業(yè)務(wù)流程再造(BPR)課件

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院古繼寶電話-mail:jibao@業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院1目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因管理革命的演進(jìn)公司再造的案例公司再造的條件公司再造所引發(fā)的變化公司再造的方法目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因2現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因

系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大）某航空公司的真實(shí)的故事事涉賺錢，也照樣無人管制藥公司現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)3廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經(jīng)銷站。中央倉庫——各地小倉庫中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉庫），小倉庫——顧客各地的小倉庫負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫4工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客5中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個樓宇里?？尚Φ氖虑榫桶l(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個流程需１１天時間中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站6地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站地區(qū)站地區(qū)站地地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站7公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（５天）到第１１天才給顧客發(fā)去他們急需的物品公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）8表面原因

表面原因地區(qū)站的業(yè)績評定依據(jù)是他們對客戶訂單作出反應(yīng)的時間的長短中心站則是從庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)情況以及勞動力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會損害其自身的業(yè)績考核表面原因表面原因9實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問題在于流程切段分管。實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃10某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在Ａ機(jī)場維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時汽車路程的Ｂ機(jī)場工作，除非有特別任務(wù)才來Ａ機(jī)場。Ｂ機(jī)場經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去Ａ機(jī)場為７４７飛機(jī)排除故障。理由簡單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無法返回Ｂ機(jī)場，只能在Ａ機(jī)場旅店住宿，而住宿費(fèi)是由Ｂ機(jī)場承擔(dān)的。Ｂ機(jī)場經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去Ａ機(jī)場，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障11A機(jī)場B機(jī)場維修師馬克A機(jī)場B機(jī)場維修師馬克12關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音７４７飛機(jī)卻為Ｂ機(jī)場經(jīng)理要?。保埃懊涝e置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處。關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可13制藥公司美國食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。申請報告中要包括３０名病人服藥一周的實(shí)際研究結(jié)果?？墒菫榱双@取這類資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時間

制藥公司美國食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出14流程公司科研人員花４個月推出研究方案研究人員設(shè)計方案花了2星期請其他專家審閱認(rèn)可方案花了14個星期。為了聘請到能夠識別患有有關(guān)疾病的病人并能實(shí)際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個月公司再用一個月的時間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。參與實(shí)施試驗(yàn)的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報酬的，他們對試驗(yàn)進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個月。在將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)時，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。流程公司科研人員花４個月推出研究方案15確定研究方案聘請醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與修正4個月2個月1個月2個月大量的時間確定研究方案聘請醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與16管理革命的演進(jìn)勞動分工原理第一次管理革命公司再造管理革命的演進(jìn)勞動分工原理17兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在１９世紀(jì)和２０世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)?！眱蓚€多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９18別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@１０個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成２０只別針，或許連一只也做不成呢！”別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它191道工序18道工序10個人10人*20根/人天48000根1道工序18道工序10個人10人*20根/人天48000根20原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費(fèi)的時間；分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機(jī)器問世，從而使一個人能干許多人的活。原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；21應(yīng)用與發(fā)展鐵路管理M型管理結(jié)構(gòu)亨利．福特移動式裝配線斯?。ㄍㄓ闷嚬荆┏闪⑹聵I(yè)部（各個品牌）應(yīng)用與發(fā)展鐵路管理22M型管理結(jié)構(gòu)M型管理結(jié)構(gòu)23生產(chǎn)裝配點(diǎn)物料、配件原來的單件生產(chǎn)模式生產(chǎn)裝配點(diǎn)物料、配件原來的單件生產(chǎn)模式24工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序25現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８４０年之前美國幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現(xiàn)代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)是指由一班領(lǐng)取薪水的中、高層經(jīng)理人員管理的多單位多層級的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８26現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個單位分別經(jīng)營的活動內(nèi)部化，其協(xié)調(diào)之有效程度想必超出市場力量在１８４０年至１９５０年的１００多年中，現(xiàn)代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據(jù)優(yōu)勢現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特點(diǎn)是按層級制進(jìn)行管理，內(nèi)部化的優(yōu)勢正是基于層級管理制度各級經(jīng)理人員在現(xiàn)代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強(qiáng)化了層級管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權(quán)相分離。現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個單位分別經(jīng)營的活動內(nèi)部化27公司再造的案例

福特應(yīng)付帳款部美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司美國通用電話電子公司ＩＢＭ信貸公司惠普公司公司再造的案例福特應(yīng)付帳款部28福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有５００多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。再造前：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有５００多名員工（北美），29供應(yīng)商倉庫采購部應(yīng)付帳款部定購單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨供應(yīng)商倉庫采購部應(yīng)付帳款部定購單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨30福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部５００名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點(diǎn)，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托８０－２０規(guī)則，即，其８０％的工作量全是由于２０％的“三證不符”帳款造成的。福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部５００名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三31改造的動力改造的動力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個職員。５：５００，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。改造的動力改造的動力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是32再造后的流程（１）采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。（２）貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。（３）只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有１２５人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。再造后的流程（１）采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)33供應(yīng)商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對貨單4、付款指令改造后的流程供應(yīng)商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對貨單434美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造公司產(chǎn)值達(dá)１８億美元的一家企業(yè)。聯(lián)邦莫格公司“樣品研制”流程一般要２０周，而其競爭對手少則６周，多則１０周，都能拿出汽車公司要求的樣品來。

美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造公司產(chǎn)值達(dá)１35再造前的流程銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺寸。銷售代表不懂技術(shù)，只是把對方汽車公司提出的規(guī)格尺寸轉(zhuǎn)交給設(shè)計部門的工程師，待設(shè)計圖紙出來后，公司根據(jù)工廠生產(chǎn)能力情況選出一家下屬工廠，負(fù)責(zé)樣品的制作。設(shè)計圖紙是經(jīng)郵局寄到工廠去的。工廠收到設(shè)計圖樣后先送工具間，請工具間人員設(shè)計并制作生產(chǎn)零部件樣品所需的工具。然后，生產(chǎn)車間用這些工具制造出這零部件。再造前的流程銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺36汽車公司工具間生產(chǎn)工廠生產(chǎn)車間銷售代表設(shè)計部門規(guī)格規(guī)格郵寄圖紙圖紙工具再造成前的流程汽車公司工具間生產(chǎn)工廠生產(chǎn)車間銷售代表設(shè)計部門規(guī)格規(guī)格郵寄圖37再造后所發(fā)生的變化（1）（１）銷售代表與設(shè)計工程師同訪客戶，一切技術(shù)規(guī)格要求都弄得準(zhǔn)確無誤，避免了含混不清或誤解。再造后所發(fā)生的變化（1）（１）銷售代表與設(shè)計工程師同訪客戶，38再造后發(fā)生的變化（2）（２）計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)勢。其一，原先接到樣品研制任務(wù)，設(shè)計工程師根據(jù)具體規(guī)格要求從頭開始，構(gòu)思、設(shè)計、畫出草圖再反復(fù)修正，直到最后定稿，至少要２－３天時間，而現(xiàn)在計算機(jī)連接著數(shù)據(jù)庫，工程師只要根據(jù)新的尺寸規(guī)格在數(shù)據(jù)庫找出相近似的部件設(shè)計，然后略作修正，新的設(shè)計圖馬上就可以拿出來，幾天的活計現(xiàn)在幾分鐘就完成。其二，以前設(shè)計工程師完成圖紙設(shè)計后還要將圖紙從郵局寄到工廠，讓他們加工，現(xiàn)在也由系統(tǒng)幫助解決了。再造后發(fā)生的變化（2）（２）計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)39再造后發(fā)生的變化（3）（３）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康氖菫榱祟櫩停瑸榱嗽鰪?qiáng)競爭力。在工具制作與樣品生產(chǎn)的安排上新流程有了明顯的改進(jìn)，原先的做法是哪里生產(chǎn)就在哪里做工具?，F(xiàn)在的做法完全變了，哪家工廠的工具間有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作樣品。再造后發(fā)生的變化（3）（３）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康?0再造后發(fā)生的變化（4）（４）統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)與獎勵標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產(chǎn)制造，都是視樣品研制全過程的實(shí)績論功行賞，不可能出現(xiàn)各人有各人的小算盤，不明爭也要暗斗使點(diǎn)壞。原來要２０周，現(xiàn)在只要１８天；訂單獲得率提高４倍，這個部門的利潤率增長了兩倍多。再造后發(fā)生的變化（4）（４）統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)與獎勵標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在無論41聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫汽車公司銷售代表設(shè)計部門調(diào)查需求設(shè)計工具車間生產(chǎn)車間任務(wù)聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫汽車公司銷售代表設(shè)計部門調(diào)查需求設(shè)計工具車間生產(chǎn)車42美國通用電話電子公司公司概況：是美國地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。美國通用電話電子公司43再造前的流程（１）用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的報修要求，交給線路檢測工；（２）檢測技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，是否有故障或其他問題；（３）如果查出問題，檢測技工把情況報告技術(shù)員或調(diào)度員；（４）維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時間上門修復(fù)線路或設(shè)備。