85度C與好利來賣點(diǎn)和商業(yè)模式的PK

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實(shí)暗潮洶涌。臺灣烘焙業(yè)第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態(tài)殺出，對傳統(tǒng)烘焙業(yè)形成顛覆之勢;大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)精神遇到大陸企業(yè)的穩(wěn)健草根精神，也給烘焙業(yè)的商業(yè)世界平添了幾分蔚然的精彩。?85度C：“快時(shí)尚”服務(wù)商業(yè)模式：烘焙業(yè)“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價(jià)咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價(jià)格賣24小時(shí)管家式的五星級服務(wù)。關(guān)鍵詞：借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點(diǎn)產(chǎn)品取勝。平價(jià)五星級：以大眾的價(jià)格賣五星級的產(chǎn)品，賣“堂吃”空間，賣性價(jià)比。24小時(shí)營業(yè)：首開烘焙行業(yè)先河，貼心服務(wù)?？鞎r(shí)尚：85度C每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，以ZARA模式賣面包聯(lián)街網(wǎng)訊：走在臺北街頭，在星巴克不遠(yuǎn)處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“cafe85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)可望。店內(nèi)咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點(diǎn)師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時(shí)間，那么邀約幾個(gè)朋友在店內(nèi)坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時(shí)營業(yè)的招牌還亮著，只要你愿意，隨時(shí)都可以進(jìn)去。就是這樣一家干凈簡潔的店面創(chuàng)造了臺灣烘焙連鎖業(yè)的神話。85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創(chuàng)第一家直營店，隨后以平價(jià)奢華的定位，以“快時(shí)尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進(jìn)駐。用不到三年的時(shí)間，85度C在店面數(shù)、銷售杯數(shù)和營收表現(xiàn)上均優(yōu)于星巴克，成為臺灣地區(qū)最大的咖啡蛋糕連鎖領(lǐng)導(dǎo)品牌。以黑馬的姿態(tài)脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業(yè)模式觀察者值得研究的對象。以“賣饅頭”的價(jià)格賣五星級85度C在臺灣創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡，媒體贊譽(yù)其打敗了星巴克。而事實(shí)上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發(fā)言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價(jià)比！兩者有著很大的區(qū)別。”大眾對85度C的一致評價(jià)是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價(jià)比”的反饋，也是對其董事長吳政學(xué)倡導(dǎo)的“把五星級打到平價(jià)”的贊譽(yù)。吳政學(xué)認(rèn)為五星級的產(chǎn)品也可以很平價(jià)，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%?！彼裕?5度C供應(yīng)的咖啡均價(jià)8元，面包均價(jià)3至6元，蛋糕均價(jià)也是8元，一般人均一次消費(fèi)十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費(fèi)上百元，85度C的價(jià)格基本屬于饅頭價(jià)位。對于大眾消費(fèi)市場，“低價(jià)”、“免費(fèi)”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價(jià)格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費(fèi)者對自己的忠誠。商家在用“價(jià)廉”把消費(fèi)者吸引過來時(shí)，還必須提供滿足甚至超出消費(fèi)者期望的產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，商品可以“平價(jià)”，但產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)卻不能打折扣。85度C對于產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)管理十分用心。從創(chuàng)立那天起，吳政學(xué)就以適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進(jìn)行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產(chǎn)品保證了質(zhì)量。對于“快時(shí)尚”的連鎖店來說，除了良好的品質(zhì)，準(zhǔn)確的定位外，

店面的選址相當(dāng)重要。業(yè)態(tài)相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，■=j最再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。由于85度C的平價(jià)定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費(fèi)族群，將近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業(yè)區(qū)又有住宅區(qū)，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設(shè)施要完善，度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”最好有大型商場超市，因?yàn)檫@些地方客流量更大。在臺灣，85的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時(shí)讓兩條街道的行人遠(yuǎn)遠(yuǎn)望見，而且可以在兩條街道同時(shí)開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強(qiáng)調(diào)坪效，每家店提供的桌椅經(jīng)常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉(zhuǎn)率?！翱臁睜I銷85度C內(nèi)部認(rèn)為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務(wù)型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費(fèi)主體是商務(wù)人士或者追求小資情調(diào)的中高級收入者，而85度C的消費(fèi)群體是都市年輕人，這意味著85度C其實(shí)是一個(gè)都市快消餐飲品牌。85度C近50%的消費(fèi)者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產(chǎn)品平價(jià)奢華、外帶堂吃皆可、24小時(shí)管家式的服務(wù)模式。85度C的運(yùn)營模式其實(shí)有點(diǎn)像服裝行業(yè)的ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，講究產(chǎn)品創(chuàng)新并講究營銷手法。為了應(yīng)對快速的市場變化，85度C將產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分為五六個(gè)層級，行政主廚下設(shè)區(qū)域主廚，區(qū)域主廚又要管理幾家分店，每個(gè)分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門

