等級醫(yī)院評審醫(yī)院財(cái)務(wù)管理部分浙江省衛(wèi)生財(cái)會管理中課件

第11章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)管理01091201303201117第11章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)管理01091201303201第十二章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與防范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制主要指對創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與控制。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵：美國學(xué)者A?H?威雷特早在1901年就對此進(jìn)行研究，他認(rèn)為：“風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于不愿發(fā)生的時(shí)間發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn)?！比毡緦W(xué)者武井勛歸納提出了風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)基本要素：第一，風(fēng)險(xiǎn)與不確定性有差異；第二，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的；第三，風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)測的。風(fēng)險(xiǎn)定義：風(fēng)險(xiǎn)是指一定環(huán)境、一定時(shí)間段內(nèi)，影響決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性，或是某種損失發(fā)生的可能性。01092201303201117第十二章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與防范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制主要指對0109320130320111701093201303201117創(chuàng)業(yè)路上，風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來源：1.市場與技術(shù)的不確定性；2.資金；3.同行的競爭；4.團(tuán)隊(duì)的分歧；5.業(yè)務(wù)骨干的流失；6.資源整合,等等。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因01094201303201117創(chuàng)業(yè)路上，風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因（一）機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)業(yè)也就放棄了自己原先所從事的職業(yè)。一個(gè)人同一時(shí)期往往只能做一件事，選擇創(chuàng)業(yè)就喪失了其他的選擇，這就是所謂的機(jī)會成本風(fēng)險(xiǎn)。如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為目前創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)成熟，正好有一個(gè)絕佳的商業(yè)機(jī)會，那么就要狠下決心，立即著手創(chuàng)業(yè)。如果覺得沒有什么太好的商業(yè)機(jī)會，而且自己對行業(yè)狀況、公司經(jīng)營管理知之甚少，就暫時(shí)不要急于創(chuàng)業(yè)，而是邊工作邊認(rèn)真觀察，看看所在公司的各層領(lǐng)導(dǎo)是如何工作的，甚至有心學(xué)習(xí)所在公司開拓市場的技巧，以及公司老總管理公司的技巧。創(chuàng)業(yè)者還可以邊為其他公司打工，邊留心建立良好的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，等待時(shí)機(jī)成熟，再開始創(chuàng)業(yè)。二、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類型01095201303201117（一）機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為目前創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)成熟，正好有（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，因技術(shù)因素導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。1．技術(shù)成功的不確定性創(chuàng)新技術(shù)從研究開發(fā)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)障礙，都將使產(chǎn)品創(chuàng)新前功盡棄，歸于失敗。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化實(shí)施過程中，屢試屢敗，其中的原因是多方面的。當(dāng)用血汗賺來的資金或以家產(chǎn)抵押來的創(chuàng)業(yè)資金將要耗盡時(shí)，卻還沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，則風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到極大。2．技術(shù)前景、技術(shù)壽命的不確定性如果賴以創(chuàng)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化，或不能在高技術(shù)壽命周期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，收回初始投資并取得利潤，必然造成創(chuàng)業(yè)的夭折。01096201303201117（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1．技術(shù)成功的不確定性2．技術(shù)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)初涉商海的山東人侯某選定一項(xiàng)自認(rèn)為大有前途的專利技術(shù)，決定投巨資將這項(xiàng)技術(shù)的專利權(quán)買下來。有人提醒他這項(xiàng)專利雖然現(xiàn)在看好，但操作周期太長，而且，聽說某某研究所正在研究一項(xiàng)更先進(jìn)的技術(shù)并即將開發(fā)完成。侯先生卻不聽勸告，執(zhí)意投資。當(dāng)他將這項(xiàng)專利技術(shù)買到手，并且投資將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后，新的技術(shù)已經(jīng)問世，人們已不再需要它了。創(chuàng)業(yè)者在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，目光短淺，不能把握技術(shù)市場未來的發(fā)展方向，投巨資購買眼看要落后的技術(shù)，遭受損失理所當(dāng)然。當(dāng)一項(xiàng)投資花費(fèi)巨大，可能需要較長時(shí)間才能收回成本并獲得贏利時(shí)，投資者就不但要考慮它的現(xiàn)在，還要考慮它的將來，一項(xiàng)產(chǎn)品現(xiàn)在有市場，不等于將來也同樣有市場。

。01097201303201117技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)初涉商海的山東人侯某選定一項(xiàng)自認(rèn)為大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)3．技術(shù)效果的不確定性一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品即使能成功地開發(fā)和生產(chǎn)，但若達(dá)不到創(chuàng)業(yè)前所預(yù)期的效果，結(jié)果也會造成大的損失甚至創(chuàng)業(yè)夭折。上世紀(jì)七十年代，著名的美國杜邦公司曾對一種稱之為Corfam的皮革替代品進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并上市銷售。預(yù)測和試穿的成功，使杜邦公司決策層非常樂觀，他們希望Corfam不僅能一帆風(fēng)順的上市，而且能像公司曾經(jīng)發(fā)明的尼龍一樣，成為世界性的暢銷商品，引發(fā)鞋面用料的革命，再現(xiàn)杜邦公司的輝煌！然而最終的結(jié)果卻大大出乎人們的意料之外！Corfam的產(chǎn)品開發(fā)虧損了近1億美元，成為杜邦公司歷史上罕見的一次失敗。01098201303201117技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)3．技術(shù)效果的不確定性上世紀(jì)七十年代（三）市場風(fēng)險(xiǎn)——指市場主體從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所面臨的盈利或虧損的可能性和不確定性