再造前的流程（１）用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的44用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程45再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時候可以修復(fù)？再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不46再造后的流程維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電話報修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。即使有時問題雖已查實(shí)，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場與你約定上門維修的時間。再造后的流程維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電47用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫報修調(diào)度改造后的流程用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫報修調(diào)度改造后的流程48再造后的流程再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約，現(xiàn)在幾分鐘就解決了。如果以電話報修當(dāng)場解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國通用電話電子公司舊的業(yè)務(wù)流程僅達(dá)０．５％，而再造后的維修新流程則可達(dá)４０％以上。再造后的流程再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約49再造的原動力用戶第一的觀念是再造的原動力，其實(shí)質(zhì)是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對外關(guān)系上著眼于顧客、以市場為動力，而在內(nèi)部運(yùn)行中以流程為中心、團(tuán)組為導(dǎo)向。說白了，業(yè)務(wù)流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導(dǎo)向的一個行動。再造的原動力用戶第一的觀念是再造的原動力，其實(shí)質(zhì)是：再造就50ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造公司簡介：其業(yè)務(wù)主要是為ＩＢＭ公司售出的計算機(jī)、軟件和其他服務(wù)提供資金融通，即為客戶購買ＩＢＭ公司產(chǎn)品提供貸款。ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造51再造前的業(yè)務(wù)流程（１）ＩＢＭ公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求后給ＩＢＭ信貸公司打電話。ＩＢＭ信貸公司設(shè)有專線，聘請了１４名職工專門接聽電話并作詳細(xì)記錄；（２）有人把電話記錄送到樓上的信貸部，由一名專家把各項(xiàng)信息輸入電腦系統(tǒng)，查核那位提出貸款請求的顧客的信用情況如何。這位專業(yè)人員把查詢的結(jié)果寫在一張表上，讓人送到下一個環(huán)節(jié)－－商務(wù)慣例部；再造前的業(yè)務(wù)流程（１）ＩＢＭ公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求52再造前的業(yè)務(wù)流程（３）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。商務(wù)慣例部在完成合同修訂之后會把各項(xiàng)條款附于貸款申請表格。著貸款申請表格送到第四個環(huán)節(jié)；（４）請核價員確定貸款利率。核價員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)鍵入電腦，計算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。核價員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到文秘科；（５）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封報價信，經(jīng)由聯(lián)邦捷運(yùn)公司，寄給現(xiàn)場銷售代表。再造前的業(yè)務(wù)流程（３）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂53辦公室接話員信貸部商業(yè)慣例部核價員行政主管銷售員改造前的流程辦公室接話員信貸部商業(yè)慣例部核價員行政主管銷售員改造前的流程54這個流程的時間太長這大體上是ＩＢＭ信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。這個流程一般要６天，最長達(dá)１４天，才能完成從銷售員的角度看，這個流程的時間太長，夜長夢多，顧客會在這６天中另找渠道或者另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時打電話問，他的那個貸款申請辦得怎么樣了。誰能回答呢，只能耐心等待，因?yàn)檎l說不清楚到底辦到什么程度了。這個流程的時間太長這大體上是ＩＢＭ信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。55利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公自動化有人主張，可以利用信息技術(shù)使ＩＢＭ公司的辦公達(dá)到自動化程度，把它五個部門全部用計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，省掉了讓人把紙片送上送下，肯定可以節(jié)?。保埃サ臅r間。但各個環(huán)節(jié)，每個步驟，還是照樣由五個部門分頭負(fù)責(zé)，互相之間在工作上不可能完全始終同步，等候的時間仍會很長。協(xié)調(diào)終歸是個大問題。利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公自動化有人主張，可以利用信息技術(shù)使ＩＢ56設(shè)一個控制臺有人設(shè)想設(shè)一個控制臺，讓各部門辦完一道手續(xù)后，即交回控制臺，然后再傳給下一個部門。答復(fù)銷售員的詢問，十分方便了，完全可以說清楚貸款辦到什么程度了，但是整體辦案的速度卻增加了時間。設(shè)一個控制臺有人設(shè)想設(shè)一個控制臺，讓各部門辦完一道手續(xù)后，57實(shí)際調(diào)研ＩＢＭ信貸公司的兩位高級經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份貸款申請，一個部門一個部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽擱拖延，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要９０分鐘，比平均６天不知要快多少。實(shí)際調(diào)研ＩＢＭ信貸公司的兩位高級經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么58實(shí)際調(diào)研經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個部門互相交接的“歇手”上，是整個流程問題，而不是單個步驟的問題。他們原以為問題主要是因?yàn)楦鞑块T之間的信息流通速度問題，怎樣才能使流通速度快一些，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)若是使用信息技術(shù)，其可能帶來的變化要大得多：實(shí)際調(diào)研經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個部門互相交接的“歇手”上59取消各個專門部門不是加快信息在各部門之間的流動，而是取消各個專門部門，每一個申請貸款案例由一個“通才辦案員”從頭辦到底，信息不必到處流動，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術(shù)的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。取消各個專門部門不是加快信息在各部門之間的流動，而是取消各60銷售員通才辦事員數(shù)據(jù)庫改造后的流程銷售員通才辦事員數(shù)據(jù)庫改造后的流程61惠普公司的原材料采購業(yè)務(wù)流程再造再造前的兩難：

ＨＰ公司在原材料的采購方面一直放權(quán)給下面，各事業(yè)部在采購方面完全自主，他們最清楚自己需要什么。各事業(yè)部采購自家所需的物資，具有較強(qiáng)的靈活性，能做到量體裁衣，稱心如意。但是對總公司來說，控制度減少，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)沒有了。如果集中采購，總公司出面可以因數(shù)量大而壓價，估計每年可因此減少損失５０００萬至１億美元。但是結(jié)果會帶來一對令人頭痛的難題：官僚作風(fēng)和麻木不仁?；萜展镜脑牧喜少彉I(yè)務(wù)流程再造再造前的兩難：

62再造后的流程總公司與各事業(yè)部使用同一個采購軟件系統(tǒng)。各事業(yè)部照舊訂自己的貸，不過要求各單位使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時送往新的數(shù)據(jù)庫，最后由公司采購部掌握全公司情況。采購部代表公司與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)能夠充分發(fā)揮，而在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫的信息很容易能夠找到供應(yīng)商，下訂單?；萜展纠眯录夹g(shù)圓滿解決了“數(shù)量大，折扣多”（集權(quán)）與“因地制宜，滿足需要”（分權(quán)）兩者之間的矛盾。再造后的流程總公司與各事業(yè)部使用同一個采購軟件系統(tǒng)。各事業(yè)部63再造的條件１、顧客、競爭與變化顧客：消息靈通、百般受寵、挑剔講究、需求飽和競爭：成熟市場、淘汰率高、競爭無定律，規(guī)則常有常新、技術(shù)進(jìn)步改變著競爭的性質(zhì)。２、信息技術(shù)的進(jìn)步再造的條件１、顧客、競爭與變化64公司再造所引發(fā)的變化１、人員高度分工的專業(yè)化人員向通才辦事員轉(zhuǎn)變有利于人的全面發(fā)展，解決了總是干一種事所給人帶來的厭倦對人的教育與職業(yè)準(zhǔn)備提出了挑戰(zhàn)

