價值500億的IPD研發(fā)體系課件

如何打造高效的研發(fā)體系如何打造高效的研發(fā)體系高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入TTM/內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標(biāo)非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案

企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則

根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——Integrate

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。”任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”任正非：IIPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為IPD的整體框架IPD的整體框架IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exeIPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的計劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施明確方向和競爭定位產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。新產(chǎn)核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻。愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:邁瑞：Apple（1996產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品產(chǎn)品213213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2008待選平臺產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。產(chǎn)品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術(shù)市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagemMM是一套系統(tǒng)化的方法MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務(wù)計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的分析確定潛在的機會和目標(biāo)STEP3：進行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務(wù)分析選擇投資機會并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計STEP2：進行市場細分確定市場細分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃確定細分市場的目標(biāo)和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃MM流程的六大步驟MarketplaceandCustoPMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結(jié)繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報告市場評估報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進行市場細分進行組合分析與高層溝通繼續(xù)進行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團隊活動藍色：關(guān)鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進度計劃進行相應(yīng)的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團隊匯報總結(jié)PMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集開始訪談團產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項目團隊（PDT）跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPM誰來評審——IPMT和PDT誰來評審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃氣部…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個階段流程10個支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2.識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5.一對一訪談(也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗證-基于時間的選項-應(yīng)是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團隊達到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群2.識別決策單位（DMU)3舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計劃PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖MTR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點，由項目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計和問題討論。TR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)K不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）項目組成員的績效考核流程（舉例）項目組成員的績效考核流程（舉例）研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)242526職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級：26級技能等級：一級薪資等級：24級研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)24項目獎與季度獎/年終獎的比較方案一：項目獎方案二：季度獎/年終獎優(yōu)點結(jié)合項目目標(biāo)的短期激勵作用明顯項目經(jīng)理自主權(quán)，項目經(jīng)理激勵到位提高人力資源利用率鼓勵項目和人員之間的競爭對員工的激勵作用中長期內(nèi)明顯配合績效考評頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價值觀（如團隊合作）與研發(fā)貢獻/公司效益掛鉤牽引個人的綜合和長期表現(xiàn)缺點過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動力因素容易誘發(fā)短期行為評價較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團隊合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對主管的要求（如計劃技能、考評技能）比較高矩陣運作中，項目經(jīng)理的評價權(quán)容易遭到削弱*項目獎最根本的問題是對建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！項目獎與季度獎/年終獎的比較方案一：項目獎方案二：季度獎/年給予發(fā)展前景和機會充分認(rèn)同其價值的報酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)在里程碑和完成時慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵——創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路給予發(fā)展前景和機會薪酬并非是唯一的和最重要的！激勵——創(chuàng)造夢QA高級QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理版本經(jīng)理項目經(jīng)理研究部經(jīng)理研究管理部總監(jiān)部門總經(jīng)理……職能管理領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家見習(xí)工程師工程師高級工程師基層通用技術(shù)崗位系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計（舉例）QA高級QA……技術(shù)VP技術(shù)開發(fā)崗位技術(shù)管理崗位項目經(jīng)理產(chǎn)品IPD實施的關(guān)鍵成功因素

一把手認(rèn)識到位和親自推動總體規(guī)劃，分步實施的策略解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性嚴(yán)密的項目管理有效的變革管理從職能型文化向團隊型、流程型文化轉(zhuǎn)變IPD實施的關(guān)鍵成功因素一把手認(rèn)識到位和親自推動如何打造高效的研發(fā)體系如何打造高效的研發(fā)體系高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入TTM/內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標(biāo)非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案

企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則

根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——Integrate

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性?！比握牵篒PD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”任正非：IIPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為IPD的整體框架IPD的整體框架IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exeIPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的計劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施明確方向和競爭定位產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。新產(chǎn)核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻。愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:邁瑞：Apple（1996產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品產(chǎn)品213213產(chǎn)品線3213產(chǎn)品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2008待選平臺產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。產(chǎn)品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息集成組合管理團隊(IPMT)IPD技術(shù)市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。市場管理（MM）是什么?MM：MarketManagemMM是一套系統(tǒng)化的方法MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務(wù)計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的分析確定潛在的機會和目標(biāo)STEP3：進行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務(wù)分析選擇投資機會并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計STEP2：進行市場細分確定市場細分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃確定細分市場的目標(biāo)和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃MM流程的六大步驟MarketplaceandCustoPMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結(jié)繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報告市場評估報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進行市場細分進行組合分析與高層溝通繼續(xù)進行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團隊活動藍色：關(guān)鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進度計劃進行相應(yīng)的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團隊匯報總結(jié)PMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集開始訪談團產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項目團隊（PDT）跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPM誰來評審——IPMT和PDT誰來評審——IPMT和PDT研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMPDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT的組織形式核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃氣部…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASHIPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD6個階段流程10個支持流程/制度文IPD流程概覽（袖珍卡）IPD流程概覽（袖珍卡）階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2.識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）