1．市場需求量產(chǎn)品的市場容量較小或者短期內(nèi)不能為市場所接受，那么產(chǎn)品的市場價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)，投資就無法收回，從而造成創(chuàng)業(yè)夭折。2．市場接受時(shí)間一個(gè)全新的產(chǎn)品，打開市場需要一定的過程與時(shí)間，若創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏雄厚的財(cái)力投入到營銷廣告中去，產(chǎn)品為市場接受的過程就會更長，因而不可避免地出現(xiàn)產(chǎn)品銷售不暢，前期投入難以回收，從而給創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來極大困難。

世界著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室在20世紀(jì)50年代就推出了圖像電話，但直到20年后，才開始了商業(yè)應(yīng)用。1959年，IBM公司預(yù)測施樂914復(fù)印機(jī)在10年內(nèi)僅銷售5000臺，從而拒絕了與研制該產(chǎn)品的哈羅德公司的技術(shù)合作，然而復(fù)印技術(shù)被人們迅速采用，改名為施樂公司的哈羅德公司10年內(nèi)銷售了20萬臺施樂914，成為一個(gè)10億美元的大公司。01099201303201117（三）市場風(fēng)險(xiǎn)1．市場需求量世界著名的貝市場風(fēng)險(xiǎn)3．市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格超出了市場的承受力，就很難為市場所接受，技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化就無法實(shí)現(xiàn)，投資也就無法收回。當(dāng)某種新產(chǎn)品逐漸被市場所接受和吸納時(shí)，其高額的利潤會吸引來眾多的競爭者，可能造成供大于求的局面，導(dǎo)致價(jià)格下跌，從而影響高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的投資回報(bào)。4．市場戰(zhàn)略一項(xiàng)好的高技術(shù)產(chǎn)品，如果沒有好的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，在價(jià)格定位、用戶選擇、上市時(shí)機(jī)、市場區(qū)域劃分等方面出現(xiàn)失誤，就會給產(chǎn)品的市場開拓造成困難，甚至功虧一簣。010910201303201117市場風(fēng)險(xiǎn)3．市場價(jià)格0109102013032011（四）資金風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)是指因資金不能適時(shí)供應(yīng)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是最為普遍的問題，如果創(chuàng)業(yè)者不能及時(shí)解決，非常容易造成創(chuàng)業(yè)夭折。對于高技術(shù)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，由于資金不能及時(shí)供應(yīng)，導(dǎo)致高技術(shù)遲遲不能產(chǎn)業(yè)化，其技術(shù)價(jià)值隨著時(shí)間的推移不斷貶值，甚至很快被后來的競爭對手超出，而使初始投入付之東流?！熬奕恕奔瘓F(tuán)因?yàn)樾藿ň奕舜髲B1000萬元的資金缺口而轟然崩塌；輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)，短短幾年內(nèi)一下子進(jìn)入十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，總負(fù)債高達(dá)570億，醞釀了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。2004年初，德隆系資金鏈開始斷裂，建造在沙灘上的堡壘頃刻間分崩離析。010911201303201117（四）資金風(fēng)險(xiǎn)對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的民營企業(yè)融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉足一些先期投入大的項(xiàng)目，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會；企業(yè)加速擴(kuò)張時(shí)，往往因?yàn)樵庥鲑Y金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個(gè)企業(yè)協(xié)作；而當(dāng)企業(yè)擁有融資渠道時(shí)，往往熱衷做項(xiàng)目，鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個(gè)地方斷裂，不但無從補(bǔ)救，而且往往殃及整個(gè)企業(yè)。這樣的典型案例比比皆是。

2001年，號稱中國第一家專業(yè)連鎖店的溫州百信鞋業(yè)，輝煌一時(shí)，5年間在未得到銀行支持的情況下，曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產(chǎn)。當(dāng)資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈終于斷裂，如今僅存幾家門店，也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。創(chuàng)始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。北京城市之光超市、福建華榕超市也是前車之鑒。

010912201303201117資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的民營企業(yè)融資困難，比國企隨著對德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面紗層層揭下。有人說：德隆的模式，最獨(dú)特的地方不過就是德隆一直在以大規(guī)模高成本融資，以錢開路，資金風(fēng)險(xiǎn)越來越大，必然是“成也錢，敗也錢”。

