企業(yè)文化管理知識

54/54企業(yè)管理知識（企業(yè)文化）HYPERLINK什么是企業(yè)文化1HYPERLINK成功的關(guān)鍵：人、人、人1HYPERLINK企業(yè)經(jīng)營跟文化走2HYPERLINK東西方企業(yè)文化的走勢3HYPERLINK關(guān)于企業(yè)文化的斷想3HYPERLINK中外合資企業(yè)的跨文化管理5HYPERLINK如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化10HYPERLINK試論企業(yè)人力資源開發(fā)管理與企業(yè)文化建設(shè)12HYPERLINK不可忽略公司文化改變不良習(xí)慣提升自我價值15HYPERLINK洗腦與企業(yè)文化16HYPERLINK發(fā)揮傳統(tǒng)文化優(yōu)勢創(chuàng)建個性化企業(yè)文化18HYPERLINK鼓舞員工士氣的秘密20HYPERLINK人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系21HYPERLINK如何建設(shè)富有文化理念的企業(yè)環(huán)境22HYPERLINK企業(yè)文化的完善25HYPERLINK將優(yōu)秀企業(yè)文化作為員工的待遇25HYPERLINK企業(yè)安全文化建設(shè)中的人文因素25HYPERLINK企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)26HYPERLINK企業(yè)如何建設(shè)有特色的企業(yè)文化27HYPERLINK企業(yè)理念的創(chuàng)立與企劃34HYPERLINK企業(yè)如何塑造自己的英雄35HYPERLINK企業(yè)文化職業(yè)的壞人37HYPERLINK企業(yè)文化專業(yè)38HYPERLINK企業(yè)文化的三個層次39HYPERLINK企業(yè)文化服從39HYPERLINK企業(yè)文化公開、公正、公平40HYPERLINK企業(yè)文化－－管人的最高境界41HYPERLINK科龍企業(yè)文化綱領(lǐng)（要點）42HYPERLINK紅塔的特色企業(yè)文化43HYPERLINK奧美公司的企業(yè)文化44HYPERLINK日本企業(yè)文化45HYPERLINK企業(yè)文化的魅力46HYPERLINK企業(yè)文化是企業(yè)生命的源泉46HYPERLINK企業(yè)管理知識（企業(yè)戰(zhàn)略）HYPERLINK企業(yè)戰(zhàn)略47HYPERLINK卓越的戰(zhàn)略思維49HYPERLINK不確定條件下的戰(zhàn)略50HYPERLINK中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的原則與選擇模式52HYPERLINK如何確立正確的企業(yè)戰(zhàn)略53HYPERLINK海爾成功策略54HYPERLINK適用于小企業(yè)的贏利模型56HYPERLINK小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略57HYPERLINK一流企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略58HYPERLINK企業(yè)營銷中的集中型市場戰(zhàn)略59HYPERLINK企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略61企業(yè)管理知識（企業(yè)文化）什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以與它所有的方方面面。它是“我們在這兒的辦事方式”，連同其自身的特性，它很象一個人的個性。具體定義為：

一、企業(yè)員工所共有的觀念、價值去向以與行為等外在表現(xiàn)形式。

二、由管理作風(fēng)和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎勵的行為）構(gòu)成的管理氛圍

三、由現(xiàn)成的管理制度和管理程序構(gòu)成的管理氛圍。

四、書面和非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

企業(yè)的目標(biāo)

就是一個企業(yè)決定在一定的時期所要達(dá)到的某種高度和結(jié)果。一旦確定了這個目標(biāo)，企業(yè)的整個方針政策和從到外，從上到下也都將圍繞著既定的目標(biāo)而努力；一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，那是十分不可思議的，也就是說，一個企業(yè)或者企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)群體，并不明白或并不一致同意追求的目標(biāo)或方向，那么企業(yè)到達(dá)那個目標(biāo)的可能性就很小。

企業(yè)的經(jīng)營理念

是企業(yè)的基本價值觀，是由許多具體特征，發(fā)揮不同作用因素構(gòu)成的，主要成份是事業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營戰(zhàn)略、基本理念。

企業(yè)的基本理念主要有：企業(yè)基本價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)和員工責(zé)任感、榮譽感等。其中價值觀是核心的容，而行為準(zhǔn)則、道德規(guī)是企業(yè)基本價值觀的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的價值觀是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)和核心，它規(guī)定著全體員工的共同一致的方向和行為準(zhǔn)則，它指導(dǎo)著公司整體的活動和形象。公司的基本價值觀是企業(yè)的宗旨，員工的共同信念和信仰。行為準(zhǔn)則和道德規(guī)是企業(yè)價值的表現(xiàn)，它是員工在日常的工作中遵循的基本行為規(guī)，是為公司實現(xiàn)宗旨和目標(biāo)服務(wù)的。

企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域是公司的業(yè)務(wù)圍、項目，公司只有確定了自己的業(yè)務(wù)圍之后，才能表明自己存在的價值觀。一個業(yè)務(wù)圍不明確的公司，其形象、營銷都往往受到巨大的損失。

企業(yè)的人才觀是一個企業(yè)對人才的重視和合理運用的程度，科學(xué)而又實際的人才觀，不但可以自己培養(yǎng)有效的的專業(yè)人才，還可以留住和吸引對自己企業(yè)有用的人才。通過鮮明的人才觀，企業(yè)的員工也可以看出自己服務(wù)的企業(yè)能否發(fā)揮自己的作用，有無發(fā)展的空間和前途等等

企業(yè)的文化氛圍是一個企業(yè)對的各種規(guī)章制度和福利待遇、為員工提供的各種工作、生活的空間舞臺以與企業(yè)對外所樹立的一種良好形象，從而確立企業(yè)在員工心目中和大社會環(huán)境下獨特的一種人文氛圍。不能想象一個絲毫沒有文化氛圍的企業(yè)能夠吸引員工為之效力，更不能想象能夠在這個社會留下良好的企業(yè)形象。成功的關(guān)鍵：人、人、人

通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇說："我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準(zhǔn)人。"他不是在開玩笑：韋爾奇親自對謀求通用電氣公司500個最高職位的人進(jìn)行了面談。在全球最受贊賞的公司的主管中，能做到這一步的幾乎沒有第二人，不過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，吸引和留住能干員工的能力是預(yù)示總分優(yōu)異之最可靠因素。有鑒于此，《財富》（《FORTUNE》）進(jìn)行這方面調(diào)查的合作者海氏集團便想了解優(yōu)秀的公司在聘用和提拔人才方面的共同做法，于是，便有了以下七點：最受贊賞的公司的高層管理者對企業(yè)宗旨非常重視，也希望他人全部這樣做。企業(yè)宗旨棗常被一些人視為詞濫調(diào)棗意外地受到了1997年的優(yōu)勝者的高度重視。GE公司的韋爾奇說："只是裝模作樣而不能體現(xiàn)我們的基本準(zhǔn)則，那就是被解雇的原因。"GE公司對它的基本準(zhǔn)則的表述毫不含糊其辭，它以清楚明確的幾條棗簡明扼要，一皮夾大小的卡片便可寫下棗使所有的人朝著同一個方向努力。海氏集團執(zhí)行董事布魯斯普福（BrucePfau）說："對于想建設(shè)什么樣的企業(yè)文化，大多數(shù)公司只是畫出一草圖，而最受贊賞的公司所畫的則近似詳細(xì)的建筑藍(lán)圖，并時時參照。"成功有助于吸引優(yōu)秀人才棗優(yōu)秀人材又為取得新的成功創(chuàng)造了條件。這是不言而喻的，也確實如此。如果想要獲得優(yōu)秀人才，那就首先必須使自己干得優(yōu)秀。英特爾公司的總裁克雷格;雷特（CraigBarrett）說："人們認(rèn)為我們在市場上具有優(yōu)勢、成功而且引人注目。他們就會想成為其中的一員。"一流公司清楚地知道它們需要什么樣的人才，最受贊賞的公司不僅看求職者寫的個人簡歷，更要對他們進(jìn)行嚴(yán)格的心理測試。例如，聯(lián)邦快遞公司看重的是該公司所說的"敢于冒險的精神和堅持信念的勇氣"。你如果不是一個生性活潑的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，寶潔公司的方針則是聘用優(yōu)秀的年輕人，然后在長期的工作中加以培養(yǎng)，因此，約翰?#20329;柏首席執(zhí)行官親自去大學(xué)挑選他所說的"我們未來的新鮮血液"。它們把人才培養(yǎng)當(dāng)作一種投資，而不是雜務(wù)。英特爾公司97年花在企業(yè)部大學(xué)的開支占它所發(fā)工資總額的6％。高達(dá)1．6億美元。而且，所有高級經(jīng)理每個季度都必須在部大學(xué)完成一定的教學(xué)任務(wù)。謀求史克一比徹曼公司（SmithKlineBeecham）高級管理人員均需有"2＋2＋2"經(jīng)歷，即在兩個國家、在兩個企業(yè)、從事過兩種工作（如制造、金融）的實際經(jīng)驗。最受贊賞的公司的首席執(zhí)行官，如貝特爾斯曼公司（Berte1sman）的馬克?#27779;斯納（MarkWossner）和吉列公司（Gillette）的阿爾弗雷德.蔡恩（AlfredZeien），都親自指導(dǎo)最有發(fā)展前途的年輕人才。?#23613;可能從部提拔人才。最受贊賞的公司聘用一個人，不是著眼于一項工作，而是著眼于長遠(yuǎn)的發(fā)展。在花旗銀行，一項人才培養(yǎng)計劃時時注意了解全球大約一萬名員工的情況棗他們的近況如何？他們需要提高哪些方面的能力？把他們換到什么部門才可能使他們充分施展才能？花旗銀行的人力資源主管拉里?#33778;利普斯（LarryPhillips）稱此項計劃為該公司全球發(fā)展的"關(guān)鍵"。獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀者。海氏集團研究獎賞問題的專家梅爾文?#26031;塔克指出，在最受贊賞的公司中，有持有股份、獲得優(yōu)先購股權(quán)和獎金的資格的員工比一般公司多得多。例如，在聯(lián)邦快遞公司和英特爾公司，所有員工都有這種資格。這種可變報酬比每個人總報酬的平均額高得多。相比而言，最受贊賞的公司更看重員工的長期表現(xiàn)。它們注意滿足員工需求。從最受贊賞的公司經(jīng)常進(jìn)行的多樣化的部調(diào)查與全面評估計劃來看，它們看來在真正地關(guān)心員工們在想些什么。英特爾公司每兩年對員工進(jìn)行一次普遍的調(diào)查，以確保他們的愿望得到滿足。企業(yè)經(jīng)營跟文化走

未來學(xué)家預(yù)測：21世紀(jì)將是一個文化沖擊的世紀(jì)。各國政府、各家公司都應(yīng)密切注意不同文化的沖擊與其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來的深刻的影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化。企業(yè)的文化力將成為未來企業(yè)的第一競爭力現(xiàn)階段我國的大部分企業(yè)還處于品牌建立期。經(jīng)營者最主要的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放與下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無力”。目前，社會已開始由經(jīng)濟型社會向文化型社會過渡，社會文化正滲透入生活的各個領(lǐng)域，千姿百態(tài)的文化現(xiàn)象層出不窮。消費文化、企業(yè)文化也是方興未艾?，F(xiàn)在消費者在消費過程中更強調(diào)一種文化。產(chǎn)品已由過去那種沒有思想、沒有感情的物體上升為一個充滿人性化的載體。人是在文化里生活的。沒有了文化，人就像失去空氣一樣無法生存。同樣消費者也是在企業(yè)建立的文化中消費。只有當(dāng)消費者在消費文化時產(chǎn)生激動、樂趣，企業(yè)才能真正建立起消費者的品牌忠誠度。因此企業(yè)的文化力將成為未來企業(yè)的第一競爭力。企業(yè)文化的特色在于其獨特性與唯一性，即不可復(fù)制性。做不可復(fù)制性工作的投資回報比是1：3，做容易復(fù)制工作的投資回報是1：1，而做可復(fù)制性工作的投資回報比是3：1。企業(yè)文化的建立需要每一位員工都從做特殊的事開始，培育自身的持續(xù)意識（工作＋學(xué)習(xí)）、全局意識、開放意識、超前意識與市場意識，從而形成企業(yè)員工共同的價值觀。1996年恒源祥成功舉辦了“恒源祥”杯中阿足球?qū)官?，并?chuàng)造了中國第一位企業(yè)家為馬拉多納發(fā)獎杯的先河，在天安門廣場史無前例地舉辦了“恒源祥”杯千名兒童體操表演，用14000只羊在美麗的澳大利亞草原上走出“恒源祥”三個字，成立絨線編織與老年癡呆癥防治課題組，籌備“恒源祥”絨線博物館等等，無不體現(xiàn)出其獨特性與唯一性。正是通過這一系列文化營銷，恒源祥正建立起自己的“文化長城”。并將其延伸至企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀?？尚Φ氖牵切┌沿攧?wù)目標(biāo)定得非常明確的公司，即使在財務(wù)上的表現(xiàn)，也不如那些把財務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。企業(yè)文化是員工追求與理念的集中表現(xiàn)一個強大的企業(yè)不一定有很深厚的文化，文化是企業(yè)的伴生物，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工心，形成企業(yè)部的倫理和一種企業(yè)部大多數(shù)員工所共識的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺維護企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺、自律、自學(xué)、自新。自覺是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。千里之堤，潰于蟻穴。每一位員工品格將直接關(guān)系企業(yè)文化這棵“大樹”的成長，培育良好道德品格，樹立企業(yè)全局觀念是企業(yè)文化得以健康的重要保證。東西方企業(yè)文化的走勢管理是一種社會功能，它根植于文化、社會、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、信念與種種制度中，所以，管理的本質(zhì)是一種文化。由于文化背景的差異，決定了東西方完全不同的管理觀：的民本觀與西方的物本觀。在這兩種迥然不同的理念支配下，東西方企業(yè)管理文化各自發(fā)展延續(xù)。但在即將進(jìn)入新世紀(jì)的今天，出現(xiàn)了相互借鑒的態(tài)勢。從科學(xué)管理到企業(yè)文化：西方管理的化趨勢。１９世紀(jì)末，西方“管理學(xué)之父”泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理是將人當(dāng)做機器一樣看待，要求人—機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。２０世紀(jì)２０年代以后，管理的中心由物轉(zhuǎn)向人。７０年代，企業(yè)管理理論進(jìn)入三論管理（系統(tǒng)論、信息論與控制論），管理的重點放在人—機系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制上。８０年代，美國學(xué)者提出了企業(yè)文化理論，強調(diào)“企業(yè)即人”，認(rèn)為企業(yè)中人、財、物的管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位。企業(yè)文化更強調(diào)企業(yè)精神、全體員工共同的價值取向與在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。至此，西方管理與文化的趨同已初露端倪。從精神萬能到企業(yè)文化：中國管理的輪回。思想政治工作在中國的企業(yè)管理中曾被過度夸大為“精神萬能”、“政治掛帥”，片面強調(diào)企業(yè)中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革開放之初，有的實行管理“拿來主義”，對于彌補企業(yè)管理空缺作用匪淺，但又矯枉過正，片面強調(diào)物的管理，造成企業(yè)員工主人翁地位的失落感與對企業(yè)歸屬感的淡化，企業(yè)缺乏凝聚力。隨著改革開放的進(jìn)一步深化，中國與世界的聯(lián)系更為密切，西方的“企業(yè)文化”熱也在中國得到了呼應(yīng)。趨同的過程是互相揚棄互相融合的過程。反映在管理上，一是人—物相宜：不能片面強調(diào)人的重要性，應(yīng)將人、財、物作為一個完整的系統(tǒng)來管理；二是剛?cè)岵褐鲃右龑?dǎo)、柔性管理固然有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，同時硬性的防性制度約束也必不可少；三是外方圓：在宏觀的管理系統(tǒng)中，必須在市場競爭機制的硬性約束下充分發(fā)揮每個人的主觀能動性。關(guān)于企業(yè)文化的斷想當(dāng)談到某個人的個性時，我們說他熱情、富有創(chuàng)新精神、活潑或是保守；當(dāng)說起某企業(yè)的個性時，我們講，這便是這家企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系。當(dāng)我們遇到問題時，企業(yè)文化為我們提供正確的途徑來約束員工的行為——什么是我們該做的，什么是我們不該做的——并對問題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。企業(yè)文化是一種知覺。一種直接的感覺。很多時候我們很難用語言來表述它。企業(yè)文化是對企業(yè)涵的描述，而非評價。企業(yè)文化是企業(yè)管理者的人生哲學(xué)。企業(yè)文化真可以說是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC……它們的文化氛圍各不一樣，但它們都是成功的企業(yè)。盡管不同的企業(yè)擁有不同的文化，但是在這些文化涵中包含著共同的特征：公正、仁慈、自尊、博愛、正直、誠實、品質(zhì)、服務(wù)和耐性，是放諸四海皆準(zhǔn)的美德。這些美德與其永恒不衰的原則性仿若指南針，引導(dǎo)著企業(yè)管理者把企業(yè)推向深遠(yuǎn)而非深淵。生活是一種使命。創(chuàng)造生活更是一種使命。創(chuàng)建企業(yè)文化就是在創(chuàng)造生活。企業(yè)文化通過組織、群體、個體的行為和語言表現(xiàn)出來，但企業(yè)文化需要管理者來設(shè)計并創(chuàng)建。換言之，管理者有什么樣的品質(zhì)和人格，企業(yè)就有什么樣的文化。我們身邊的例證足以說明這么講并不過分。企業(yè)文化要靠管理者來創(chuàng)建。管理者要靠管理來創(chuàng)建企業(yè)文化。管理者是企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、駕馭者。企業(yè)通過高效率資源運用的手段來實現(xiàn)目標(biāo)效果的最佳結(jié)局。企業(yè)文化的創(chuàng)建亦如此。企業(yè)文化創(chuàng)建的過程：計劃--確定目標(biāo)：中國工商銀行市分行的企業(yè)文化要推行什么。組織--決定：創(chuàng)建我們的企業(yè)文化需要做什么，怎么做，由誰去做。領(lǐng)導(dǎo)--指導(dǎo)和激勵所有參與者。解決矛盾與沖突?？刂?-對文化進(jìn)行監(jiān)控。說謊不是我們崇尚的，但為了工商銀行的全局利益，說謊可以嗎？——企業(yè)文化存在著“兩難”問題。優(yōu)秀的管理者是一種稀缺商品。優(yōu)秀的企業(yè)文化推廣技能也是一種稀缺商品。產(chǎn)業(yè)革命到經(jīng)濟全球化，從約翰·洛克菲勒到安德魯·卡基，企業(yè)文化早已不是新鮮事物。當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的企業(yè)文化——全球化；多樣化；新的道德準(zhǔn)則；激勵創(chuàng)新和變革。流行企業(yè)文化：全面質(zhì)量管理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：強烈地關(guān)注客戶，與客戶互動——服務(wù)新理念。堅決不斷地改進(jìn)——永遠(yuǎn)不能滿足的承諾?！胺浅：谩边€不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)。改進(jìn)組織中每項工作的質(zhì)量。質(zhì)量是個廣義的概念——它不僅與金融產(chǎn)品有關(guān)，并且與如何更方便快捷地為客戶提供貸款、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答問題等等都有關(guān)系。精確的量度。TQM采用統(tǒng)計度量組織工作中的每一個關(guān)鍵變量——如利潤、貸款進(jìn)帳率、表表外掛息、公存與儲蓄增量、費用列支等等——然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問題、追蹤問題的根源，消除問題的原因。向雇員授權(quán)。進(jìn)行逐級有效授權(quán)——TQM吸收業(yè)務(wù)一線上的柜員加入改進(jìn)過程，廣泛采取團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。企業(yè)文化是萬能的還是象征性的？企業(yè)文化決定了企業(yè)的發(fā)展和未來——企業(yè)文化萬能論。企業(yè)文化對組織成果的影響十分有限——企業(yè)文化象征論?，F(xiàn)實是兩種觀點的綜合。工商銀行的企業(yè)文化要推廣什么？成員的同一性。員工與銀行保持一致，員工并非僅僅去體現(xiàn)他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。員工要有起碼的忠誠度與責(zé)任感。團隊的重要性。我們的所有工作是圍繞著團隊而不是個人。對人的關(guān)注。任何決策都要考慮其結(jié)果對員工的影響程度。我們提倡開展人力資源工作，即把人作為一種資源，把人才作為一種稀缺資源。單位的一體化。鼓勵各單位——各處、室、支行、直屬單位——以協(xié)作或相互依存的方式運做的程度?？刂?。用于監(jiān)督和控制員工行為的規(guī)章、制度與直接監(jiān)督的程度。風(fēng)險承受度。鼓勵員工進(jìn)取、革新與冒風(fēng)險的程度。報酬標(biāo)準(zhǔn)。對于員工加薪、接受培訓(xùn)和晉升的標(biāo)準(zhǔn)，用績效因素取代資歷、工作年限等非績效因素。沖突的寬容度。鼓勵員工為了金融產(chǎn)品和服務(wù)客戶所進(jìn)行的自由爭辯與公開批評。嚴(yán)禁并嚴(yán)肅處理匿名上告和私下傳訛。系統(tǒng)的開放性。銀行掌握外界環(huán)境變化并與時對這些變化做出反應(yīng)的程度。成果傾向性。企業(yè)文化更注意其成果或結(jié)果，而不是其推廣過程。企業(yè)文化有強文化和弱文化之分。企業(yè)文化特別是強文化，對管理決策有很大影響。企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)文化有影響。政府、顧客、同業(yè)競爭者……經(jīng)濟條件、政治局勢、社會動態(tài)、技術(shù)因素……它們無時無刻不影響著企業(yè)文化。企業(yè)文化建立在民族文化基礎(chǔ)之上。但是，隨著來自國外、港、澳、臺的客戶越來越多，我們的企業(yè)文化中，“外來”成分也會越來越多。要沖破狹隘主義。工商銀行要不要承擔(dān)社會責(zé)任？——企業(yè)文化的困惑。工商銀行應(yīng)不應(yīng)該為因貧困而失學(xué)的兒童建立“希望基金”呢？工商銀行應(yīng)不應(yīng)該為下崗職工提供“發(fā)自心”的援助呢？無論答案是與否，都沒什么對與錯。然而，我想，社會義務(wù)我們是要盡的——依法經(jīng)營，維護環(huán)?！劣谏鐣?zé)任，根據(jù)我們的經(jīng)濟績效，限量。世界頂級優(yōu)秀企業(yè)以它們的實踐告訴我們：企業(yè)文化中十分重要的一環(huán)，是對員工的道德培訓(xùn)。員工道德培訓(xùn)的主題是；做可靠的銀行員工。不做任何損害銀行與同事的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖?。為顧客著想。企業(yè)文化中的員工道德標(biāo)準(zhǔn)?！谖覀兯械慕煌幸\實和守信?！煽康貓?zhí)行分派的任務(wù)和職責(zé)?！覀兯f的和所寫的一切要真實和準(zhǔn)確?！谒鶑氖碌乃泄ぷ髦幸獏f(xié)作和富于建設(shè)性?！獙Υ覀兊耐?、顧客和其他所有人都要公平和體貼?！谖覀兊乃谢顒又幸胤??！冀K以最好的方式完成全部任務(wù)?！?jīng)濟、節(jié)儉地利用銀行的資源?！獮槲覀兊你y行和為提高我們生活環(huán)境的質(zhì)量奉獻(xiàn)自己的服務(wù)。管理者必須認(rèn)知；今天可以接受的道德標(biāo)準(zhǔn)對明天可能是一種拙劣的指南。同理，目前運行的企業(yè)文化到了未來可能毫無意義了。因此，企業(yè)文化要適應(yīng)企業(yè)變化。實施企業(yè)文化工程，基礎(chǔ)是企業(yè)的目標(biāo)。不是為文化而創(chuàng)建文化，而是為實現(xiàn)企業(yè)短期最大盈利、長期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)而創(chuàng)建企業(yè)文化。企業(yè)文化可以實行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理步驟：1）確定當(dāng)前企業(yè)文化的宗旨、目標(biāo)；2）分析環(huán)境；3）發(fā)現(xiàn)機會和威脅；4）分析企業(yè)的資源；5）識別優(yōu)勢和劣勢；6）重新評價企業(yè)文化的宗旨和目標(biāo)；7）制定戰(zhàn)略；8）實施戰(zhàn)略；9）評價結(jié)果。職業(yè)銀行家——工商銀行企業(yè)文化的目標(biāo)成果之一。創(chuàng)建銀行文化，創(chuàng)造銀行家。企業(yè)文化與企業(yè)的組織架構(gòu)有關(guān)，組織層次越復(fù)雜機構(gòu)越龐大，企業(yè)文化的推廣難度也就越大。但是，一旦企業(yè)文化得以建立，則難以改變。企業(yè)文化與人力資源管理。企業(yè)文化的滲透過程貫穿了人力資源管理的始終。企業(yè)文化倡導(dǎo)員工具備真正的職業(yè)資格，人力資源工作中的重要一環(huán)就是使員工具備真正的職業(yè)資格。人力資源管理可以通過員工培訓(xùn)方式來推廣企業(yè)文化。人力資源管理是企業(yè)文化推廣的重要手段之一。企業(yè)文化鼓勵變革、促進(jìn)創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)職位易人，企業(yè)文化改變嗎？——企業(yè)文化需要探討的深層次課題。企業(yè)文化是全體聚力。是企業(yè)的組織行為學(xué)。有效的領(lǐng)導(dǎo)和激勵都是企業(yè)文化。完善有效的企業(yè)文化推廣技能：積極傾聽員工的意見和建議。與下屬溝通。建立反饋控制機制。有效授權(quán)——分工明確。具體指明下屬的權(quán)限圍。允許下屬參與。通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。訓(xùn)導(dǎo)——以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對員工。具體指明問題所在。不針對具體人。允許員工述自己的看法并保持對述的控制。對今后如何防錯誤達(dá)成共識。選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響?！翱照{(diào)”效應(yīng)?！胱屪谵k公室的員工脫下大衣或穿上大衣，沒必要采用行政命令，只需調(diào)整空調(diào)的溫度。企業(yè)文化的推廣要進(jìn)行控制?？刂七^程：衡量實際績效。將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)進(jìn)行比較。采取行動來糾正。企業(yè)文化控制的焦點，就是企業(yè)管理需要控制的焦點。人員。財務(wù)。作業(yè)。包括一線員工的服務(wù)。組織績效——利潤。利息進(jìn)帳率。表表外掛息。公存與儲蓄的增量。費用列支。等等。企業(yè)文化要致力于建立管理信息系統(tǒng)。集中數(shù)據(jù)處理。面向管理的數(shù)據(jù)處理。分布式終端用戶計算。交互網(wǎng)絡(luò)。專家系統(tǒng)和蜂窩通訊。企業(yè)文化要層層推進(jìn)，滲透到我們銀行的業(yè)務(wù)一線。企業(yè)文化注重創(chuàng)新——金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。服務(wù)手段的創(chuàng)新。企業(yè)文化注重力度——管理要有力度。文化滲透要有力度。企業(yè)文化是殺一儆百與實施人性化管理的統(tǒng)一。中外合資企業(yè)的跨文化管理文化，涉與了人類生活的廣大方面。同時，文化又是一種積淀物，是一個大的群體通過若干代的個人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式，使我們在某一特定的時間，生活于具有一定技術(shù)技能、受到一定地理環(huán)境限制的社會之中。倫理是指人們處理相互關(guān)系時遵循的各種道德準(zhǔn)則和規(guī)。倫理準(zhǔn)則與倫理規(guī)是一個社會文化的反映。文化常以一種微妙的方式影響人們的交往行為，并且滲透在各個方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱為“文化傾向”。文化傾向一般涉與七個方面：世界觀、人性觀、人際關(guān)系、行為方式、思維方式、空間觀和時間觀。一種文化的傾向決定了其獨特的感知、語言過程與非語言過程的編碼與解碼。只有理解此文化、諳熟其倫理的人才能解讀。交往中的文化因素中國學(xué)者余凱成曾歸納出中國文化對中國商務(wù)與交往行為的影響，以與由此呈現(xiàn)出的七個關(guān)鍵而敏感的文化因素。它能幫助我們深入了解在本國文化影響下自身的行為，并提醒海外人士在與中國本土企業(yè)交往時應(yīng)予以注意的七個方面。所有這七個方面都是互相聯(lián)系的，呈“鉆石型”結(jié)構(gòu)。其中“大家庭制”處于核心的位置?！芭c中國交往中的文化因素”自然源于“中國文化的基本文化傾向”。這在余凱成的敘述中沒能見到充分的闡述。我們將從文化傾向的基本理論出發(fā)，具體導(dǎo)出七個“與中國交往的文化因素”，并指出其對外商在中國的商務(wù)活動的指導(dǎo)意義。1．世界觀——愛國主義敏感性(PatrioticallySensitivity)

世界觀是指一種文化對于諸如上帝、人、自然、宇宙以與其他與存在概念有關(guān)的哲學(xué)問題的取向。它反映的是人與自然的關(guān)系——人們?nèi)绾慰创@個世界。人與自然關(guān)系的價值取向主要有三種：“聽命型”、“協(xié)調(diào)型”與“駕馭型”。在世界觀方面，中國文化基本屬于居中的協(xié)調(diào)型。這種世界觀反映在人與國家的關(guān)系上，個人與國家也是統(tǒng)一的，中華民族擁有強烈的愛國主義凝聚力。西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國人狹隘的沙文主義與本民族中心主義。但考慮到中國的五千年文明史與近一個半世紀(jì)以來所受的列強欺侮史，雖然中國人的這種感情性反應(yīng)也確有一些消極、片面的成分，但其主流仍然是積極的。外商在中國開展商務(wù)活動時，其產(chǎn)品與言行都不能傷害中國人民的感情，為了國家的形象與根本利益，他們最終會放棄純粹經(jīng)濟方面的小利益。這一點，從中國人在加人世界貿(mào)易組織談判中所表現(xiàn)出的民族自尊心與自信心中可見一斑。2．人性觀——小生產(chǎn)者心態(tài)(Pettyproducers’mentality)

人性觀是對人在性格以與人的本性是否可以改變的一個總的看法。它反映的是人對自己本質(zhì)的基本看法——我是誰?人的本性的價值取向基本也可歸納為三類：“性善論”、“性惡論”與“中性論”。在人性觀方面，中國的儒家文化基本上是以性善論為前提的，即所謂“人之初，性本善。”但隨著市場經(jīng)濟在中國的逐步推行，中性論與性惡論的市場面越來越大。性善論認(rèn)為人本質(zhì)上是善良的，社會重人治而輕法制。有過涉外經(jīng)歷的人士都有一個共同感嘆：在外國，人與人之間表現(xiàn)出的首先是信任，然而，在中國表現(xiàn)出的首先是懷疑。此種“知人、知面、不知心”的提防心理與“小生產(chǎn)者”的文化劣根性有關(guān)。小生產(chǎn)者主要指農(nóng)民，中國迄今仍有八億農(nóng)民。中國歷來以農(nóng)立國，農(nóng)民為人口的主要成分。由于中國農(nóng)民長期與自然經(jīng)濟相聯(lián)系，他們思想上存在著保守、自私、氣窄、量小、缺乏遠(yuǎn)見等消極的一面。這種影響在當(dāng)今中國文化中的作用不宜忽視。3．人際關(guān)系——大家庭制(PatriarchalSystem)

人際關(guān)系涉與一個人對別人應(yīng)負(fù)的責(zé)任以與一個人對別人的幸福應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)義務(wù)。它反映的問題是——我如何與他們發(fā)生關(guān)系。在人際關(guān)系方面的價值取向主要有“個人主義”、“集體主義”與“等級主義”三種變化。在人際關(guān)系方面，中國社會始終都是集體主義文化占統(tǒng)治地位的。中國傳統(tǒng)儒家文化的的修身、齊家、治國、平天下之術(shù)，推崇的就是以大家庭為核心的治理模式。大家庭制的基本管理理念是以整個組織為一個大家庭，大家都為同一理想與目標(biāo)而奮斗、獻(xiàn)身。這個大家庭自然也要照顧和保護其每一個成員。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對每一成員一生的工作與生活的各方面負(fù)責(zé)的體制。外商在中國的合資企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)充分顧與到大量中方員工的大家庭意識?，F(xiàn)在一些明智的在華外商老總也學(xué)會了在平時關(guān)心員工，每逢節(jié)假日還親自駕車與員工一道外出旅游，這種親民的形象往往會獲得員工們的青睞。4．行為方式——關(guān)系導(dǎo)向(Politics-orientation)

行為方式指的是人們行為的價值取向，它并不涉與行動的主動或被動狀態(tài)，而是指行動的目的和重點。在行為方式方面，中華民族是勤勞的民族，屬于工作型。但隨著人們生活水平的逐步提高，中國人現(xiàn)在越來越講究起了“工作—生活質(zhì)量”。但是，無論是工作還是休閑，中國人都表露出慣于利用“關(guān)系”的行為方式特點。他們找工作、看醫(yī)生、尋旅行社都要首先看看有沒有“關(guān)系”。這里的“關(guān)系”是指個人的社會關(guān)系與交友網(wǎng)絡(luò)。中國人十分看重非正式渠道的關(guān)系，并以此作為其自身發(fā)展的社會資本。其中雖有較多的消極因素，但在目前的現(xiàn)實中利用關(guān)系以促進(jìn)商務(wù)交往，則是存在的現(xiàn)實。外商在中國的商務(wù)活動的成功有賴于與中國客戶、伙伴乃至政府的關(guān)系程度，企業(yè)的社會形象與公共關(guān)系在中國特別值得關(guān)注。5．思維模式——務(wù)虛先于務(wù)實(PrinciplesFirst)

思維模式指的是人們的思維習(xí)慣或思維程序、推理的方式和解決問題的途徑等，它主要包括“曲線思維”、“直線思維”與“折線思維”三種。在思維方式方面，中華民族的思維是典型的曲線思維。傳統(tǒng)上以中國文化為代表的哲學(xué)，在方法論上一直是以整體性思維為特點。這種式的思維邏輯，是一種曲線式的形象思維和定性思維。先考慮一般原則上的共識之建立，再降至具體細(xì)節(jié)層次。這種與西方文化的差異在許多方面表現(xiàn)出來。例如，中國人的，是代表全家族的姓氏在前，然后才是個人的名字；說到日期時，是按年、月、日順序排列；中國人在信封上寫收信者地址，是先國名，接著是省、市、區(qū)名，然后是街道、門號和室號，由大與小。中國人的這種思維方法，反映到具體的商務(wù)方法與習(xí)慣上，就成了先務(wù)虛、再務(wù)實的解決問題的程序。即一事當(dāng)前，應(yīng)先就解決它的指導(dǎo)原則展開討論以達(dá)成共識，然后以此去指導(dǎo)具體解決問題方案的制定。這使極缺耐心而又喜單刀直人式談判風(fēng)格的外商覺得別扭，認(rèn)為這種從上帝創(chuàng)世紀(jì)談起的冗長的、泛泛的原則探討是“廢話與空談”，是兜圈子，回避對實質(zhì)問題明確表達(dá)，“反映了人的圓滑與世故?！逼鋵?，中國人的這種思維方式有其優(yōu)勢，完全不談原則就直接進(jìn)入事務(wù)性的談判比較容易失控。6．空間觀——禮貌(Politeness)

一種文化的空間觀念，不僅包括人們之間的空間距離，也涉與其心理距離?？煞譃椤半[秘”、“公開”與“半公開”三種情況。在空間觀念方面，中國人采取的是“不即不離”的第三種。儒家文化的一種核心價值觀就是“中庸之道，過猶不與”。中華民族是禮儀之邦，中國人在交往中主“克己復(fù)禮”、“利尚往來”，因而倡導(dǎo)中庸、含蓄、謙讓，也包含著顧與自己與對方的面子的含義。外商在中國的商務(wù)活動要充分注重中國商務(wù)中的文化禮儀。中國人友好但不善擁抱，中國人雖有不同意見但他們不善說“不”。7．時間觀——耐心(Patience)一種文化的時間觀念，是其對“過去”、“現(xiàn)在”、“未來”與對時間重視與否的哲學(xué)。在時間觀念方面，中國人絕對不是現(xiàn)在導(dǎo)向的，他們是過去與未來導(dǎo)向的混合體：他們擁有五千年的文明史，所以他們特別尊重傳統(tǒng)。但他們處在發(fā)展之中，同時又注重長期，他們節(jié)約、節(jié)儉、儲備，即是為著今后的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，中國人在改革開放年代提倡“時間就是金錢”的同時，會存在著無休止的“耗”。由于上述諸多因素的互動關(guān)系，加上傳統(tǒng)的工作與溝通的低效，致使在中國辦事還必須有良好的耐心，因此還要求擁有把事辦成的堅韌性。雖然中國政府在外商審批等環(huán)節(jié)提高了效率，但外商在中國辦事記住“一切都需要時間”是沒錯的。在大多數(shù)情況下，你的中國談判對手如果不向中國有關(guān)部門請示是無權(quán)決定問題的。文化倫理與交易費用對跨國公司來說，文化差異是極其重要而又繁瑣的變量。因經(jīng)營者不了解東道國的商務(wù)倫理而翻船的事件最為多見。對此國際市場營銷大師警告人們：“在不了解對方文化觀或是道德觀的前提下就進(jìn)入國際市場是十分危險的舉動。凡是跨國公司大的失敗都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。”中國改革開放的政策效應(yīng)與經(jīng)濟發(fā)展的示效應(yīng)吸引了大量國際跨國公司到中國從事投資、貿(mào)易等營銷活動。中國已連續(xù)多年成為僅次于美國的第二大投資東道國。許多跨國公司固然都已在中國取得了巨大成功，但是跨國公司往往需要克服不少困難才能取得這些成就，文化差異與商務(wù)倫理便是其中最常見也最持久的一種。中國文化是很特殊的文化。許多外國投資者感到中國來可能要支付更大的文化與倫理溝通費用。正如原中美合資奧的斯電梯公司的一位美方代表所言，“中國伙伴在談判桌上表現(xiàn)出與我們不同的文化價值觀念，中國人對合同或協(xié)議的看法，對合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)，對知識和軟件的看法等等，都與我們不同，談判有時會因此陷入困境……?！睂Υ?，美國一位資深企業(yè)家甚至斷言：“如果能有效地克服文化障礙，美國對華投資、貿(mào)易量可以比現(xiàn)在增加兩倍?！睆慕灰踪M用的角度來看，和任何企業(yè)一樣，跨國公司要在東道國從事商務(wù)活動均需要下列成本：進(jìn)入市場的信息成本、談判費用、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化溝通可以大大節(jié)約國際交易的費用。文化給國際投資提出的挑戰(zhàn)是雙重的：文化間的相似性給制定具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和廣度經(jīng)濟效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化的營銷戰(zhàn)略帶來了希望；另一方面，文化的差異性又要求商務(wù)人員去考察、適應(yīng)，并提高顧客導(dǎo)向的重要性。但不管在任何情況下，在東道國中國人看來，他們秉持的文化和價值觀所創(chuàng)造的社會準(zhǔn)則是重要的，遵循這種準(zhǔn)則，人們的交易費用總是最低的。因為，社會準(zhǔn)則的連續(xù)性十分重要，最好維持它，社會關(guān)系對經(jīng)濟過程具有協(xié)調(diào)機制。因此，在文化沖突面前，理解、適應(yīng)、融合是最佳的選擇。但與此同時，商務(wù)和倫理文化的相互作用還是雙向的。從人類生態(tài)學(xué)的觀點來看，商務(wù)與文化的互動，不僅反映了不斷變化的文化，同時反過來也改變了文化，創(chuàng)造出了新的商務(wù)文化。一些在華成功的合資企業(yè)均創(chuàng)造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企業(yè)文化?！胞湹拦驹凇本褪且焕?。沖突與摩擦：麥道公司在經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，飛機制造廠于1985年3月與座落于美國加利福尼亞長灘的麥道公司簽定了協(xié)議書。協(xié)議規(guī)定：雙方合作，在裝配生產(chǎn)具有80年代水平的MD-82飛機。同時，美方向中方提供先進(jìn)的管理技術(shù)，幫助中方把工廠全面改進(jìn)成現(xiàn)代化的航空企業(yè)。但是，這種合作并不是一蹴而就的，從作者撰寫本文時所做的采訪與案例調(diào)研看，中美雙方在文化方面的沖突和摩擦隨處可見。1．麥道的圣經(jīng)：方針與程序中方工程技術(shù)人員1979年初在麥道公司考察，取得了一些訓(xùn)練教材、人員的素質(zhì)要求等資料。當(dāng)時，據(jù)美方個別人員介紹，還有“方針與程序”這樣一套文件。當(dāng)中方人員索要時，美方回答：“那是公司的圣經(jīng)，目前還不能給?！边@套“圣經(jīng)”實際上是公司管理的指令性文件系統(tǒng)，包括兩大部分：一是方針，二是管理程序。這兩者都是公司有效經(jīng)營所不可缺少的支柱。其中，方針部分不多，大頭在于管理程序。它分為三個層次：公司一級的簡稱“CP”，是全公司貫徹方針必須遵守的工作程序；下面一層是“SP”，是一個貫徹公司方針或公司程序所必須遵守的工作程序，也可稱為“標(biāo)準(zhǔn)工作法”；再下一層工作程序是“OI”，是辦公桌、鉗臺等現(xiàn)場一級的工作程序。從工作類別來說，它分為三個類別，第一類是總的管理程序，第二類是項目或課題管理程序，第三類是合同方面的程序。每個層次類別的編號一樣，因此，一看便可知道該程序的類別。多年來，麥道公司就是靠這套方針與程序管理生產(chǎn)。麥道公司的管理方法的最大特點，是各項工作的規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化。有些工作標(biāo)準(zhǔn)、程序，實際上就是麥道公司管理的法規(guī)。而麥道公司的主管部門——美國聯(lián)邦航空局(FAA)對程序的執(zhí)行也是嚴(yán)格督促、檢查，在聯(lián)邦航空局的8120·2A指令第二章23節(jié)中規(guī)定：一個生產(chǎn)許可證持有者，有責(zé)任保持質(zhì)量控制系統(tǒng)與頒發(fā)生產(chǎn)許可證時批準(zhǔn)的資料和程序相符。從文明形態(tài)來說，美國屬于工商業(yè)文明，其特點是人口不斷流動，無法建立穩(wěn)固持久的社會關(guān)系。因此，人們只能用不以人際關(guān)系為轉(zhuǎn)移的契約，作為保障生存的有效手段。正因為如此，美國人的法律意識是根深蒂固的。在美國，治國靠的是基本國策、法律，自然，治廠也就是要靠規(guī)章制度。于是，麥道公司也就有了他們的程序。而中國的管理，無論是機關(guān)、學(xué)校，還是工廠、商店，在一定程度上實行的都是人治，而這往往干擾了組織行為的有序進(jìn)行，弊端很大。在一次與職工代表的對話會上，上飛廠廠長談到了對全廠中層干部普查評議的結(jié)果，大多數(shù)干部都是信得過的，但也的確有一些干部好壞不分、獎懲不明、好人主義。一位麥道負(fù)責(zé)培訓(xùn)和審計的專家談到自己在上飛廠工作三年的感受時，就呼吁“要建立公平與道德”。再者，因為不是按照程序管理，所以上飛廠以前通行的是發(fā)“紅頭文件”、開會、搞突擊。過去，上飛廠就是采用這種方法研制出了“運十”飛機，而這耗去了一年的時間，當(dāng)然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很難說了。在中美合作生產(chǎn)MD-82飛機項目的合同簽訂以后，上飛廠開始引進(jìn)麥道程序。為了保證質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立，麥道公司專門為中國項目編制了質(zhì)量保證手冊第5卷和質(zhì)量工作程序，其中就有中國項目標(biāo)準(zhǔn)工作法(PSP)。麥道公司的方針與程序共有500多項，根據(jù)中國的國情，中國項目的標(biāo)準(zhǔn)法暫定為89項，以后逐漸擴大。因為編定了程序，廠部的紅頭文件逐漸減少了，三分之二已被程序替代。2．兩種化心態(tài)“美國是在馬背上建立起來的國家，充滿進(jìn)取精神；而中國則洋溢著溫情脈脈的家庭氣息?！丙湹拦局袊媱澒芾碇魅蔚母形蚴悄腿藢の兜摹Ｃ绹且粋€新移民隨處可見的國家，移民們的社會等級變化無常。在這里，從來沒有的專制君王，也沒有世襲貴族，所以生活在這塊土地上的人就特別自由自在，不受任何權(quán)威與傳統(tǒng)觀念的支配。這種社會歷史背景，培養(yǎng)了美國人強烈的創(chuàng)造意識和競爭意識。美國人有句名言，就是：“允許失敗，但不允許不創(chuàng)新?！丙湹拦芾淼闹笇?dǎo)思想就是創(chuàng)新。至今為止，麥道公司每四年就要進(jìn)行一次“創(chuàng)造性的破壞”，再繼續(xù)探尋新的方法，開辟新的途徑。麥道公司對敢于創(chuàng)新的人，總是進(jìn)行嘉勉。上飛廠一車間有位工人改進(jìn)了一個工藝裝置，美方副總裁得知后，就親自送給他一個禮品。美方經(jīng)理說：“美國如有人提出對一事進(jìn)行改變，別人就會鼓勵。而在中國，旁人就會問，為什么要改變呢?”從麥道總工程師那里，又了解到一個很有趣的現(xiàn)象，那就是麥道公司編定的程序，每一部分都有，而所代表的那部分文件是活頁的，隨時可以修訂、掉換。而大多數(shù)中國企業(yè)則往往喜歡裝訂成冊，而且一用就是好幾年，盡管有些部分需要改動或淘汰，仍然不能觸動。中國人只知道沿用而不知道創(chuàng)新。美國人的文化心態(tài)是屬于積極進(jìn)取的，這除了創(chuàng)新意識之外，很突出的就是競爭意識。在美國，沒有平均主義和大鍋飯，什么都要靠個人能力。對于平均主義，美方經(jīng)理提到過這樣一個現(xiàn)象。四個人在一起，老板給其中一個人一支鋼筆，在中國，其他三個就會感到尷尬，而在美國，其余三人會覺得很自然。對于中國分配獎金的方法，美國人感到很奇怪，因為獎金人人有份。目前，上飛廠已實施了根據(jù)不同工作崗位的勞動強度、技術(shù)要求發(fā)放獎金的方法。在美國，如雇員勞動態(tài)度不端正或不能勝任自己的工作，就會被炒魷魚。而在中國，這批人卻可以無憂無慮地吃大鍋飯?，F(xiàn)在，上飛廠也采取了一定的措施，他們努力打破大鍋飯，富余人員，除換崗培訓(xùn)外，就發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)或?qū)嵭小皬S待業(yè)”、“待退休”的制度，這是一個良好的開端。3．兩種思維方式從思維方式來說，中國人一般重視直覺、省，重先驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脫離的思維方式，導(dǎo)致了中國人重整體、輕個體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經(jīng)驗、邏輯推理，善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在麥道公司和上飛廠的管理方式中也有體現(xiàn)。