店設(shè)有開放式的廚房，糕點(diǎn)師傅可以及時(shí)詢問顧客的需求并進(jìn)行反饋。每個(gè)月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個(gè)月都■=j最最好有大型商場超市，因?yàn)檫@些地方客流量更大。在臺灣，8585度C規(guī)定每45天推出4~6款糕點(diǎn)產(chǎn)品、6~8款面包產(chǎn)品，夏天還要不斷開發(fā)各類飲料。所以，我們看到85度C店內(nèi)品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個(gè)種類。85度C沒有一個(gè)長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數(shù)據(jù)來決定上架期。捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運(yùn)用得爐火純青。因?yàn)椤百u饅頭的價(jià)格賣五星級”已經(jīng)讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費(fèi)上賺回來，讓銷售表現(xiàn)好的產(chǎn)品賣得更好。在臺灣，人們喜歡喝咖啡，85度C以主打“平價(jià)咖啡，，的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其他地區(qū)，85度C又以適合當(dāng)?shù)氐闹鞔虍a(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品的銷售。針對85度C目標(biāo)消費(fèi)群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時(shí)營業(yè)。24小時(shí)所增加的經(jīng)營成本并不高，因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ?，增加的部i=ii=i分也就是電費(fèi)和人力，那些在半商業(yè)半居住區(qū)的門店，24小時(shí)營業(yè)就取得了不錯(cuò)的效果。24小時(shí)所增加的經(jīng)營成本并不高，因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ模黾拥牟縤=ii=i“變種，，擴(kuò)張一個(gè)公司從創(chuàng)業(yè)到持續(xù)經(jīng)營需要經(jīng)歷幾個(gè)階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個(gè)可行的市場和產(chǎn)品，85度C開業(yè)一個(gè)月，當(dāng)月單店?duì)I業(yè)額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴(kuò)大規(guī)模，這個(gè)時(shí)候必須獲得更多資源和運(yùn)營系統(tǒng)。連鎖店強(qiáng)大與否的第一指標(biāo)就是門店的數(shù)量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時(shí)間在門店數(shù)量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終做死了品牌。吳政學(xué)之前創(chuàng)業(yè)也有過相似經(jīng)歷，失敗的教訓(xùn)給下一次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗(yàn)。85度C創(chuàng)立四個(gè)月后，理順了作業(yè)流程才開放加盟。為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監(jiān)管各個(gè)分店的銷售狀況，85度C制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)、導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)掌握市場反饋，做出生產(chǎn)調(diào)整，并建立了加盟者評選機(jī)制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個(gè)月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創(chuàng)業(yè)者的目光，目前在臺灣85度C90%的店鋪都屬于加盟店。85度C具有臺灣企業(yè)共同的特點(diǎn)：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據(jù)不同的市場環(huán)境，85度C又改變了運(yùn)營方式。在澳洲與美國，85度C以直營方式進(jìn)行運(yùn)營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設(shè)在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運(yùn)營。85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風(fēng)般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調(diào)整，比如說，在臺灣是以“平價(jià)咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點(diǎn)與飲料營業(yè)額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做

1=1出的調(diào)整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個(gè)快時(shí)尚的休閑空間。1=1在臺灣85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個(gè)比例要低得多。與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經(jīng)營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業(yè)第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達(dá)到想要的效果。吳政學(xué)善于用分紅入股與創(chuàng)業(yè)兩個(gè)概念來吸引人才，在發(fā)展中85度C主動引進(jìn)外來資本，致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為加速發(fā)展，并計(jì)劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。連鎖服務(wù)要做到永續(xù)經(jīng)營，不僅必須讓規(guī)模迅速擴(kuò)大，而且在擴(kuò)張過程中更需要維系一致的商品、大陸同行帶來創(chuàng)新的服務(wù)模式的同時(shí)，自身也需要進(jìn)行變革。比如說，85度C在公司發(fā)展的第二階段規(guī)模化擴(kuò)張方面的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，甚至提前進(jìn)入了專業(yè)化管理的第三階段，但在需要轉(zhuǎn)軌的第四階段，85度C如何轉(zhuǎn)變?當(dāng)大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時(shí)，85度C如何保持自己原有的=y最優(yōu)勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。?好利來：“生產(chǎn)者”變臉商業(yè)模式：作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業(yè)，好利來以二三線市場為切入點(diǎn)，秉承簡單、便捷的經(jīng)營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產(chǎn)模致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為=y最生產(chǎn)者：很長一段時(shí)間內(nèi)，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點(diǎn)是以產(chǎn)品質(zhì)量取勝?！