“德隆”、“巨人”、“百信鞋業(yè)”等創(chuàng)業(yè)的“死穴”均歸于資金風(fēng)險(xiǎn)。以德興隆，是為德隆。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，氣魄沖天，理念之大，國人驚異，當(dāng)華融的全面托管與唐萬新被正式批捕，宣告了德隆的徹底失敗。資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的010913201303201117隨著對德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等1．管理者風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，可以不具備精深的技術(shù)知識，但必須具備這樣一些素質(zhì)：具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)意識，不墨守成規(guī)，不人云亦云；具有追求成就的強(qiáng)烈欲望，富于冒險(xiǎn)精神、獻(xiàn)身精神和忍耐力；具有敏銳的機(jī)會意識和高超的決策水平，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，把握機(jī)會并利用機(jī)會；具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，敢于在困境中奮斗，在低谷中崛起。發(fā)達(dá)國家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)之一，就是技術(shù)專家、管理專家、財(cái)務(wù)專家、營銷專家的有機(jī)組合，形成團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢，從而為創(chuàng)業(yè)企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。那種由技術(shù)所有者包攬一切，集眾權(quán)于一身的家長式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)夭折。（五）管理風(fēng)險(xiǎn)0109142013032011171．管理者風(fēng)險(xiǎn)（五）管理風(fēng)險(xiǎn)010914管理者素質(zhì)不久前，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發(fā)票，涉嫌偷稅，其負(fù)責(zé)人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數(shù)家公司，都采用賬外經(jīng)營、設(shè)立內(nèi)外兩套賬、銷售不開具發(fā)票或以收據(jù)代替發(fā)票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財(cái)產(chǎn)已凍結(jié)，檢察機(jī)關(guān)已對施爭輝等人提起公訴。我國稅收環(huán)境正在發(fā)生質(zhì)的變化，創(chuàng)業(yè)者如果再用舊思維來看待稅收，鋌而走險(xiǎn)，教訓(xùn)可能會很慘重，企業(yè)應(yīng)該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃。企業(yè)完全可以合理避稅或節(jié)稅，但前提是不能違反法律。

010915201303201117管理者素質(zhì)不久前，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增

當(dāng)年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來《焦點(diǎn)訪談》記者暗訪發(fā)現(xiàn)，諾大一個(gè)鱉精廠就只有一只鱉，而且還是養(yǎng)在后院水池中。成箱運(yùn)到市場上的中華鱉精只不過是紅糖加水。很多假冒偽劣產(chǎn)品：黑心棉花、工業(yè)油鹽、發(fā)霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠(yuǎn)或近跟民營企業(yè)有一些瓜葛。為了追求利潤，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不顧后果，鋌而走險(xiǎn),最終在政府、法律嚴(yán)打中受到“致命打擊”，企業(yè)也就陷入萬劫不復(fù)之地。管理者誠信010916201303201117當(dāng)年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來《焦據(jù)了解“百信鞋業(yè)”內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因?！皠?chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負(fù)責(zé)，大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。權(quán)力分配和家族式管理家族企業(yè)和家族式管理是兩碼事010917201303201117據(jù)了解“百信鞋業(yè)”內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管2．決策風(fēng)險(xiǎn)

由于決策失誤而造成失敗的事例實(shí)在是太多了，無論是政治、軍事還是商業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)者而言，絕不可以根據(jù)自己的喜怒哀樂或不切合實(shí)際的個(gè)人偏好而做出決策。不進(jìn)行科學(xué)分析、僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或憑運(yùn)氣的決策方式都可能導(dǎo)致慘重的失敗。管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。0109182013032011172．決策風(fēng)險(xiǎn)管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影1990年，飛龍集團(tuán)還只是一個(gè)注冊資金75萬元、職工不過60人的小工廠，而到1994年，謀求在香港上市的姜偉對外聲稱飛龍的賬面利潤有2億元。雖然很多人對這一數(shù)字抱有懷疑，但可以肯定的是，“延生護(hù)寶口服液”為飛龍帶來了巨大的銷售收入。姜偉用“一塌糊涂”來形容飛龍的管理。比如，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門只管賬目不管實(shí)際，占用、挪用及私分集團(tuán)貨款的現(xiàn)象比比皆是。與眾多的保健品生產(chǎn)企業(yè)一樣，巨量的廣告投入是飛龍占領(lǐng)市場的必要手段，但廣告支出無人監(jiān)管統(tǒng)籌，無效廣告泛濫成災(zāi)，總部對此調(diào)控?zé)o力。與此同時(shí)，國家對保健品市場的整頓開始。1995年下半年，衛(wèi)生部對212種口服液進(jìn)行抽查，合格率僅為30%，這給了一直無序發(fā)展著的保健品行業(yè)沉重的打擊。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛。張瑞敏近日坦言，海爾最關(guān)鍵的是不能出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。0109192013032011171990年，飛龍集團(tuán)還只是一個(gè)注冊資金75萬元、職工如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤才是德隆敗因的本質(zhì)。產(chǎn)業(yè)決策中瘋狂擴(kuò)張，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)為德隆失敗種下了禍根。在18年的時(shí)間里(1986年開始創(chuàng)業(yè))，德隆從一家小企業(yè)成長為一個(gè)龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。德隆超常規(guī)的產(chǎn)業(yè)整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)透支了其經(jīng)營所得現(xiàn)金流，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)大于流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最后崩潰。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)010920201303201117如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤多元化經(jīng)營決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多。目前來看，涉足多元化經(jīng)營的多為一些實(shí)力強(qiáng)，且有核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。但行業(yè)跨度過大，仍然不為人看好。五糧液投資百億元?dú)⑷腚娔X芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關(guān)多元化遭到了多方質(zhì)疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項(xiàng)目已經(jīng)屢遭失敗。

