財務戰(zhàn)略管理-課件

FinancialStrategyManagement第三章財務戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略第二節(jié)財務戰(zhàn)略決策分析第三節(jié)財務戰(zhàn)略執(zhí)行FinancialStrategyManagement第學習要點熟悉戰(zhàn)略管理的不同學派；掌握財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別；掌握不同類型財務戰(zhàn)略的特征；了解財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序掌握財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法；掌握財務戰(zhàn)略控制方法學習要點熟悉戰(zhàn)略管理的不同學派；2第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理三、財務戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財務3一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（二）戰(zhàn)略理論學派（三）公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（二）戰(zhàn)略理論學派（三）公4（一）戰(zhàn)略的概念1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構思；巴納德在《戰(zhàn)略與組織結構》（strategyandstructure）一書中分析了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)結構之間的關系，特別論述了企業(yè)管理者協(xié)調(diào)、評估企業(yè)環(huán)境與資源，制定戰(zhàn)略計劃的方法和步驟。錢德勒（一）戰(zhàn)略的概念1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一5（一）戰(zhàn)略的概念提出“產(chǎn)品/市場”矩陣模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應用，“戰(zhàn)略”才得到了企業(yè)界廣泛的重視。安索夫認為，戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，是不同于一般計劃的面向未來和全局的計劃體系。安索夫戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內(nèi)部條件因素與企業(yè)外部環(huán)境繼續(xù)匹配的過程，這種匹配能使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)。在此基礎上，SWOT戰(zhàn)略分析模型才得以建立。安德魯斯（一）戰(zhàn)略的概念提出“產(chǎn)品/市場”矩陣模型，使得“戰(zhàn)略”一詞6（一）戰(zhàn)略的概念在《什么是戰(zhàn)略》（1996）一文里立足資源本位企業(yè)觀，強調(diào)了戰(zhàn)略的實質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。波特在《藍海戰(zhàn)略》（2005）中則認為戰(zhàn)略包括企業(yè)關于消費者價值的主張，關于企業(yè)利潤的主張，以及在組織活動中關于人的主張，并著重強調(diào)創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則之于戰(zhàn)略的重要性。W錢·金和勒納·莫博妮（一）戰(zhàn)略的概念在《什么是戰(zhàn)略》（1996）一文里立足資源本7戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃時間上戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃依據(jù)上戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的空間上重大程度戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性影響本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃時間上戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的8（二）戰(zhàn)略理論學派戰(zhàn)略理論學派能力學派結構學派資源學派（二）戰(zhàn)略理論學派戰(zhàn)略理論學派能力學派結構學派資源學派9結構學派邁克爾.波特教授代表人物將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響。主要觀點五力理論:五力包括同行業(yè)競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。三大戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

主要觀點結構學派邁克爾.波特教授代表將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重10能力學派“核心能力觀”是指蘊涵于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術和生產(chǎn)技能的結合體；漢默和普拉哈拉“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。斯多克、伊萬斯和舒爾曼能力學派“核心能力觀”是指蘊涵于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的11資源學派代表人物柯林斯和蒙哥馬利

主要觀點資源學派試圖將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結合起來。認為，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的綜合。主要觀點一個企業(yè)要獲得佳績，就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。資源學派代表人物柯林斯和蒙哥馬利主要觀點資源學派試圖將公司12（三）公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。它是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應對環(huán)境中的機會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。（三）公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理13二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)理財環(huán)境的變化和財務管理自身的發(fā)展要求企業(yè)財務更多地從長遠的、全局的角度去思考問題。