２、組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展３、權(quán)力轉(zhuǎn)移向下層轉(zhuǎn)移公司再造所引發(fā)的變化１、人員65再造的方法１、人

（１）領(lǐng)頭人品質(zhì)：遠(yuǎn)見＋溝通＋狠下決心手段：明確給出信號、重在表現(xiàn)、考評與獎勵總起來講：發(fā)起再造、把再造搞起來、創(chuàng)造良好的環(huán)境（２）流程主管資深經(jīng)理人員，公司過去是按職能部門運(yùn)作的，流程分散在各部門，現(xiàn)在要改造，就需要有很有能力的流程主管。（３）再造小組包括局內(nèi)人與局外人

（４）再造總協(xié)調(diào)（相當(dāng)于再造領(lǐng)頭人的參謀長或者辦公室主任）

再造的方法１、人

66再造的方法選擇標(biāo)準(zhǔn)：（１）問題嚴(yán)重、機(jī)能失調(diào)或者失靈的業(yè)務(wù)流程（２）流程本身舉足輕重，對顧客產(chǎn)生的影響巨大（３）切實(shí)可行、可操作性強(qiáng)的流程一般來說，范圍小、涉及的組織單位少，所需的資源少，則項(xiàng)目啟動成功的可能性就比較大。在估計可行性大小時，要考慮人員、技術(shù)和流程三個方面的條件。再造的方法選擇標(biāo)準(zhǔn)：67三個階段（１）發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備階段企業(yè)定位／確定可能開展的項(xiàng)目進(jìn)行初步的影響分析選定第一個項(xiàng)目，明確范圍（２）重新設(shè)計階段分析業(yè)務(wù)流程界定新的業(yè)務(wù)流程備選方案評估各個備選方案可能需要的代價和得益（３）具體實(shí)施階段選取最相宜的方案實(shí)施方案更新定位模型資料三個階段（１）發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備階段68業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院古繼寶電話-mail:jibao@業(yè)務(wù)流程再造（BPR）中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院69目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因管理革命的演進(jìn)公司再造的案例公司再造的條件公司再造所引發(fā)的變化公司再造的方法目錄現(xiàn)存的公司流程問題及成因70現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因

系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大）某航空公司的真實(shí)的故事事涉賺錢，也照樣無人管制藥公司現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào)71廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經(jīng)銷站。中央倉庫——各地小倉庫中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉庫），小倉庫——顧客各地的小倉庫負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制下屬工廠——中央倉庫72工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客工廠中央倉庫地區(qū)小倉庫顧客73中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個樓宇里?？尚Φ氖虑榫桶l(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個流程需１１天時間中心經(jīng)銷站——地區(qū)經(jīng)銷站有一個地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站74地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站地區(qū)站地區(qū)站地地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站75公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（５天）到第１１天才給顧客發(fā)去他們急需的物品公司歷來的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請它急需的產(chǎn)品（１天）76表面原因

表面原因地區(qū)站的業(yè)績評定依據(jù)是他們對客戶訂單作出反應(yīng)的時間的長短中心站則是從庫存成本、庫存周轉(zhuǎn)情況以及勞動力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會損害其自身的業(yè)績考核表面原因表面原因77實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問題在于流程切段分管。實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃78某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在Ａ機(jī)場維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時汽車路程的Ｂ機(jī)場工作，除非有特別任務(wù)才來Ａ機(jī)場。Ｂ機(jī)場經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去Ａ機(jī)場為７４７飛機(jī)排除故障。理由簡單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無法返回Ｂ機(jī)場，只能在Ａ機(jī)場旅店住宿，而住宿費(fèi)是由Ｂ機(jī)場承擔(dān)的。Ｂ機(jī)場經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去Ａ機(jī)場，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。某航空公司的真實(shí)的故事該公司一架波音７４７飛機(jī)因發(fā)生故障79A機(jī)場B機(jī)場維修師馬克A機(jī)場B機(jī)場維修師馬克80關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音７４７飛機(jī)卻為Ｂ機(jī)場經(jīng)理要?。保埃懊涝e置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處。關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處Ｂ機(jī)場經(jīng)理省下了１００美元的旅館費(fèi)，可81制藥公司美國食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。申請報告中要包括３０名病人服藥一周的實(shí)際研究結(jié)果。可是為了獲取這類資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時間