多元化決策失誤招致失敗的案例值得關(guān)注：巨人、太陽神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個(gè)籃子”而一碎俱碎?！盎盍?8”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內(nèi)涉足洗衣機(jī)、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項(xiàng)目都被拖住，一個(gè)好端端的企業(yè)現(xiàn)在日顯疲態(tài)。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)010921201303201117多元化經(jīng)營決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多3．組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)是指由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理、用人不當(dāng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展如果不伴隨著組織結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制的相應(yīng)調(diào)整，往往會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)潛在危機(jī)的根源。其中管理體制的不暢是主要原因之一。因此，對于新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應(yīng)該注意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整，人力資源的甄選、考評，薪酬的設(shè)計(jì)及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等管理。從創(chuàng)業(yè)初始就需要建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，并開始建立起企業(yè)文化。0109222013032011173．組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)010922201303201117用人不當(dāng)有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵(lì)機(jī)制落后導(dǎo)致人才流失。后果只有一個(gè)：企業(yè)缺乏人才，不能形成核心人力資本。組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查，對3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查結(jié)果表明：“企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”中，“用人不當(dāng)”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當(dāng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，歸根結(jié)底是人力的競爭。010923201303201117用人不當(dāng)有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創(chuàng)業(yè)者之間這種模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以及模糊的分配關(guān)系卻往往為企業(yè)管理者的內(nèi)訌埋下伏筆，這兩種關(guān)系引發(fā)的不良后果發(fā)展到極端，就出現(xiàn)這樣的場面：創(chuàng)業(yè)成功之際，幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者開始計(jì)較功過、權(quán)衡得失；企業(yè)壯大之時(shí)，企業(yè)的管理者們對于企業(yè)未來的歸宿產(chǎn)生分歧；企業(yè)初具規(guī)模，準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)張之時(shí)，企業(yè)的高層們開始形成派系，相互排擠。

010924201303201117組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘（六）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)由于所處的社會、政治、政策、法律環(huán)境變化或由于意外災(zāi)害發(fā)生而造成失敗的可能性。因此，高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，必須重視環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的分析和預(yù)測，把環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)減到最低限度。例如，我國許多化工化學(xué)園區(qū)，企業(yè)與居民區(qū)交錯(cuò)布置，普遍缺乏統(tǒng)一的區(qū)域性環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)測體系和風(fēng)險(xiǎn)防范措施；環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄、防范制度不健全、環(huán)境保護(hù)考慮少、應(yīng)急預(yù)案和風(fēng)險(xiǎn)防范措施缺乏。這給國民經(jīng)濟(jì)和人民生命財(cái)產(chǎn)安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅，產(chǎn)業(yè)整體布局存在很大的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。（七）自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)010925201303201117（六）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指一項(xiàng)高還可以從風(fēng)險(xiǎn)對所投入資金即創(chuàng)業(yè)投資的影響分類：創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分為安全性風(fēng)險(xiǎn)、收益性風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。所謂安全性風(fēng)險(xiǎn)指從創(chuàng)業(yè)投資的安全性角度看，不僅預(yù)期實(shí)際收益有損失的可能，而且專業(yè)投資者與創(chuàng)業(yè)者自身投入的其它財(cái)產(chǎn)也可能蒙受損失，即投資方財(cái)產(chǎn)的安全存在危險(xiǎn)。所謂收益性風(fēng)險(xiǎn)，是指預(yù)期的實(shí)際收益有損失的可能。所謂流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，是指資金有可能不能按期轉(zhuǎn)移或支付，造成資金運(yùn)營的停滯，使投資方蒙受損失的可能性。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類型010926201303201117還可以從風(fēng)險(xiǎn)對所投入資金即創(chuàng)業(yè)投資的影響分類企業(yè)狀態(tài)

時(shí)間

成長階段

成熟階段老化階段1.成長階段（1）孕育期（2）嬰兒期（3）學(xué)步期（4）青春期2.成熟階段（1）盛年期（2）穩(wěn)定期3.老化階段（1）貴族期（2）官僚化早期（3）官僚期與死亡也可以從創(chuàng)業(yè)的過程分類：按照企業(yè)生命周期理論所劃分的企業(yè)成長階段，相應(yīng)地存在創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期的風(fēng)險(xiǎn)。0109272013032011171.成長階段2.成熟階段3.老化階段也可以從創(chuàng)業(yè)的過程三、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與控制要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就一定要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間進(jìn)行抉擇和權(quán)衡，既不能為了收益而不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小，也不能因害怕風(fēng)險(xiǎn)而錯(cuò)失良機(jī)，而是要在爭取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下，管理風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這才是創(chuàng)業(yè)者對待風(fēng)險(xiǎn)的正確態(tài)度。010928201303201117三、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與控制要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就一定要在風(fēng)險(xiǎn)和收益010929201303201117010929201303201117010930201303201117010930201303201117010931201303201117010931201303201117010932201303201117010932201303201117010933201303201117010933201303201117010934201303201117010934201303201117010935201303201117010935201303201117010936201303201117010936201303201117010937201303201117010937201303201117010938201303201117010938201303201117010939201303201117010939201303201117010940201303201117010940201303201117010941201303201117010941201303201117010942201303201117010942201303201117010943201303201117010943201303201117010944201303201117010944201303201117010945201303201117010945201303201117在破產(chǎn)后沉寂的日子里，史玉柱回顧了自己的整個(gè)歷程，從走出大學(xué)校門后一路春風(fēng)得意，到后來身負(fù)巨債聲名掃地，他反省的結(jié)果是，即使沒有媒體的曝光，巨人一樣會倒下。

