第一百五十九頁，共178頁。目標管理案例分析------工時損耗率

透過停工待料工時損耗狀況走勢圖監(jiān)控進度案例分析----事后管理160第一百六十頁，共178頁。PCMC采購部品控部貨倉依產(chǎn)品定額/生產(chǎn)計劃接單,超出負荷與PMC協(xié)商與市場部協(xié)調(diào)合理的出貨計劃,並依出貨計劃安排月、周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)訂單(BOM)及庫存狀況,分析物料需求,制定和跟催請購單制定采購進貨進度表按規(guī)定時間檢驗物料,並處理異常情況在生產(chǎn)前及時備料,有異常情況時反饋給PMC按計劃控制產(chǎn)量,並將生產(chǎn)進度不斷反饋PMC第五室:生產(chǎn)計劃與進度控制跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟161第一百六十一頁，共178頁。(PQCDSME)(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績效指標可衡量/可控制/可比較/非對策任務(wù)導向/顧客導向/PQCDSME指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標達成狀況/趨勢/變異程度支持績效指標的激勵系統(tǒng)第六室:生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理PMC績效執(zhí)行六部份162第一百六十二頁，共178頁。工作任務(wù)范圍生產(chǎn)計劃所需資料收集整理；機器容量預測----機器預算；物料需求預算并請購-----包括所有和產(chǎn)品有關(guān)的主料、副料、輔料，即：原材料；油漆、油墨、外購件、外包加工原料或部件；包裝材料；物料供應(yīng)跟催；生產(chǎn)日程之安排---即生產(chǎn)計劃,指決定何時安排哪種產(chǎn)品多少數(shù)量進行生產(chǎn),最終的目的在于使產(chǎn)品能在一定期限內(nèi)完成并趕上交貨期限；生產(chǎn)進度跟催；出貨聯(lián)絡(luò)安排；庫存最低化控制；呆料預防及產(chǎn)生后之處理跟催；163第一百六十三頁，共178頁。生產(chǎn)和物料計劃控制之目標生產(chǎn)之所以要加以計劃是因為要達成下列各項目標:滿足客戶所要求的產(chǎn)品交期滿足客戶所要求的產(chǎn)品數(shù)量在可能的最低成本下生產(chǎn);使庫存的周轉(zhuǎn)率盡可能最大預防呆料的產(chǎn)生工作任務(wù)目標細化的部門目標產(chǎn)品準時交貨率達到：98.5%WIP(G04)周轉(zhuǎn)數(shù)達到:2.8包裝材料每周預算的總金額不能超過實際領(lǐng)用的40%.WIP&FG庫存總金額盡可能降至最低.細化到幾個主要客戶的庫存標準見下表.164第一百六十四頁，共178頁。165第一百六十五頁，共178頁。166第一百六十六頁，共178頁。管理項目

定義或計算方式

評價角度管理基準

目標

上司關(guān)心

后工程要求

現(xiàn)況不穩(wěn)

與任務(wù)關(guān)連

優(yōu)先順序

重要管理項目

1.物料準時到位率(物料準時到位出料通知單單數(shù)出料通知單總單數(shù))100%

55451980%90%2.準時交貨率

(當月按期完成柯打單數(shù)當月完成柯打入倉總單數(shù))100%

55451995%96%3.客戶投訴單數(shù)當月客人驗貨未準時入倉投訴單數(shù)之和544518324.呆料價值半年內(nèi)未出、入倉物料價值之和

53441635萬30萬5.停工待料工時每月缺料停產(chǎn)工時之和

4541142000人.時1900人.時第六室:生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理績效管理項目(案例分析)167第一百六十七頁，共178頁。PMC目標管理檢討跟進機制每周部門例會檢討目標運作擬定目標改善方案的實施每月公司性例會檢討目標達成狀況不達標原因分析/改善對策提出擬定作業(yè)標準NG第六室: