施工企業(yè)信信息化能力建設分析課件

施工企業(yè)信息化探討系列之二施工企業(yè)信息化能力剖析演講人：曹建軍神州旗建（北京）科技有限公司EEITPU.COM施工企業(yè)信息化探討系列之二施工企業(yè)信息化能力剖析演講人：曹建犀利的五個圈圈---五元論（龜系圖）企業(yè)信息化系統(tǒng)投資方設計方監(jiān)理方（咨詢方）維護方軟件方犀利的五個圈圈---五元論（龜系圖）企業(yè)信息投資方設計方監(jiān)理竇氏的“太監(jiān)論”---名詞解釋竇氏太監(jiān)論：

太監(jiān)：代表服務部門

皇帝：代表業(yè)務部門

太上皇：公司領導宗旨：

太監(jiān)：不管是皇帝的貼身，還是東廠的魏忠賢，他們都是為皇帝服務的，而且

功能不全，不管他們的服務方式是什么，定位是為皇帝服務的；信息部

門是服務部門；

皇帝：負責政令制定與發(fā)布，皇帝想管什么，想要什么，想怎么管理大臣，那

只有他自己知道，他不會讓太監(jiān)去替他管理，否則太監(jiān)亂國??；

竇氏的“太監(jiān)論”---名詞解釋竇氏太監(jiān)論：企業(yè)管理信息化的疑問一、信息管理部門沒權力；二、領導嘴上說支持，實際上看不到他做什么？三、業(yè)務部門不配合，積極性差，業(yè)務部門不聽話？四、業(yè)務體系不清楚，業(yè)務做什么也不知道，系統(tǒng)做的像個四不像；五、軟件方也不配合，提出的問題解決不了，解決個問題也拖拖拉拉，

造成系統(tǒng)應用問題不斷，難以推廣；六、系統(tǒng)不符合自己的要求，下面抵觸意見很大；七、系統(tǒng)定位過高，目前管理水平來講，達到要求很難？。。。。。。一切都成問題企業(yè)管理信息化的疑問一、信息管理部門沒權力；問題分析整理后的問題信息部門要做什么工作？以及具備什么要的基礎能力？；領導做什么？“一把手工程”概念是什么？職能部門該如何去做，如何增強業(yè)務部門積極性？哪怕是被動積極，主動性強一些？管理信息化的規(guī)劃和定位是否能幫助企業(yè)建設成具有自己特色的信息化系統(tǒng)？如何利用外部力量，變自身力量，增強企業(yè)自身的信息化水平？。如何實現(xiàn)犀利五個圈里的第三方參與者的能力充分發(fā)揮？如何讓皇帝和太監(jiān)之間更加河蟹，“穩(wěn)定大于一切，應用才是硬道理”宗旨：攘外必先安內問題分析整理后的問題信息部門要做什么工作？以及具備什么要的基如何建立和實施適合寧夏公路建設管理特點的信息化系統(tǒng)寧夏公路建設企業(yè)管理信息化能力概要和因素企業(yè)管理信息化能力劃分

企業(yè)管理信息化自身能力；

第三方參與方的信息化作業(yè)能力（需具備的能力）二、能力主次之分：

企業(yè)管理信息化自身能力建設，必須體現(xiàn)“自我為主、發(fā)揮自我、知彼知己、軟件不殆”

管理第三方參與者，充分發(fā)揮第三方參與者的作業(yè)能力和水平，從而增強企業(yè)自身的系統(tǒng)能力；宗旨：攘外必先安內如何建立和實施適合寧夏公路建設管理特點的信息化系統(tǒng)寧夏公路建施工企業(yè)管理信息化能力概念大致概念：施工企業(yè)信息化能力是指實現(xiàn)企業(yè)自身的對于管理信息化目標的方式和方法，體現(xiàn)企業(yè)充分發(fā)揮內、外部資源力量達到信息化管理的管理手段。是企業(yè)運用具有良好內部協(xié)調能力、執(zhí)行能力、自我適應能力，選擇適當?shù)牡谌胶献髡?，充分發(fā)揮出第三方的作業(yè)能力，達到管理信息化系統(tǒng)成功運用的綜合體現(xiàn)；企業(yè)自身信息化能力內容：協(xié)調能力、信息化知識能力、管控能力、業(yè)務能力；制度能力、執(zhí)行能力、自我調節(jié)能力、合作能力、預知能力、外部信息化能力：行業(yè)知識能力、企業(yè)能力、團隊能力、研發(fā)能力、實施能力、服務能力、合作能力施工企業(yè)管理信息化能力概念大致概念：施工企業(yè)信息化能力建設施工企業(yè)信息化能力建設施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（一）協(xié)調能力內容：企業(yè)的協(xié)調能力是一個綜合性概念，主要體現(xiàn)在各部門在信息化工作中的定位、各部門在信息化執(zhí)行中的職責分工、針對信息化執(zhí)行確定的新的組織，協(xié)調能力的目的就是使企業(yè)內部機構針對管理信息化的執(zhí)行和實施是步調一致，充分發(fā)揮內部機構的自身能力，實現(xiàn)為每一階段的信息化目標；信息化部門定位：信息化部門是一個服務部門，服務部門意味著你必須皇帝服務，服務種類和服務水平?jīng)Q定了你的地位，所以信息化部門的定位取決于你的服務能力、企業(yè)的綜合現(xiàn)狀；信息部門必須具備基本的信息化知識，比如：信息化工作的內容、溝通能力、行業(yè)主流的服務模式、技術模式、成功案例以及特點、外部資源管理能力；信息部門行事建議：1、拉企管部門墊背；2、懂得信息化建議權；3、輔助部門實施建議；議4、發(fā)揮交際花精神；5、管控外部軟件參與方能力；6、簡單的技術知識施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（一）協(xié)調能力內容施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（二）職責分工確立：信息部門聯(lián)合企管部門，組成大信息部門，以企管部門為主按照企業(yè)的業(yè)務職責和崗位職責確定內部機構和各部門長的信息化職責，形成法律；信息化組織建立：根據(jù)企業(yè)不同情況，成立類似信息化領導小組，相關各要員必須進入，并要分組，層級負責；這樣實現(xiàn)另外一種渠道的協(xié)調，當然類似公司業(yè)務專家小組、技術小組等等的視情況而定；目的就是能夠各司其職、分工明確、減少扯皮；；“一把手”工程定位：1、“一把手”工程是指按照企業(yè)分工的不同，包含企業(yè)領導層、部門長、分支機構等各個組織的長；2、要把各個長拉入信息化職責中，強大信息化系統(tǒng)推動力，這才是一把手工程；施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（二）職責分工確立施工企業(yè)內部信息化能力建設----信息化知識能力我本人反對沒有任何基礎的信息化項目的突然性建立；領導及各內部機構長必須接受管理信息化知識的培訓、不僅僅是信息化的好處，還有在推廣中的問題等等，先接受洗腦教育？企業(yè)員工的管理信息化培訓，有條件一定要上，沒條件適當?shù)奈臋n傳播，溫水煮青蛙的概念，必須有，凡事有個思想準備，執(zhí)行起來就順當；信息部門和企管部門，要在信息化準備期中，協(xié)調資源，讓領導在大小會議上強調未來信息化的重要性？。信息部門必須讓企管部門也要了解到管理信息化執(zhí)行、管理等的一些列的知識？信息部門要不斷的學習對第三方服務團隊的管控能力，大致上的技術實現(xiàn)；強調以我為主；宗旨：安內的前期方法施工企業(yè)內部信息化能力建設----信息化知識能力我本人反對沒施工企業(yè)內部信息化能力建設----管控能力領導需求：信息化在很多時候是源于領導想實現(xiàn)他的管理目標而提出的，領導的目標必然是信息化實現(xiàn)的結果之一；領導提出信息化的動機？為什么領導提出后，很長一段時間再也不提？如何確定領導的管理需求？如何將領導需求現(xiàn)實化？如何利用領導需求發(fā)揮領導的作用？信息化的一個部門就是實現(xiàn)管控分析，此分析必然是最終的一個目標，但是企業(yè)自身不具備這個管控能力，就必須走下理想的神壇，但是不是說不做事，而是實現(xiàn)領導的需求，應該做哪些事情，領導自有判斷，而不是你無條件的去實現(xiàn)，沒法子實現(xiàn)安內—撫平領導的理想施工企業(yè)內部信息化能力建設----管控能力領導需求：施工企業(yè)內部信息化能力建設----業(yè)務能力企業(yè)領導和各業(yè)務部門必須清晰自身的業(yè)務狀況、業(yè)務流程任何的第三方都不如你自己清晰你的業(yè)務，任何的改進都是基于自身的特點改進的，企業(yè)必須具備自我升華的基本能力；整理目前的業(yè)務流程，清晰現(xiàn)階段自身的業(yè)務體系狀況；清晰目前業(yè)務流程中的問題，以及落漏的管理項；分析整理出目前管理業(yè)務流程問題，確定需要改進的各種管理問題的大致進度安排，確定不同的階段改進不同的業(yè)務；將領導需求，融入到改進的業(yè)務中？業(yè)務狀況以及改進，匯報領導，從而確定適當?shù)男畔⒒?guī)劃，實現(xiàn)系統(tǒng)地初步定位？以上為信息和企管部門，對信息化定位的依據(jù)之一，是對外合作選型的基礎；業(yè)務清晰那么在系統(tǒng)設計上還是請第三方設計，那么一切都清晰了；

安內—建立企業(yè)的主心骨，以我為主的核心施工企業(yè)內部信息化能力建設----業(yè)務能力企業(yè)領導和各業(yè)務部施工企業(yè)內部信息化能力建設----制度能力無規(guī)矩不成方圓，無制度不成公司，所以信息化一定是要制度先行，沒相應的管理制度就不會有執(zhí)法的依據(jù)；信息化職責制定；業(yè)務管理辦法中融入必須的信息化基本條件和規(guī)定；考核制度中是納入信息化管理考核管理；考核數(shù)據(jù)以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基準類似財務數(shù)據(jù)以及費用結算以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基準？。。。。。。

安內—建立企業(yè)的執(zhí)法體系施工企業(yè)內部信息化能力建設----制度能力無規(guī)矩不成方圓，無施工企業(yè)內部信息化能力建設----執(zhí)行能力執(zhí)行力是企業(yè)必須的要素，信息化的執(zhí)行力關系到信息系統(tǒng)的應用和推廣，以及后期的推廣，前面所有能力的鋪墊就是為企業(yè)信息化執(zhí)行力做基礎；以信息化職責和信息化管理制度為手段；業(yè)務管理辦法為執(zhí)行業(yè)務依據(jù)；領導柔和的強制手腕為促進；清晰企業(yè)自身的特點，每個分支機構和部門的特點，發(fā)揮業(yè)務部門的主體性，；全員信息化的概念；人人為信息化，信息化為人；適合的系統(tǒng)、適合的階段、適合的資源，來確定每一階段的執(zhí)行能力；不要做超越自身能力的系統(tǒng)，否則執(zhí)行力為零，以上所有條件失效。。。。。。

