管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)

頁(yè)眉內(nèi)容第一篇導(dǎo)論1、one海爾與中聯(lián)公司帶來的啟示：上述兩個(gè)案例，一個(gè)由小到大，到強(qiáng)；一個(gè)由大到亂，到衰，這一成一敗說明了企業(yè)的成敗在于科學(xué)的管理，在于正確的戰(zhàn)略。2、科學(xué)管理：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。 管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。 管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、 根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看” ，一切服從于效果3、管理的工作內(nèi)容：分析公關(guān)一一協(xié)調(diào)組織與組織之間關(guān)系；決策一一協(xié)調(diào)目標(biāo)之間、現(xiàn)狀與目標(biāo)之間關(guān)系；計(jì)劃一一協(xié)調(diào)目標(biāo)與資源、活動(dòng)與活動(dòng)之間關(guān)系溝通一一協(xié)調(diào)人與人、組織與組織之間關(guān)系；考核一一協(xié)調(diào)計(jì)劃與實(shí)績(jī)之間關(guān)系總結(jié)從管理工作的內(nèi)容看，不管管理工作有多少種表現(xiàn)形式， 其實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是一樣的，那就是協(xié)調(diào)。管理工作表現(xiàn)形式的多樣化是由于管理協(xié)調(diào)對(duì)象的多樣化所導(dǎo)致的。4、管理的職能：計(jì)劃：為組織確定任務(wù)、宗旨、目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表和預(yù)算（做什么及怎么做）,一一著眼于有限資源的合理配置；組織：設(shè)立和建立合理的組織結(jié)構(gòu)， 明確工作責(zé)任，通過授權(quán)和分工， 將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希訌?qiáng)培訓(xùn)和考核，實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度等。 （通過什么來做？）一一著重于合理的分工與明確的協(xié)作關(guān)系的建立領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)下屬施加影響的過程，指管理者指揮、激勵(lì)下級(jí)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。 （如何做得更好？） 一一致力于積極性的調(diào)動(dòng)和方向的把握；控制：找到偏差并糾偏的過程。 （到底做得怎么樣？）一一著力于糾偏two（海爾出海遇到）問題：①用管理的二重性分析海爾所遇到的這些問題。 （兩重性：科學(xué)性和藝術(shù)性，管理的科學(xué)性是管理作為一個(gè)活動(dòng)過程， 其間存在著一系列基本客觀規(guī)律， 管理的藝術(shù)性就是管理知識(shí)的應(yīng)用，亦即管理實(shí)踐是藝術(shù)，沒有實(shí)踐則無所謂藝術(shù)。 +結(jié)合案例）②.這些問題對(duì)管理者會(huì)有什么啟示 ？（管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理運(yùn)用的靈活性和對(duì)管理方式和方法選擇的技巧性。 二者相互補(bǔ)充，管理藝術(shù)需要理論指導(dǎo)；而管理科學(xué)理論的運(yùn)用也必須講究藝術(shù)，管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。 忽視管理的科學(xué)性，將會(huì)使藝術(shù)性變?yōu)殡S意性，忽視藝術(shù)性，管理科學(xué)會(huì)成為僵死的教條。 ）three頭頭們?cè)摬辉摮鋈コ院韧鏄?？【分析：任何一個(gè)組織都是一個(gè)社會(huì)存在體，為了取得各方面的理解與支持（這是一個(gè)組織開展工作的前提） ，需要加強(qiáng)與各方面的溝通。吃喝玩樂是一種較好的溝通手段。在一個(gè)組織中， 只有高層管理者可以代表這一組織， 因此，與外部的重要溝通工作由高層管理者承擔(dān)。 結(jié)論：為組織創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境條件是一個(gè)組織

頁(yè)眉內(nèi)容高層管理者的基本職責(zé)，為此而在外面吃喝玩樂就和我們一個(gè)工人在機(jī)器邊辛勤勞動(dòng)一樣，是高層管理者的日常工作之一。 在一個(gè)組織中，各人的職責(zé)不同， 工作形式也不同，要發(fā)揮群體的力量，就必須對(duì)相互的工作有正確的理解。 】5、管理者的角色和技能角色：（1）人際角色-----代表人角色（禮儀性質(zhì)職責(zé)）、領(lǐng)導(dǎo)者角色（直接負(fù)責(zé)組織成?。⒙?lián)絡(luò)者角色（與外界建立聯(lián)系）；（2）信息角色---監(jiān)督者角色（獲取信息）、傳播者（管理者是信息傳遞中心和傳遞渠道）、發(fā)言人角色（信息外傳）；（3）決策角色----企業(yè)家角色、沖突管理者（管理者需要善于處理沖突和解決問題）、資源分配者、談判者角色。突管理者（管理者需要善于處理沖突和解決問題）、資源分配者、談判者角色。、概念技能（產(chǎn)生新想技能：（1）技術(shù)技能、人際技能（領(lǐng)導(dǎo)下屬，處理關(guān)系，溝通能力）法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。