供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件

第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化一、供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則三、相關(guān)問(wèn)題的說(shuō)明四、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色六、供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)策略第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化一、供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架1CODP：Customer

Order

Postponement

Decoupling

Point推式流程與拉式流程的分界點(diǎn)稱為顧客需求切入點(diǎn)(1)按定單銷售(Sale-to-Order，STO)——（Make-to-Stock，MTS）方式，這是一種大批量生產(chǎn)（MassProduction，MP）方式。在這種生產(chǎn)方式中，只有銷售活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的，如日常生活用品、家用電器等。(2)按定單裝配(Assemble-to-Order，ATO)按定單裝配是指接到客戶定單后，將企業(yè)中已有的零部件經(jīng)過(guò)再配置后向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，如模塊化的汽車、個(gè)人計(jì)算機(jī)等。在這種生產(chǎn)方式中，裝配活動(dòng)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。(3)按定單制造(Make-to-Order，MTO)按定單制造是指接到客戶定單后，在已有零部件的基礎(chǔ)上進(jìn)行變型設(shè)計(jì)、制造和裝配，最終向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，大部分機(jī)械產(chǎn)品屬于此類生產(chǎn)方式。在這種生產(chǎn)方式中，變型設(shè)計(jì)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。(4)按定單設(shè)計(jì)(Engineer-to-Order，ETO)按定單設(shè)計(jì)是指根據(jù)客戶定單中的特殊需求，重新設(shè)計(jì)能滿足特殊需求的新零部件或整個(gè)產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，如化工裝備等大型裝置的制造。在這種生產(chǎn)方式中，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。CODP：Customer

Order

Postponeme2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)也稱通道設(shè)計(jì)（ChannelDesigning)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)從企業(yè)整體出發(fā)，企業(yè)模型的設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造新的觀念，新的思維，新的手段循序漸進(jìn)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系把握聯(lián)系，SCM成為適應(yīng)先進(jìn)制造模式發(fā)展的管理思想供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)3供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型（1） 鏈狀模型供應(yīng)鏈的方向：物流的方向供應(yīng)鏈的級(jí)ABCDE（2）網(wǎng)狀模型供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的方向：物流的方向ABCDE（2）4入點(diǎn)：物流流入的節(jié)點(diǎn)出點(diǎn)：物流流出的節(jié)點(diǎn)B1B2BnC1C2CnD1D2Dn入點(diǎn)：物流流入的節(jié)點(diǎn)B1B2BnC1C2CnD1D2Dn5供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件6五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色（1） 角色分類(一)主體企業(yè)與客體企業(yè)

主體企業(yè)：在供應(yīng)鏈管理中占主動(dòng)地位，對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)地位或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)客體企業(yè)：在供應(yīng)鏈中不起主導(dǎo)作用，處于被動(dòng)響應(yīng)角色的企業(yè)．——內(nèi)圍企業(yè)與外圍企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)無(wú)法完全控制但可以對(duì)其施加直接或間接影響的企業(yè)。外圍企業(yè)則是指主體企業(yè)無(wú)法控制且對(duì)其影響力也較小的企業(yè)．五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色7

(二)核心企業(yè)與非核心企業(yè)核心企業(yè)：對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動(dòng)作用的，能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場(chǎng)中的主體企業(yè)（供應(yīng)鏈的領(lǐng)袖企業(yè)）非核心企業(yè)：其他的處于相對(duì)次要地位的企業(yè)衛(wèi)星式供應(yīng)鏈：主體企業(yè)——供應(yīng)鏈的核心企業(yè)．團(tuán)隊(duì)式供應(yīng)鏈：核心企業(yè)是惟一的，但卻不是固定的(二)核心企業(yè)與非核心企業(yè)8供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件9供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件10(三)潛在企業(yè)

它們雖不是供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)點(diǎn)企業(yè)，卻具備供應(yīng)鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應(yīng)鏈合作的意愿。一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈上的新成員，或是替代供應(yīng)鏈上其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是替代沒(méi)有特殊性的外圍企業(yè)宏觀角度——潛在企業(yè)是供應(yīng)鏈的后備力量微觀的角度——潛在企業(yè)也是供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(四)企業(yè)角色模型圖(三)潛在企業(yè)11供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件12供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)（1）核心企業(yè)作為用戶企業(yè)特點(diǎn)：銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、銷售，用戶服務(wù)水平比較高構(gòu)建重點(diǎn)：供應(yīng)商選擇管理重點(diǎn)：信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、生產(chǎn)（作業(yè)）計(jì)劃管理、跟蹤控制、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理（2）核心企業(yè)作為供應(yīng)者特點(diǎn)：供應(yīng)、制造方面的優(yōu)勢(shì)（能源、原材料生產(chǎn)企業(yè)）構(gòu)建重點(diǎn)：經(jīng)銷商、用戶的選擇管理重點(diǎn)：信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與管理、分銷渠道管理、用戶管理與服務(wù)供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)13（3）核心企業(yè)同時(shí)作為供應(yīng)者和用戶特點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和管理的優(yōu)勢(shì)（制造企業(yè)）構(gòu)建重點(diǎn)：供應(yīng)商、分銷商、用戶的選擇。管理重點(diǎn)：協(xié)調(diào)產(chǎn)、供、銷供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件14供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需注意什么問(wèn)題？雖然現(xiàn)在用于管理的技術(shù)和知識(shí)，遠(yuǎn)比以前多，但是管理的績(jī)效卻不如以前了。據(jù)一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)食品行業(yè)的研究估計(jì)，由于供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏有效的合作，每年浪費(fèi)了300億美元。許多其他行業(yè)的供應(yīng)鏈，則由于缺乏預(yù)期需求的能力，一些產(chǎn)品過(guò)量，而其他產(chǎn)品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存貨，同時(shí)卻又有1/4的顧客因?yàn)槿狈μ囟ǖ纳唐范x開(kāi)商店。究其根本原因是，企業(yè)管理者缺乏一種框架來(lái)選擇適合他們特定情況的管理方法和技術(shù)，他們對(duì)于供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)選擇了一種錯(cuò)誤的模式或還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)與調(diào)整。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是要從管理革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)，以一種“進(jìn)化論”式的思維邏輯方式去改造企業(yè)。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需注意什么問(wèn)題？雖然現(xiàn)在用于管理的技術(shù)和知識(shí)，15供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