財務管理面臨著一個多元的、動態(tài)的、復雜的理財環(huán)境，而企業(yè)所擁有的資源和能力卻往往具有相對的穩(wěn)定性。財務管理的成敗在很大程度上取決于其自身對環(huán)境的適應能力和對資源的利用能力。二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)理財環(huán)境的變化和財務管14（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進也對財務管理提出了更高的要求湯姆.卡普蘭等人的合著《價值評估》（1997）中所述：過去十年來，思想活動都曾水火不容的兩個支系—公司財務和公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體……戰(zhàn)略和財務的關系日趨緊密和明顯。戰(zhàn)略管理條件下，財務管理需要具備戰(zhàn)略思想，需要將企業(yè)戰(zhàn)略意圖有機地融入財務管理。財務管理應該在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，以支持企業(yè)戰(zhàn)略為目標，從戰(zhàn)略全局的角度來考慮和規(guī)劃企業(yè)的財務安排。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進也對財務管理提出了更高的要求152000年5月倫敦召開的一次會議上，全球多家大公司的CFO提出對財務職能的革命，以使財務能夠更好地推進整個公司的戰(zhàn)略。主要思路：財務主管的作用是進行以價值為基礎的管理；用財務管理來支撐戰(zhàn)略計劃；在財務實踐中創(chuàng)造核心競爭力；運用證券計劃作為公司戰(zhàn)略的一部分以規(guī)避風險；協(xié)調(diào)和投資人的關系。2000年5月倫敦召開的一次會議上，全球多家大公司的CFO提16BootsRetailOperations公司財務主管在《財務主管的角色》中指出：財務主管面臨的最大挑戰(zhàn)，就是要幫助組織將重心轉移到未來，并保證今天的財務報告是現(xiàn)實狀況的合理反映。這意味著財務主管要在理智和情感兩個層面上努力，從而推動公司員工轉變他們的思考和行為方式。財務主管（和其他經(jīng)理們一起）應該開始始終堅持價值最大化原則—保證所有的行為和決策最終都有利于為股東創(chuàng)造盡可能多的價值—通過對近期和遠期現(xiàn)金流的審慎管理，在所有決策中挑選最佳的真實可行的選擇。這些都表明，未來財務管理應該在企業(yè)戰(zhàn)略中承擔的深度和廣度。BootsRetailOperations公司財務主管在17三、財務戰(zhàn)略管理（一）財務戰(zhàn)略管理的定位財務戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度研究影響企業(yè)價值的各個環(huán)節(jié)、各個方面及過程，從而尋求進一步提高企業(yè)價值的途徑。財務戰(zhàn)略管理研究的不再僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)利潤，而是擴展到整個經(jīng)營過程中的價值空間，并采用一系列的科學手段和方法，配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，追求本企業(yè)在行業(yè)中的價值優(yōu)勢。三、財務戰(zhàn)略管理（一）財務戰(zhàn)略管理的定位18（二）與傳統(tǒng)的財務管理的區(qū)別一是傳統(tǒng)財務管理立足于短期的利潤管理，屬戰(zhàn)術性財務管理；而財務戰(zhàn)略管理注重獲取長期的、戰(zhàn)略上的整體價值優(yōu)勢；二是傳統(tǒng)財務管理較少考慮競爭、挑戰(zhàn)，而單純從改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益入手；而財務戰(zhàn)略管理則以企業(yè)全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境綜合起來，重視競爭對手的相對價值以尋求整個行業(yè)的價值領先。（二）與傳統(tǒng)的財務管理的區(qū)別19三是傳統(tǒng)財務管理關注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對外部環(huán)境的變化不夠關注；財務戰(zhàn)略管理著眼于外部環(huán)境，它將價值管理的外延擴大，把價值管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考查，便于在競爭中取得主動權，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三是傳統(tǒng)財務管理關注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對外部環(huán)境的變化不夠20（三）財務戰(zhàn)略分類1.根據(jù)財務風險承受態(tài)度不同的分類（1）快速擴張型財務戰(zhàn)略（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略（3）防御收縮型財務戰(zhàn)略（三）財務戰(zhàn)略分類21快速擴張型財務戰(zhàn)略目的：追求規(guī)模、快速擴張資金來源：主要是負債資產(chǎn)報酬率：較低分配政策：較少分配特點：公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增加，資產(chǎn)報酬率下降，債務負擔增加。財務特征：高負債、低收益、較少分配快速擴張型財務戰(zhàn)略目的：追求規(guī)模、快速擴張22優(yōu)點：通過推出新的產(chǎn)品或擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量。缺點：一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)。優(yōu)點：通過推出新的產(chǎn)品或擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶23珠海巨人新技術公司（以下簡稱“巨人集團”）于1991年4月成立。1992年7月巨人公司將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海；9月，巨人公司擴展為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，截止12月，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人實現(xiàn)銷售額300億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。珠海巨人新技術公司（以下簡稱“巨人集團”）于1991年4月成241993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路—計算機、生物工程和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)均已涉足。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直“漲”到70層，投資也從2億元漲到12億元，而當時巨人僅有1億資產(chǎn)規(guī)模。