“巨人倒下我覺得它是必然的，它是客觀規(guī)律。巨人為什么倒？表面上看是巨人大廈，實(shí)際上是因?yàn)槲冶救撕臀覀兊膱F(tuán)隊(duì)不成熟，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)很幼稚。即使巨人大廈沒倒，如果巨人大廈蓋起來了，還要倒，再倒的話，可能摔的跤還更重，所以晚倒不如早倒?！彼?、史玉柱對自己失誤的總結(jié)010946201303201117在破產(chǎn)后沉寂的日子里，史玉柱回顧了自己的整個(gè)歷程，從1、盲目追求發(fā)展速度以1993年3.6億元的銷售額，竟提出巨人集團(tuán)產(chǎn)值目標(biāo)：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元，真可謂雄心萬丈。史玉柱對自己失誤的總結(jié)——

“我們做了很多違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的、違背客觀規(guī)律的事，所以這樣你必然是摔跤的，這是必然的，這一跤是免不了的?！?/p>

0109472013032011171、盲目追求發(fā)展速度史玉柱對自己失誤的總結(jié)——

“我們做了很010948201303201117010948201303201117010949201303201117010949201303201117010950201303201117010950201303201117010951201303201117010951201303201117第11章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)管理010952201303201117第11章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范與危機(jī)管理01091201303201第十二章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與防范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制主要指對創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與控制。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵：美國學(xué)者A?H?威雷特早在1901年就對此進(jìn)行研究，他認(rèn)為：“風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于不愿發(fā)生的時(shí)間發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn)。”日本學(xué)者武井勛歸納提出了風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)基本要素：第一，風(fēng)險(xiǎn)與不確定性有差異；第二，風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的；第三，風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)測的。風(fēng)險(xiǎn)定義：風(fēng)險(xiǎn)是指一定環(huán)境、一定時(shí)間段內(nèi)，影響決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性，或是某種損失發(fā)生的可能性。010953201303201117第十二章創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與防范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制主要指對01095420130320111701093201303201117創(chuàng)業(yè)路上，風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)主要來源：1.市場與技術(shù)的不確定性；2.資金；3.同行的競爭；4.團(tuán)隊(duì)的分歧；5.業(yè)務(wù)骨干的流失；6.資源整合,等等。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因010955201303201117創(chuàng)業(yè)路上，風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因（一）機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)業(yè)也就放棄了自己原先所從事的職業(yè)。一個(gè)人同一時(shí)期往往只能做一件事，選擇創(chuàng)業(yè)就喪失了其他的選擇，這就是所謂的機(jī)會成本風(fēng)險(xiǎn)。如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為目前創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)成熟，正好有一個(gè)絕佳的商業(yè)機(jī)會，那么就要狠下決心，立即著手創(chuàng)業(yè)。如果覺得沒有什么太好的商業(yè)機(jī)會，而且自己對行業(yè)狀況、公司經(jīng)營管理知之甚少，就暫時(shí)不要急于創(chuàng)業(yè)，而是邊工作邊認(rèn)真觀察，看看所在公司的各層領(lǐng)導(dǎo)是如何工作的，甚至有心學(xué)習(xí)所在公司開拓市場的技巧，以及公司老總管理公司的技巧。創(chuàng)業(yè)者還可以邊為其他公司打工，邊留心建立良好的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，等待時(shí)機(jī)成熟，再開始創(chuàng)業(yè)。二、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的類型010956201303201117（一）機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為目前創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)成熟，正好有（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，因技術(shù)因素導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。1．技術(shù)成功的不確定性創(chuàng)新技術(shù)從研究開發(fā)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化的過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)障礙，都將使產(chǎn)品創(chuàng)新前功盡棄，歸于失敗。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化實(shí)施過程中，屢試屢敗，其中的原因是多方面的。當(dāng)用血汗賺來的資金或以家產(chǎn)抵押來的創(chuàng)業(yè)資金將要耗盡時(shí)，卻還沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，則風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到極大。2．技術(shù)前景、技術(shù)壽命的不確定性如果賴以創(chuàng)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不能夠?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化，或不能在高技術(shù)壽命周期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，收回初始投資并取得利潤，必然造成創(chuàng)業(yè)的夭折。010957201303201117（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1．技術(shù)成功的不確定性2．技術(shù)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)初涉商海的山東人侯某選定一項(xiàng)自認(rèn)為大有前途的專利技術(shù)，決定投巨資將這項(xiàng)技術(shù)的專利權(quán)買下來。有人提醒他這項(xiàng)專利雖然現(xiàn)在看好，但操作周期太長，而且，聽說某某研究所正在研究一項(xiàng)更先進(jìn)的技術(shù)并即將開發(fā)完成。侯先生卻不聽勸告，執(zhí)意投資。當(dāng)他將這項(xiàng)專利技術(shù)買到手，并且投資將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后，新的技術(shù)已經(jīng)問世，人們已不再需要它了。創(chuàng)業(yè)者在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，目光短淺，不能把握技術(shù)市場未來的發(fā)展方向，投巨資購買眼看要落后的技術(shù)，遭受損失理所當(dāng)然。當(dāng)一項(xiàng)投資花費(fèi)巨大，可能需要較長時(shí)間才能收回成本并獲得贏利時(shí)，投資者就不但要考慮它的現(xiàn)在，還要考慮它的將來，一項(xiàng)產(chǎn)品現(xiàn)在有市場，不等于將來也同樣有市場。