美國人對任何事情都有條分縷析的習(xí)慣，這在企業(yè)管理中則表現(xiàn)為很強的分工意識。比如說美國麥道公司的分公司美國道格拉斯飛機制造公司制造部的機構(gòu)設(shè)置，就體現(xiàn)了分工明確、精簡高效的特點。制造部下屬4個部門，制造工程部負(fù)責(zé)工藝技術(shù)準(zhǔn)備工作，設(shè)施部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施保障，制造支援部負(fù)責(zé)零件、工裝、工具、材料、資料的配套供應(yīng)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場生產(chǎn)任務(wù)的完成。這樣，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙資料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬四個部組織任務(wù)的完成。如果與工程部、質(zhì)保部、器材部有了矛盾，到執(zhí)行副總裁那里就可以解決。上飛廠原有組織機構(gòu)權(quán)力線(指揮環(huán)節(jié))不明。照美國的管理方式，誰負(fù)責(zé)哪項工作，都有十分明確的概念。在多數(shù)情況下，負(fù)責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)。而上飛廠管理部門的相互關(guān)系十分復(fù)雜，要區(qū)分責(zé)任和權(quán)力是很困難的。美國人這種講究精確的精神，在工作過程中也表現(xiàn)得很突出。比如說，麥道公司對文件的歸檔、工藝流程的處理、計劃的安排都十分精確，用強總的話來說，就是大貓鉆大洞、小貓鉆小洞。比如說，麥道公司將6200小時作為一架飛機的標(biāo)準(zhǔn)工時，主管人員是通過完成多少標(biāo)準(zhǔn)工時來了解工程進(jìn)展?fàn)顩r的。而上飛廠以前則沒有這種習(xí)慣，只是有個大概估計，如一架運十飛機就是用現(xiàn)場指揮的方式制造，整整耗去了一年的時間，麥道公司在生產(chǎn)管理中，對車間的溫度、濕度都有精確的要求，而我們則習(xí)慣“毛估估”，大約差不多就可以了。4．美國的民族哲學(xué)：實用主義實用主義是美國的民族哲學(xué)。美國民族熱衷于實際效用，而不關(guān)心崇高的理想，這都可以從實用主義中找到合理解釋。這種精神也體現(xiàn)在麥道管理中。上飛廠廠長和MD-82項目辦公室主任認(rèn)為，麥道公司現(xiàn)在十分注重研究明治維新時代的歷史，通過了解日本現(xiàn)代化的整個進(jìn)程來從中吸取有益的經(jīng)驗。他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理的一個巨大特點就是團體精神。這種團體精神表現(xiàn)為，傳統(tǒng)的家族意識，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代“公司”的集團意識；傳統(tǒng)的效忠精神，轉(zhuǎn)化為對公司的忠誠；集團競爭法則轉(zhuǎn)化為公司的通力合作和強烈的對外競爭意識。而這些對日本在國際間的競爭起了重要的作用。麥道公司深受啟發(fā)，因此，也積極培植公司的企業(yè)文化，增強公司的凝聚力。目前，麥道公司在每個季度都發(fā)布一冊題為《精神》的小冊子，其中第一頁就是總裁的講話，中心容就是宣講企業(yè)的基本信念、基本道德。公司還每周出一期廠報，用以表揚好人好事。本來，在美國企業(yè)中企業(yè)與職工的關(guān)系是嚴(yán)格的雇傭關(guān)系，企業(yè)可以任意解雇工人。目前麥道還有這種制度，但已經(jīng)基本上不解雇工人，與日本的終身雇傭有些接近，而平時對工人也總是給予應(yīng)得的榮譽和待遇。如定期給職工頒發(fā)榮譽證書、送工人出國深造、組織工人旅游等。麥道公司現(xiàn)在也有“自然工作小組”，這種小組由10名左右成員組成，其中有工長、工會成員、普通工人等?！白匀还ぷ餍〗M”定期舉行活動，將工作中的心得、困難、要求、設(shè)想告訴管理人員。從組織形態(tài)上來看，自然工作小組屬于“非正式組織”。所謂非正式組織就是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團體。這些團體有自然形成的規(guī)或慣例。有時候，正式組織不能解決的事，通過非正式組織往往能得到解決。事實上，這種“自然工作小組”就是借鑒日本的質(zhì)量管理小組(QC小組)而設(shè)立的。當(dāng)然，中國也有很好的經(jīng)驗被美國人采用了。美方專家說：“任何到中國來參與項目的人都可以學(xué)到許多經(jīng)驗，就像做事情可以有多種方法一樣，有時候，我們覺得他們的方法同我們的一樣好?！蹦壳?，麥道公司學(xué)習(xí)中國的管理，也有了廠長接待日，也有了“黨委書記”——他們稱之為“協(xié)調(diào)員”。廠長接待日可以做到上情下達(dá)、下情上達(dá)，協(xié)調(diào)員能夠協(xié)調(diào)處理錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系。5．美國人最頭痛的問題：耗如果說日本式的企業(yè)管理是因為強調(diào)團體精神、強化企業(yè)部員工的團結(jié)奮斗、集團競爭精神，因而很少有耗的話，那么美國式的企業(yè)管理則是因為企業(yè)部職責(zé)明確、制度嚴(yán)密，再加上美國人有很強的憲法意識，所以也很少有“扯皮”與“窩里斗”現(xiàn)象。這在中國則不同了。中國傳統(tǒng)的以家庭為中心的小農(nóng)經(jīng)濟生產(chǎn)使社會長期處于分散狀態(tài)。合作精神只體現(xiàn)在家庭和以血緣、親緣、地緣為主體的組織中，而不是體現(xiàn)在集體和社會的組織中。由此，就產(chǎn)生了狹隘的地方意識和幫派體系。對此在MD-82中國項目主任舉例道：某種物品需要化驗，化驗是在中心實驗室進(jìn)行，那么，樣品怎樣到達(dá)中心實驗室呢?是由中心實驗室去拿?還是由車間去送?這時候，扯皮現(xiàn)象就發(fā)生了。中國企業(yè)管理中的扯皮，對于來自大洋彼岸的美國人，感觸特別深刻。美方經(jīng)理也談到，我們管理不行，耗嚴(yán)重，車間各方面的配套協(xié)調(diào)跟不上。他們特別指出，碰到需要相互協(xié)作的情況，中國的習(xí)慣是大家退縮，因為中國的習(xí)俗是，干好了，誰也不說好；干壞了，則群起而攻之。對于干的人來說，有百害而無一益。這自然就產(chǎn)生了扯皮現(xiàn)象。他們認(rèn)為，推諉扯皮直接影響了工程程序的執(zhí)行，影響產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)盡快消除。6．共同語言盡管的麥道飛機制造廠中有著這樣那樣的磨擦和沖突，不過無論如何，從1985年3月18日市航空工業(yè)公司與美國麥克唐納·道格拉斯公司經(jīng)過長期談判，達(dá)成合作協(xié)議，到1987年7月2日處女飛行成功，從1989年舉行的傳統(tǒng)的表示飛機已轉(zhuǎn)交主人的剪領(lǐng)帶儀式，到今天繼續(xù)在生產(chǎn)上取得的輝煌成就，飛機廠的成績是可喜可賀的。麥道公司負(fù)責(zé)中國分公司業(yè)務(wù)的副總裁說：“，現(xiàn)在已成了長灘的縮影。我們的一套做法，如工藝流程、造型、工程制度、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證、資料、電腦化運輸和接收系統(tǒng)與倉儲管理都已在這里實施。工人們正在學(xué)習(xí)如何依照聯(lián)邦航空局的檢驗要求，生產(chǎn)出國際上認(rèn)可的客機。全世界只有少數(shù)幾個國家能夠做到這一點。”無疑，東西方將繼續(xù)相會，文化的沖突與磨擦將繼續(xù)發(fā)生。但通過飛機，與長灘能找到更多的“共同語言”，飛機能夠巧妙地彌合差距——無論它屬于文化上還是地理上。如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)一、廣泛征求意見任何企業(yè)都有文化，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。二、與員工的日常工作結(jié)合起來企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競爭，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫θ说闹匾暫团囵B(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對惠普的培訓(xùn)津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么，忽略了對員工價值的提升?？冃Э己说哪康膽?yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績，進(jìn)而提升部門和組織的業(yè)績。但是在許多企業(yè)的績效考核中，只重視對業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎懲等。以身作則，最為關(guān)鍵一、企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。二、從點滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時，喜歡大旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳一、理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調(diào)競爭，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子，“物競天擇、適者生存”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。二、故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。三、溝通渠道建設(shè)企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏之下，時間長了，在心深處，就會逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，員工的觀念也會產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會形成耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。試論企業(yè)人力資源開發(fā)管理與企業(yè)文化建設(shè)引言作為影響當(dāng)今世界發(fā)展的大趨勢之一，知識經(jīng)濟已初見端倪，國力競爭日趨激烈。但是，我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發(fā)與管理的勝利。