安內—能推得下去施工企業(yè)內部信息化能力建設----執(zhí)行能力執(zhí)施工企業(yè)內部信息化能力建設----自我調節(jié)能力管理信息化的推廣是一種新的管理手段的推廣，會在短時間內改變很多人的工作習慣，從而造成客觀上的波動甚至是阻力，信息部門、企管部門和業(yè)務部門要提早預料到波動的影響和阻力；系統(tǒng)過程中的不適應性，及時調整，拖拉會造成更大的波動；細節(jié)決定成?。凰云髽I(yè)必須考慮自身的調節(jié)能力信息化系統(tǒng)地推廣造成的工作習慣波動，盡量控制在適當?shù)姆秶畠龋挥龅綄嶋H業(yè)務與系統(tǒng)在應用中不適合，業(yè)務問題必須盡快解決，業(yè)務小組確定，并進行業(yè)務改進；系統(tǒng)功能不符合正執(zhí)行的業(yè)務體系，系統(tǒng)功能，必須根據(jù)目前的系統(tǒng)調整；隨著系統(tǒng)應用的加深，企業(yè)逐步的完善自身業(yè)務體系，保持系統(tǒng)和業(yè)務的一致性；注重系統(tǒng)細節(jié)帶來的業(yè)務的變化，著重解決這種變化的統(tǒng)一性；變則通、通則久，適應變化；。。。。。。安內—盧哥名言：調整心態(tài)施工企業(yè)內部信息化能力建設----自我調節(jié)能力施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力合作能力是施工企業(yè)信息化管理的非常重要的部分，是充分利用外部資源實現(xiàn)本企業(yè)信息化資源的一個重要方式，信息化很多的問題就是處在合作上，所以施工企業(yè)必須學會合作，才能更好的掌控信息化；合作：意味著找合適的伙伴、合適的合作方式、合適溝通方式、合適的利益關系、合適的做事方式；總結為兩部分合作目的確定；合作伙伴選型；合作方式管理；安內—找老婆or情人or其他施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力合施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作目標合作目標：略施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作目標合作目標施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作選型合格合作方原則：合作方的綜合能力評估：行業(yè)信譽、承諾與實現(xiàn)、成功案例考評；沒有良好的市場信譽就一定做不好事情；合作方客戶實施的成功比率（簽約客戶量與成功案例比例），案例和成功的案例是兩回事；合作方對本企業(yè)的看法以及資源投入評估；對方的研發(fā)能力不等于對你項目的投入人力；合作方內部管理機制；合作方的管理和交流機制，會很大的影響項目最終功能的進一步完善；合作方針對此行業(yè)的所有人力評估；研發(fā)、實施團隊等的能力（以成功案例為評價基準）選擇合格供方建議：公司考察合作方不僅僅是面相，看著規(guī)模大不等于在你這塊投入就大；國內大公司成功案例鳳毛麟角了解合作方的產(chǎn)品體系，再去評定他們大致上的在這行業(yè)的人力所在；200人的研發(fā)，有十幾個產(chǎn)品；考察成功案例，不是聽本山大叔講，而是按照你實際的關心點、對方的實現(xiàn)情況以及采用方法；要求合作方提供成功案例系統(tǒng)實施過程中的完善方式和交流方式；合作方在本項目上的投入（人員、人員數(shù)量、人員技能、人員簡歷、各個階段的分配），若承諾清晰，可納入合同；

合作方式以及后期的可能出現(xiàn)的問題，合同約定；施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作選型合格合作施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作方式管理合作方式合約確定：

1、合同約定中，必須確定軟件廠商承諾的人員投入，并且在每個階段的分布；未經(jīng)允許，不得更換；若人員不到位，視為違約（履約）。

2、合同中規(guī)定項目參與人員具有的技能，必須滿足企業(yè)的要求，否則視為違約；企業(yè)可以建立一個人員技能要求標準

3、針對可能在實施中出現(xiàn)的各類問題，在合同中進行約定，處理的流程、時間，若因軟件提供方不能實現(xiàn)，視為違約（解決后期的）；

4、建議企業(yè)在合同額中考慮，將合同額分為兩部分：軟件開發(fā)是收費+軟件完善費用，兩項，若完善達不到要求，后項費用可不予支付；

5、合同附件中，提供軟件藍圖DEMO，作為需求分析的最終確定企業(yè)需求規(guī)約的要求。合作方式考評：

1、合同履約情況考評，按照合同規(guī)定細化，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

2、溝通分高層領導、項目經(jīng)理、項目組的交流，信息互通；施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作方式管理合作施工企業(yè)內部信息化能力建設----可預知能力根據(jù)過程中出現(xiàn)的問題，及時總結，及時處理，減少不可預見的問題出現(xiàn)，或者是應該解決的問題卻一直解決不了，所以用可預知能力來表述及時處理問題；施工企業(yè)內部信息化能力建設----可預知能力根據(jù)過程中出現(xiàn)施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（一）外部資源的選擇首先就是是否做過類似項目，做項目的類似項目的成功原因，失敗原因客觀體現(xiàn)，失敗不等于合作方不行，但是太多的失敗案例一定說明你不行；合作方行業(yè)知識度了解程度，合作方對行業(yè)了解的人員水平，高的什么水平，低的什么水平；項目的落地情況分析，項目落地業(yè)務實施的狀態(tài)，沒落地，為什么？此高人實施的項目落地比例分析和原因分析；高水平能力人員與高水平團隊人員的參與到公司項目的肯定性，履約有合同規(guī)定，不得隨意更換；任何方案的提交，以雙方都讀懂為止；確定合理的合作方考評機制，過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出改進，考核不合格，及時更換；提供對合作方的業(yè)務培訓，培訓自身的業(yè)務體系，使對方充分了解自身業(yè)務；施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（一）施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（二）企業(yè)的承諾合約化，包含銷售人員的承諾、前期方案的承諾納入合約附件，視為合同內容；產(chǎn)品的選型，框架上行業(yè)區(qū)別不到，甚至在專業(yè)方面，也區(qū)分不大，選產(chǎn)品是選細節(jié)，在沒有細節(jié)應用的情況下，選型存在一定的風險，甚至是知名風險；必須考慮到細節(jié)的完善；企業(yè)的投入充分考慮合作方的利益和行為，超低價接活，必然形成后期的怠工或者投資的增加；充分避免合作方超能力接活，做好的方式就是確定的人員法定化，人員更換需要審批，如擅自調離，以違反合約為基準；最終的一點就是實事求是施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（二）企業(yè)的施工企業(yè)外部信息化能力建設----企業(yè)自身合作行為（三）負責協(xié)調內部各種問題，為合作方合作提供良好的工作基礎充分必要的提出自己問題和疑問，并把解決方式納入合同；充分提供合作方所需的業(yè)務資料，積極配合合作方的工作開展；投資方面充分考慮市場行情，適當?shù)耐顿Y作適當?shù)氖虑?；合作的基礎是相互配合、相互深入在實現(xiàn)充分的配合的基礎上，信任是建立在階段目標之上的，做事的成果決定信任的高度；充分認識自身存在的問題，及時改進，合作的一點就是相互改進；把握合作的原則：合作就是雙方優(yōu)勢資源的融合，轉移后必須是融合，否則轉移沒有價值施工企業(yè)外部信息化能力建設----企業(yè)自身合作行為（三）負責企業(yè)疑問分析-自己做還是找產(chǎn)品不管是自己做還是找產(chǎn)品，前提是你必須清楚，你想要那些管理，這些管理是否具有通用的功能實現(xiàn)你的要求；在過程中是否有所變化；信息化的起步的目的是投資的連續(xù)性還是實驗性，如果是連續(xù)性，不管選產(chǎn)品也好，選合作開發(fā)也好，都必須考慮后期整合問題，納入合約管理；充分考慮自己管理的需要，而不是去看有哪些功能，實際應用最為重要，所以信息化的起步階段的選型，你自己必須清楚要什么；如果選產(chǎn)品，試用是必要的手段，案例的考察提出可擴展性，以及后期的可擴展性的投資；成型的產(chǎn)品只有你去適應他，沒有他適應你如果選合作開發(fā)，合作開發(fā)方的合作也在于后期的可擴展性的約定，合作開發(fā)意味著系統(tǒng)必須符合實際的要求；符合自己的使用習慣；風險是系統(tǒng)實現(xiàn)能力是否達到要求；無論選擇哪一種方式，你必須清楚未來的、基礎的數(shù)據(jù)交換，類似老竇提的SOA；另外的重點就是實施的配合很重要企業(yè)疑問分析-自己做還是找產(chǎn)品不管是自己做還是找產(chǎn)品，前提是咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（一）咨詢公司介入的原則：以我為主、虛心學習、增強自身業(yè)務能力為目標企業(yè)的戰(zhàn)略一般的沒問題，現(xiàn)在企業(yè)咨詢多是戰(zhàn)略方面的，理想與現(xiàn)實終歸是有差距，企業(yè)必須考慮的是解決這個差距應該怎么做，能不能做到；咨詢的合作要求咨詢企業(yè)人員必須融入到企業(yè)中去，從管理到執(zhí)行、到細節(jié)的業(yè)務管理、業(yè)務執(zhí)行中的沖突、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，等等，作為企業(yè)中的一員，否則咨詢提供的任何的報告，都是借鑒性的、通用性的、行業(yè)標準化的管理的要求；咨詢方的介入，很多公司會否定自我，然后建立新的自我，自我的否定永遠是部分的否定，而不是全部的否定，否則你就沒有存在的意義了；咨詢后的落地，是階段性的、可執(zhí)行的、需要固化的、同時也是需要改進的，信息化輔助執(zhí)行是手段之一；咨詢后的培訓是輔助執(zhí)行手段之二，培訓體系的完善與否是行業(yè)內非常重要的，不可缺少的；合作是長久的，如果發(fā)現(xiàn)不能長久，就及時改正；咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（一）咨詢公司介入的原則：以我為咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（二）

