渠道策略案例分析：格力空調(diào)能否借渠道再創(chuàng)巔峰

渠道策略案例分析：格力空調(diào)能否借渠道再創(chuàng)巔峰渠道策略案例分析：格力空調(diào)能否借渠道再創(chuàng)巔峰一、道不相同，與合作伙伴分道揚(yáng)鑣？（一）格力與國美決裂

分銷渠道策略是指企業(yè)為了使其產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)所開展的路徑選擇活動(dòng)和管理過程。它關(guān)系到企業(yè)在什么地點(diǎn)、在什么時(shí)間、由什么組織向消費(fèi)者提供商品和勞務(wù)。分銷渠道決策包括渠道的長(zhǎng)短、寬窄決策，受中間商、產(chǎn)品、企業(yè)自身、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客等因素的影響。多年以來，格力空調(diào)結(jié)合自身情況一直采取的是廠家—區(qū)域銷售公司—經(jīng)銷商/代理商—零售商—消費(fèi)者的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場(chǎng)占有率。

然而，一批優(yōu)秀的渠道商經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為市場(chǎng)上的一支非常重要的力量。其中，尤以**國美、**三聯(lián)、***蘇寧為代表的大型專業(yè)家電連鎖企業(yè)的表現(xiàn)最為搶眼。這些超級(jí)終端浮出水面，甚至公開和制造企業(yè)“叫板”。自2000年以來，這些大型專業(yè)連鎖企業(yè)開始在全國各大中城市攻城略地，在整個(gè)家電市場(chǎng)中的銷量份額大幅度提高，其地位也直線上升。

20**年3月，格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，格力電器認(rèn)為***國美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系，決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價(jià)格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。自此，雙方的合作關(guān)系破裂。（二）格力與蘇寧鬧翻

蘇寧電器是中國家電連鎖零售行業(yè)老大。而格力是屬于國產(chǎn)渠道開發(fā)做得最好的廠商，是空調(diào)界的老大，其經(jīng)銷商遍及全國。董明珠認(rèn)為可以拋開蘇寧這種量販店的壓榨，不僅能維護(hù)格力與經(jīng)銷商的利潤(rùn)，還能更好地控制市場(chǎng)上的價(jià)格，那么不在蘇寧販賣格力也是水到渠成的事情。

蘇寧不想破壞“線上、線下同價(jià)”戰(zhàn)略的落地，希望線下價(jià)格向線上價(jià)格看齊；而格力則要維護(hù)價(jià)格體系，防止損害專賣店和經(jīng)銷商的利益。雙方因此而談不攏，于是20**年，格力全面撤出蘇寧。

當(dāng)一個(gè)渠道成員為了自己的利益而做出不利于渠道整體安康發(fā)展的行為時(shí)就會(huì)發(fā)生渠道沖突。按照沖突的對(duì)象來劃分，可將渠道沖突分為垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突。所謂垂直渠道沖突指的是同一渠道中不同層次之間的沖突，是營(yíng)銷渠道沖突中最常見的沖突。生產(chǎn)商與總代理商、二級(jí)代理商或經(jīng)銷商之間發(fā)生矛盾屬于垂直性沖突；不同層級(jí)上渠道成員間的不合作也是垂直渠道沖突。格力與國美決裂、與蘇寧鬧翻就屬于典型的垂直渠道沖突。二、砥礪前行，格力的渠道創(chuàng)新之路？

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，分銷渠道決策是企業(yè)最重要的決策之一，它將直接影響所有的其他營(yíng)銷決策。分銷渠道決策的關(guān)鍵之一就是渠道成員的選擇，就是從眾多的相同類型的分銷成員中選出適合公司渠道構(gòu)造的能有效幫助完成公司分銷目標(biāo)的分銷伙伴的過程。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，各種新型渠道成員在不斷涌現(xiàn)，企業(yè)選擇渠道成員所追求的就是尋找能高效完成渠道功能的中介組織或個(gè)人。

格力之所以敢這么大膽的與國美決裂、與蘇寧鬧翻，主要在于格力與其他家電企業(yè)完全不同的銷售渠道。格力并不像一些家電企業(yè)完全或很大程度地依賴家電賣場(chǎng)渠道，它只是把這些賣場(chǎng)當(dāng)作自己的普通經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。格力電器一直堅(jiān)持以自身經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)為主要銷售渠道。（一）廠商股份制合作渠道的創(chuàng)新