1．基于產(chǎn)品需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)在一條供應(yīng)鏈上有眾多的節(jié)點(diǎn)，正如前所述供應(yīng)鏈的動(dòng)力之源來(lái)自于用戶，因而考慮供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)之前就要以需求為起點(diǎn)，以客戶為中心。（1）要明白用對(duì)企業(yè)需求是什么即首先考慮一個(gè)公司供給產(chǎn)品的需求性質(zhì)。根據(jù)馬歇爾.費(fèi)希爾（Marshall.L.Fisher）產(chǎn)品需求模式，可以把產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略1．基于產(chǎn)品需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)16①功能性產(chǎn)品。包括可以從大量零售商如雜貨店和加油站買(mǎi)到主要商品，其特征是產(chǎn)品滿足基本需要，不會(huì)有太大的變化，需求較穩(wěn)可以預(yù)測(cè)，并且生命周期長(zhǎng)，但是，穩(wěn)定性會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而導(dǎo)致利潤(rùn)率較低。②創(chuàng)新性產(chǎn)品。則需要不穩(wěn)，市場(chǎng)不確定，高利潤(rùn)卻也高風(fēng)險(xiǎn)性，生命周期較短。兩種產(chǎn)品比較見(jiàn)下表：①功能性產(chǎn)品。17供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件18（2）要判斷公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂形镔|(zhì)效率，還是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是靈敏的關(guān)于供應(yīng)鏈的物質(zhì)效率和市場(chǎng)反應(yīng)靈敏性區(qū)別如下表所示（2）要判斷公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂形镔|(zhì)效率，還是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是靈敏19內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求相對(duì)平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)的需求對(duì)不可預(yù)測(cè)的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價(jià)、庫(kù)存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計(jì)績(jī)效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計(jì)，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫(kù)存，柔性制造庫(kù)存策略合理的最小庫(kù)存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫(kù)存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求相對(duì)平203）在設(shè)計(jì)時(shí)隨時(shí)溝通信息是極為必要的供應(yīng)鏈對(duì)于實(shí)現(xiàn)兩種功能需要很大的成本。實(shí)現(xiàn)物質(zhì)效率的功能的成本包括生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和存貨成本，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)靈敏性功能的成本源于供大于求以致產(chǎn)品不但降價(jià)出售，或供小于求導(dǎo)致銷售機(jī)會(huì)的喪失以及顧客的不滿意。對(duì)于功能型產(chǎn)品其需要可預(yù)見(jiàn)，從而可使供求達(dá)到近乎完美的均衡。因而生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司可以集中全部的精力去使物質(zhì)成本最小化。3）在設(shè)計(jì)時(shí)隨時(shí)溝通信息是極為必要的21在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，參與供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商和零售商，要協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，以便能以最低的成本滿足預(yù)測(cè)的需要；因此，在整個(gè)過(guò)程中信息流是重要的。對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品而言，由于其市場(chǎng)具有不確定性，產(chǎn)品的壽命必然不長(zhǎng)，從而增加了產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)以及過(guò)度供給的成本；因此，市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本是創(chuàng)新型產(chǎn)品的主要成本。公司要在整個(gè)周期內(nèi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)作出快速的反應(yīng)，要求其靈活性要強(qiáng)。因此，溝通信息更為必要。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，參與供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商和零售商，要22（4）一個(gè)展示理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的矩陣供應(yīng)鏈戰(zhàn)略矩陣如表所示（4）一個(gè)展示理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的矩陣23匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)是否足以抵消反應(yīng)型供應(yīng)鏈增加的成本匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供24該矩陣說(shuō)明了，功能型產(chǎn)品與效率型供應(yīng)鏈相匹配，而創(chuàng)新型產(chǎn)品與靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈相匹配。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)是否與產(chǎn)品類型一致。如果發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題則需要及時(shí)的修正。

該矩陣說(shuō)明了，功能型產(chǎn)品與效率型供應(yīng)鏈相匹配，而創(chuàng)新型產(chǎn)品與25有效型供應(yīng)鏈生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的策略削減企業(yè)內(nèi)部成本不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本降低銷售價(jià)格（有效控制成本的基礎(chǔ)上）反應(yīng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品的策略減少不確定性：通過(guò)不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來(lái)增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測(cè)性避免不確定性：縮短提前期和增加供應(yīng)鏈的柔性防止不確定性：需求的不確定性盡可能的降低或避免之后，可用安全庫(kù)存或充足的生產(chǎn)能力來(lái)規(guī)避剩余的不確定性有效型供應(yīng)鏈生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的策略反應(yīng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品的262．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)性供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著現(xiàn)代社會(huì)變化的迅速性，一個(gè)企業(yè)不把自己置于供應(yīng)鏈中是不可能的。因?yàn)槿藗兌荚絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。因此，必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的早期就開(kāi)始考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)問(wèn)題，以獲得最大化的潛在利益。供應(yīng)鏈一經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)也非一成不變的，因?yàn)槭袌?chǎng)變化得太快，企業(yè)必須不斷地進(jìn)行修補(bǔ)。無(wú)論是首先設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈還是修補(bǔ)供應(yīng)鏈，都應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。2．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)性27（1）需求由于需求水平極大地影響著供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，需求又存在著極大的地區(qū)差別。我們就要根據(jù)各地區(qū)銷售情況的不同對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估和修補(bǔ)。在需求增長(zhǎng)最快的地區(qū)建造新的倉(cāng)庫(kù)和工廠，提高服務(wù)水平等；在需求萎縮的地區(qū)，則可能要關(guān)閉設(shè)施。某些地區(qū)的異常增長(zhǎng)往往說(shuō)明了需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新規(guī)劃。（2）客戶服務(wù)水平由于客戶的標(biāo)準(zhǔn)和要求是企業(yè)追求的目標(biāo)，企業(yè)的送貨速度、準(zhǔn)確性，庫(kù)存的可得率等等都屬于客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，客戶服務(wù)水平總是越來(lái)越高。據(jù)此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也應(yīng)隨著客戶服務(wù)水平的變化而變化。當(dāng)然如果服務(wù)水平本身很低，變化的幅度也很小，也不一定需要重新規(guī)劃供應(yīng)鏈。（1）需求28（3）產(chǎn)品特征產(chǎn)品的重量、規(guī)格、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)等屬于產(chǎn)品特征。在供應(yīng)鏈中，一種產(chǎn)品往往因包裝設(shè)計(jì)或產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程中的完工狀態(tài)而發(fā)生改變，而產(chǎn)品特征的改變則可以極大地影響供應(yīng)鏈組合中的某一項(xiàng)成本，而對(duì)其他各項(xiàng)成本影響很小，所以可能形成供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)新的成本平衡點(diǎn)。因此，當(dāng)產(chǎn)品特征發(fā)生改變時(shí)，有必要修改供應(yīng)鏈。（4）定價(jià)政策直接關(guān)系到該企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任如供應(yīng)商定價(jià)由出廠價(jià)格改為運(yùn)到價(jià)格則節(jié)省了采購(gòu)企業(yè)的部分運(yùn)輸成本?？梢?jiàn)，商品采購(gòu)或銷售的定價(jià)政策發(fā)生改變，就會(huì)影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。定價(jià)政策的改變一般會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)。上述幾個(gè)方面是企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈或修整供應(yīng)鏈時(shí)應(yīng)該著重考慮的。

（3）產(chǎn)品特征293、產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略（1）引入期特征：無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求量大量的促銷活動(dòng)訂貨頻率不穩(wěn)定且批量小零售商儲(chǔ)備（提供銷售補(bǔ)貼）缺貨損失產(chǎn)品夭折比例高3、產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略30策略：產(chǎn)品投放市場(chǎng)前制定完善的供應(yīng)鏈支持計(jì)劃原材料、零部件的小批量采購(gòu)高頻率小批量的發(fā)貨高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性,避免缺貨損失安全追蹤系統(tǒng)，追回有問(wèn)題的產(chǎn)品供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息共享策略：31（2）成長(zhǎng)期特征：市場(chǎng)需求穩(wěn)定增長(zhǎng)營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)單明確競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)策略：批量生產(chǎn)，大批量發(fā)貨，降低成本做出顧客服務(wù)承諾確定主要顧客并提供高水平服務(wù)供應(yīng)鏈各方協(xié)作，服務(wù)和成本（2）成長(zhǎng)期32（3）成熟期特點(diǎn)：市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定、預(yù)測(cè)較準(zhǔn)確競(jìng)爭(zhēng)加劇銷售增長(zhǎng)放緩策略：建立配送中心建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路延期策略改善服務(wù)減少成品庫(kù)存（3）成熟期33（4）衰退期特征：市場(chǎng)需求急劇下降價(jià)格下降策略：是否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化（4）衰退期34分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成分析和評(píng)價(jià)技術(shù)可能性設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策點(diǎn)技術(shù)和工具反饋反饋比較新舊供應(yīng)鏈4、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建立供35分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品需求市場(chǎng)需要哪些產(chǎn)品，類型和特征，調(diào)查，結(jié)果分析企業(yè)現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)/核心產(chǎn)品，核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)上發(fā)展的方向和速度企業(yè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)需求經(jīng)濟(jì)效益核心業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品需求企業(yè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)需求經(jīng)濟(jì)效益核心業(yè)務(wù)36經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析經(jīng)營(yíng)體系（計(jì)劃預(yù)算制度、管理會(huì)計(jì)制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度）；組織結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)定、職能部門(mén)的劃分）；信息基礎(chǔ)；制約因素市場(chǎng)制約（供需不均衡）；經(jīng)營(yíng)制約（經(jīng)營(yíng)方針，各制度的合理性）；生產(chǎn)能力制約（制造、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸設(shè)備，瓶頸工序的加工能力）；零件原材料的制約（有效期短的原材料、高價(jià)零件）；運(yùn)輸制約（特殊運(yùn)輸設(shè)備、運(yùn)輸點(diǎn)設(shè)置）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析37提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)分析必要性提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)高用戶服務(wù)水平、低單位成本進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品提高對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，提高用戶滿意度縮短業(yè)務(wù)流程全過(guò)程的時(shí)間降低物流費(fèi)用壓縮不必要的庫(kù)存分析供應(yīng)鏈的組成成員企業(yè)的選擇定位，評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法分析供應(yīng)鏈技術(shù)可能性技術(shù)建議和支持提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)分析供應(yīng)鏈的組成38設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇原材料的來(lái)源（流量、價(jià)格等）生產(chǎn)設(shè)計(jì)（廠房定位、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、庫(kù)存管理等）分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)（市場(chǎng)定位、價(jià)格等）物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈測(cè)試或試運(yùn)行設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈39案例一順榮國(guó)際

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是保障供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”的基礎(chǔ)，以如下工業(yè)產(chǎn)品的典型供應(yīng)鏈為代表來(lái)分析說(shuō)明順榮國(guó)際如何進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)順榮國(guó)際(香港)有限公司為一家提供機(jī)械零配件制造和供應(yīng)鏈管理服務(wù)的公司案例一順榮國(guó)際供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是保障供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)40供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件41供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟：(1)首先要“知彼”，即分析外部環(huán)境，與客戶一起了解行業(yè)內(nèi)成功的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，目前順榮供應(yīng)鏈服務(wù)的行業(yè)有航海電子，智能電表，打印設(shè)備，家電設(shè)備，醫(yī)療器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析內(nèi)部現(xiàn)狀，包括分析客戶的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其機(jī)械零部件供應(yīng)鏈管理現(xiàn)存的問(wèn)題，結(jié)合順榮本身的機(jī)械制造，供應(yīng)鏈管理，資源整合等能力，充分利用自身的和外部資源的優(yōu)勢(shì)。(3)了解產(chǎn)品，圍繞著供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”兩大核心要求，提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，這些目標(biāo)首先包括提高服務(wù)水平和降低庫(kù)存投資的目標(biāo)之間的平衡，以及降低成本，保障質(zhì)量，提高效率，提高客戶滿意度等目標(biāo)。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟：(1)首先要“知彼”，即分析外部環(huán)境，與客戶42(4)分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈組成包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，制造工廠，材料商，外發(fā)廠（如表面處理），物流伙伴，以及確定選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量，價(jià)格，準(zhǔn)時(shí)交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務(wù)，管理水平等指標(biāo)。

(5)分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可行性；結(jié)合企業(yè)本身和供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設(shè)計(jì)公司，外發(fā)廠）資源的情況進(jìn)行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，調(diào)整節(jié)點(diǎn)企業(yè)或建議客戶更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。(4)分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈43(6)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；主要解決以下問(wèn)題：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員組成，供應(yīng)商，設(shè)備，工廠，3PL的選擇與定位，計(jì)劃與控制；原材料的來(lái)源問(wèn)題，包括供應(yīng)商，采購(gòu)量，價(jià)格，物流等問(wèn)題；生產(chǎn)設(shè)計(jì)，需求預(yù)測(cè)，產(chǎn)品決策，生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)與配置，生產(chǎn)計(jì)劃，跟蹤與品質(zhì)控制計(jì)劃，庫(kù)存管理等問(wèn)題；確定產(chǎn)品和服務(wù)的計(jì)劃，運(yùn)送和分配，定價(jià)等，信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)過(guò)程中需要個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的參與交流，以便于以后的有效實(shí)施。根據(jù)具體客戶，順榮將建立包含商務(wù)，客服，工程，品管，生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)協(xié)調(diào)該供應(yīng)鏈，并有獨(dú)立項(xiàng)目經(jīng)理（AccountingManager）來(lái)向客戶負(fù)責(zé)。(6)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；主要解決以下問(wèn)題：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員組成，供應(yīng)44(7)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。檢驗(yàn)可以通過(guò)小批量試產(chǎn)等方法來(lái)進(jìn)行，如果不行，則需要重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)或改進(jìn)。(8)實(shí)施供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈實(shí)施過(guò)程中需要核心企業(yè)的協(xié)調(diào)，控制和信息系統(tǒng)的支持，使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)整體，順榮負(fù)責(zé)從工業(yè)設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)，物流等全方位的供應(yīng)鏈控制，協(xié)調(diào)。(7)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。檢驗(yàn)可以通過(guò)小批量試產(chǎn)等方法來(lái)進(jìn)行，如果不45供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件462．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的層面問(wèn)題供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)包括三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、策略層面、運(yùn)作層面。他們之間的主要區(qū)別在于計(jì)劃的時(shí)間跨度。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是長(zhǎng)期的，時(shí)間跨度超過(guò)一年；策略設(shè)計(jì)是中期的，一般短于一年；運(yùn)作設(shè)計(jì)則是短期決策，是每個(gè)小時(shí)或每天都要頻繁進(jìn)行的決策。決策重點(diǎn)在于如何利用戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)有效地實(shí)行供應(yīng)鏈管理。2．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的層面問(wèn)題47供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件483．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題

無(wú)論從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟還是從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)層面問(wèn)題上，我們都可以總結(jié)出客戶服務(wù)需求和整體供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題?？蛻舴?wù)需求是供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)，一切的具體環(huán)節(jié)包括：庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施、信息都以其為中心。3．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題無(wú)論從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟還是從供應(yīng)鏈49（1）客戶服務(wù)需求客戶是供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值的源泉，只有抓住了客戶的需求才可能有準(zhǔn)確的市場(chǎng)存在。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品壽命越來(lái)越短，品種越來(lái)越多，客戶對(duì)產(chǎn)品交貨期要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來(lái)越高，因而企業(yè)對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)就越來(lái)越難。這也要求企業(yè)要從軟件和硬件兩方面上著手，尤其是軟件方面如人才、組織結(jié)構(gòu)、文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息、程序、技術(shù)等等，硬件方面主要是引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備。（2）庫(kù)存戰(zhàn)略之所以在供應(yīng)鏈中需要庫(kù)存是因?yàn)楣?yīng)鏈存在不匹配。庫(kù)存成本是供應(yīng)鏈管理中的主要成本來(lái)源之一。庫(kù)存管理包括庫(kù)存分配到儲(chǔ)存點(diǎn)（推動(dòng)管理）、補(bǔ)貨（拉動(dòng)管理）兩種戰(zhàn)略。由于庫(kù)存戰(zhàn)略的選擇，影響到設(shè)施問(wèn)題，因而在供應(yīng)鏈中極為重要。（1）客戶服務(wù)需求50（3）運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸是指在供應(yīng)鏈的不同階段之間移動(dòng)的產(chǎn)品。運(yùn)輸戰(zhàn)略包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路徑的選擇，運(yùn)輸批量、運(yùn)輸路線和時(shí)刻表等。運(yùn)輸戰(zhàn)略對(duì)庫(kù)存和設(shè)施都有很大的影響。（4）設(shè)施戰(zhàn)略設(shè)施就是庫(kù)存商品運(yùn)輸?shù)哪康牡鼗騺?lái)源地。設(shè)施決策戰(zhàn)略主要包括設(shè)施的布局、區(qū)位、設(shè)施的容量、設(shè)施所使用的生產(chǎn)設(shè)備及倉(cāng)儲(chǔ)方式等。（3）運(yùn)輸戰(zhàn)略51（5）信息系統(tǒng)由于信息是非實(shí)物形態(tài)，因而常常被忽略掉。但信息是深刻地以多種方式影響供應(yīng)鏈的每一部分的。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中有共享的部分以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，同時(shí)企業(yè)可利用所得信息進(jìn)行預(yù)測(cè)和總體規(guī)劃，加上現(xiàn)代電子技術(shù)是如此的發(fā)達(dá)，如EDI技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)的普及等，更加快了信息的傳遞速度，提高了其準(zhǔn)確性?？蛻舴?wù)需求，庫(kù)存戰(zhàn)略，運(yùn)輸戰(zhàn)略，設(shè)施戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的主要內(nèi)容。這些決策影響著供應(yīng)鏈企業(yè)的成本，及其贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。而且它們之間是相互聯(lián)系的，任何其中的一個(gè)環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相適應(yīng)就會(huì)影響到整條供應(yīng)鏈的績(jī)效，因而協(xié)調(diào)好他們就尤顯重要。（5）信息系統(tǒng)52三．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則

在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)遵循一些基本原則，下面從宏觀和微觀兩個(gè)方面來(lái)討論。1．總的原則從宏觀角度來(lái)把握供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下六條原則。（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向整體的方法。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，往往是先由高層作出戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，其依據(jù)是來(lái)自市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門(mén)實(shí)施決策，因此供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。三．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)遵循一些基本原53（2）集優(yōu)原則供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。每個(gè)企業(yè)都只集中精力致力于各自的核心業(yè)務(wù)過(guò)程，就象一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)造單元。這些單元能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的快速重組。（3）協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧深刻地影響著供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)的好壞。和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性，創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性。（4）動(dòng)態(tài)性原則正是基于市場(chǎng)需求的不確定性，供應(yīng)鏈管理才被發(fā)掘出來(lái)。由于不確定性的存在，導(dǎo)致需求信息的變化性。設(shè)計(jì)出的供應(yīng)鏈應(yīng)能夠最大限度的減少信息傳遞過(guò)程中的信息延遲和失真。因此也就必須保持供應(yīng)鏈管理的動(dòng)態(tài)性。在不同的地點(diǎn)和不同的時(shí)間，供應(yīng)鏈管理能有不同的實(shí)施方案。（2）集優(yōu)原則54（5）創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一條重要原則。進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；二是要從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢(shì)；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)；四是建立科學(xué)的供應(yīng)鏈和項(xiàng)目評(píng)價(jià)及組織管理系統(tǒng)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證。（6）戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮減少不確定性影響。戰(zhàn)略性原則是從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和可預(yù)見(jiàn)性的角度來(lái)考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)的，以上給出了供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)的總框架，從宏觀的角度給出了設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)注意的原則。（5）創(chuàng)新性原則552．一些具體原則

從微觀管理的角度，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)注意供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一些具體原則。（1）總成本最小原則成本管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理中常出現(xiàn)成本悖反問(wèn)題，即各種活動(dòng)的成本的變化模式常常表現(xiàn)出相互沖突的特征。解決沖突的辦法是平衡各項(xiàng)成本使其達(dá)到整體最優(yōu)，2．一些具體原則從微觀管理的角度，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)注意供應(yīng)56（2）多樣化原則供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一條基本原則就是要對(duì)不同的產(chǎn)品提供不同的客戶提供不同的服務(wù)水平。要求企業(yè)將適當(dāng)?shù)纳唐吩谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)傳遞給恰當(dāng)?shù)目蛻?。一般的企也分撥多種產(chǎn)品。因此要面對(duì)各種產(chǎn)品的不同的客戶要求，不同產(chǎn)品特征，不同的銷售水平，也就是意味著企業(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略，比如在庫(kù)存管理中，就要區(qū)分出銷售速度不一的產(chǎn)品，銷售最快的產(chǎn)品應(yīng)放在位于最前列的基層倉(cāng)庫(kù)，依次擺放產(chǎn)品。（3）推遲原則推遲原則就是分撥過(guò)程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲到收到客戶訂單之后。這一思想避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)在需求沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生的時(shí)候運(yùn)輸產(chǎn)品（時(shí)間推遲）以及根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品形式的預(yù)測(cè)生產(chǎn)不同形式的產(chǎn)品（形式推遲）。（2）多樣化原則57（4）合并原則戰(zhàn)略規(guī)劃中，將運(yùn)輸小批量合并成大批量具有明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但是同時(shí)要平衡由于運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)而可能造成的客戶服務(wù)水平下降與訂單合并的成本節(jié)約之間的利害關(guān)系。通常當(dāng)運(yùn)量較小時(shí)，合并的概念對(duì)制定戰(zhàn)略最有用。（5）標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化的提出解決了滿足市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品需求與降低供應(yīng)鏈成本的問(wèn)題。如生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化可以通過(guò)可替換的零配件、模塊化的產(chǎn)品和給同樣的產(chǎn)品貼加不同的品牌標(biāo)簽而實(shí)現(xiàn)。這樣可以有效地控制供應(yīng)鏈渠道中必須處理的零部件，供給品和原材料的種類。服裝制造商不必去存儲(chǔ)眾多客戶需要的確切號(hào)碼的服裝，而是通過(guò)改動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)尺寸的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的要求。（4）合并原則58如何在設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮產(chǎn)品成本的降低？

在利潤(rùn)日趨變薄的今天，產(chǎn)品成本一直是電子制造企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)，各家公司都希望通過(guò)不斷降低產(chǎn)品成本來(lái)獲得新的利潤(rùn)空間。對(duì)于電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，60%的成本來(lái)自原材料，通過(guò)降低采購(gòu)成本達(dá)到產(chǎn)品總體成本降低的效果最為明顯。但是，降低采購(gòu)成本并不是簡(jiǎn)單地降低采購(gòu)價(jià)格就能實(shí)現(xiàn)。下面的案例來(lái)自一家中國(guó)本地家電制造企業(yè)，針對(duì)他們?cè)诮档彤a(chǎn)品成本中所遇到的問(wèn)題，我們提出了從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮成本因素的思路和方法。

如何在設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮產(chǎn)品成本的降低？59案例背景

某家電制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的成本十分重視，將降低產(chǎn)品成本作為頭等要事來(lái)抓，并設(shè)定專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)原材料的降價(jià)工作。剛開(kāi)始，通過(guò)引進(jìn)價(jià)格更低的新供應(yīng)商、招標(biāo)競(jìng)價(jià)等方式取得了不錯(cuò)的效果，但最近卻發(fā)現(xiàn)這些方式產(chǎn)生的降價(jià)效果越來(lái)越小，有時(shí)通過(guò)強(qiáng)行壓制供應(yīng)商，雖然實(shí)現(xiàn)了降價(jià)，但物料質(zhì)量卻沒(méi)有了保證，或者是供貨出現(xiàn)問(wèn)題，甚至有的供應(yīng)商提出不再愿意繼續(xù)供應(yīng)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)什么方法既實(shí)現(xiàn)物料成本的降低，又能保證物料原有的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定呢？

案例背景某家電制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的成本十分重視，將60從上面的案例可知，該公司對(duì)成本管理比較重視，但比較片面，僅僅側(cè)重于零部件采購(gòu)價(jià)格的降低，這在一定范圍內(nèi)比較有效，但這種降低不可能永無(wú)止境，畢竟零部件的生產(chǎn)有必要的成本，供應(yīng)商也要求有合理的利潤(rùn)，其效果必然日漸萎縮。實(shí)際上，該企業(yè)忽視了一些對(duì)成本有重大影響的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈。從上面的案例可知，該公司對(duì)成本管理比61先來(lái)說(shuō)一說(shuō)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。俗話說(shuō)，“萬(wàn)事開(kāi)頭難”、“良好的開(kāi)始是成功的一半”，這些都說(shuō)明了一個(gè)好開(kāi)端的重要性。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)就處在開(kāi)始階段，一旦新產(chǎn)品定型投入生產(chǎn)，其所使用的物料也就基本確定了。雖然日后可能會(huì)對(duì)部件進(jìn)行部分更改，但一般來(lái)說(shuō)幅度不會(huì)很大，也就是說(shuō)新產(chǎn)品的成本也基本確定，這也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定產(chǎn)品成本的主要原因。因此，如果企業(yè)能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就能將涉及成本的因素考慮進(jìn)來(lái)，將大大提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本的控制力。先來(lái)說(shuō)一說(shuō)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。俗話說(shuō)，“萬(wàn)事開(kāi)頭難”、“良好的開(kāi)始是成62那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位，要明白產(chǎn)品設(shè)計(jì)究竟是為了什么。產(chǎn)品設(shè)計(jì)通常是為了滿足客戶的需要，因此產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之前會(huì)預(yù)先設(shè)定針對(duì)的客戶群和價(jià)格，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。定位不同的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)其功能和性能存在差異，因此在零部件選擇時(shí)也應(yīng)滿足這種差異化。具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)考慮成本因素可包括以下步驟。那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位63第一是明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。以表1為例。表1是某一種產(chǎn)品的三種設(shè)計(jì)方案，該產(chǎn)品定位為滿足客戶的三種需求，目標(biāo)成本為300元，A、B、C三種方案都能滿足需求，B、C又以附加功能滿足客戶的一些額外需求，而采取每種方案的產(chǎn)品成本各不相同。一般來(lái)說(shuō)，方案A為首選，因?yàn)樗鼭M足了客戶的需求，而且成本最低。不過(guò)，方案B也能滿足需求，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)情況、策略及投資回報(bào)來(lái)進(jìn)行選擇，方案C一般都會(huì)被排除在外。方案B與方案A比較，方案B的產(chǎn)品成本比方案A高38%，日后即使通過(guò)材料降價(jià)，也很難達(dá)到方案A的水平，因此，在沒(méi)有特殊情況下，方案A是企業(yè)選擇的最佳方案。企業(yè)的這種選擇也說(shuō)明了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)不是為了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本滿足客戶相應(yīng)的需求。當(dāng)然，上面這個(gè)例子非常簡(jiǎn)單，實(shí)際中很少有如此容易做出決定的情況，不過(guò)，通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看到，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)首先必須要目的明確，產(chǎn)品成本的定位才可能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期。第一是明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。以表1為例。表1是某一種產(chǎn)品的三種設(shè)計(jì)方64供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件65第二是零部件的標(biāo)準(zhǔn)化?！肮び破涫?，必先利其器”，我們有了目標(biāo)，還要有方法才行，而標(biāo)準(zhǔn)化就是達(dá)到目標(biāo)的利器。標(biāo)準(zhǔn)化是為了在一定的范圍內(nèi)獲得最佳的秩序，對(duì)實(shí)際或潛在的問(wèn)題制定共同的和重復(fù)使用規(guī)則的活動(dòng)。推進(jìn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化的主要目的是提高零部件的通用性。這樣做有什么好處呢？首先，標(biāo)準(zhǔn)化可以帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)。大家一般都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在買(mǎi)東西的時(shí)候，隨著批量加大，采購(gòu)價(jià)格不斷降低。標(biāo)準(zhǔn)化提高了零部件的通用性，使零部件的品種數(shù)減少了，在采購(gòu)總量不變的情況下，每種零部件的數(shù)量會(huì)相對(duì)增加，即擴(kuò)大了采購(gòu)規(guī)模。其次，標(biāo)準(zhǔn)化可以降低生產(chǎn)成本。越來(lái)越多的企業(yè)采用大規(guī)模定制的方式，在這種方式中，由于零部件標(biāo)準(zhǔn)化和系列內(nèi)的通用化，提高了制造過(guò)程的生產(chǎn)批量，可以進(jìn)一步降低成本。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費(fèi)用，進(jìn)而也實(shí)現(xiàn)了成本的降低。曾經(jīng)有一家企業(yè)，該公司從電源線入手來(lái)推行標(biāo)準(zhǔn)化，最后該公司將電源線品種由原來(lái)的300多種減少到100多種，實(shí)現(xiàn)了在原材料上漲的情況下零部件價(jià)格的降低。第二是零部件的標(biāo)準(zhǔn)化?！肮び破涫?，必先利其器”，我們有了目66第三是供應(yīng)商參與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)有兩種途徑：一是利用自身的資源；二是利用外部的資源。外部資源可以幫助企業(yè)快速完成設(shè)計(jì)，因此許多企業(yè)花大力氣去尋找最新的技術(shù)和廠家。不過(guò)利用外部資源上，企業(yè)常常會(huì)忽視自己的供應(yīng)商，而實(shí)際上，供應(yīng)商是企業(yè)可利用的最佳資源。一些企業(yè)的供應(yīng)商長(zhǎng)期為企業(yè)提供配套，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品深有研究，可以說(shuō)是“術(shù)業(yè)有專攻”，在很多方面供應(yīng)商可能比企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)能讓這些供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，與供應(yīng)商共享開(kāi)發(fā)信息，他們將得到兩方面的好處：一方面供應(yīng)商基于對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，可以以最短的時(shí)間、最低的成本提供滿足產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求的部件，從而縮短新品的開(kāi)發(fā)周期，達(dá)到零部件的定制化和最優(yōu)化；另一方面供應(yīng)商在提供設(shè)計(jì)配合時(shí)，通常會(huì)結(jié)合自己的實(shí)際生產(chǎn)和工藝情況，從而使零部件正常供應(yīng)的周期縮短，日后的供貨也更有保障，而這種方式也能進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密聯(lián)系，更容易形成與企業(yè)“共擔(dān)風(fēng)雨”的關(guān)系。第三是供應(yīng)商參與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)有兩種途徑：一是利67再來(lái)看一下供應(yīng)鏈管理。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)看到供應(yīng)鏈管理的重要性，但是，在實(shí)際的執(zhí)行時(shí)卻往往忽視它。比如，企業(yè)為了降低自己的庫(kù)存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相關(guān)的信息卻沒(méi)有同步提供給供應(yīng)商，這往往會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商為滿足企業(yè)需求而多備庫(kù)存，而一旦企業(yè)某種機(jī)型停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)，這些庫(kù)存的損失可能就需要由供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，在短期內(nèi)，企業(yè)可能看起來(lái)會(huì)有收益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看卻并非如此。供應(yīng)商是追求利潤(rùn)的，其所受的損失可能會(huì)通過(guò)部件價(jià)格的提高或減少降價(jià)而彌補(bǔ)回來(lái)，企業(yè)并沒(méi)有真正受益；或者“吃一塹，長(zhǎng)一智”，供應(yīng)商會(huì)寧可少備貨，也要避免再次出現(xiàn)庫(kù)存損失的情況，這有可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的不穩(wěn)定，甚至影響產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)嚴(yán)峻，市場(chǎng)需求多變的情況下，企業(yè)不能只看到自身利益的得失，而要從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去看問(wèn)題。再來(lái)看一下供應(yīng)鏈管理。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)看到供應(yīng)鏈管理的重68舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)成如下表。該企業(yè)想將利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，一種辦法是提高銷售額，另一種辦法是降低供應(yīng)鏈成本，兩種方法的結(jié)果比較如下：舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)成如下表。該企業(yè)想將利潤(rùn)提高到69在假設(shè)銷售額、供應(yīng)鏈成本、其他成本與利潤(rùn)成比例增加的情況下，企業(yè)需要將銷售額提高120萬(wàn)元，即要增長(zhǎng)20%才能達(dá)到要求。而實(shí)際運(yùn)作中，這往往需要付出更高的代價(jià)。反之，如果企業(yè)采取降低供應(yīng)鏈成本的辦法，在銷售額不增加的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且供應(yīng)鏈成本的降低額是帶給企業(yè)的純利潤(rùn)，這種成本的降低，還能增加企業(yè)的利潤(rùn)率。目前許多企業(yè)往往只注重于內(nèi)部的挖潛，而忽視對(duì)供應(yīng)鏈的管理，實(shí)際上很多無(wú)效的勞動(dòng)和浪費(fèi)存在于供應(yīng)鏈的這些環(huán)節(jié)之中。在假設(shè)銷售額、供應(yīng)鏈成本、其他成本與利潤(rùn)成比例增加的情況下，70當(dāng)然，要做好供應(yīng)鏈管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下幾步來(lái)實(shí)現(xiàn)：第一，信息共享。企業(yè)中的許多信息其實(shí)是可以與供應(yīng)商共享的，實(shí)際上也應(yīng)該讓供應(yīng)商知道，比如生產(chǎn)計(jì)劃安排、收貨用料信息等。以前，受到客觀條件的限制，信息共享只能在有限的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)，但隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，幾乎可以達(dá)到企業(yè)想讓供應(yīng)商看到什么信息，供應(yīng)商就可以看到什么信息的程度。通過(guò)信息共享，一方面可減少減輕企業(yè)業(yè)務(wù)上的一些環(huán)節(jié)和工作，如對(duì)帳、下訂單等，另一方面，供應(yīng)商及時(shí)得到生產(chǎn)變化的信息，其生產(chǎn)安排也可做相應(yīng)的調(diào)整，這就減少了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本，達(dá)到以信息替代庫(kù)存的效果。當(dāng)然，要做好供應(yīng)鏈管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下幾步來(lái)71第二，與供應(yīng)商共同提高。目前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供應(yīng)鏈中的企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的提高，最終所取得的效果卻不一定是最好的。如果將供應(yīng)鏈上的企業(yè)看作是一個(gè)整體的話，就如同“木桶理論”所說(shuō)的那樣，企業(yè)所能取得的效果會(huì)受到最薄弱環(huán)節(jié)的制約。所以，企業(yè)不但要提高自身的水平，還要努力提高供應(yīng)鏈中各供應(yīng)商的水平，這樣才能得到最大的收益。豐田汽車通過(guò)與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商提高其自身的技術(shù)管理水平，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商的共同提高發(fā)展，這為其能夠最終擊敗美國(guó)汽車軍團(tuán)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二，與供應(yīng)商共同提高。目前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)72第三，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。任何一個(gè)系統(tǒng)都需要有新陳代謝，否則這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)消亡。供應(yīng)鏈也是一個(gè)系統(tǒng)，因此也具有這種特征。企業(yè)一方面要與供應(yīng)商共同提高，另一方面也要不斷對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的考核，企業(yè)可以了解供應(yīng)鏈的總體狀況，可以針對(duì)具體供應(yīng)商提出有針對(duì)性的改進(jìn)要求，從而使供應(yīng)商能夠有的放矢地提高自己，也使企業(yè)了解哪些供應(yīng)商已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐，幫助企業(yè)迅速做出決策；通過(guò)新供應(yīng)商的引入可使供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對(duì)其他供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這既是威脅，又是促進(jìn)，使供應(yīng)商有更大的動(dòng)力來(lái)提高自己。這種不斷優(yōu)化可以確保供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)的供應(yīng)鏈水平不斷提升。第三，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。任何一個(gè)系統(tǒng)都需要有新陳代謝，否則這個(gè)73第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化一、供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則三、相關(guān)問(wèn)題的說(shuō)明四、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色六、供應(yīng)鏈體系的設(shè)計(jì)策略第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化一、供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架74CODP：Customer

Order

Postponement

Decoupling

Point推式流程與拉式流程的分界點(diǎn)稱為顧客需求切入點(diǎn)(1)按定單銷售(Sale-to-Order，STO)——（Make-to-Stock，MTS）方式，這是一種大批量生產(chǎn)（MassProduction，MP）方式。在這種生產(chǎn)方式中，只有銷售活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的，如日常生活用品、家用電器等。(2)按定單裝配(Assemble-to-Order，ATO)按定單裝配是指接到客戶定單后，將企業(yè)中已有的零部件經(jīng)過(guò)再配置后向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，如模塊化的汽車、個(gè)人計(jì)算機(jī)等。在這種生產(chǎn)方式中，裝配活動(dòng)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。(3)按定單制造(Make-to-Order，MTO)按定單制造是指接到客戶定單后，在已有零部件的基礎(chǔ)上進(jìn)行變型設(shè)計(jì)、制造和裝配，最終向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，大部分機(jī)械產(chǎn)品屬于此類生產(chǎn)方式。在這種生產(chǎn)方式中，變型設(shè)計(jì)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。(4)按定單設(shè)計(jì)(Engineer-to-Order，ETO)按定單設(shè)計(jì)是指根據(jù)客戶定單中的特殊需求，重新設(shè)計(jì)能滿足特殊需求的新零部件或整個(gè)產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，向客戶提供定制產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，如化工裝備等大型裝置的制造。在這種生產(chǎn)方式中，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及其下游的活動(dòng)是由客戶訂貨驅(qū)動(dòng)的。CODP：Customer

Order

Postponeme75供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)也稱通道設(shè)計(jì)（ChannelDesigning)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)從企業(yè)整體出發(fā)，企業(yè)模型的設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)再造新的觀念，新的思維，新的手段循序漸進(jìn)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系把握聯(lián)系，SCM成為適應(yīng)先進(jìn)制造模式發(fā)展的管理思想供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)76供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型（1） 鏈狀模型供應(yīng)鏈的方向：物流的方向供應(yīng)鏈的級(jí)ABCDE（2）網(wǎng)狀模型供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的方向：物流的方向ABCDE（2）77入點(diǎn)：物流流入的節(jié)點(diǎn)出點(diǎn)：物流流出的節(jié)點(diǎn)B1B2BnC1C2CnD1D2Dn入點(diǎn)：物流流入的節(jié)點(diǎn)B1B2BnC1C2CnD1D2Dn78供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件79五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色（1） 角色分類(一)主體企業(yè)與客體企業(yè)

主體企業(yè)：在供應(yīng)鏈管理中占主動(dòng)地位，對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)地位或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)客體企業(yè)：在供應(yīng)鏈中不起主導(dǎo)作用，處于被動(dòng)響應(yīng)角色的企業(yè)．——內(nèi)圍企業(yè)與外圍企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)：主體企業(yè)無(wú)法完全控制但可以對(duì)其施加直接或間接影響的企業(yè)。外圍企業(yè)則是指主體企業(yè)無(wú)法控制且對(duì)其影響力也較小的企業(yè)．五、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色80

(二)核心企業(yè)與非核心企業(yè)核心企業(yè)：對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動(dòng)作用的，能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場(chǎng)中的主體企業(yè)（供應(yīng)鏈的領(lǐng)袖企業(yè)）非核心企業(yè)：其他的處于相對(duì)次要地位的企業(yè)衛(wèi)星式供應(yīng)鏈：主體企業(yè)——供應(yīng)鏈的核心企業(yè)．團(tuán)隊(duì)式供應(yīng)鏈：核心企業(yè)是惟一的，但卻不是固定的(二)核心企業(yè)與非核心企業(yè)81供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件82供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件83(三)潛在企業(yè)