統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：統(tǒng)一思想，認識咨詢和信息化的內涵

厚積薄發(fā)，注意過程“度”的把握：磨刀不誤砍柴工

選對合作伙伴，強調實踐與理論的結合：切實解決“落地”的問題

注重咨詢服務和IT價值增值，多打“價值戰(zhàn)”，忌“運動式”搞法

正視咨詢的難度，堅持統(tǒng)一組織保障和持續(xù)改進原則；

合理客觀評價咨詢的價值：貴在對各方的組織和過程知識的轉移

行勝于言：為什么不去做？克服畏難情緒，避免“非暴力不合作”咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（二）統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：統(tǒng)一案例分析----中建一局發(fā)展曾經(jīng)的奚氏、現(xiàn)在的曹氏、羊氏，組成太監(jiān)團，擅長于業(yè)務管理、信息化管理，技術控制能力強、團隊作戰(zhàn)、專業(yè)性和復合型高級太監(jiān)，成立東廠；需求有專業(yè)團隊解決分析設計，到現(xiàn)在系統(tǒng)功能覆蓋全局所有分支機構和項目；一直致力于明朝魏忠賢的研究，并深的體會。信息化模式：

東廠（獲取整理皇帝業(yè)務需求），設計皇朝管理系統(tǒng)，聯(lián)合利用皇帝大整朝綱，負責開發(fā)商選型，自我設計需求、類似技術開發(fā)外包，皇帝按照東廠提供的業(yè)務模式，整治群臣并且負責圣旨的下發(fā)，推廣，太監(jiān)控制系統(tǒng)的開發(fā)進程，并技術清除實施過程中的不合適性；東廠伺候皇帝特設以下服務內容：皇帝的需要由東廠確認，

軟件開發(fā)、推廣整個過程東廠全權參與

；輔助皇帝政令的發(fā)行；

強烈要求皇帝得按照原則走皇帝得工作提出政令要求

治國責任不大、也得治國，整治群臣

與老魏一起治國了，稍微有點被動情緒

到位不越位難，那就做大太監(jiān)案例分析----中建一局發(fā)展曾經(jīng)的奚氏、現(xiàn)在的曹氏、羊氏，組案例分析—中鐵建設集團竇氏，中鐵建設信息部部長，擅長于項目管理業(yè)務、信息化管理，技術理解能力很強，從2003年開始信息化，到現(xiàn)在系統(tǒng)功能覆蓋全局所有分支機構和項目；一直從事于皇帝與太監(jiān)之間關系的研究，并做建設科技部課題立項。信息化模式：

皇帝（整理業(yè)務需求），交于太監(jiān)（信息部），太監(jiān)負責開發(fā)商選型，并確定交貨時間（多會讓開發(fā)商自己定，不特意很短時間內就實現(xiàn)），皇帝控制總體需求，并且負責圣旨的下發(fā)，推廣，太監(jiān)控制系統(tǒng)的開發(fā)進程；太監(jiān)為更好的伺候皇帝，解除后宮之憂特設以下服務內容：

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換接口

按照皇帝的需求確定合適后宮人員；

不參與皇帝政令的發(fā)行；

穩(wěn)定后宮，傳遞情報，解決皇帝后顧之憂皇帝得工作

整治朝綱、政令通行

制定政令、發(fā)布吏治

監(jiān)督眾臣到位不越位案例分析—中鐵建設集團竇氏，中鐵建設信息部部長，擅長于項目管案例分析----自我開發(fā)開始沒有理好皇帝與太監(jiān)的關系，相互配合不夠，皇帝年幼無知將一切押給太監(jiān)，過高考慮太監(jiān)的能力，服務與被服務的沒有想好，造成太監(jiān)累死、皇帝罵死，痛定地痛，采取極端模式，加強太監(jiān)養(yǎng)牛技術，逐漸喝上了自己做的牛奶就是量太少。信息化模式：