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新25大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，史玉柱出任集團董事長。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請261996年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)營重點轉向減肥食品“巨不肥”；3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了，集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。進人7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇減少，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)營重點轉向減肥食品“27另外，大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定:三年大樓一期工程(蓋20層)完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機之中。另外，大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了60028要求：（1）請判斷巨人集團所采取的財務戰(zhàn)略類型，并指出依據(jù)。（2）請分析導致巨人集團陷入財務危機的直接原因和根本原因。（3）請結合巨人集團案例談談你對這句話的理解：“從財務角度看，快速增長會使一個企業(yè)的資金變得相當緊張，因此，除非管理層意識到這一結果并采取積極措施加以控制，否則，快速增長可能導致公司破產(chǎn)?！币螅海?）請判斷巨人集團所采取的財務戰(zhàn)略類型，并指出依據(jù)。29穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略目的：穩(wěn)定增長、平穩(wěn)擴張資金來源：利潤積累資產(chǎn)報酬率：較高分配政策：適度分配特點：充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。財務特征：低負債、高收益、適當分配穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略目的：穩(wěn)定增長、平穩(wěn)擴張30穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通過不斷加強其在精密機器、精密光學、微電子與激光方面的核心技術能力，從而使其產(chǎn)品在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地。穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通過不31防御收縮型財務戰(zhàn)略目的：預防危機、求得生存資金來源：低負債資產(chǎn)報酬率：提高分配政策：較少分配特點：公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務負擔減輕。財務特征：高負債、低收益、較少分配防御收縮型財務戰(zhàn)略目的：預防危機、求得生存32優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。如TCL集團出售盈利的非核心業(yè)務。缺點：公司會因此失去一部分產(chǎn)品領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金332.根據(jù)財務戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行分類（1）籌資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結構、渠道和方式等重要問題。重點是制定籌資戰(zhàn)略目標，確立籌資總規(guī)模、渠道和方式的戰(zhàn)略選擇，安排優(yōu)化資本結構的戰(zhàn)略方案，以及制定為實現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標所應采取的相應對策。2.根據(jù)財務戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行分類34與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略具有以下突出特點：一是重點確保并最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力所需資源種類與數(shù)量。二是戰(zhàn)略籌資應進一步調(diào)整籌資方向，拓展籌資渠道。應從以國內(nèi)市場為主過度到以國內(nèi)市場和國際市場并重。與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略具有以下突出特點：35（2）投資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司資金投放的目標、原則、方向、規(guī)模、方式和時機等重大問題。投資戰(zhàn)略應主要明確戰(zhàn)略投資總規(guī)模、總方向、結構搭配、戰(zhàn)略投資效益評價標準以及實現(xiàn)戰(zhàn)略投資目標的主要途徑。（2）投資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司資金投放的36與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略有兩個突出特點：一是，投資方向明確，主要投向是有利于提高企業(yè)核心競爭力的項目；二是將人力資源、無形資產(chǎn)、風險投資作為重點。與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略有兩個突出特點：37（3）分配戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是股利的分配與發(fā)放等重大問題。與傳統(tǒng)收益分配管理相比，其特點是：一是收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力對權益資本的需要。二是積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于人才和人盡其才的收益分配戰(zhàn)略。