制藥公司美國食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出82流程公司科研人員花４個月推出研究方案研究人員設(shè)計方案花了2星期請其他專家審閱認(rèn)可方案花了14個星期。為了聘請到能夠識別患有有關(guān)疾病的病人并能實(shí)際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個月公司再用一個月的時間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。參與實(shí)施試驗(yàn)的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報酬的，他們對試驗(yàn)進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個月。在將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)時，工作人員又發(fā)現(xiàn)９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。流程公司科研人員花４個月推出研究方案83確定研究方案聘請醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與修正4個月2個月1個月2個月大量的時間確定研究方案聘請醫(yī)生征得醫(yī)院同意醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格數(shù)據(jù)輸入與84管理革命的演進(jìn)勞動分工原理第一次管理革命公司再造管理革命的演進(jìn)勞動分工原理85兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９３年合著的《再造公司》一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在１９世紀(jì)和２０世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)?！眱蓚€多世紀(jì)之前擬訂的原則邁克爾．哈默和詹姆斯．錢皮在１９９86別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@１０個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)４８０００只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成２０只別針，或許連一只也做不成呢！”別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它871道工序18道工序10個人10人*20根/人天48000根1道工序18道工序10個人10人*20根/人天48000根88原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費(fèi)的時間；分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機(jī)器問世，從而使一個人能干許多人的活。原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；89應(yīng)用與發(fā)展鐵路管理M型管理結(jié)構(gòu)亨利．福特移動式裝配線斯?。ㄍㄓ闷嚬荆┏闪⑹聵I(yè)部（各個品牌）應(yīng)用與發(fā)展鐵路管理90M型管理結(jié)構(gòu)M型管理結(jié)構(gòu)91生產(chǎn)裝配點(diǎn)物料、配件原來的單件生產(chǎn)模式生產(chǎn)裝配點(diǎn)物料、配件原來的單件生產(chǎn)模式92工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序7大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序10工序9工序8工序93現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８４０年之前美國幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現(xiàn)代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)是指由一班領(lǐng)取薪水的中、高層經(jīng)理人員管理的多單位多層級的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，１８94現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個單位分別經(jīng)營的活動內(nèi)部化，其協(xié)調(diào)之有效程度想必超出市場力量在１８４０年至１９５０年的１００多年中，現(xiàn)代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據(jù)優(yōu)勢現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特點(diǎn)是按層級制進(jìn)行管理，內(nèi)部化的優(yōu)勢正是基于層級管理制度各級經(jīng)理人員在現(xiàn)代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強(qiáng)化了層級管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權(quán)相分離?，F(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個單位分別經(jīng)營的活動內(nèi)部化95公司再造的案例

福特應(yīng)付帳款部美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司美國通用電話電子公司ＩＢＭ信貸公司惠普公司公司再造的案例福特應(yīng)付帳款部96福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有５００多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。再造前：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有５００多名員工（北美），97供應(yīng)商倉庫采購部應(yīng)付帳款部定購單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨供應(yīng)商倉庫采購部應(yīng)付帳款部定購單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨98福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部５００名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點(diǎn)，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托８０－２０規(guī)則，即，其８０％的工作量全是由于２０％的“三證不符”帳款造成的。福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部５００名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三99改造的動力改造的動力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個職員。５：５００，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。改造的動力改造的動力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是100再造后的流程（１）采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。（２）貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。（３）只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有１２５人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。再造后的流程（１）采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)101供應(yīng)商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對貨單4、付款指令改造后的流程供應(yīng)商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對貨單4102美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造公司產(chǎn)值達(dá)１８億美元的一家企業(yè)。聯(lián)邦莫格公司“樣品研制”流程一般要２０周，而其競爭對手少則６周，多則１０周，都能拿出汽車公司要求的樣品來。