先用大公司開發(fā)，發(fā)現(xiàn)磨合太痛苦，不及時，所以組建開發(fā)技術團隊，自行開始研發(fā)，并順利推進系統(tǒng)；自救客式太監(jiān)服務內容：皇帝的需要由太監(jiān)確認，太監(jiān)實現(xiàn)

軟件開發(fā)、由依靠外部變成自身完成；技術和開發(fā)整體能力不足；

勉強適合皇帝的需要，但是不能大批量的實現(xiàn)；皇帝得工作提出的需求，不能太大，太大實現(xiàn)不了；

皇帝催著太監(jiān)干活，生產(chǎn)力不能滿足需求；

太監(jiān)干的活，滿意度高一些

小步勤跑、小富即安

各就各位難，湊活、目前通用的方式案例分析----自我開發(fā)開始沒有理好皇帝與太監(jiān)的關系，案例分析-北京三建借助第三方對業(yè)務的理解，當作一條調節(jié)的鯰魚，融入到三建的業(yè)務體系中，實現(xiàn)業(yè)務的流程優(yōu)化；三建業(yè)務體系，以我為主，更為現(xiàn)實的進行業(yè)務管理流程的標準化，以現(xiàn)實業(yè)務為基礎；咨詢的主要作用輔助編制業(yè)務流程，共同討論業(yè)務流程改進和理順；執(zhí)行貫徹體系，以軟件系統(tǒng)固化為目標，咨詢方轉身變?yōu)楸O(jiān)理方，此監(jiān)理對三建業(yè)務及其熟悉。成為企業(yè)和軟件合作方潤滑劑，輔助企業(yè)解決了管理語言和軟件語言的對接；軟件開發(fā)方的風險也大大降低，企業(yè)的信息化能力因此而提高；疑問就是監(jiān)理方如何與企業(yè)的各個部門交流，監(jiān)理方的功能定位？拭目以待北京三建項目的落地；目前很多企業(yè)想引入第三方作為咨詢，我想如果作為一個實驗，可以引入咨詢公司的同時，可以因為類似三建的模式，中間有個潤滑是不是也是條路；案例分析-北京三建咨詢與落地案例分析-北京三建借助第三方對業(yè)務的理解，當作一條調節(jié)的鯰魚信息化誤區(qū)信息化是“一把手”工程的理解；借助第三方實現(xiàn)質的飛躍；公司大可以推卸責任，大公司做不好，小公司更做不好；關鍵是看自己的管控能力；和企業(yè)大小沒關系；合作方案例考察的誤區(qū)；100%的控制，不可能實現(xiàn)；80%和20%理論，同樣適合施工企業(yè)管理信息化，信息化系統(tǒng)完全是現(xiàn)實的業(yè)務流程，系統(tǒng)適當?shù)拇嬖谔摂M流程，但不超越業(yè)務流程；咨詢萬能論和咨詢無用論，凡事皆有用，只是要懂得合作；信息化誤區(qū)信息化是“一把手”工程的理解；施工企業(yè)信息化探討系列之二施工企業(yè)信息化能力剖析演講人：曹建軍神州旗建（北京）科技有限公司EEITPU.COM施工企業(yè)信息化探討系列之二施工企業(yè)信息化能力剖析演講人：曹建犀利的五個圈圈---五元論（龜系圖）企業(yè)信息化系統(tǒng)投資方設計方監(jiān)理方（咨詢方）維護方軟件方犀利的五個圈圈---五元論（龜系圖）企業(yè)信息投資方設計方監(jiān)理竇氏的“太監(jiān)論”---名詞解釋竇氏太監(jiān)論：

太監(jiān)：代表服務部門

皇帝：代表業(yè)務部門

太上皇：公司領導宗旨：

太監(jiān)：不管是皇帝的貼身，還是東廠的魏忠賢，他們都是為皇帝服務的，而且

功能不全，不管他們的服務方式是什么，定位是為皇帝服務的；信息部

門是服務部門；

皇帝：負責政令制定與發(fā)布，皇帝想管什么，想要什么，想怎么管理大臣，那

只有他自己知道，他不會讓太監(jiān)去替他管理，否則太監(jiān)亂國?。?/p>

竇氏的“太監(jiān)論”---名詞解釋竇氏太監(jiān)論：企業(yè)管理信息化的疑問一、信息管理部門沒權力；二、領導嘴上說支持，實際上看不到他做什么？三、業(yè)務部門不配合，積極性差，業(yè)務部門不聽話？四、業(yè)務體系不清楚，業(yè)務做什么也不知道，系統(tǒng)做的像個四不像；五、軟件方也不配合，提出的問題解決不了，解決個問題也拖拖拉拉，

造成系統(tǒng)應用問題不斷，難以推廣；六、系統(tǒng)不符合自己的要求，下面抵觸意見很大；七、系統(tǒng)定位過高，目前管理水平來講，達到要求很難？。。。。。。一切都成問題企業(yè)管理信息化的疑問一、信息管理部門沒權力；問題分析整理后的問題信息部門要做什么工作？以及具備什么要的基礎能力？；領導做什么？“一把手工程”概念是什么？職能部門該如何去做，如何增強業(yè)務部門積極性？哪怕是被動積極，主動性強一些？管理信息化的規(guī)劃和定位是否能幫助企業(yè)建設成具有自己特色的信息化系統(tǒng)？如何利用外部力量，變自身力量，增強企業(yè)自身的信息化水平？。如何實現(xiàn)犀利五個圈里的第三方參與者的能力充分發(fā)揮？如何讓皇帝和太監(jiān)之間更加河蟹，“穩(wěn)定大于一切，應用才是硬道理”宗旨：攘外必先安內問題分析整理后的問題信息部門要做什么工作？以及具備什么要的基如何建立和實施適合寧夏公路建設管理特點的信息化系統(tǒng)寧夏公路建設企業(yè)管理信息化能力概要和因素企業(yè)管理信息化能力劃分

企業(yè)管理信息化自身能力；

第三方參與方的信息化作業(yè)能力（需具備的能力）二、能力主次之分：

企業(yè)管理信息化自身能力建設，必須體現(xiàn)“自我為主、發(fā)揮自我、知彼知己、軟件不殆”