一個國家的經(jīng)濟發(fā)展，與其人力資源開發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，搞現(xiàn)代化的單位、地區(qū)、國家，無不在注意將重點向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移；也就是從原來的自然資源、資本資源向人力資源方面轉(zhuǎn)移，也是將原來的以事、物為中心的管理，轉(zhuǎn)向“以人為本”的管理。另一方面，人力資本在企業(yè)中的地位加強了，那么作為企業(yè)核心價值觀念和基本的行為準(zhǔn)則企業(yè)文化，就要維護這種人力資本在企業(yè)中的地位和作用。因此說，在經(jīng)濟全球化競爭中，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為人力資源開發(fā)、管理的重要理論依據(jù)。一、對目前我國人力資源現(xiàn)狀的分析目前我國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟強國的方向進(jìn)軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)的地方，在不少地方還沒有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年我們的經(jīng)濟將會因此而受到影響。據(jù)報道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的3％4％，而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國家的1％--2％。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達(dá)國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以與城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。近幾年來，雖然我們通過教育和培訓(xùn)等手段使我國的人力資源的素質(zhì)有了較大的提高，但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在以下一些主要問題：第一，在人力資源使用方面，由于長期受傳統(tǒng)思維方式和用工制度的影響，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的專業(yè)特長、愛好和理想來選擇合適的工作單位。出現(xiàn)“用非所學(xué)”、“學(xué)非所用”的用人格局。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。第二，在人力資源開發(fā)方面，我國有12億多的人口，但有近1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2.3％，與發(fā)達(dá)國家的10％－20％還有很大差距；并且這3000萬專業(yè)技術(shù)人員中，在1990年接受高等教育的人數(shù)比例為21.8%，接受高中教育的比例為49.47%，尚有28.73%為初中以下文化水平；在中國已出現(xiàn)“學(xué)歷貶值”、文憑的知識含量下降的情況下，專業(yè)技術(shù)人員實際素質(zhì)還要差些。這與經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟改革要求相比，與經(jīng)濟現(xiàn)代化和社會現(xiàn)代化的要求相比，還存在著一定差距。第三，在人力資源管理方面，由于長期受計劃體制的影響，管理思維僵化。有不少單位管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”的傳統(tǒng)思維方法。導(dǎo)致創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強，管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。對職工的考核（不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工），統(tǒng)統(tǒng)用一個標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績”來進(jìn)行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人才大量向外流出，給現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理帶來極大的負(fù)面影響。二、發(fā)達(dá)國家人力資源管理在全球技術(shù)革命浪潮的沖擊下，發(fā)達(dá)國家之間的競爭日趨激烈?？萍嫉母偁幷f到底是人才的競爭，人才的競爭說到底又是一國教育水平的競爭。各發(fā)達(dá)國家普遍認(rèn)識到教育即人力資源開發(fā)在促進(jìn)國家經(jīng)濟增長中的重要作用，對人力資源的開發(fā)高度重視。例如：新加坡的人力資源開發(fā)計劃規(guī)定全體國民必須接受十年的小學(xué)至中學(xué)教育，隨后參加三年的初級訓(xùn)練計劃。1979年初，國會重新修訂了整個教育系統(tǒng)，政府每年用于投入開發(fā)人力資源教育經(jīng)費達(dá)三億五千六百萬新幣。前新加坡總理光耀說：新加坡之所以不斷創(chuàng)造奇跡，關(guān)鍵是國家把教育當(dāng)作它的生命線，建立了一套完整的保證國民經(jīng)濟發(fā)展不斷需要人才供給的人力資源開發(fā)科學(xué)體系。日本、美國、德國分別以國家教育整個國民為主的開發(fā)人力資源體系作為國家科學(xué)發(fā)展體系的大目標(biāo)，學(xué)生在上完政府規(guī)定教育年限后，個人必須參加非義務(wù)性的職業(yè)崗位培訓(xùn)。日本把對員工的“終身雇傭”變成“終身培訓(xùn)”，鼓勵職工在工作中不斷學(xué)習(xí)提高，在企業(yè)建立“資助自我開發(fā)教育”以與“生涯教育”、“戶外培訓(xùn)”等，在美國，每年用于教育的經(jīng)費占整個GDP的27%，而且還有不斷上升趨勢。西方社會以文明而著稱世界，而支撐這個文明世界最好的詮釋是政府普遍對人力資源開發(fā)的高度重視，教育這個公共產(chǎn)品必須由政府來提供。三、我國企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)、管理的現(xiàn)實意義想必我們都知道，在福特時代，就是大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)?！澳阈枰渌伾钠噯?？我們只生產(chǎn)黑色”。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司，不知不覺卻發(fā)現(xiàn)深陷于激烈的市場戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設(shè)法確保實現(xiàn)其生存。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過人力資源的開發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨占鰲頭。簡言之，無論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在歷經(jīng)下列的演進(jìn)過程：即生產(chǎn)導(dǎo)向--市場導(dǎo)向--人力資源導(dǎo)向。可以說，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時代。據(jù)報道，在今年11月，中國將加入WTO?？磥恚琖TO的大門向中國打開今年不會再落空了。當(dāng)然，也許是等的時間太長，對中國企業(yè)來說，已經(jīng)沒有以往的興奮、激動與憂慮了。加入WTO后，國企業(yè)將真正面臨一個全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國際競爭以與人力資源的國際化爭奪。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)說，恐龍的滅絕是由于幾千萬年以前一個巨大的隕石墜入地球后造成了全球的氣候的劇烈變化而其不能適應(yīng)。那國企業(yè)能否避免恐龍的悲??？中國加入WTO后，國市場將成為國際市場，國際市場也是國市場。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時國企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變與捉摸不定：沒有邊界的經(jīng)濟體系和全球化的商業(yè)，全球圍的勞動力市場，即時信息和通訊，反應(yīng)靈活的公司。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來越真切。在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競爭優(yōu)勢就成為一個企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理。一個企業(yè)人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。也難怪全球性的人才爭奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。我國企業(yè)的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說，我們還停留在比較淺的層次上。因此，國企業(yè)要以戰(zhàn)略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價值增值問題，并成為其推動企業(yè)未來國際化戰(zhàn)略的重要動力，這才是最根本的。然而，目前國企業(yè)存在的一個普遍的問題是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，所以，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什么規(guī)劃？其實現(xiàn)實不是這樣，國人力資源的質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無法通過數(shù)量替代的。據(jù)報載，我國對IT人才、生物技術(shù)人才、高級管理人才均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因為他們既缺乏良好的機制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，又缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實施能力。造成這種局面，或是因為體制與機制欠缺，或是因為缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才。從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不應(yīng)該是被動去適應(yīng)，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以與企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支持與如何調(diào)整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開