它們雖不是供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)點(diǎn)企業(yè)，卻具備供應(yīng)鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應(yīng)鏈合作的意愿。一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)成為供應(yīng)鏈上的新成員，或是替代供應(yīng)鏈上其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是替代沒(méi)有特殊性的外圍企業(yè)宏觀角度——潛在企業(yè)是供應(yīng)鏈的后備力量微觀的角度——潛在企業(yè)也是供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(四)企業(yè)角色模型圖(三)潛在企業(yè)84供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件85供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)（1）核心企業(yè)作為用戶企業(yè)特點(diǎn)：銷售網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、銷售，用戶服務(wù)水平比較高構(gòu)建重點(diǎn)：供應(yīng)商選擇管理重點(diǎn)：信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、生產(chǎn)（作業(yè)）計(jì)劃管理、跟蹤控制、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理（2）核心企業(yè)作為供應(yīng)者特點(diǎn)：供應(yīng)、制造方面的優(yōu)勢(shì)（能源、原材料生產(chǎn)企業(yè)）構(gòu)建重點(diǎn)：經(jīng)銷商、用戶的選擇管理重點(diǎn)：信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)計(jì)劃與管理、分銷渠道管理、用戶管理與服務(wù)供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)86（3）核心企業(yè)同時(shí)作為供應(yīng)者和用戶特點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和管理的優(yōu)勢(shì)（制造企業(yè)）構(gòu)建重點(diǎn)：供應(yīng)商、分銷商、用戶的選擇。管理重點(diǎn)：協(xié)調(diào)產(chǎn)、供、銷供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件87供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需注意什么問(wèn)題？雖然現(xiàn)在用于管理的技術(shù)和知識(shí)，遠(yuǎn)比以前多，但是管理的績(jī)效卻不如以前了。據(jù)一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)食品行業(yè)的研究估計(jì)，由于供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏有效的合作，每年浪費(fèi)了300億美元。許多其他行業(yè)的供應(yīng)鏈，則由于缺乏預(yù)期需求的能力，一些產(chǎn)品過(guò)量，而其他產(chǎn)品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存貨，同時(shí)卻又有1/4的顧客因?yàn)槿狈μ囟ǖ纳唐范x開(kāi)商店。究其根本原因是，企業(yè)管理者缺乏一種框架來(lái)選擇適合他們特定情況的管理方法和技術(shù)，他們對(duì)于供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)選擇了一種錯(cuò)誤的模式或還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)與調(diào)整。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是要從管理革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)，以一種“進(jìn)化論”式的思維邏輯方式去改造企業(yè)。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需注意什么問(wèn)題？雖然現(xiàn)在用于管理的技術(shù)和知識(shí)，88供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

1．基于產(chǎn)品需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)在一條供應(yīng)鏈上有眾多的節(jié)點(diǎn)，正如前所述供應(yīng)鏈的動(dòng)力之源來(lái)自于用戶，因而考慮供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)之前就要以需求為起點(diǎn)，以客戶為中心。（1）要明白用對(duì)企業(yè)需求是什么即首先考慮一個(gè)公司供給產(chǎn)品的需求性質(zhì)。根據(jù)馬歇爾.費(fèi)希爾（Marshall.L.Fisher）產(chǎn)品需求模式，可以把產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略1．基于產(chǎn)品需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)89①功能性產(chǎn)品。包括可以從大量零售商如雜貨店和加油站買(mǎi)到主要商品，其特征是產(chǎn)品滿足基本需要，不會(huì)有太大的變化，需求較穩(wěn)可以預(yù)測(cè)，并且生命周期長(zhǎng)，但是，穩(wěn)定性會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而導(dǎo)致利潤(rùn)率較低。②創(chuàng)新性產(chǎn)品。則需要不穩(wěn)，市場(chǎng)不確定，高利潤(rùn)卻也高風(fēng)險(xiǎn)性，生命周期較短。兩種產(chǎn)品比較見(jiàn)下表：①功能性產(chǎn)品。90供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件91（2）要判斷公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂形镔|(zhì)效率，還是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是靈敏的關(guān)于供應(yīng)鏈的物質(zhì)效率和市場(chǎng)反應(yīng)靈敏性區(qū)別如下表所示（2）要判斷公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂形镔|(zhì)效率，還是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)是靈敏92內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求相對(duì)平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測(cè)的需求對(duì)不可預(yù)測(cè)的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價(jià)、庫(kù)存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計(jì)績(jī)效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計(jì)，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫(kù)存，柔性制造庫(kù)存策略合理的最小庫(kù)存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫(kù)存供應(yīng)商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)需求相對(duì)平933）在設(shè)計(jì)時(shí)隨時(shí)溝通信息是極為必要的供應(yīng)鏈對(duì)于實(shí)現(xiàn)兩種功能需要很大的成本。實(shí)現(xiàn)物質(zhì)效率的功能的成本包括生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和存貨成本，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)靈敏性功能的成本源于供大于求以致產(chǎn)品不但降價(jià)出售，或供小于求導(dǎo)致銷售機(jī)會(huì)的喪失以及顧客的不滿意。對(duì)于功能型產(chǎn)品其需要可預(yù)見(jiàn)，從而可使供求達(dá)到近乎完美的均衡。因而生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司可以集中全部的精力去使物質(zhì)成本最小化。3）在設(shè)計(jì)時(shí)隨時(shí)溝通信息是極為必要的94在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，參與供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商和零售商，要協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，以便能以最低的成本滿足預(yù)測(cè)的需要；因此，在整個(gè)過(guò)程中信息流是重要的。對(duì)于創(chuàng)新型產(chǎn)品而言，由于其市場(chǎng)具有不確定性，產(chǎn)品的壽命必然不長(zhǎng)，從而增加了產(chǎn)品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)以及過(guò)度供給的成本；因此，市場(chǎng)調(diào)節(jié)成本是創(chuàng)新型產(chǎn)品的主要成本。公司要在整個(gè)周期內(nèi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)作出快速的反應(yīng)，要求其靈活性要強(qiáng)。因此，溝通信息更為必要。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的過(guò)程中，參與供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商和零售商，要95（4）一個(gè)展示理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的矩陣供應(yīng)鏈戰(zhàn)略矩陣如表所示（4）一個(gè)展示理想的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的矩陣96匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)是否足以抵消反應(yīng)型供應(yīng)鏈增加的成本匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品有效型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供97該矩陣說(shuō)明了，功能型產(chǎn)品與效率型供應(yīng)鏈相匹配，而創(chuàng)新型產(chǎn)品與靈敏反應(yīng)型供應(yīng)鏈相匹配。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)是否與產(chǎn)品類型一致。如果發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題則需要及時(shí)的修正。