管理第三方參與者，充分發(fā)揮第三方參與者的作業(yè)能力和水平，從而增強企業(yè)自身的系統(tǒng)能力；宗旨：攘外必先安內如何建立和實施適合寧夏公路建設管理特點的信息化系統(tǒng)寧夏公路建施工企業(yè)管理信息化能力概念大致概念：施工企業(yè)信息化能力是指實現(xiàn)企業(yè)自身的對于管理信息化目標的方式和方法，體現(xiàn)企業(yè)充分發(fā)揮內、外部資源力量達到信息化管理的管理手段。是企業(yè)運用具有良好內部協(xié)調能力、執(zhí)行能力、自我適應能力，選擇適當?shù)牡谌胶献髡?，充分發(fā)揮出第三方的作業(yè)能力，達到管理信息化系統(tǒng)成功運用的綜合體現(xiàn)；企業(yè)自身信息化能力內容：協(xié)調能力、信息化知識能力、管控能力、業(yè)務能力；制度能力、執(zhí)行能力、自我調節(jié)能力、合作能力、預知能力、外部信息化能力：行業(yè)知識能力、企業(yè)能力、團隊能力、研發(fā)能力、實施能力、服務能力、合作能力施工企業(yè)管理信息化能力概念大致概念：施工企業(yè)信息化能力建設施工企業(yè)信息化能力建設施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（一）協(xié)調能力內容：企業(yè)的協(xié)調能力是一個綜合性概念，主要體現(xiàn)在各部門在信息化工作中的定位、各部門在信息化執(zhí)行中的職責分工、針對信息化執(zhí)行確定的新的組織，協(xié)調能力的目的就是使企業(yè)內部機構針對管理信息化的執(zhí)行和實施是步調一致，充分發(fā)揮內部機構的自身能力，實現(xiàn)為每一階段的信息化目標；信息化部門定位：信息化部門是一個服務部門，服務部門意味著你必須皇帝服務，服務種類和服務水平?jīng)Q定了你的地位，所以信息化部門的定位取決于你的服務能力、企業(yè)的綜合現(xiàn)狀；信息部門必須具備基本的信息化知識，比如：信息化工作的內容、溝通能力、行業(yè)主流的服務模式、技術模式、成功案例以及特點、外部資源管理能力；信息部門行事建議：1、拉企管部門墊背；2、懂得信息化建議權；3、輔助部門實施建議；議4、發(fā)揮交際花精神；5、管控外部軟件參與方能力；6、簡單的技術知識施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（一）協(xié)調能力內容施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（二）職責分工確立：信息部門聯(lián)合企管部門，組成大信息部門，以企管部門為主按照企業(yè)的業(yè)務職責和崗位職責確定內部機構和各部門長的信息化職責，形成法律；信息化組織建立：根據(jù)企業(yè)不同情況，成立類似信息化領導小組，相關各要員必須進入，并要分組，層級負責；這樣實現(xiàn)另外一種渠道的協(xié)調，當然類似公司業(yè)務專家小組、技術小組等等的視情況而定；目的就是能夠各司其職、分工明確、減少扯皮；；“一把手”工程定位：1、“一把手”工程是指按照企業(yè)分工的不同，包含企業(yè)領導層、部門長、分支機構等各個組織的長；2、要把各個長拉入信息化職責中，強大信息化系統(tǒng)推動力，這才是一把手工程；施工企業(yè)內部信息化能力建設----協(xié)調能力（二）職責分工確立施工企業(yè)內部信息化能力建設----信息化知識能力我本人反對沒有任何基礎的信息化項目的突然性建立；領導及各內部機構長必須接受管理信息化知識的培訓、不僅僅是信息化的好處，還有在推廣中的問題等等，先接受洗腦教育？企業(yè)員工的管理信息化培訓，有條件一定要上，沒條件適當?shù)奈臋n傳播，溫水煮青蛙的概念，必須有，凡事有個思想準備，執(zhí)行起來就順當；信息部門和企管部門，要在信息化準備期中，協(xié)調資源，讓領導在大小會議上強調未來信息化的重要性？。信息部門必須讓企管部門也要了解到管理信息化執(zhí)行、管理等的一些列的知識？信息部門要不斷的學習對第三方服務團隊的管控能力，大致上的技術實現(xiàn)；強調以我為主；宗旨：安內的前期方法施工企業(yè)內部信息化能力建設----信息化知識能力我本人反對沒施工企業(yè)內部信息化能力建設----管控能力領導需求：信息化在很多時候是源于領導想實現(xiàn)他的管理目標而提出的，領導的目標必然是信息化實現(xiàn)的結果之一；領導提出信息化的動機？為什么領導提出后，很長一段時間再也不提？如何確定領導的管理需求？如何將領導需求現(xiàn)實化？如何利用領導需求發(fā)揮領導的作用？信息化的一個部門就是實現(xiàn)管控分析，此分析必然是最終的一個目標，但是企業(yè)自身不具備這個管控能力，就必須走下理想的神壇，但是不是說不做事，而是實現(xiàn)領導的需求，應該做哪些事情，領導自有判斷，而不是你無條件的去實現(xiàn)，沒法子實現(xiàn)安內—撫平領導的理想施工企業(yè)內部信息化能力建設----管控能力領導需求：施工企業(yè)內部信息化能力建設----業(yè)務能力企業(yè)領導和各業(yè)務部門必須清晰自身的業(yè)務狀況、業(yè)務流程任何的第三方都不如你自己清晰你的業(yè)務，任何的改進都是基于自身的特點改進的，企業(yè)必須具備自我升華的基本能力；整理目前的業(yè)務流程，清晰現(xiàn)階段自身的業(yè)務體系狀況；清晰目前業(yè)務流程中的問題，以及落漏的管理項；分析整理出目前管理業(yè)務流程問題，確定需要改進的各種管理問題的大致進度安排，確定不同的階段改進不同的業(yè)務；將領導需求，融入到改進的業(yè)務中？業(yè)務狀況以及改進，匯報領導，從而確定適當?shù)男畔⒒?guī)劃，實現(xiàn)系統(tǒng)地初步定位？以上為信息和企管部門，對信息化定位的依據(jù)之一，是對外合作選型的基礎；業(yè)務清晰那么在系統(tǒng)設計上還是請第三方設計，那么一切都清晰了；