管理者了解組織各部的相互關(guān)系）、概念技能（產(chǎn)生新想6、管理工作：領(lǐng)導(dǎo)工作（管理工作具有普遍性：無論何種類型的組織、組織的層次，管理者的工作基本相同，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。);非管理工作：作業(yè)工作、輔佐工作。);非管理工作：作業(yè)工作、輔佐工作。7、有效管理者與成功管理者有效管理者：做事有效率又有效果（績(jī)效最佳）；取得部下的信服、強(qiáng)調(diào)溝通成功管理者：組織中升遷較快者：強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng);組織中薪資較高者兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的,升，從事更多計(jì)劃、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。隨著層次的晉Four:問題:兔子為什么去睡覺？烏龜為什么要拚命爬？答：兔子不跑也不能否認(rèn)其出色的奔跑能力；烏龜因?yàn)槟芰Σ?，只能以勤奮表現(xiàn)出價(jià)值結(jié)論：一個(gè)組織成員的行為取決于管理者所創(chuàng)造的組織環(huán)境。［問題分析］有的管理者認(rèn)為本部門工作沒做好，是因?yàn)橄聦儆謶杏直浚窍聦俚呢?zé)任，請(qǐng)問這理由是否成立？（懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的,下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵(lì)下屬的積極性所導(dǎo)致的。笨是相對(duì)而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識(shí)人之明、用人之長(zhǎng)有關(guān)。結(jié)論：?jiǎn)栴}出在下屬身上，根子在管理者身上）9、環(huán)境因素分析外部一般環(huán)境:（PESTS）「組織資源：人力、物力、財(cái)力、信息資源等組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)理成功管理者：組織中升遷較快者：強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng);組織中薪資較高者兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的,升，從事更多計(jì)劃、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。隨著層次的晉Four:問題:兔子為什么去睡覺？烏龜為什么要拚命爬？答：兔子不跑也不能否認(rèn)其出色的奔跑能力；烏龜因?yàn)槟芰Σ?，只能以勤奮表現(xiàn)出價(jià)值結(jié)論：一個(gè)組織成員的行為取決于管理者所創(chuàng)造的組織環(huán)境。［問題分析］有的管理者認(rèn)為本部門工作沒做好，是因?yàn)橄聦儆謶杏直浚窍聦俚呢?zé)任，請(qǐng)問這理由是否成立？（懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的,下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵(lì)下屬的積極性所導(dǎo)致的。笨是相對(duì)而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識(shí)人之明、用人之長(zhǎng)有關(guān)。結(jié)論：?jiǎn)栴}出在下屬身上，根子在管理者身上）9、環(huán)境因素分析外部一般環(huán)境:（PESTS）「組織資源：人力、物力、財(cái)力、信息資源等組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)理<組織文化環(huán)境組織綜合實(shí)力宏觀經(jīng)濟(jì)、政治法律、科學(xué)技術(shù)和社會(huì)文化等 （國(guó)內(nèi)、國(guó)際）微觀和中觀經(jīng)濟(jì)外部管理：地方政府部門及其政策法規(guī)、行業(yè)協(xié)會(huì)等資源市場(chǎng)：原材料、能源、資金、人才、技術(shù)等上游合作伙伴：供應(yīng)商、中間產(chǎn)品制造商等地理：自然環(huán)境、自然資源、區(qū)位、交通等i外部特定環(huán)境（行業(yè)環(huán)境分析輸出環(huán)境■<產(chǎn)品市場(chǎng)：市場(chǎng)需求、顧客等下游合作伙伴：制造商、分銷商、零售商等污染對(duì)象：水、大氣環(huán)境等行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)者替代品制造商機(jī)會(huì)多威脅小為理想型環(huán)境；機(jī)會(huì)多威脅大為風(fēng)險(xiǎn)性環(huán)境

機(jī)會(huì)少威脅大為困難性環(huán)境；機(jī)會(huì)少威脅小為成熟性環(huán)境頁(yè)眉內(nèi)容管理與環(huán)境的關(guān)系：（1）對(duì)應(yīng)關(guān)系（2）交換關(guān)系（3）影響關(guān)系；環(huán)境決定著組織的管理；管理反作用于環(huán)境。10、工作效果績(jī)效不佳的原因：外部因素：政府政策調(diào)整；消費(fèi)者不成熟； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不正當(dāng)行為。內(nèi)部因素：過高的業(yè)績(jī)要求；相關(guān)部門配合不力；下屬員工又懶又笨。自身因素：努力不夠；能力有限。Five:管理理論這部分很有可能在判斷和選擇中出現(xiàn)。重點(diǎn)了解“泰勒，韋伯，法約爾，羅賓森，西蒙，孔茨的管理理論的主要內(nèi)容，代表作，各個(gè)管理理論的代表人物，局限性，11、科學(xué)管理之父--費(fèi)雷德里克?