。010958201303201117技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)初涉商海的山東人侯某選定一項(xiàng)自認(rèn)為大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)3．技術(shù)效果的不確定性一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品即使能成功地開發(fā)和生產(chǎn)，但若達(dá)不到創(chuàng)業(yè)前所預(yù)期的效果，結(jié)果也會造成大的損失甚至創(chuàng)業(yè)夭折。上世紀(jì)七十年代，著名的美國杜邦公司曾對一種稱之為Corfam的皮革替代品進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)并上市銷售。預(yù)測和試穿的成功，使杜邦公司決策層非常樂觀，他們希望Corfam不僅能一帆風(fēng)順的上市，而且能像公司曾經(jīng)發(fā)明的尼龍一樣，成為世界性的暢銷商品，引發(fā)鞋面用料的革命，再現(xiàn)杜邦公司的輝煌！然而最終的結(jié)果卻大大出乎人們的意料之外！Corfam的產(chǎn)品開發(fā)虧損了近1億美元，成為杜邦公司歷史上罕見的一次失敗。010959201303201117技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)3．技術(shù)效果的不確定性上世紀(jì)七十年代（三）市場風(fēng)險(xiǎn)——指市場主體從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所面臨的盈利或虧損的可能性和不確定性

1．市場需求量產(chǎn)品的市場容量較小或者短期內(nèi)不能為市場所接受，那么產(chǎn)品的市場價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)，投資就無法收回，從而造成創(chuàng)業(yè)夭折。2．市場接受時(shí)間一個(gè)全新的產(chǎn)品，打開市場需要一定的過程與時(shí)間，若創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏雄厚的財(cái)力投入到營銷廣告中去，產(chǎn)品為市場接受的過程就會更長，因而不可避免地出現(xiàn)產(chǎn)品銷售不暢，前期投入難以回收，從而給創(chuàng)業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來極大困難。

世界著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室在20世紀(jì)50年代就推出了圖像電話，但直到20年后，才開始了商業(yè)應(yīng)用。1959年，IBM公司預(yù)測施樂914復(fù)印機(jī)在10年內(nèi)僅銷售5000臺，從而拒絕了與研制該產(chǎn)品的哈羅德公司的技術(shù)合作，然而復(fù)印技術(shù)被人們迅速采用，改名為施樂公司的哈羅德公司10年內(nèi)銷售了20萬臺施樂914，成為一個(gè)10億美元的大公司。010960201303201117（三）市場風(fēng)險(xiǎn)1．市場需求量世界著名的貝市場風(fēng)險(xiǎn)3．市場價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格超出了市場的承受力，就很難為市場所接受，技術(shù)產(chǎn)品的商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化就無法實(shí)現(xiàn)，投資也就無法收回。當(dāng)某種新產(chǎn)品逐漸被市場所接受和吸納時(shí)，其高額的利潤會吸引來眾多的競爭者，可能造成供大于求的局面，導(dǎo)致價(jià)格下跌，從而影響高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的投資回報(bào)。4．市場戰(zhàn)略一項(xiàng)好的高技術(shù)產(chǎn)品，如果沒有好的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，在價(jià)格定位、用戶選擇、上市時(shí)機(jī)、市場區(qū)域劃分等方面出現(xiàn)失誤，就會給產(chǎn)品的市場開拓造成困難，甚至功虧一簣。010961201303201117市場風(fēng)險(xiǎn)3．市場價(jià)格0109102013032011（四）資金風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)是指因資金不能適時(shí)供應(yīng)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的可能性。對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是最為普遍的問題，如果創(chuàng)業(yè)者不能及時(shí)解決，非常容易造成創(chuàng)業(yè)夭折。對于高技術(shù)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，由于資金不能及時(shí)供應(yīng)，導(dǎo)致高技術(shù)遲遲不能產(chǎn)業(yè)化，其技術(shù)價(jià)值隨著時(shí)間的推移不斷貶值，甚至很快被后來的競爭對手超出，而使初始投入付之東流?！熬奕恕奔瘓F(tuán)因?yàn)樾藿ň奕舜髲B1000萬元的資金缺口而轟然崩塌；輝煌一時(shí)的新疆德隆集團(tuán)，短短幾年內(nèi)一下子進(jìn)入十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，總負(fù)債高達(dá)570億，醞釀了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)。2004年初，德隆系資金鏈開始斷裂，建造在沙灘上的堡壘頃刻間分崩離析。010962201303201117（四）資金風(fēng)險(xiǎn)對于新創(chuàng)企業(yè)，資金缺乏是資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的民營企業(yè)融資困難，比國企更加深刻地體會到資金缺乏的苦楚，他們無法涉足一些先期投入大的項(xiàng)目，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會；企業(yè)加速擴(kuò)張時(shí)，往往因?yàn)樵庥鲑Y金瓶頸，一口氣喘不勻，影響整個(gè)企業(yè)協(xié)作；而當(dāng)企業(yè)擁有融資渠道時(shí)，往往熱衷做項(xiàng)目，鋪張無度，資金繃的像一條橡皮筋，一旦一個(gè)地方斷裂，不但無從補(bǔ)救，而且往往殃及整個(gè)企業(yè)。這樣的典型案例比比皆是。

2001年，號稱中國第一家專業(yè)連鎖店的溫州百信鞋業(yè)，輝煌一時(shí)，5年間在未得到銀行支持的情況下，曾在全國發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產(chǎn)。當(dāng)資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈終于斷裂，如今僅存幾家門店，也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。創(chuàng)始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。原鞋城已賣掉，但仍然難償其巨額貨款。北京城市之光超市、福建華榕超市也是前車之鑒。