安內—建立企業(yè)的主心骨，以我為主的核心施工企業(yè)內部信息化能力建設----業(yè)務能力企業(yè)領導和各業(yè)務部施工企業(yè)內部信息化能力建設----制度能力無規(guī)矩不成方圓，無制度不成公司，所以信息化一定是要制度先行，沒相應的管理制度就不會有執(zhí)法的依據(jù)；信息化職責制定；業(yè)務管理辦法中融入必須的信息化基本條件和規(guī)定；考核制度中是納入信息化管理考核管理；考核數(shù)據(jù)以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基準類似財務數(shù)據(jù)以及費用結算以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基準？。。。。。。

安內—建立企業(yè)的執(zhí)法體系施工企業(yè)內部信息化能力建設----制度能力無規(guī)矩不成方圓，無施工企業(yè)內部信息化能力建設----執(zhí)行能力執(zhí)行力是企業(yè)必須的要素，信息化的執(zhí)行力關系到信息系統(tǒng)的應用和推廣，以及后期的推廣，前面所有能力的鋪墊就是為企業(yè)信息化執(zhí)行力做基礎；以信息化職責和信息化管理制度為手段；業(yè)務管理辦法為執(zhí)行業(yè)務依據(jù)；領導柔和的強制手腕為促進；清晰企業(yè)自身的特點，每個分支機構和部門的特點，發(fā)揮業(yè)務部門的主體性，；全員信息化的概念；人人為信息化，信息化為人；適合的系統(tǒng)、適合的階段、適合的資源，來確定每一階段的執(zhí)行能力；不要做超越自身能力的系統(tǒng)，否則執(zhí)行力為零，以上所有條件失效。。。。。。

安內—能推得下去施工企業(yè)內部信息化能力建設----執(zhí)行能力執(zhí)施工企業(yè)內部信息化能力建設----自我調節(jié)能力管理信息化的推廣是一種新的管理手段的推廣，會在短時間內改變很多人的工作習慣，從而造成客觀上的波動甚至是阻力，信息部門、企管部門和業(yè)務部門要提早預料到波動的影響和阻力；系統(tǒng)過程中的不適應性，及時調整，拖拉會造成更大的波動；細節(jié)決定成??；所以企業(yè)必須考慮自身的調節(jié)能力信息化系統(tǒng)地推廣造成的工作習慣波動，盡量控制在適當?shù)姆秶畠龋挥龅綄嶋H業(yè)務與系統(tǒng)在應用中不適合，業(yè)務問題必須盡快解決，業(yè)務小組確定，并進行業(yè)務改進；系統(tǒng)功能不符合正執(zhí)行的業(yè)務體系，系統(tǒng)功能，必須根據(jù)目前的系統(tǒng)調整；隨著系統(tǒng)應用的加深，企業(yè)逐步的完善自身業(yè)務體系，保持系統(tǒng)和業(yè)務的一致性；注重系統(tǒng)細節(jié)帶來的業(yè)務的變化，著重解決這種變化的統(tǒng)一性；變則通、通則久，適應變化；。。。。。。安內—盧哥名言：調整心態(tài)施工企業(yè)內部信息化能力建設----自我調節(jié)能力施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力合作能力是施工企業(yè)信息化管理的非常重要的部分，是充分利用外部資源實現(xiàn)本企業(yè)信息化資源的一個重要方式，信息化很多的問題就是處在合作上，所以施工企業(yè)必須學會合作，才能更好的掌控信息化；合作：意味著找合適的伙伴、合適的合作方式、合適溝通方式、合適的利益關系、合適的做事方式；總結為兩部分合作目的確定；合作伙伴選型；合作方式管理；安內—找老婆or情人or其他施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力合施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作目標合作目標：略施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作目標合作目標施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作選型合格合作方原則：合作方的綜合能力評估：行業(yè)信譽、承諾與實現(xiàn)、成功案例考評；沒有良好的市場信譽就一定做不好事情；合作方客戶實施的成功比率（簽約客戶量與成功案例比例），案例和成功的案例是兩回事；合作方對本企業(yè)的看法以及資源投入評估；對方的研發(fā)能力不等于對你項目的投入人力；合作方內部管理機制；合作方的管理和交流機制，會很大的影響項目最終功能的進一步完善；合作方針對此行業(yè)的所有人力評估；研發(fā)、實施團隊等的能力（以成功案例為評價基準）選擇合格供方建議：公司考察合作方不僅僅是面相，看著規(guī)模大不等于在你這塊投入就大；國內大公司成功案例鳳毛麟角了解合作方的產(chǎn)品體系，再去評定他們大致上的在這行業(yè)的人力所在；200人的研發(fā)，有十幾個產(chǎn)品；考察成功案例，不是聽本山大叔講，而是按照你實際的關心點、對方的實現(xiàn)情況以及采用方法；要求合作方提供成功案例系統(tǒng)實施過程中的完善方式和交流方式；合作方在本項目上的投入（人員、人員數(shù)量、人員技能、人員簡歷、各個階段的分配），若承諾清晰，可納入合同；

合作方式以及后期的可能出現(xiàn)的問題，合同約定；施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作選型合格合作施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作方式管理合作方式合約確定：