1.內(nèi)斗之***重水復(fù)疑無路

水平渠道沖突是指由同一營(yíng)銷渠道中某個(gè)環(huán)節(jié)上同類中間商之間的利益矛盾所引發(fā)的渠道沖突。1996年，格力在**的四個(gè)業(yè)績(jī)很好的空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。這種情況屬于典型的水平渠道沖突。為了解決這一沖突，1997年年底，在董明珠的倡導(dǎo)下，中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司——**格力空調(diào)銷售公司正式誕生。

其倡導(dǎo)的中心內(nèi)容是以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，在每個(gè)區(qū)域選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建一家專營(yíng)格力品牌的股份制銷售公司。其中，格力只負(fù)責(zé)公司品牌建設(shè)，在銷售分公司中占有少許股份，廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開拓、管理和售后服務(wù)工作均由該銷售公司來實(shí)現(xiàn)。格力總部相當(dāng)于制造商及全國性總批發(fā)商，銷售公司相當(dāng)于各省級(jí)市場(chǎng)的總代理商。從此以后，格力就覓得了一寶，開始了自建渠道之路。

商品分銷渠道的變化在整個(gè)流通領(lǐng)域中是最大的，一些新型的分銷渠道壓縮了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，由直線式向扁平式分銷渠道轉(zhuǎn)化，能夠?qū)I(yè)化管理、集中計(jì)劃，銷售系統(tǒng)中的成員為了共同的利益目標(biāo)，采用一體化或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。格力自創(chuàng)的廠商股份制合作制渠道模式，相較于其他的傳統(tǒng)渠道模式，具有無法想象的神奇力量。

2.化敵為友柳暗花明又一村

自建渠道作為格力公司的法寶，其最大的特點(diǎn)就是格力電器股份公司以廠商股份制的形式在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司。這就是所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商有合理的利潤(rùn)”，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式。各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。

各地區(qū)的銷售公司嚴(yán)禁跨區(qū)竄貨，廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市拿貨。同時(shí)，格力總部還給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”，但浮動(dòng)不得過于懸殊。

格力自建渠道這種銷售模式根本性的變化在于，格力公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個(gè)地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個(gè)公司來充當(dāng)格力空調(diào)的分公司管理當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有效地遏制了竄貨行為的發(fā)生。

一般區(qū)域銷售公司董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，年終股東按股本構(gòu)造分紅，入股經(jīng)銷商形成一個(gè)利益聯(lián)盟。格力對(duì)入股經(jīng)銷商的基本要求是：當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，并且格力占其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的70%以上。

分銷渠道的寬度是指渠道中的每個(gè)層次使用的同種類型中間商的數(shù)目。企業(yè)的分銷策略通常分為三種，即密集分銷、選擇性分銷和獨(dú)家分銷。選擇性分銷渠道是指在某一渠道層級(jí)上選擇少量的渠道中間商來開展商品分銷的一種渠道類型。格力電器主要選擇少量中間商開展銷售代理，即采用了選擇性分銷渠道。格力電器在各個(gè)分銷地區(qū)設(shè)置分銷的格力分公司，分公司之下并相應(yīng)地選擇個(gè)別的經(jīng)銷商、零售商開展代理，靠誠信、親情、公平這三招，格力在商界贏得了渠道成員的普遍尊敬，從而居于領(lǐng)先的主動(dòng)地位。

格力空調(diào)這種銷售渠道主要在于格力電器與各地經(jīng)銷商成立銷售分公司，實(shí)現(xiàn)“工商分離”。除了“工商分離”以外，格力還表現(xiàn)在強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力上：對(duì)自己的每一臺(tái)空調(diào)都實(shí)行“明碼標(biāo)記”，所有銷售出去的產(chǎn)品和庫存產(chǎn)品全部實(shí)現(xiàn)電腦控制，鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)，立刻就可知道每臺(tái)空調(diào)的詳細(xì)情況，這樣有效地防止了市場(chǎng)混亂。

傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個(gè)渠道成員都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，以追求個(gè)體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道成員和廠商的整體利益。而在格力采用的這種伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)渠道成員的有效控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏或多贏。

3.明確合作伙伴的選擇與激勵(lì)

（1）渠道成員的選擇

有效的渠道設(shè)計(jì)以確定企業(yè)所要到達(dá)的市場(chǎng)為起點(diǎn)。格力自創(chuàng)的廠商股份制合作渠道既有效地防止了經(jīng)銷商之間竄貨行為的發(fā)生，又能夠使產(chǎn)品有效、快速地到達(dá)消費(fèi)者手中。在渠道設(shè)計(jì)完成之后，生產(chǎn)者還要重視對(duì)渠道成員的管理，主要是對(duì)中間商開展選擇、激勵(lì)與定期評(píng)估。