泰勒?！犊茖W(xué)管理原理》開創(chuàng)了科學(xué)管理時(shí)代?？茖W(xué)管理的中心問題：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。管理方法：工作定額原理（一流的工人） ；標(biāo)準(zhǔn)化原理（標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、標(biāo)準(zhǔn)化的工具）；差別計(jì)件工資制；計(jì)劃與執(zhí)行相分離；實(shí)行職能工長(zhǎng)制（即實(shí)現(xiàn)工長(zhǎng)管理的分工和專業(yè)化） ；在組織機(jī)構(gòu)的管控上實(shí)行例外原則；人和雇主雙方必須來一次“精神革命（對(duì)立轉(zhuǎn)向合作） 。局限性：把人看成單純追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，限制了科學(xué)理論的發(fā)展。最大貢獻(xiàn)在于科學(xué)生產(chǎn)觀念的引入， 改變了長(zhǎng)期以來依靠經(jīng)驗(yàn)決定一切的做法，重視科學(xué)技術(shù)和規(guī)范化在生產(chǎn)中的應(yīng)用， 是對(duì)工廠管理的重大突破。泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。12、法約爾被稱為“經(jīng)營(yíng)管理之父”或“管理過程之父” ?！豆I(yè)管理與一般管理》標(biāo)志著一般管理理論的形成。一般管理理論的主要內(nèi)容： 企業(yè)的工作與人員能力結(jié)構(gòu)； 明確了管理的五項(xiàng)職能；歸納了有效管理的 14條原則；倡導(dǎo)管理教育。法約爾認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)包括6種基本活動(dòng)，管理活動(dòng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分。 一般管理理論第一次對(duì)管理的一般職能作了明確的劃分，使其形成了一個(gè)完整的管理過程。為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。13、組織理論之父一一韋伯，與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅(qū)。 韋伯認(rèn)為，被社會(huì)所接受的合法的權(quán)力有：傳統(tǒng)權(quán)力、超凡權(quán)力、法定權(quán)力。他認(rèn)為，只有法理權(quán)力才能作為官僚組織的權(quán)力基礎(chǔ)。它具有合理性，所有權(quán)力都有明確的規(guī)定。14、閔斯特伯格---“工業(yè)心理學(xué)之父”。巴納德的《經(jīng)理的職能》---權(quán)變管理理論。此書被譽(yù)為美國(guó)現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典之作。巴納德還有《組織與管理》 ，他是社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。巴納德的組織理論：正式組織；正式組織的三要素；經(jīng)理人員的職能；組織效力（實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力和程度）和組織效率（實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中滿足個(gè)人目標(biāo)的能力和程度）原則；權(quán)威接受論：來自下屬的認(rèn)可。15、權(quán)變管理理論創(chuàng)始人----菲德勒《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》、《讓工作適應(yīng)管理者》、《權(quán)變模型一一領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》-過程學(xué)派代表人物一一孔茨16、西方管理思想：（1）經(jīng)驗(yàn)管理思想（2）科學(xué)管理思想【泰 羅一一科學(xué)管理理論法約爾一一一般管理理論 韋伯一一官僚組織理論?！浚?）行為管理思想【梅 羅一一人際關(guān)系理論；馬斯洛一一需求層次理論；麥克雷戈一一X理論和Y理論；威廉?大內(nèi)一一Z理論】（4）定量管理思想（5）權(quán)變管理思想【系統(tǒng)理論、權(quán)變理論、過程理論等。 】17、典型的管理原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理、可持續(xù)發(fā)展原理18、系統(tǒng)原理：是根據(jù)奧地利生物學(xué)家貝塔朗菲于 20世紀(jì)40年代創(chuàng)立的普通系統(tǒng)論發(fā)展起來的。管理系統(tǒng)：由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素或子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標(biāo)結(jié)合而成的、具有特定功能的有機(jī)整體。 實(shí)踐應(yīng)用（基本觀點(diǎn)）：整體性、動(dòng)態(tài)性、開放性、環(huán)境適應(yīng)性、綜合性。實(shí)踐指導(dǎo)意義：可以提高組織的整體效率； 可使組織時(shí)刻保持動(dòng)態(tài)平衡；可在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享。19、人本原理：（1）管理中的人性假設(shè)。是人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷1、梅奧【《工業(yè)文明中人的問題》】的人群關(guān)系論：職工是社會(huì)人2、麥格雷戈的X理論：人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事的，人的行為是由經(jīng)