（3）分配戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是38第二節(jié)財務戰(zhàn)略規(guī)劃一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法第二節(jié)財務戰(zhàn)略規(guī)劃一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序39財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際上就是財務戰(zhàn)略方案設計，它在審視公司以往財務戰(zhàn)略和進一步的公司環(huán)境分析的基礎上，著重分析公司內(nèi)外部環(huán)境因素對財務活動的影響，并根據(jù)公司在未來發(fā)展階段的目標定位、總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，進一步解決財務戰(zhàn)略選擇路徑、拓展方向、措施和目標體系等問題，對公司未來發(fā)展階段的籌資、投資和分配等財務活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際上就是財務戰(zhàn)略方案設計，它在審視公司以往財務40財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序41財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法（1）SWOT矩陣分析法（2）企業(yè)生命周期分析法（3）波士頓矩陣分析法財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法（1）SWOT矩陣分析法42SWOT矩陣分析法優(yōu)勢—strengths弱點—weakness機會—opportunities威脅—threats優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢弱點—W列出弱點機會—O列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點威脅—T列出威脅ST戰(zhàn)略利用機會回避威脅WT戰(zhàn)略克服弱點，回避威脅SWOT矩陣分析法優(yōu)勢—strengths優(yōu)勢—S弱點—W機43在SWOT分析的基礎上可以形成特定的財務戰(zhàn)略：（1）在SO戰(zhàn)略下，公司可以通過增加投資實施橫向并購，并實施激進型籌資戰(zhàn)略；（2）在WT戰(zhàn)略下，公司可以通過撤出資本、轉讓股權等方式實行防御收縮型戰(zhàn)略；在SWOT分析的基礎上可以形成特定的財務戰(zhàn)略：44（3）在ST戰(zhàn)略下，實施多元化戰(zhàn)略；（4）在WO戰(zhàn)略下，公司可以通過合作、合資或縱向一體化等方式增強優(yōu)勢，或?qū)嵤o關多元化投資戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點。（3）在ST戰(zhàn)略下，實施多元化戰(zhàn)略；45企業(yè)生命周期分析法企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略企業(yè)生命周期分析法企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略46企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“現(xiàn)金流最大化”，采取“低負債、低收益、不分配”的財務戰(zhàn)略。在籌資方面，采取權益資本型籌資策略；在投資方面，將有限的資金集中于主要業(yè)務，增加主要業(yè)務的銷售量，提高市場占有率；一體化投資戰(zhàn)略。在分配方面，零分配。企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“現(xiàn)金流最大化47企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務戰(zhàn)略的任務是謀求市場中的領先地位，爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業(yè)。采取“高負債、低收益、少分配”的財務戰(zhàn)略。在籌資方面，適當利用負債；在投資方面，通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑，延伸企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟；適當分權的投資戰(zhàn)略。在分配方面，支付少量現(xiàn)金股利，而送股、轉贈股的使用較普遍。企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務戰(zhàn)略的任務是謀求市場中的領48企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“價值最大化”。在籌資方面，采取負債籌資策略；以技術改造與資產(chǎn)更新為重點的投資戰(zhàn)略；以強化成本管理為核心的內(nèi)部財務管理戰(zhàn)略；高支付率的股利政策。企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“價值最大化”49企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略該階段采取以防御型的財務戰(zhàn)略。企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略該階段采取以防御型的財務戰(zhàn)略。50波士頓矩陣分析法波士頓矩陣（又叫市場增長率-市場占有率矩陣）是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結構分析的方法，也是一種用于評估公司投資組合的有效模式。波士頓矩陣分析法波士頓矩陣（又叫市場增長率-市場占有率矩陣）51這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。(見下圖)這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組合作為一個整體進52通過波士頓矩陣分析法可將一個公司的業(yè)務分成以下四種類型：1.高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。2.高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。通過波士頓矩陣分析法可將一個公司的業(yè)務分成以下四種類型：533.低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務這類業(yè)務處于有利的市場地位，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。4.低增長/低競爭地位的“瘦狗”業(yè)務這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為公司主要資金的來源。3.低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務54矩陣分析的目的就是通過尋求并確定公司現(xiàn)金資源的最佳使用途徑，進一步確定公司的投資戰(zhàn)略：鞏固已有“現(xiàn)金?！钡牡匚?，把來自“現(xiàn)金?！钡馁Y金用于對“問題”的資助上，把有希望的“問題”轉化為“明星”；對不確定的“問題”，則應減少投資或采取合營的方式，以降低風險；退出“瘦狗”的行業(yè)；如果缺少足夠的“現(xiàn)金?！?、“明星”和“問號”，就應采取兼并或退出等戰(zhàn)略對整個組織加以全面調(diào)整。