美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造公司產(chǎn)值達(dá)１103再造前的流程銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺寸。銷售代表不懂技術(shù)，只是把對方汽車公司提出的規(guī)格尺寸轉(zhuǎn)交給設(shè)計部門的工程師，待設(shè)計圖紙出來后，公司根據(jù)工廠生產(chǎn)能力情況選出一家下屬工廠，負(fù)責(zé)樣品的制作。設(shè)計圖紙是經(jīng)郵局寄到工廠去的。工廠收到設(shè)計圖樣后先送工具間，請工具間人員設(shè)計并制作生產(chǎn)零部件樣品所需的工具。然后，生產(chǎn)車間用這些工具制造出這零部件。再造前的流程銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺104汽車公司工具間生產(chǎn)工廠生產(chǎn)車間銷售代表設(shè)計部門規(guī)格規(guī)格郵寄圖紙圖紙工具再造成前的流程汽車公司工具間生產(chǎn)工廠生產(chǎn)車間銷售代表設(shè)計部門規(guī)格規(guī)格郵寄圖105再造后所發(fā)生的變化（1）（１）銷售代表與設(shè)計工程師同訪客戶，一切技術(shù)規(guī)格要求都弄得準(zhǔn)確無誤，避免了含混不清或誤解。再造后所發(fā)生的變化（1）（１）銷售代表與設(shè)計工程師同訪客戶，106再造后發(fā)生的變化（2）（２）計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)勢。其一，原先接到樣品研制任務(wù)，設(shè)計工程師根據(jù)具體規(guī)格要求從頭開始，構(gòu)思、設(shè)計、畫出草圖再反復(fù)修正，直到最后定稿，至少要２－３天時間，而現(xiàn)在計算機(jī)連接著數(shù)據(jù)庫，工程師只要根據(jù)新的尺寸規(guī)格在數(shù)據(jù)庫找出相近似的部件設(shè)計，然后略作修正，新的設(shè)計圖馬上就可以拿出來，幾天的活計現(xiàn)在幾分鐘就完成。其二，以前設(shè)計工程師完成圖紙設(shè)計后還要將圖紙從郵局寄到工廠，讓他們加工，現(xiàn)在也由系統(tǒng)幫助解決了。再造后發(fā)生的變化（2）（２）計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)107再造后發(fā)生的變化（3）（３）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康氖菫榱祟櫩?，為了增?qiáng)競爭力。在工具制作與樣品生產(chǎn)的安排上新流程有了明顯的改進(jìn)，原先的做法是哪里生產(chǎn)就在哪里做工具?，F(xiàn)在的做法完全變了，哪家工廠的工具間有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作樣品。再造后發(fā)生的變化（3）（３）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康?08再造后發(fā)生的變化（4）（４）統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)與獎勵標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產(chǎn)制造，都是視樣品研制全過程的實(shí)績論功行賞，不可能出現(xiàn)各人有各人的小算盤，不明爭也要暗斗使點(diǎn)壞。原來要２０周，現(xiàn)在只要１８天；訂單獲得率提高４倍，這個部門的利潤率增長了兩倍多。再造后發(fā)生的變化（4）（４）統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)與獎勵標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在無論109聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫汽車公司銷售代表設(shè)計部門調(diào)查需求設(shè)計工具車間生產(chǎn)車間任務(wù)聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫汽車公司銷售代表設(shè)計部門調(diào)查需求設(shè)計工具車間生產(chǎn)車110美國通用電話電子公司公司概況：是美國地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。美國通用電話電子公司111再造前的流程（１）用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的報修要求，交給線路檢測工；（２）檢測技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，是否有故障或其他問題；（３）如果查出問題，檢測技工把情況報告技術(shù)員或調(diào)度員；（４）維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時間上門修復(fù)線路或設(shè)備。再造前的流程（１）用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的112用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程用戶修理科職員檢修技工技術(shù)員或高度員維修工人再造成前的流程113再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時候可以修復(fù)？