頁(yè)眉內(nèi)容濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的，個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位。3、麥格雷戈的丫理論：人們是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展 自己，期望獲取個(gè)人的成功。4、沙因的人性假設(shè)理論：理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)【馬斯洛需要層次理論】、復(fù)雜人假設(shè)【權(quán)變管理理論的直接理論基礎(chǔ)】（2）人本管理的含義和原則： 含義：組織的各項(xiàng)活動(dòng)，都應(yīng)以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性為根本，要尊重人、依靠人、發(fā)展人、服務(wù)人、全面提升人的綜合素質(zhì)，追求人的全面發(fā)展。是基于Y理論提出的。原則：激勵(lì)原則、行為原則、能級(jí)原則、動(dòng)力原則、紀(jì)律原則。實(shí)現(xiàn)方式：動(dòng)力管理、柔性管理、人才管理（人才測(cè)評(píng)、能級(jí)管理、工作豐富化）運(yùn)用：從員工和顧客兩方面建立廣泛的激勵(lì)機(jī)制； 建立行為監(jiān)督機(jī)制；劃分能級(jí)，量才授職;恰當(dāng)運(yùn)用權(quán)力；建立紀(jì)律約束機(jī)制。 【附加：人是管理的主體，要依靠員工，實(shí)行參與管理、民主管理；人是管理的客體，要分析員工的需求，針對(duì)主導(dǎo)需求進(jìn)行激勵(lì)；人是管理的重點(diǎn)，要特別重視人的管理；人是管理的歸屬，管理要兼顧組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)， 盡可能滿足員工個(gè)人需求?！抗芾碓淼膶?shí)質(zhì)：在系統(tǒng)內(nèi)部，以人為本，通過穩(wěn)定責(zé)任，達(dá)到一定的長(zhǎng)期效益。17、管理道德：管理道德：管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。它是管理者與企業(yè)或組織的精神財(cái)富。18理道德的因素個(gè)人忖社18理道德的因素個(gè)人忖社園限是璜園限是璜six案例：強(qiáng)生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范第二篇計(jì)劃、決策、戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略環(huán)境分析:總體環(huán)境：政治和法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境科技環(huán)境自然環(huán)境產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者；替代品與潛在進(jìn)入者；應(yīng)商與購(gòu)買者產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析方法：五力模型 P1412、決策的原則遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對(duì)決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：①容易獲得與決策相關(guān)的全部信息； ②真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案③準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)發(fā)難在未來執(zhí)行的結(jié)果。頁(yè)眉內(nèi)容3、決策的方法：【重點(diǎn)考定性，不考定量】…沖什華什集體決策法頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德爾菲法有關(guān)活動(dòng)方向的決策法（經(jīng)營(yíng)單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣）確定性決策（規(guī)劃求解量本利分析）定量決策法風(fēng)險(xiǎn)性決策（決策樹）不確定性決策（小中取大大中取大最小最大后悔值法）定性決策法：直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法。 適用于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、因素錯(cuò)綜復(fù)雜以及涉及社會(huì)心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略問題， 是企業(yè)界決策采用的主要方法。群體決策的優(yōu)點(diǎn)：更完整的信息和知識(shí)； 較多的備選方案；增加決策的接受程度； 增加正當(dāng)性；群體決策的缺點(diǎn)：較花時(shí)間；少數(shù)壟斷；從眾壓力；責(zé)任模糊。群體決策問題的解決頭腦風(fēng)暴法；名義小組技術(shù)；德爾菲法。