矩陣分析的目的就是通過尋求并確定公司現(xiàn)金資源的最佳使用途徑，55第三節(jié)財務戰(zhàn)略控制一、財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵二、財務戰(zhàn)略控制程序三、財務戰(zhàn)略控制方法第三節(jié)財務戰(zhàn)略控制一、財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵56財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵二十多年來，管理學界的理論家和經(jīng)濟學家花費了大量的精力探索如何制定適應市場競爭的戰(zhàn)略。他們已經(jīng)研究出了針對不同產(chǎn)品和服務相對經(jīng)濟優(yōu)勢的分析技巧，但卻忽視了如何實施和控制戰(zhàn)略，如果企業(yè)管理人員不掌握戰(zhàn)略實施和控制的工具及技巧，計劃制定得再好也無濟于事。——美國資深管理學家羅伯特.西蒙斯教授財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵二十多年來，管理學界的理論家和經(jīng)濟學家花費57財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵本質(zhì)上就是一種管理控制。在完成財務戰(zhàn)略規(guī)劃之后，戰(zhàn)略管理過程并未結束，強有力的財務戰(zhàn)略執(zhí)行能力是使戰(zhàn)略管理成功的重要保障。財務戰(zhàn)略控制的功能在于引導和控制公司財務戰(zhàn)略的實施，最終目的是使財務戰(zhàn)略被執(zhí)行，從而使財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，為公司股東價值創(chuàng)造提供支持。財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵財務戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵本質(zhì)上就是一種管理控制。58財務戰(zhàn)略控制程序財務戰(zhàn)略控制程序本質(zhì)上就是管理控制的循環(huán)流程。一般而言，財務戰(zhàn)略控制程序包括預算管理、內(nèi)部報告、業(yè)績評價和激勵制度四個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)相互支持、相互配合，共同控制財務戰(zhàn)略的實施，共同促進財務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務戰(zhàn)略控制程序財務戰(zhàn)略控制程序本質(zhì)上就是管理控制的循環(huán)流程59財務戰(zhàn)略控制方法財務戰(zhàn)略控制方法是與財務戰(zhàn)略控制的程序相適應的，即預算管理、內(nèi)部報告、業(yè)績評價和激勵制度四個環(huán)節(jié)分別具有各自的方法。財務戰(zhàn)略控制方法財務戰(zhàn)略控制方法是與財務戰(zhàn)略控制的程序相適應60財務戰(zhàn)略管理-課件61謝謝！QQ:954570564TEL謝！QQ:954570564TEL:1FinancialStrategyManagement第三章財務戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略第二節(jié)財務戰(zhàn)略決策分析第三節(jié)財務戰(zhàn)略執(zhí)行FinancialStrategyManagement第學習要點熟悉戰(zhàn)略管理的不同學派；掌握財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別；掌握不同類型財務戰(zhàn)略的特征；了解財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序掌握財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法；掌握財務戰(zhàn)略控制方法學習要點熟悉戰(zhàn)略管理的不同學派；64第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理三、財務戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、從戰(zhàn)略管理到財務65一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（二）戰(zhàn)略理論學派（三）公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略的概念（二）戰(zhàn)略理論學派（三）公66（一）戰(zhàn)略的概念1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構思；巴納德在《戰(zhàn)略與組織結構》（strategyandstructure）一書中分析了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)結構之間的關系，特別論述了企業(yè)管理者協(xié)調(diào)、評估企業(yè)環(huán)境與資源，制定戰(zhàn)略計劃的方法和步驟。錢德勒（一）戰(zhàn)略的概念1938年，美國學者巴納德在《經(jīng)理的職能》一67（一）戰(zhàn)略的概念提出“產(chǎn)品/市場”矩陣模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應用，“戰(zhàn)略”才得到了企業(yè)界廣泛的重視。安索夫認為，戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在，然后再選擇正確的發(fā)展路徑，是不同于一般計劃的面向未來和全局的計劃體系。安索夫戰(zhàn)略形成過程實際上是把企業(yè)內(nèi)部條件因素與企業(yè)外部環(huán)境繼續(xù)匹配的過程，這種匹配能使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)。在此基礎上，SWOT戰(zhàn)略分析模型才得以建立。安德魯斯（一）戰(zhàn)略的概念提出“產(chǎn)品/市場”矩陣模型，使得“戰(zhàn)略”一詞68（一）戰(zhàn)略的概念在《什么是戰(zhàn)略》（1996）一文里立足資源本位企業(yè)觀，強調(diào)了戰(zhàn)略的實質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。波特在《藍海戰(zhàn)略》（2005）中則認為戰(zhàn)略包括企業(yè)關于消費者價值的主張，關于企業(yè)利潤的主張，以及在組織活動中關于人的主張，并著重強調(diào)創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則之于戰(zhàn)略的重要性。W錢·金和勒納·莫博妮（一）戰(zhàn)略的概念在《什么是戰(zhàn)略》（1996）一文里立足資源本69戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃時間上戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃依據(jù)上戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的空間上重大程度戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性影響本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃時間上戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的70（二）戰(zhàn)略理論學派戰(zhàn)略理論學派能力學派結構學派資源學派（二）戰(zhàn)略理論學派戰(zhàn)略理論學派能力學派結構學派資源學派71結構學派邁克爾.波特教授代表人物將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響。主要觀點五力理論:五力包括同行業(yè)競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。三大戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