皟?nèi)生式”擴(kuò)張：不做對外加盟，而是內(nèi)部加盟，傳承企業(yè)文化。變革者：在烘焙業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會有太大革新的時(shí)候，從經(jīng)營模式和服務(wù)模式上動手變革。在國內(nèi)烘焙連鎖行業(yè)，好利來無疑創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。僅食品行業(yè)內(nèi)單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個(gè)大中型城市開設(shè)近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。如果你是個(gè)喜歡糕點(diǎn)的人，你會發(fā)現(xiàn)，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務(wù)區(qū)，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預(yù)訂一個(gè)生日蛋糕，很多時(shí)候，還得要跟在長長的人群后面排隊(duì)。好利來店內(nèi)的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價(jià)格還算公道，面包價(jià)格在3~8元之間，咖啡均價(jià)不過8元。過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經(jīng)心的經(jīng)營中，好利來成就了自己的一番事業(yè)。烘焙行業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重的行業(yè)，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業(yè)模式和核心價(jià)值也無疑是值得研究的?！氨憬荨辟N緊市場好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內(nèi)，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據(jù)顧客的需要來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。好利來另一個(gè)成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業(yè)，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調(diào)整。好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費(fèi)者大都是中高收入群體，好利來選址堅(jiān)持兩個(gè)大標(biāo)準(zhǔn)：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，好利來開始進(jìn)駐一些高檔小區(qū)，而且店鋪大小不一，服務(wù)的內(nèi)容

也不完全一致，總會根據(jù)顧客和市場的變化適時(shí)地制定對策。在繁華的商業(yè)區(qū)，好利來有500?600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業(yè)中心，好利來有60?150平方米的店鋪;而在社區(qū)，好利來有30平方米服務(wù)型的小店鋪。但不同位置的店鋪又遵循一個(gè)大體的準(zhǔn)則，以保證在外觀上的品牌統(tǒng)一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，建筑形態(tài)屬于框架式結(jié)構(gòu)。最初，好利來只經(jīng)營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機(jī)會1=1進(jìn)軍月餅行業(yè)，2006年又開始新增湯圓和粽子產(chǎn)品。2000年后，好利來在北京、天津、沈陽興建了三座國內(nèi)一流的大型現(xiàn)代化食品工業(yè)園，中央工廠的建立，可輻射周邊區(qū)域，形成規(guī)模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴(kuò)張。好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時(shí)間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務(wù)，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道?！皟?nèi)生式”擴(kuò)張蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個(gè)師傅就有一千個(gè)味道，地域不同對蛋糕要求也有異。1=1隨著好利來崛起的示范效應(yīng)，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快速地催生規(guī)模，占領(lǐng)市場，又保證這種“小心”食品眾口能調(diào)?在這個(gè)過程中，好利來一直堅(jiān)持自主經(jīng)營的主張?，F(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質(zhì)量納入統(tǒng)一的品控要求之下，各店之間維系質(zhì)量的紐帶則是早已為員工內(nèi)部一致認(rèn)同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實(shí)現(xiàn)好利來的“內(nèi)生式”擴(kuò)張。這在外界被解讀為好利來的“內(nèi)部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內(nèi)部加盟，總部控股加盟店，但授權(quán)加盟店獨(dú)立核算，這樣加盟者可以獨(dú)自享受收益。這種內(nèi)部加盟店主要發(fā)生在由好利來公司的另外5位創(chuàng)業(yè)元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個(gè)大區(qū)。當(dāng)時(shí)為了建立科學(xué)的企業(yè)管理體系，羅紅把全國市場分成6個(gè)大區(qū)，他自己直接管一個(gè)，其他5個(gè)分給創(chuàng)業(yè)元老每人管一個(gè)，他們各自持有所管的那個(gè)大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內(nèi)部加盟”制的好處是既激勵(lì)了員工，在保證好利來一貫品質(zhì)的前提下又開疆拓土。目前好利來內(nèi)部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。這種中國式管理的特色經(jīng)驗(yàn)——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務(wù)性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。在好利來18年的運(yùn)營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個(gè)共性，與好利來同一時(shí)期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內(nèi)生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型但這一切在競爭加劇、外來品牌進(jìn)入后，和諧不再。喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業(yè)管理制度后，一度當(dāng)起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個(gè)世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上海“克莉絲汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時(shí)尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨(dú)特的經(jīng)營模式和服務(wù)在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴(kuò)張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”？烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務(wù)模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進(jìn)行一些新的探索和調(diào)整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務(wù)轉(zhuǎn)型。好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用傳統(tǒng)渠道加電子商務(wù)相結(jié)合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。其次好利來加強(qiáng)了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”的運(yùn)營，并與國內(nèi)知名呼叫中心系統(tǒng)供應(yīng)商北京訊鳥合作搭建了基于IP架構(gòu)的呼叫中心系統(tǒng)。客服人員在一部電腦上實(shí)現(xiàn)了“來電接聽、預(yù)訂處理與客戶管理，，一站式處理，實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)流程的一體化管理。但是這有個(gè)致命的缺陷：好利來的電子商務(wù)受制于實(shí)體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。在細(xì)分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務(wù)餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業(yè)餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉(zhuǎn)型的決心。面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學(xué)習(xí)并嘗試了一把。根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進(jìn)行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時(shí)營業(yè)?？Х榷故乾F(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務(wù)員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認(rèn)為的：“別人優(yōu)秀的地方都值得我們學(xué)習(xí)，從去年開始我們就進(jìn)行了一些嘗試，但是效果一般，現(xiàn)在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個(gè)品牌的定位不一樣。”相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費(fèi)習(xí)慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應(yīng)速度也沒有那么快了。但羅紅顯然意識到了這個(gè)問題，也正在努力地做著革新。（來源：商界評論作者：謝康利薛斐）點(diǎn)評：商業(yè)模式的賣點(diǎn)為什么在國內(nèi)趨之若鷲的高端品牌哈根達(dá)斯，而在發(fā)源地美國卻是一種大眾消費(fèi)品呢？也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認(rèn)為是哈根達(dá)斯在中美兩國的賣點(diǎn)不同：在美國，哈根達(dá)斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內(nèi)，哈根達(dá)斯賣的是他們寬敞的門店和優(yōu)雅氣氛，賣的是美國的小資情調(diào)。因此，它在美國進(jìn)駐的是沃爾瑪?shù)却蟊娏畠r(jià)超市，在國內(nèi)它是自建豪華專賣店，走休閑路線?；氐?5度C和好利來，兩者的賣點(diǎn)類似于哈根達(dá)斯在國內(nèi)與美國不同的賣點(diǎn)?？纯此麄兊目谔?，85度C打出的是“以平民化的價(jià)格，提供五星級的服務(wù)”好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王乙前者強(qiáng)調(diào)服務(wù)，后者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，這就是他們不同的賣點(diǎn)。賣點(diǎn)的起源雖然任何一個(gè)企業(yè)，都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點(diǎn)是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機(jī)。1996年的中國正是小資啟蒙的時(shí)期，而達(dá)斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。無獨(dú)有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點(diǎn)，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r(jià)格太高。吳政學(xué)在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點(diǎn)，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價(jià)格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點(diǎn)。但好利來的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)折來自于一個(gè)愛心蛋糕，在母親退休的第一個(gè)生日當(dāng)天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點(diǎn)。賣點(diǎn)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)于是，不同的起點(diǎn)決定了不同的賣點(diǎn)，而不同的賣點(diǎn)又決定了不同的商業(yè)模式設(shè)計(jì)和路徑。在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點(diǎn)將它把競爭對于定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內(nèi)店外擺放幾張休閑椅，提供24小時(shí)服務(wù)，然后用平價(jià)的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區(qū)別開了。而在大陸內(nèi)地城市，買個(gè)蛋糕都要繞城一圈，因?yàn)槌跗跊]有像樣的競爭對手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進(jìn)一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。所以，高起點(diǎn)的臺灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點(diǎn)的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進(jìn)軍北京，再進(jìn)軍上海時(shí)，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。實(shí)際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。賣點(diǎn)的模式重塑如果非要論個(gè)高低，那么商業(yè)模式的高低在于他們適應(yīng)環(huán)境的調(diào)整能力和持續(xù)擴(kuò)張力。從這點(diǎn)看，85度C略勝