有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法①經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 （瘦狗、幼童、金牛、明星）②政策指導(dǎo)矩陣4、計(jì)劃的層次體系：5、計(jì)劃的類型：（1）按計(jì)劃期限分：短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃；（2）按綜合性程度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；（3）按程序化程度：程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃； （4）按職能空間分：人事計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃（ 5）按明確性分：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃。6、計(jì)劃的編制過程7、計(jì)劃的組織實(shí)施：（一）目標(biāo)管理：目標(biāo)設(shè)定的原則：（SMART原則）即具體的（specific）;易于評(píng)估的（mearsurable）;能達(dá)至U的、實(shí)際的（achievable）;相關(guān)的（result-orient或relevant）;規(guī)定的、輔助記憶的（time-bound）o過程：制定目標(biāo)----明確組織的作用----執(zhí)行目標(biāo)---評(píng)價(jià)成果---實(shí)行獎(jiǎng)懲---制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。 目標(biāo)管理的特點(diǎn)：明確目標(biāo)、參與決策、反饋績(jī)效、規(guī)定期限。（二）滾動(dòng)計(jì)劃：優(yōu)點(diǎn)：相對(duì)縮短了計(jì)劃期限，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性， 使計(jì)劃更加切合實(shí)際；長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃能夠相互銜接。（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：關(guān)鍵路徑法的步驟：對(duì)決策方案進(jìn)行任務(wù)分解， 確定達(dá)到?jīng)Q策方案要頁(yè)眉內(nèi)容;按照任務(wù)的先后順序從完成的所有任務(wù)；確定這些任務(wù)的先后順序以及各自耗費(fèi)的時(shí)間;按照任務(wù)的先后順序從開始到結(jié)束，繪制網(wǎng)絡(luò)圖找；出圖中的關(guān)鍵路徑 。已知某項(xiàng)工程的作業(yè)程序及作業(yè)時(shí)間如下表作業(yè)程序：ABCDEFGHIJ緊前工序：一AAABCDD（G,E）（F,H）作業(yè)時(shí)間（天）68 3 4 211 9 6 3 1⑴畫出網(wǎng)絡(luò)圖（2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的Es和Ls.（3）寫出關(guān)鍵路線第三篇組織1、組織設(shè)計(jì)任務(wù)：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃設(shè)計(jì)各部門的職能與職權(quán)及其相應(yīng)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書（職能與職務(wù)、部門、層級(jí)）。2、組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性。廣作八J作業(yè)活動(dòng)分工一一作業(yè)崗位’要素.作刀 j管理活動(dòng)分工一一管理職位（崗位）.機(jī)構(gòu)劃分一一部門組織結(jié)構(gòu)《 ，構(gòu)造機(jī)制（體制）J基本型式：直線型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型等口 ［拓展型式：團(tuán)隊(duì)型、虛擬型、網(wǎng)絡(luò)型、無邊界型等機(jī)制< 廣; 組織層次和管理幅度、運(yùn)行機(jī)制（制度）《職權(quán)、職責(zé)與利益、運(yùn)行流程與規(guī)章制度4、職務(wù)說明書：職務(wù)說明書是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。 他是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成書面材料。職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確的指出： 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的區(qū)別和聯(lián)系， 職務(wù)人員需具備的專業(yè)背景、 知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。5、組織設(shè)計(jì)原則：專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮原則、控制幅度原則、責(zé)權(quán)對(duì)等原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則。6、組織系統(tǒng)示意圖P1667、帕金森現(xiàn)象：由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)傾向于在組織中增加更多的管理者，建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。對(duì)中白金森觀察百勺除花工 ,6“高薪精干?,乞才召人理念.②“人盡其用”之用人政筑n3）“主管育氐力決定^結(jié)有攵”之耳號(hào)在原則“8、直線型組織結(jié)構(gòu)（左圖）：特點(diǎn)：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán)頁(yè)眉內(nèi)容明確。