主要觀點結構學派邁克爾.波特教授代表將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重72能力學派“核心能力觀”是指蘊涵于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術和生產(chǎn)技能的結合體；漢默和普拉哈拉“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。斯多克、伊萬斯和舒爾曼能力學派“核心能力觀”是指蘊涵于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的73資源學派代表人物柯林斯和蒙哥馬利

主要觀點資源學派試圖將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結合起來。認為，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的綜合。主要觀點一個企業(yè)要獲得佳績，就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。資源學派代表人物柯林斯和蒙哥馬利主要觀點資源學派試圖將公司74（三）公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。它是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應對環(huán)境中的機會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。（三）公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理75二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)理財環(huán)境的變化和財務管理自身的發(fā)展要求企業(yè)財務更多地從長遠的、全局的角度去思考問題。財務管理面臨著一個多元的、動態(tài)的、復雜的理財環(huán)境，而企業(yè)所擁有的資源和能力卻往往具有相對的穩(wěn)定性。財務管理的成敗在很大程度上取決于其自身對環(huán)境的適應能力和對資源的利用能力。二、從戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)理財環(huán)境的變化和財務管76（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進也對財務管理提出了更高的要求湯姆.卡普蘭等人的合著《價值評估》（1997）中所述：過去十年來，思想活動都曾水火不容的兩個支系—公司財務和公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體……戰(zhàn)略和財務的關系日趨緊密和明顯。戰(zhàn)略管理條件下，財務管理需要具備戰(zhàn)略思想，需要將企業(yè)戰(zhàn)略意圖有機地融入財務管理。財務管理應該在理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，以支持企業(yè)戰(zhàn)略為目標，從戰(zhàn)略全局的角度來考慮和規(guī)劃企業(yè)的財務安排。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的推進也對財務管理提出了更高的要求772000年5月倫敦召開的一次會議上，全球多家大公司的CFO提出對財務職能的革命，以使財務能夠更好地推進整個公司的戰(zhàn)略。主要思路：財務主管的作用是進行以價值為基礎的管理；用財務管理來支撐戰(zhàn)略計劃；在財務實踐中創(chuàng)造核心競爭力；運用證券計劃作為公司戰(zhàn)略的一部分以規(guī)避風險；協(xié)調(diào)和投資人的關系。2000年5月倫敦召開的一次會議上，全球多家大公司的CFO提78BootsRetailOperations公司財務主管在《財務主管的角色》中指出：財務主管面臨的最大挑戰(zhàn)，就是要幫助組織將重心轉移到未來，并保證今天的財務報告是現(xiàn)實狀況的合理反映。這意味著財務主管要在理智和情感兩個層面上努力，從而推動公司員工轉變他們的思考和行為方式。財務主管（和其他經(jīng)理們一起）應該開始始終堅持價值最大化原則—保證所有的行為和決策最終都有利于為股東創(chuàng)造盡可能多的價值—通過對近期和遠期現(xiàn)金流的審慎管理，在所有決策中挑選最佳的真實可行的選擇。這些都表明，未來財務管理應該在企業(yè)戰(zhàn)略中承擔的深度和廣度。BootsRetailOperations公司財務主管在79三、財務戰(zhàn)略管理（一）財務戰(zhàn)略管理的定位財務戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度研究影響企業(yè)價值的各個環(huán)節(jié)、各個方面及過程，從而尋求進一步提高企業(yè)價值的途徑。財務戰(zhàn)略管理研究的不再僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)利潤，而是擴展到整個經(jīng)營過程中的價值空間，并采用一系列的科學手段和方法，配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，追求本企業(yè)在行業(yè)中的價值優(yōu)勢。三、財務戰(zhàn)略管理（一）財務戰(zhàn)略管理的定位80（二）與傳統(tǒng)的財務管理的區(qū)別一是傳統(tǒng)財務管理立足于短期的利潤管理，屬戰(zhàn)術性財務管理；而財務戰(zhàn)略管理注重獲取長期的、戰(zhàn)略上的整體價值優(yōu)勢；二是傳統(tǒng)財務管理較少考慮競爭、挑戰(zhàn)，而單純從改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益入手；而財務戰(zhàn)略管理則以企業(yè)全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境綜合起來，重視競爭對手的相對價值以尋求整個行業(yè)的價值領先。