010963201303201117資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的民營企業(yè)融資困難，比國企隨著對德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面紗層層揭下。有人說：德隆的模式，最獨(dú)特的地方不過就是德隆一直在以大規(guī)模高成本融資，以錢開路，資金風(fēng)險(xiǎn)越來越大，必然是“成也錢，敗也錢”。

“德隆”、“巨人”、“百信鞋業(yè)”等創(chuàng)業(yè)的“死穴”均歸于資金風(fēng)險(xiǎn)。以德興隆，是為德隆。從創(chuàng)業(yè)邊城烏魯木齊，奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，氣魄沖天，理念之大，國人驚異，當(dāng)華融的全面托管與唐萬新被正式批捕，宣告了德隆的徹底失敗。資金風(fēng)險(xiǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是致命的010964201303201117隨著對德隆資產(chǎn)清查，德隆違規(guī)操作、商業(yè)投機(jī)以及地下圈錢等1．管理者風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家，可以不具備精深的技術(shù)知識，但必須具備這樣一些素質(zhì)：具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)意識，不墨守成規(guī)，不人云亦云；具有追求成就的強(qiáng)烈欲望，富于冒險(xiǎn)精神、獻(xiàn)身精神和忍耐力；具有敏銳的機(jī)會意識和高超的決策水平，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，把握機(jī)會并利用機(jī)會；具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，敢于在困境中奮斗，在低谷中崛起。發(fā)達(dá)國家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)之一，就是技術(shù)專家、管理專家、財(cái)務(wù)專家、營銷專家的有機(jī)組合，形成團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢，從而為創(chuàng)業(yè)企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。那種由技術(shù)所有者包攬一切，集眾權(quán)于一身的家長式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)夭折。（五）管理風(fēng)險(xiǎn)0109652013032011171．管理者風(fēng)險(xiǎn)（五）管理風(fēng)險(xiǎn)010914管理者素質(zhì)不久前，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增值稅專用發(fā)票，涉嫌偷稅，其負(fù)責(zé)人施爭輝被捕，這是迄今最大的偷稅案件，犯罪嫌疑人偷逃稅金額近2億元。普耀名下的廣州、北京、上海等地的數(shù)家公司，都采用賬外經(jīng)營、設(shè)立內(nèi)外兩套賬、銷售不開具發(fā)票或以收據(jù)代替發(fā)票等方式，大量偷逃稅款。目前，公司的財(cái)產(chǎn)已凍結(jié)，檢察機(jī)關(guān)已對施爭輝等人提起公訴。我國稅收環(huán)境正在發(fā)生質(zhì)的變化，創(chuàng)業(yè)者如果再用舊思維來看待稅收，鋌而走險(xiǎn)，教訓(xùn)可能會很慘重，企業(yè)應(yīng)該拋棄做假賬的思想，盡量利用稅收籌劃。企業(yè)完全可以合理避稅或節(jié)稅，但前提是不能違反法律。

010966201303201117管理者素質(zhì)不久前，廣州市普耀通訊器材有限公司因虛開增

當(dāng)年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來《焦點(diǎn)訪談》記者暗訪發(fā)現(xiàn)，諾大一個(gè)鱉精廠就只有一只鱉，而且還是養(yǎng)在后院水池中。成箱運(yùn)到市場上的中華鱉精只不過是紅糖加水。很多假冒偽劣產(chǎn)品：黑心棉花、工業(yè)油鹽、發(fā)霉米面、漂白蔬菜、紙殼“皮鞋”、奪命藥物，似乎都或遠(yuǎn)或近跟民營企業(yè)有一些瓜葛。為了追求利潤，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不顧后果，鋌而走險(xiǎn),最終在政府、法律嚴(yán)打中受到“致命打擊”，企業(yè)也就陷入萬劫不復(fù)之地。管理者誠信010967201303201117當(dāng)年的中華鱉精借助馬家軍田壇神話，銷售火爆。后來《焦據(jù)了解“百信鞋業(yè)”內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因。“創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡?！崩纾傩排湄浿行挠蓭孜弧坝H戚”負(fù)責(zé)，大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。權(quán)力分配和家族式管理家族企業(yè)和家族式管理是兩碼事010968201303201117據(jù)了解“百信鞋業(yè)”內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管2．決策風(fēng)險(xiǎn)