缺陷:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求高公司總經(jīng)理［公司總經(jīng)理］ 一高層管理A1車間主￡B1車間主何人力資源部經(jīng)理研發(fā)%經(jīng)理|A分廠廠長(zhǎng)一基層職能科-一基層車間C分廠廠長(zhǎng)?中層職能部一員"工|職能型組織結(jié)構(gòu)員工I明確。缺陷:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求高公司總經(jīng)理［公司總經(jīng)理］ 一高層管理A1車間主￡B1車間主何人力資源部經(jīng)理研發(fā)%經(jīng)理|A分廠廠長(zhǎng)一基層職能科-一基層車間C分廠廠長(zhǎng)?中層職能部一員"工|職能型組織結(jié)構(gòu)員工I員工|A2車間主任|1,I,,I，I.…應(yīng)包…員工員工生產(chǎn)科長(zhǎng)技術(shù)科長(zhǎng)II質(zhì)量科長(zhǎng)I設(shè)備科長(zhǎng)|B1車間主任J|B2車間主任|理基層管理:特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示 ；各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級(jí)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì) ；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足。缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。直線一職能型組織結(jié)構(gòu)（左圖）：特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力 ，而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷：直線與參謀間的矛盾財(cái)務(wù)部經(jīng)理 |人力資源部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理A分廠廠長(zhǎng)一高層管理|c分廠廠長(zhǎng)I營(yíng)銷部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理中層管理B1車間主任職能指導(dǎo)生產(chǎn)科長(zhǎng) 技術(shù)科長(zhǎng) I質(zhì)量科長(zhǎng) 設(shè)備科長(zhǎng)基層管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理 |人力資源部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理A分廠廠長(zhǎng)一高層管理|c分廠廠長(zhǎng)I營(yíng)銷部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理中層管理B1車間主任職能指導(dǎo)生產(chǎn)科長(zhǎng) 技術(shù)科長(zhǎng) I質(zhì)量科長(zhǎng) 設(shè)備科長(zhǎng)基層管理事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：每一個(gè)事業(yè)部都是在總公司戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下的一個(gè)實(shí)行分權(quán)管理的獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。優(yōu)點(diǎn)：市場(chǎng)反應(yīng)快 ；經(jīng)營(yíng)靈活；下屬積極性高。缺點(diǎn)：各相互間支持與協(xié)調(diào)困事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。難，易出現(xiàn)各自為政、影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門主義傾向。相互間支持與協(xié)調(diào)困B事業(yè)部經(jīng)理A事業(yè)部經(jīng)理一高層管理一中層職能部組織總部層C事業(yè)部經(jīng)理……—中層事業(yè)部J重業(yè)部面部可采席直線型、:職能型或直線-職能型等結(jié)構(gòu)：B事業(yè)部經(jīng)理A事業(yè)部經(jīng)理一高層管理一中層職能部組織總部層C事業(yè)部經(jīng)理……—中層事業(yè)部J重業(yè)部面部可采席直線型、:職能型或直線-職能型等結(jié)構(gòu)：B技術(shù)部經(jīng)理一B營(yíng)銷部經(jīng)理一B生產(chǎn)部經(jīng)理B人事部經(jīng)理B財(cái)會(huì)部經(jīng)理B2分廠廠長(zhǎng)B1分廠廠長(zhǎng)一基層部門J事業(yè)部層矩陣制組織結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上 ，再加上一種橫向的協(xié)作系統(tǒng).。優(yōu)點(diǎn)：靈活性；彈性;加強(qiáng)協(xié)作；富于創(chuàng)造性。缺陷：項(xiàng)目主管與部門主管的本位矛盾。頁(yè)眉內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)型：優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性。 另外，這種結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精煉。缺點(diǎn)：可控性太差。特點(diǎn)：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。