（二）與傳統(tǒng)的財務管理的區(qū)別81三是傳統(tǒng)財務管理關注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對外部環(huán)境的變化不夠關注；財務戰(zhàn)略管理著眼于外部環(huán)境，它將價值管理的外延擴大，把價值管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考查，便于在競爭中取得主動權，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三是傳統(tǒng)財務管理關注企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對外部環(huán)境的變化不夠82（三）財務戰(zhàn)略分類1.根據(jù)財務風險承受態(tài)度不同的分類（1）快速擴張型財務戰(zhàn)略（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略（3）防御收縮型財務戰(zhàn)略（三）財務戰(zhàn)略分類83快速擴張型財務戰(zhàn)略目的：追求規(guī)模、快速擴張資金來源：主要是負債資產(chǎn)報酬率：較低分配政策：較少分配特點：公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增加，資產(chǎn)報酬率下降，債務負擔增加。財務特征：高負債、低收益、較少分配快速擴張型財務戰(zhàn)略目的：追求規(guī)模、快速擴張84優(yōu)點：通過推出新的產(chǎn)品或擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量。缺點：一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產(chǎn)。優(yōu)點：通過推出新的產(chǎn)品或擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶85珠海巨人新技術公司（以下簡稱“巨人集團”）于1991年4月成立。1992年7月巨人公司將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海；9月，巨人公司擴展為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，截止12月，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人實現(xiàn)銷售額300億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。珠海巨人新技術公司（以下簡稱“巨人集團”）于1991年4月成861993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路—計算機、生物工程和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)均已涉足。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直“漲”到70層，投資也從2億元漲到12億元，而當時巨人僅有1億資產(chǎn)規(guī)模。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新87大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，史玉柱出任集團董事長。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請881996年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)營重點轉向減肥食品“巨不肥”；3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒?，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了，集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。進人7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇減少，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司經(jīng)營重點轉向減肥食品“89另外，大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定:三年大樓一期工程(蓋20層)完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷人了破產(chǎn)的危機之中。另外，大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了60090要求：（1）請判斷巨人集團所采取的財務戰(zhàn)略類型，并指出依據(jù)。（2）請分析導致巨人集團陷入財務危機的直接原因和根本原因。（3）請結合巨人集團案例談談你對這句話的理解：“從財務角度看，快速增長會使一個企業(yè)的資金變得相當緊張，因此，除非管理層意識到這一結果并采取積極措施加以控制，否則，快速增長可能導致公司破產(chǎn)?！币螅海?）請判斷巨人集團所采取的財務戰(zhàn)略類型，并指出依據(jù)。91穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略目的：穩(wěn)定增長、平穩(wěn)擴張資金來源：利潤積累資產(chǎn)報酬率：較高分配政策：適度分配特點：充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。財務特征：低負債、高收益、適當分配穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略目的：穩(wěn)定增長、平穩(wěn)擴張92穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通過不斷加強其在精密機器、精密光學、微電子與激光方面的核心技術能力，從而使其產(chǎn)品在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地。穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略其典型的成功案例如日本的佳能公司，它通過不93防御收縮型財務戰(zhàn)略目的：預防危機、求得生存資金來源：低負債資產(chǎn)報酬率：提高分配政策：較少分配特點：公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務負擔減輕。財務特征：高負債、低收益、較少分配防御收縮型財務戰(zhàn)略目的：預防危機、求得生存94優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。如TCL集團出售盈利的非核心業(yè)務。缺點：公司會因此失去一部分產(chǎn)品領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金952.根據(jù)財務戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行分類（1）籌資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的籌集資金的目標、原則、方向、規(guī)模、結構、渠道和方式等重要問題。