由于決策失誤而造成失敗的事例實(shí)在是太多了，無論是政治、軍事還是商業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)者而言，絕不可以根據(jù)自己的喜怒哀樂或不切合實(shí)際的個(gè)人偏好而做出決策。不進(jìn)行科學(xué)分析、僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或憑運(yùn)氣的決策方式都可能導(dǎo)致慘重的失敗。管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。0109692013032011172．決策風(fēng)險(xiǎn)管理者決策水平的高低對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成敗影1990年，飛龍集團(tuán)還只是一個(gè)注冊資金75萬元、職工不過60人的小工廠，而到1994年，謀求在香港上市的姜偉對外聲稱飛龍的賬面利潤有2億元。雖然很多人對這一數(shù)字抱有懷疑，但可以肯定的是，“延生護(hù)寶口服液”為飛龍帶來了巨大的銷售收入。姜偉用“一塌糊涂”來形容飛龍的管理。比如，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門只管賬目不管實(shí)際，占用、挪用及私分集團(tuán)貨款的現(xiàn)象比比皆是。與眾多的保健品生產(chǎn)企業(yè)一樣，巨量的廣告投入是飛龍占領(lǐng)市場的必要手段，但廣告支出無人監(jiān)管統(tǒng)籌，無效廣告泛濫成災(zāi)，總部對此調(diào)控?zé)o力。與此同時(shí)，國家對保健品市場的整頓開始。1995年下半年，衛(wèi)生部對212種口服液進(jìn)行抽查，合格率僅為30%，這給了一直無序發(fā)展著的保健品行業(yè)沉重的打擊。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)飛龍總裁姜偉閉門思過，修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛。張瑞敏近日坦言，海爾最關(guān)鍵的是不能出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。0109702013032011171990年，飛龍集團(tuán)還只是一個(gè)注冊資金75萬元、職工如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤才是德隆敗因的本質(zhì)。產(chǎn)業(yè)決策中瘋狂擴(kuò)張，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)為德隆失敗種下了禍根。在18年的時(shí)間里(1986年開始創(chuàng)業(yè))，德隆從一家小企業(yè)成長為一個(gè)龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。德隆超常規(guī)的產(chǎn)業(yè)整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)透支了其經(jīng)營所得現(xiàn)金流，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)大于流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最后崩潰。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)010971201303201117如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那么決策失誤多元化經(jīng)營決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多。目前來看，涉足多元化經(jīng)營的多為一些實(shí)力強(qiáng)，且有核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。但行業(yè)跨度過大，仍然不為人看好。五糧液投資百億元?dú)⑷腚娔X芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關(guān)多元化遭到了多方質(zhì)疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項(xiàng)目已經(jīng)屢遭失敗。

多元化決策失誤招致失敗的案例值得關(guān)注：巨人、太陽神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個(gè)籃子”而一碎俱碎?！盎盍?8”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內(nèi)涉足洗衣機(jī)、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項(xiàng)目都被拖住，一個(gè)好端端的企業(yè)現(xiàn)在日顯疲態(tài)。

決策失誤是最大的風(fēng)險(xiǎn)010972201303201117多元化經(jīng)營決策的企業(yè)比比皆是，但因此獲益的企業(yè)卻不多3．組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)是指由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理、用人不當(dāng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的迅速發(fā)展如果不伴隨著組織結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制的相應(yīng)調(diào)整，往往會成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)潛在危機(jī)的根源。其中管理體制的不暢是主要原因之一。因此，對于新創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應(yīng)該注意組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整，人力資源的甄選、考評，薪酬的設(shè)計(jì)及學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等管理。從創(chuàng)業(yè)初始就需要建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，并開始建立起企業(yè)文化。0109732013032011173．組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)010922201303201117用人不當(dāng)有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而疏于選人，激勵(lì)機(jī)制落后導(dǎo)致人才流失。后果只有一個(gè)：企業(yè)缺乏人才，不能形成核心人力資本。組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查，對3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查結(jié)果表明：“企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”中，“用人不當(dāng)”僅次于排在第一位的“決策失誤”。用人不當(dāng)已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。技術(shù)、資本、產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，歸根結(jié)底是人力的競爭。010974201303201117用人不當(dāng)有多種形式：不任人唯賢而任人唯親，缺乏信任而組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘共苦，同心同德。然而，創(chuàng)業(yè)者之間這種模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以及模糊的分配關(guān)系卻往往為企業(yè)管理者的內(nèi)訌埋下伏筆，這兩種關(guān)系引發(fā)的不良后果發(fā)展到極端，就出現(xiàn)這樣的場面：創(chuàng)業(yè)成功之際，幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者開始計(jì)較功過、權(quán)衡得失；企業(yè)壯大之時(shí)，企業(yè)的管理者們對于企業(yè)未來的歸宿產(chǎn)生分歧；企業(yè)初具規(guī)模，準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)張之時(shí)，企業(yè)的高層們開始形成派系，相互排擠。

010975201303201117組織和人力資源風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)之初，江湖義氣第一樁，大家同甘（六）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指一項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)由于所處的社會、政治、政策、法律環(huán)境變化或由于意外災(zāi)害發(fā)生而造成失敗的可能性。因此，高技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新，必須重視環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的分析和預(yù)測，把環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)減到最低限度。例如，我國許多化工化學(xué)園區(qū)，企業(yè)與居民區(qū)交錯(cuò)布置，普遍缺乏統(tǒng)一的區(qū)域性環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案、監(jiān)測體系和風(fēng)險(xiǎn)防范措施；環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄、防范制度不健全、環(huán)境保護(hù)考慮少、應(yīng)急預(yù)案和風(fēng)險(xiǎn)防范措施缺乏。這給國民經(jīng)濟(jì)和人民生命財(cái)產(chǎn)安全構(gòu)成嚴(yán)重威脅，產(chǎn)業(yè)整體布局存在很大的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。（七）自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)010976201303201117（六）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指一項(xiàng)高還可以從風(fēng)險(xiǎn)對所投入資金即創(chuàng)業(yè)投資的影響分類：創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分為安全性風(fēng)險(xiǎn)、收益性風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。所謂安全性風(fēng)險(xiǎn)指從創(chuàng)業(yè)投資的安全性角度看，不僅預(yù)期實(shí)際收益有損失的可能，而且專業(yè)投資者與創(chuàng)業(yè)者自身投入的其它財(cái)產(chǎn)也可能蒙受損失，即投資方財(cái)產(chǎn)的安全存在危險(xiǎn)。所謂收益性風(fēng)險(xiǎn)，