一般來講，生產(chǎn)者要評(píng)估中間商經(jīng)營(yíng)時(shí)間的長(zhǎng)短及成長(zhǎng)記錄、清償能力、合作態(tài)度、聲望等。當(dāng)中間商是銷售代理商時(shí)，還需要評(píng)估其經(jīng)銷的其他產(chǎn)品大類的數(shù)量與性質(zhì)、推銷人員的素質(zhì)與數(shù)量等。

選擇好的經(jīng)銷商，銷售工作也就成功了一半。格力公司對(duì)經(jīng)銷商的要求很高，即使是市級(jí)的經(jīng)銷商都要求是分銷能力最強(qiáng)、專業(yè)素養(yǎng)最高，并且有著強(qiáng)烈的銷售格力空調(diào)意愿以及高品牌忠誠度。要成為格力批發(fā)商則不僅需要下線資源，還被要求不能經(jīng)營(yíng)其他空調(diào)品牌。

（2）渠道成員的激勵(lì)

生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且要經(jīng)常激勵(lì)中間商，使之盡責(zé)。促使中間商進(jìn)入渠道的因素和條件已構(gòu)成部分激勵(lì)因素，但仍需生產(chǎn)者不斷監(jiān)視、指導(dǎo)與鼓勵(lì)。生產(chǎn)者還可以借助強(qiáng)制力、獎(jiǎng)賞力、法定力、專長(zhǎng)力、感召力等來贏得中間商的合作。格力從政策激勵(lì)以及利益獎(jiǎng)勵(lì)等方面激勵(lì)經(jīng)銷商，其中包括格力首創(chuàng)的淡季預(yù)付款政策以及模糊返利政策。

政策激勵(lì)。在每年度的銷售協(xié)議里，格力銷售公司明確規(guī)定每一個(gè)代理商的出貨范圍、發(fā)貨對(duì)象，嚴(yán)禁批發(fā)給范圍外的經(jīng)銷商，嚴(yán)禁代理商向非指定經(jīng)銷商或沒有格力經(jīng)銷資格的經(jīng)銷商發(fā)貨。同時(shí)，嚴(yán)格規(guī)定各指定經(jīng)銷商的進(jìn)貨渠道。

格力還十分重視品牌建設(shè)，每年在中央級(jí)媒體投入巨資開展形象宣傳，“好空調(diào)，格力造”的品牌形象已經(jīng)深入人心。

年終模糊返利政策。格力的年終返利政策始于1996年，也是在那一年格力在全國確立了龍頭老大的地位。1996年格力拿出一億元補(bǔ)貼返還經(jīng)銷商，這是在沒有任何承諾的情況下對(duì)經(jīng)銷商的返利。通過這次返利，格力傳遞給所有經(jīng)銷商一個(gè)信息，即格力和所有經(jīng)銷商是利益共同體，格力會(huì)和所有經(jīng)銷商共贏。采用感召力使中間商對(duì)生產(chǎn)者深懷敬意，并希望與之長(zhǎng)期合作。返利政策得到了經(jīng)銷商的擁護(hù)，經(jīng)銷商都仿佛吃了定心丸，認(rèn)定選擇經(jīng)銷格力空調(diào)就等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱，不會(huì)有虧本的風(fēng)險(xiǎn)。

淡季預(yù)付款政策?？照{(diào)銷售有著明顯的季節(jié)區(qū)分，一般而言，每年的9月到第二年的4月為空調(diào)的淡季，市場(chǎng)銷量很少，而每年的5~8月，又會(huì)出現(xiàn)賣斷貨的現(xiàn)象。格力首創(chuàng)的淡季預(yù)付款政策，即在旺季來臨之前打款的經(jīng)銷商可以有貼息的返利。因?yàn)橘N息率大于銀行的存款利率，所以該政策得到了經(jīng)銷商的大力響應(yīng)和支持。這項(xiàng)政策既解決了制造商淡季生產(chǎn)的資金問題，又緩解了制造商旺季供貨的壓力。

相關(guān)費(fèi)用補(bǔ)貼。為了不斷提高格力的知名度，吸引消費(fèi)者的眼球，提高市場(chǎng)占有率，格力在各個(gè)區(qū)域的廣告投放力度很大。格力鼓勵(lì)每個(gè)經(jīng)銷商積極宣傳、加大廣告投入以及舉辦各種有利銷售的促銷宣傳活動(dòng)。經(jīng)銷商憑借宣傳橫幅的照片、戶外廣告照片或電視臺(tái)廣告發(fā)票領(lǐng)取銷售公司的費(fèi)用補(bǔ)貼。（二）專賣店銷售模式的獨(dú)特魅力