9、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)； （3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。10、組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)： （1）較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度越大；（2）較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權(quán)程度越大； （3）較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權(quán)程度越大；（4）較低的管理層次做出的決策審核越少， 分權(quán)程度越大。11、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響分權(quán)程度主要因素：組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長(zhǎng)階段。12、授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。13、組織變革的目標(biāo)：基本目標(biāo)---提高組織的適應(yīng)能力。具體是提高組織、管理者、員工的環(huán)境適應(yīng)能力。14、組織變革的程序：診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆 -----分析變革因素，制定改革方案---選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃---評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。15、萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革p227第四篇領(lǐng)導(dǎo)背：管理的組織職能，是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓他們運(yùn)作起來，需要通過管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是組織成員在一定的組織環(huán)境中，通過管理者的指揮和協(xié)調(diào)，完成組織目標(biāo)的過程。1、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力：職位權(quán)力：（1）合法權(quán)：源于被影響者內(nèi)在化的價(jià)值觀。 （2）獎(jiǎng)賞權(quán)：源于被影響者期望獎(jiǎng)勵(lì)的心理（3）懲罰權(quán)：源于被影響者的恐懼。使用時(shí)會(huì)引起憤恨、不滿甚至報(bào)復(fù)行動(dòng)，必須謹(jǐn)慎對(duì)待特點(diǎn)： （1）強(qiáng)制性：效率高，易造成抗拒，雙刃劍（2）潛在性：要用在關(guān)鍵時(shí)刻，用在影響力不起作用的地方，凡事都用，則權(quán)利的效力就不大（3）與職務(wù)相關(guān)性：責(zé)任：承擔(dān)起培養(yǎng)、發(fā)展、激勵(lì)的責(zé)任。 非職務(wù)權(quán)力：非職務(wù)權(quán)力與職位無關(guān)；專長(zhǎng)權(quán)：源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)，如專家、學(xué)者；個(gè)人魅力：無形的很難用語(yǔ)言來描述或概括，它是建立在超然感人的個(gè)人素質(zhì)之上， 如體育、文藝明星，傳奇的政治領(lǐng)袖等；背景權(quán)：個(gè)體由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力，如戰(zhàn)斗英雄、勞動(dòng)模范等；感情權(quán)：個(gè)體由于和被影響著感情較融洽而獲得的，如多年的老朋友提出的請(qǐng)求、幫助。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用：美國(guó)通用電氣行政發(fā)展培訓(xùn)部經(jīng)理認(rèn)為： 領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是為組織勾畫遠(yuǎn)景；了解顧客和員工的不斷變化的需求； 讓人們?cè)敢庾冯S于他。好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能鼓舞人心，使人們因?yàn)楣餐倪h(yuǎn)景而凝聚在一起，并帶領(lǐng)他們實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。 具體表現(xiàn)在：指揮作用：站在群眾前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)組織成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力； 協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動(dòng)，把他們團(tuán)結(jié)起來，朝著共同體目標(biāo)前進(jìn)； 激勵(lì)作用：保持旺盛的工作熱情，調(diào)動(dòng)工作積極性；控制作用：制度控制：運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行組織活動(dòng)的過程控制；創(chuàng)新控制：培育良好的組織文化，準(zhǔn)確把持內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過引導(dǎo)有效的組織學(xué)習(xí)和變革更好；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；開拓作用：不斷注入新的活力，使成員能看到組織的未來并為之奮斗。