1、合同約定中，必須確定軟件廠商承諾的人員投入，并且在每個階段的分布；未經(jīng)允許，不得更換；若人員不到位，視為違約（履約）。

2、合同中規(guī)定項目參與人員具有的技能，必須滿足企業(yè)的要求，否則視為違約；企業(yè)可以建立一個人員技能要求標準

3、針對可能在實施中出現(xiàn)的各類問題，在合同中進行約定，處理的流程、時間，若因軟件提供方不能實現(xiàn)，視為違約（解決后期的）；

4、建議企業(yè)在合同額中考慮，將合同額分為兩部分：軟件開發(fā)是收費+軟件完善費用，兩項，若完善達不到要求，后項費用可不予支付；

5、合同附件中，提供軟件藍圖DEMO，作為需求分析的最終確定企業(yè)需求規(guī)約的要求。合作方式考評：

1、合同履約情況考評，按照合同規(guī)定細化，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

2、溝通分高層領導、項目經(jīng)理、項目組的交流，信息互通；施工企業(yè)內部信息化能力建設----合作能力之合作方式管理合作施工企業(yè)內部信息化能力建設----可預知能力根據(jù)過程中出現(xiàn)的問題，及時總結，及時處理，減少不可預見的問題出現(xiàn)，或者是應該解決的問題卻一直解決不了，所以用可預知能力來表述及時處理問題；施工企業(yè)內部信息化能力建設----可預知能力根據(jù)過程中出現(xiàn)施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（一）外部資源的選擇首先就是是否做過類似項目，做項目的類似項目的成功原因，失敗原因客觀體現(xiàn)，失敗不等于合作方不行，但是太多的失敗案例一定說明你不行；合作方行業(yè)知識度了解程度，合作方對行業(yè)了解的人員水平，高的什么水平，低的什么水平；項目的落地情況分析，項目落地業(yè)務實施的狀態(tài)，沒落地，為什么？此高人實施的項目落地比例分析和原因分析；高水平能力人員與高水平團隊人員的參與到公司項目的肯定性，履約有合同規(guī)定，不得隨意更換；任何方案的提交，以雙方都讀懂為止；確定合理的合作方考評機制，過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出改進，考核不合格，及時更換；提供對合作方的業(yè)務培訓，培訓自身的業(yè)務體系，使對方充分了解自身業(yè)務；施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（一）施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（二）企業(yè)的承諾合約化，包含銷售人員的承諾、前期方案的承諾納入合約附件，視為合同內容；產(chǎn)品的選型，框架上行業(yè)區(qū)別不到，甚至在專業(yè)方面，也區(qū)分不大，選產(chǎn)品是選細節(jié)，在沒有細節(jié)應用的情況下，選型存在一定的風險，甚至是知名風險；必須考慮到細節(jié)的完善；企業(yè)的投入充分考慮合作方的利益和行為，超低價接活，必然形成后期的怠工或者投資的增加；充分避免合作方超能力接活，做好的方式就是確定的人員法定化，人員更換需要審批，如擅自調離，以違反合約為基準；最終的一點就是實事求是施工企業(yè)外部信息化能力建設----對合作方的管理（二）企業(yè)的施工企業(yè)外部信息化能力建設----企業(yè)自身合作行為（三）負責協(xié)調內部各種問題，為合作方合作提供良好的工作基礎充分必要的提出自己問題和疑問，并把解決方式納入合同；充分提供合作方所需的業(yè)務資料，積極配合合作方的工作開展；投資方面充分考慮市場行情，適當?shù)耐顿Y作適當?shù)氖虑?；合作的基礎是相互配合、相互深入在實現(xiàn)充分的配合的基礎上，信任是建立在階段目標之上的，做事的成果決定信任的高度；充分認識自身存在的問題，及時改進，合作的一點就是相互改進；把握合作的原則：合作就是雙方優(yōu)勢資源的融合，轉移后必須是融合，否則轉移沒有價值施工企業(yè)外部信息化能力建設----企業(yè)自身合作行為（三）負責企業(yè)疑問分析-自己做還是找產(chǎn)品不管是自己做還是找產(chǎn)品，前提是你必須清楚，你想要那些管理，這些管理是否具有通用的功能實現(xiàn)你的要求；在過程中是否有所變化；信息化的起步的目的是投資的連續(xù)性還是實驗性，如果是連續(xù)性，不管選產(chǎn)品也好，選合作開發(fā)也好，都必須考慮后期整合問題，納入合約管理；充分考慮自己管理的需要，而不是去看有哪些功能，實際應用最為重要，所以信息化的起步階段的選型，你自己必須清楚要什么；如果選產(chǎn)品，試用是必要的手段，案例的考察提出可擴展性，以及后期的可擴展性的投資；成型的產(chǎn)品只有你去適應他，沒有他適應你如果選合作開發(fā)，合作開發(fā)方的合作也在于后期的可擴展性的約定，合作開發(fā)意味著系統(tǒng)必須符合實際的要求；符合自己的使用習慣；風險是系統(tǒng)實現(xiàn)能力是否達到要求；無論選擇哪一種方式，你必須清楚未來的、基礎的數(shù)據(jù)交換，類似老竇提的SOA；另外的重點就是實施的配合很重要企業(yè)疑問分析-自己做還是找產(chǎn)品不管是自己做還是找產(chǎn)品，前提是咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（一）咨詢公司介入的原則：以我為主、虛心學習、增強自身業(yè)務能力為目標企業(yè)的戰(zhàn)略一般的沒問題，現(xiàn)在企業(yè)咨詢多是戰(zhàn)略方面的，理想與現(xiàn)實終歸是有差距，企業(yè)必須考慮的是解決這個差距應該怎么做，能不能做到；咨詢的合作要求咨詢企業(yè)人員必須融入到企業(yè)中去，從管理到執(zhí)行、到細節(jié)的業(yè)務管理、業(yè)務執(zhí)行中的沖突、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，等等，作為企業(yè)中的一員，否則咨詢提供的任何的報告，都是借鑒性的、通用性的、行業(yè)標準化的管理的要求；咨詢方的介入，很多公司會否定自我，然后建立新的自我，自我的否定永遠是部分的否定，而不是全部的否定，否則你就沒有存在的意義了；咨詢后的落地，是階段性的、可執(zhí)行的、需要固化的、同時也是需要改進的，信息化輔助執(zhí)行是手段之一；咨詢后的培訓是輔助執(zhí)行手段之二，培訓體系的完善與否是行業(yè)內非常重要的，不可缺少的；合作是長久的，如果發(fā)現(xiàn)不能長久，就及時改正；咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（一）咨詢公司介入的原則：以我為咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（二）

統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：統(tǒng)一思想，認識咨詢和信息化的內涵

厚積薄發(fā)，注意過程“度”的把握：磨刀不誤砍柴工

選對合作伙伴，強調實踐與理論的結合：切實解決“落地”的問題

注重咨詢服務和IT價值增值，多打“價值戰(zhàn)”，忌“運動式”搞法

正視咨詢的難度，堅持統(tǒng)一組織保障和持續(xù)改進原則；

合理客觀評價咨詢的價值：貴在對各方的組織和過程知識的轉移

行勝于言：為什么不去做？克服畏難情緒，避免“非暴力不合作”咨詢、企業(yè)管理和信息化的關系（二）統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施：統(tǒng)一案例分析----中建一局發(fā)展曾經(jīng)的奚氏、現(xiàn)在的曹氏、羊氏，組成太監(jiān)團，擅長于業(yè)務管理、信息化管理，技術控制能力強、團隊