零售是指所有向最終消費(fèi)者直接銷售產(chǎn)品和服務(wù)，用于個(gè)人及非商業(yè)性用途的活動(dòng)。零售商是指那些銷售量主要來自零售的商業(yè)企業(yè)。零售業(yè)商店主要包括百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市、便利店、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、專業(yè)店、專賣店、購物中心。

占領(lǐng)了渠道就占領(lǐng)了市場(chǎng)，渠道決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。格力高調(diào)宣布與國美決裂之后就果斷地建立了專賣店模式。格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，所運(yùn)用的渠道主要是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。格力專賣店并不是格力自己建立的專賣店，而是格力的從業(yè)人員通過在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商開展評(píng)選而最終選擇的有格力產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商建立的專賣店。專賣店具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，可以將產(chǎn)品維持在較高的價(jià)格水平，利潤(rùn)相對(duì)較高。截至目前，格力專賣店在全國的數(shù)量已經(jīng)發(fā)展到了4萬多家，極大地促進(jìn)了格力空調(diào)的銷售。三、痛點(diǎn)難消，死灰復(fù)燃重歸于好？

20**年1月格力選擇與決裂十年的國美重新合作，又于20**年快速與**、**達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，并于20**年年初與分開兩年的蘇寧繼續(xù)合作。主要原因是，從20**年開始，市場(chǎng)上的格力空調(diào)竄貨時(shí)機(jī)多了，市場(chǎng)上格力空調(diào)的價(jià)格亂了，市場(chǎng)上的格力空調(diào)不太好賣了。種種跡象說明，迫于庫存清理壓力的格力，正一步步親手拆掉自建的渠道網(wǎng)絡(luò)。（一）電商沖擊，專賣店的風(fēng)光已不在

專賣店也稱專營(yíng)店，是指專門經(jīng)營(yíng)或授權(quán)經(jīng)營(yíng)某一主要品牌商品（制造商品牌和中間商品牌）的零售業(yè)形態(tài)。長(zhǎng)期以來，專賣店模式被譽(yù)為格力電器兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力之一（另一大核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)），但是今天，這一核心競(jìng)爭(zhēng)力隨著電子商務(wù)的迅速崛起而急速下降。在互聯(lián)網(wǎng)渠道中，中間商的地位受到動(dòng)搖，即使最小的生產(chǎn)商也能在互聯(lián)網(wǎng)上向廣闊消費(fèi)者提供信息；數(shù)以萬計(jì)的消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)與生產(chǎn)商直接聯(lián)系，在網(wǎng)上購買。這在某種程度上已經(jīng)成為格力企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻礙因素。在中國家電領(lǐng)域，格力是電商反應(yīng)最遲鈍、布局最滯后的企業(yè)。

自20**年起空調(diào)市場(chǎng)就進(jìn)入飽和期，市場(chǎng)已經(jīng)難有增量，主流企業(yè)的增長(zhǎng)主要靠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里分搶，也就是我們常說的“切蛋糕”。

電商時(shí)代的到來，對(duì)專賣店的生存造成很大的威脅。過去，專賣店只需和大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在不僅要和大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還要和電商競(jìng)爭(zhēng)，多了一個(gè)對(duì)手，少了一份生存空間。（二）庫存壓力，尋求昔日伙伴再幫忙

格力是“淡季預(yù)打款”模式執(zhí)行力度最大的家電企業(yè)，每年的第四季度都能把當(dāng)年的任務(wù)完成，至于第二年這么多的庫存怎么消化到時(shí)候再想方法。格力空調(diào)的高庫存壓力，在整個(gè)家電行業(yè)都不是什么秘密。

多渠道系統(tǒng)，或稱復(fù)合渠道，是指對(duì)同一或不同的細(xì)分市場(chǎng)，采用多種渠道的分銷體系。就一家公司而言，如果其通過兩種以上的渠道形式開展分銷活動(dòng)，就屬于多渠道系統(tǒng)。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是：可以增加產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，提高市場(chǎng)占有率。其缺點(diǎn)是：會(huì)加大渠道管理難度；竄貨現(xiàn)象更容易發(fā)生。

在短時(shí)間內(nèi)，格力為了消化庫存，開始從自己的自建渠道，進(jìn)入公共渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道銷售。