再造前的流程就用戶而言，這樣的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不114再造后的流程維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電話報修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。即使有時問題雖已查實(shí)，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場與你約定上門維修的時間。再造后的流程維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電115用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫報修調(diào)度改造后的流程用戶事務(wù)專員維修工人數(shù)據(jù)庫報修調(diào)度改造后的流程116再造后的流程再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約，現(xiàn)在幾分鐘就解決了。如果以電話報修當(dāng)場解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國通用電話電子公司舊的業(yè)務(wù)流程僅達(dá)０．５％，而再造后的維修新流程則可達(dá)４０％以上。再造后的流程再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約117再造的原動力用戶第一的觀念是再造的原動力，其實(shí)質(zhì)是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對外關(guān)系上著眼于顧客、以市場為動力，而在內(nèi)部運(yùn)行中以流程為中心、團(tuán)組為導(dǎo)向。說白了，業(yè)務(wù)流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導(dǎo)向的一個行動。再造的原動力用戶第一的觀念是再造的原動力，其實(shí)質(zhì)是：再造就118ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造公司簡介：其業(yè)務(wù)主要是為ＩＢＭ公司售出的計算機(jī)、軟件和其他服務(wù)提供資金融通，即為客戶購買ＩＢＭ公司產(chǎn)品提供貸款。ＩＢＭ信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造119再造前的業(yè)務(wù)流程（１）ＩＢＭ公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求后給ＩＢＭ信貸公司打電話。ＩＢＭ信貸公司設(shè)有專線，聘請了１４名職工專門接聽電話并作詳細(xì)記錄；（２）有人把電話記錄送到樓上的信貸部，由一名專家把各項(xiàng)信息輸入電腦系統(tǒng)，查核那位提出貸款請求的顧客的信用情況如何。這位專業(yè)人員把查詢的結(jié)果寫在一張表上，讓人送到下一個環(huán)節(jié)－－商務(wù)慣例部；再造前的業(yè)務(wù)流程（１）ＩＢＭ公司現(xiàn)場銷售員在接到客戶貸款請求120再造前的業(yè)務(wù)流程（３）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。商務(wù)慣例部在完成合同修訂之后會把各項(xiàng)條款附于貸款申請表格。著貸款申請表格送到第四個環(huán)節(jié)；（４）請核價員確定貸款利率。核價員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)鍵入電腦，計算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。核價員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到文秘科；（５）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封報價信，經(jīng)由聯(lián)邦捷運(yùn)公司，寄給現(xiàn)場銷售代表。再造前的業(yè)務(wù)流程（３）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂121辦公室接話員信貸部商業(yè)慣例部核價員行政主管銷售員改造前的流程辦公室接話員信貸部商業(yè)慣例部核價員行政主管銷售員改造前的流程122這個流程的時間太長這大體上是ＩＢＭ信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。這個流程一般要６天，最長達(dá)１４天，才能完成從銷售員的角度看，這個流程的時間太長，夜長夢多，顧客會在這６天中另找渠道或者另覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時打電話問，他的那個貸款申請辦得怎么樣了。誰能回答呢，只能耐心等待，因?yàn)檎l說不清楚到底辦到什么程度了。這個流程的時間太長這大體上是ＩＢＭ信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。123利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公自動化有人主張，可以利用信息技術(shù)使ＩＢＭ公司的辦公達(dá)到自動化程度，把它五個部門全部用計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，省掉了讓人把紙片送上送下，肯定可以節(jié)?。保埃サ臅r間。但各個環(huán)節(jié)，每個步驟，還是照樣由五個部門分頭負(fù)責(zé)，互相之間在工作上不可能完全始終同步，等候的時間仍會很長。協(xié)調(diào)終歸是個大問