3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的共同點(diǎn)：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)。4、管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：管理者是依據(jù)合法的職權(quán)，來指揮下屬完成其職責(zé)的任務(wù)，其工作重點(diǎn)是“完成任務(wù)”。而領(lǐng)導(dǎo)者則更多的是通過影響下屬行為的領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配， 以更好地完成組織預(yù)期目標(biāo)。 其工作重點(diǎn)是“激勵(lì)人”。理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成

頁(yè)眉內(nèi)容其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位。5、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者可以分離：就組織中的個(gè)人而言，可能既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者；可能只是管理者或者只是領(lǐng)導(dǎo)者。二者可以分離的原因是管理者的本質(zhì)是依賴上級(jí)任命而擁有某種職權(quán)所賦予的合法權(quán)利而進(jìn)行管理， 被管理者往往追求獎(jiǎng)勵(lì)或者害怕處罰而服從管理。 領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)體現(xiàn)在被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從， 它完全取決于追隨者的意愿，而并不是完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)與合法權(quán)利。6、領(lǐng)導(dǎo)者的三要素；必須有部下或追隨者；擁有影響追隨者的能力或力量；領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響部下來達(dá)到組織的目標(biāo).7、領(lǐng)導(dǎo)者要具有指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)三方面的作用。8、有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的特性：努力進(jìn)取，渴望成功。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望。正直誠(chéng)信，言行一致。充滿自信。追求知識(shí)和信息。9、P243領(lǐng)導(dǎo)行為論（兩個(gè)研究結(jié)論）SEVEN:分析說明張穎的領(lǐng)導(dǎo)方式及其對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)意義10、管理方格論（記住五個(gè)位置以及含義）（布萊克和穆頓）結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)的行為并不是對(duì)某種領(lǐng)導(dǎo)方式的最佳選擇，領(lǐng)導(dǎo)方式的研究應(yīng)該是多角度的。11、：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論把注意力放在對(duì)下屬的研究上， 認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。不管領(lǐng)導(dǎo)者做什么，有效性取決于下屬的行為。 （包括工作成熟度：下屬完成任務(wù)時(shí)的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平和心理成熟度： 下屬的自信心和自尊心。）結(jié)論：當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，而且可以不斷減少關(guān)系行為。激勵(lì)原理1、動(dòng)機(jī)：為滿足某種需要而產(chǎn)生并維持行動(dòng)，以達(dá)到目的的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。動(dòng)機(jī)和激勵(lì)都包含三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)、需要。2、激勵(lì)的對(duì)象：激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作，因而，激勵(lì)的對(duì)象主要是人，或者說是阻值范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。3、激勵(lì)產(chǎn)生的根本原因可分為內(nèi)因和外因， 注重內(nèi)因，改變外因。4、激勵(lì)理論分為內(nèi)容理論，過程理論，強(qiáng)化理論（根據(jù)對(duì)激勵(lì)對(duì)象不同方面的重視程度） c6、馬斯洛需要層次理論假設(shè)（兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)）：已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵(lì)因素； 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層才出現(xiàn)。7、馬斯洛五個(gè)層次的需要：生理、安全、社交或感情、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要。內(nèi)容型動(dòng)機(jī)