從表面上看，從自己的渠道進(jìn)入公共渠道，給格力空調(diào)帶來的將是銷售渠道和網(wǎng)點(diǎn)的成倍增加。從消化庫存的角度來看，格力無疑可以在短期內(nèi)迅速依靠國美、蘇寧以及**、**的渠道和平臺(tái)影響力，至少一年增長(zhǎng)近300億元的營(yíng)業(yè)收入。

現(xiàn)實(shí)情況是渠道是動(dòng)態(tài)的，渠道商之間也是兵刃相見下的市場(chǎng)相斗。無論是國美和蘇寧還是**、**，在當(dāng)前的家電市場(chǎng)格局之下，都是在相互搶蛋糕、搶地盤。對(duì)于格力來說，將面臨自建渠道與公共渠道之間的相互傾軋，以及自建渠道內(nèi)部、公共渠道內(nèi)部的左右手互搏等問題。四、冰釋前嫌，昔日美景可否再現(xiàn)？（一）難以遏制的渠道末端亂象

20**年，作為格力空調(diào)渠道最末端的經(jīng)銷商，也就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上格力專營(yíng)店的老板開始發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的問題：除了原有格力的渠道體系，即省分公司、市級(jí)分公司、代理商、分銷商這個(gè)一級(jí)一級(jí)嚴(yán)密的批發(fā)、零售組織體系之外，突然在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上又冒出了三股力量。一股力量是來自電商巨頭的線下拓展人員，比方說**幫的人員，就直接到店里送價(jià)格表，格力空調(diào)價(jià)格很低；另一股力量是來自***鎖的線下人員，比方說國美的員工也會(huì)往鄉(xiāng)鎮(zhèn)出貨；還有一股力量則是來自市場(chǎng)上的那些竄貨商，價(jià)格便宜，送貨速度快。甚至竄貨商手中的貨，大部分竟然是從格力一些分公司等正規(guī)渠道流出來的。

竄貨是商業(yè)行為，目的是盈利，是經(jīng)銷商跨過自身覆蓋的銷售區(qū)域而開展的有意識(shí)的銷售，是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動(dòng)，把所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的惡性營(yíng)銷現(xiàn)象。竄貨屬于典型的水平渠道沖突。竄貨以及其他渠道成員的參加，使得格力的渠道變得亂象叢生，原有的經(jīng)銷商受到了極大的沖擊。（二）自建渠道慢慢土崩瓦解

多渠道系統(tǒng)是指企業(yè)設(shè)計(jì)構(gòu)建的組合多種營(yíng)銷途徑和組織的渠道系統(tǒng)。由于任何產(chǎn)品都不存在一個(gè)同質(zhì)的市場(chǎng)環(huán)境，所有市場(chǎng)都可以進(jìn)一步細(xì)分，僅依靠單一分銷渠道不可能滿足整個(gè)市場(chǎng)需求，所以，為有效占領(lǐng)多個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，多渠道系統(tǒng)便成為許多企業(yè)的選擇。但該系統(tǒng)很容易造成渠道之間的沖突。

格力在自己原有的4萬多家專賣店渠道體系之外，又突然擴(kuò)展了國美、蘇寧兩大線下***鎖體系以及天貓和**商城兩大電商體系，雖然從門店數(shù)量和出貨口徑上，在短短幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)至少可增加超過2000多個(gè)門店出貨口以及上億的電商用戶流量。這似乎在加速推動(dòng)格力空調(diào)庫存消化朝著良性的方向邁進(jìn)。然而，在具體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，來自自有渠道和公共渠道之間的相互拼殺，已經(jīng)在一線市場(chǎng)上給大量實(shí)力偏弱和規(guī)模偏小的格力專營(yíng)店老板們，造成持續(xù)不斷的低價(jià)、亂價(jià)、竄貨，甚至是直接公開赤裸裸地?fù)寠Z等沖擊和傷害。

多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，使得企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，幾乎到了“寸土必爭(zhēng)”的地步，所以在同一區(qū)域市場(chǎng)往往會(huì)使用多種分銷渠道，不可防止地就會(huì)發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。當(dāng)前國內(nèi)電子網(wǎng)絡(luò)銷售發(fā)展迅猛，對(duì)傳統(tǒng)家電渠道銷售產(chǎn)生較大沖擊，而生產(chǎn)者既不能放棄傳統(tǒng)銷售渠道，又不能放棄電子商務(wù)銷售渠道，就是屬于多渠道沖突。

從表面上看，格力是為了拓渠道、清庫存。雖然弱肉強(qiáng)食是自然法則，一些