重點是制定籌資戰(zhàn)略目標，確立籌資總規(guī)模、渠道和方式的戰(zhàn)略選擇，安排優(yōu)化資本結構的戰(zhàn)略方案，以及制定為實現(xiàn)籌資戰(zhàn)略目標所應采取的相應對策。2.根據(jù)財務戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進行分類96與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略具有以下突出特點：一是重點確保并最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力所需資源種類與數(shù)量。二是戰(zhàn)略籌資應進一步調(diào)整籌資方向，拓展籌資渠道。應從以國內(nèi)市場為主過度到以國內(nèi)市場和國際市場并重。與傳統(tǒng)籌資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)籌資戰(zhàn)略具有以下突出特點：97（2）投資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司資金投放的目標、原則、方向、規(guī)模、方式和時機等重大問題。投資戰(zhàn)略應主要明確戰(zhàn)略投資總規(guī)模、總方向、結構搭配、戰(zhàn)略投資效益評價標準以及實現(xiàn)戰(zhàn)略投資目標的主要途徑。（2）投資戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司資金投放的98與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略有兩個突出特點：一是，投資方向明確，主要投向是有利于提高企業(yè)核心競爭力的項目；二是將人力資源、無形資產(chǎn)、風險投資作為重點。與傳統(tǒng)投資管理相比，現(xiàn)在企業(yè)投資戰(zhàn)略有兩個突出特點：99（3）分配戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是股利的分配與發(fā)放等重大問題。與傳統(tǒng)收益分配管理相比，其特點是：一是收益分配戰(zhàn)略的制定以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，最大限度滿足企業(yè)培育與提升核心競爭力對權益資本的需要。二是積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于人才和人盡其才的收益分配戰(zhàn)略。（3）分配戰(zhàn)略：主要解決長期內(nèi)與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是100第二節(jié)財務戰(zhàn)略規(guī)劃一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序二、財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法第二節(jié)財務戰(zhàn)略規(guī)劃一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序101財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際上就是財務戰(zhàn)略方案設計，它在審視公司以往財務戰(zhàn)略和進一步的公司環(huán)境分析的基礎上，著重分析公司內(nèi)外部環(huán)境因素對財務活動的影響，并根據(jù)公司在未來發(fā)展階段的目標定位、總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，進一步解決財務戰(zhàn)略選擇路徑、拓展方向、措施和目標體系等問題，對公司未來發(fā)展階段的籌資、投資和分配等財務活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務戰(zhàn)略規(guī)劃實際上就是財務戰(zhàn)略方案設計，它在審視公司以往財務102財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序財務戰(zhàn)略規(guī)劃程序103財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法（1）SWOT矩陣分析法（2）企業(yè)生命周期分析法（3）波士頓矩陣分析法財務戰(zhàn)略規(guī)劃方法（1）SWOT矩陣分析法104SWOT矩陣分析法優(yōu)勢—strengths弱點—weakness機會—opportunities威脅—threats優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢弱點—W列出弱點機會—O列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點威脅—T列出威脅ST戰(zhàn)略利用機會回避威脅WT戰(zhàn)略克服弱點，回避威脅SWOT矩陣分析法優(yōu)勢—strengths優(yōu)勢—S弱點—W機105在SWOT分析的基礎上可以形成特定的財務戰(zhàn)略：（1）在SO戰(zhàn)略下，公司可以通過增加投資實施橫向并購，并實施激進型籌資戰(zhàn)略；（2）在WT戰(zhàn)略下，公司可以通過撤出資本、轉讓股權等方式實行防御收縮型戰(zhàn)略；在SWOT分析的基礎上可以形成特定的財務戰(zhàn)略：106（3）在ST戰(zhàn)略下，實施多元化戰(zhàn)略；（4）在WO戰(zhàn)略下，公司可以通過合作、合資或縱向一體化等方式增強優(yōu)勢，或?qū)嵤o關多元化投資戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點。（3）在ST戰(zhàn)略下，實施多元化戰(zhàn)略；107企業(yè)生命周期分析法企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略企業(yè)成熟期的財務戰(zhàn)略企業(yè)衰退期的財務戰(zhàn)略企業(yè)生命周期分析法企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略108企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“現(xiàn)金流最大化”，采取“低負債、低收益、不分配”的財務戰(zhàn)略。在籌資方面，采取權益資本型籌資策略；在投資方面，將有限的資金集中于主要業(yè)務，增加主要業(yè)務的銷售量，提高市場占有率；一體化投資戰(zhàn)略。在分配方面，零分配。企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務管理的目標是“現(xiàn)金流最大化109企業(yè)成長期的財務戰(zhàn)略該階段企業(yè)財務戰(zhàn)略的任務是謀求市場中的領先地位，爭取成為擁有巨大市場實力的強勢企業(yè)。采取“高負債、低收益、少分配”的財務戰(zhàn)略。在籌資方面，適當利用負債；在投資方面，通過企業(yè)外部擴張或自身擴展等途徑，延伸企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟；適當分權的投資戰(zhàn)略