該矩陣說(shuō)明了，功能型產(chǎn)品與效率型供應(yīng)鏈相匹配，而創(chuàng)新型產(chǎn)品與98有效型供應(yīng)鏈生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的策略削減企業(yè)內(nèi)部成本不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本降低銷售價(jià)格（有效控制成本的基礎(chǔ)上）反應(yīng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品的策略減少不確定性：通過(guò)不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來(lái)增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測(cè)性避免不確定性：縮短提前期和增加供應(yīng)鏈的柔性防止不確定性：需求的不確定性盡可能的降低或避免之后，可用安全庫(kù)存或充足的生產(chǎn)能力來(lái)規(guī)避剩余的不確定性有效型供應(yīng)鏈生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的策略反應(yīng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)創(chuàng)新型產(chǎn)品的992．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)性供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著現(xiàn)代社會(huì)變化的迅速性，一個(gè)企業(yè)不把自己置于供應(yīng)鏈中是不可能的。因?yàn)槿藗兌荚絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈中生產(chǎn)和產(chǎn)品流通的總成本最終決定于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。因此，必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的早期就開(kāi)始考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)問(wèn)題，以獲得最大化的潛在利益。供應(yīng)鏈一經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)也非一成不變的，因?yàn)槭袌?chǎng)變化得太快，企業(yè)必須不斷地進(jìn)行修補(bǔ)。無(wú)論是首先設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈還是修補(bǔ)供應(yīng)鏈，都應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。2．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)性100（1）需求由于需求水平極大地影響著供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，需求又存在著極大的地區(qū)差別。我們就要根據(jù)各地區(qū)銷售情況的不同對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估和修補(bǔ)。在需求增長(zhǎng)最快的地區(qū)建造新的倉(cāng)庫(kù)和工廠，提高服務(wù)水平等；在需求萎縮的地區(qū)，則可能要關(guān)閉設(shè)施。某些地區(qū)的異常增長(zhǎng)往往說(shuō)明了需要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新規(guī)劃。（2）客戶服務(wù)水平由于客戶的標(biāo)準(zhǔn)和要求是企業(yè)追求的目標(biāo)，企業(yè)的送貨速度、準(zhǔn)確性，庫(kù)存的可得率等等都屬于客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，客戶服務(wù)水平總是越來(lái)越高。據(jù)此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也應(yīng)隨著客戶服務(wù)水平的變化而變化。當(dāng)然如果服務(wù)水平本身很低，變化的幅度也很小，也不一定需要重新規(guī)劃供應(yīng)鏈。（1）需求101（3）產(chǎn)品特征產(chǎn)品的重量、規(guī)格、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)等屬于產(chǎn)品特征。在供應(yīng)鏈中，一種產(chǎn)品往往因包裝設(shè)計(jì)或產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程中的完工狀態(tài)而發(fā)生改變，而產(chǎn)品特征的改變則可以極大地影響供應(yīng)鏈組合中的某一項(xiàng)成本，而對(duì)其他各項(xiàng)成本影響很小，所以可能形成供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)新的成本平衡點(diǎn)。因此，當(dāng)產(chǎn)品特征發(fā)生改變時(shí)，有必要修改供應(yīng)鏈。（4）定價(jià)政策直接關(guān)系到該企業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任如供應(yīng)商定價(jià)由出廠價(jià)格改為運(yùn)到價(jià)格則節(jié)省了采購(gòu)企業(yè)的部分運(yùn)輸成本?？梢?jiàn)，商品采購(gòu)或銷售的定價(jià)政策發(fā)生改變，就會(huì)影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。定價(jià)政策的改變一般會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的重新設(shè)計(jì)。上述幾個(gè)方面是企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈或修整供應(yīng)鏈時(shí)應(yīng)該著重考慮的。

（3）產(chǎn)品特征1023、產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略（1）引入期特征：無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求量大量的促銷活動(dòng)訂貨頻率不穩(wěn)定且批量小零售商儲(chǔ)備（提供銷售補(bǔ)貼）缺貨損失產(chǎn)品夭折比例高3、產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略103策略：產(chǎn)品投放市場(chǎng)前制定完善的供應(yīng)鏈支持計(jì)劃原材料、零部件的小批量采購(gòu)高頻率小批量的發(fā)貨高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性,避免缺貨損失安全追蹤系統(tǒng)，追回有問(wèn)題的產(chǎn)品供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息共享策略：104（2）成長(zhǎng)期特征：市場(chǎng)需求穩(wěn)定增長(zhǎng)營(yíng)銷渠道簡(jiǎn)單明確競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)策略：批量生產(chǎn)，大批量發(fā)貨，降低成本做出顧客服務(wù)承諾確定主要顧客并提供高水平服務(wù)供應(yīng)鏈各方協(xié)作，服務(wù)和成本（2）成長(zhǎng)期105（3）成熟期特點(diǎn)：市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定、預(yù)測(cè)較準(zhǔn)確競(jìng)爭(zhēng)加劇銷售增長(zhǎng)放緩策略：建立配送中心建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路延期策略改善服務(wù)減少成品庫(kù)存（3）成熟期106（4）衰退期特征：市場(chǎng)需求急劇下降價(jià)格下降策略：是否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)變化（4）衰退期107分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成分析和評(píng)價(jià)技術(shù)可能性設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策點(diǎn)技術(shù)和工具反饋反饋比較新舊供應(yīng)鏈4、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)建立供108分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品需求市場(chǎng)需要哪些產(chǎn)品，類型和特征，調(diào)查，結(jié)果分析企業(yè)現(xiàn)狀核心業(yè)務(wù)/核心產(chǎn)品，核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)上發(fā)展的方向和速度企業(yè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)需求經(jīng)濟(jì)效益核心業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品需求企業(yè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)需求經(jīng)濟(jì)效益核心業(yè)務(wù)109經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析經(jīng)營(yíng)體系（計(jì)劃預(yù)算制度、管理會(huì)計(jì)制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度）；組織結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)定、職能部門(mén)的劃分）；信息基礎(chǔ)；制約因素市場(chǎng)制約（供需不均衡）；經(jīng)營(yíng)制約（經(jīng)營(yíng)方針，各制度的合理性）；生產(chǎn)能力制約（制造、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸設(shè)備，瓶頸工序的加工能力）；零件原材料的制約（有效期短的原材料、高價(jià)零件）；運(yùn)輸制約（特殊運(yùn)輸設(shè)備、運(yùn)輸點(diǎn)設(shè)置）經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析110提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)分析必要性提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)高用戶服務(wù)水平、低單位成本進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品提高對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，提高用戶滿意度縮短業(yè)務(wù)流程全過(guò)程的時(shí)間降低物流費(fèi)用壓縮不必要的庫(kù)存分析供應(yīng)鏈的組成成員企業(yè)的選擇定位，評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法分析供應(yīng)鏈技術(shù)可能性技術(shù)建議和支持提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)分析供應(yīng)鏈的組成111設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇原材料的來(lái)源（流量、價(jià)格等）生產(chǎn)設(shè)計(jì)（廠房定位、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、庫(kù)存管理等）分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)（市場(chǎng)定位、價(jià)格等）物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈測(cè)試或試運(yùn)行設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈112案例一順榮國(guó)際

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是保障供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”的基礎(chǔ)，以如下工業(yè)產(chǎn)品的典型供應(yīng)鏈為代表來(lái)分析說(shuō)明順榮國(guó)際如何進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)順榮國(guó)際(香港)有限公司為一家提供機(jī)械零配件制造和供應(yīng)鏈管理服務(wù)的公司案例一順榮國(guó)際供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是保障供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)113供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件114供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟：(1)首先要“知彼”，即分析外部環(huán)境，與客戶一起了解行業(yè)內(nèi)成功的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，目前順榮供應(yīng)鏈服務(wù)的行業(yè)有航海電子，智能電表，打印設(shè)備，家電設(shè)備，醫(yī)療器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析內(nèi)部現(xiàn)狀，包括分析客戶的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其機(jī)械零部件供應(yīng)鏈管理現(xiàn)存的問(wèn)題，結(jié)合順榮本身的機(jī)械制造，供應(yīng)鏈管理，資源整合等能力，充分利用自身的和外部資源的優(yōu)勢(shì)。(3)了解產(chǎn)品，圍繞著供應(yīng)鏈“可靠性”和“經(jīng)濟(jì)性”兩大核心要求，提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)，這些目標(biāo)首先包括提高服務(wù)水平和降低庫(kù)存投資的目標(biāo)之間的平衡，以及降低成本，保障質(zhì)量，提高效率，提高客戶滿意度等目標(biāo)。

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟：(1)首先要“知彼”，即分析外部環(huán)境，與客戶115(4)分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈組成包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，制造工廠，材料商，外發(fā)廠（如表面處理），物流伙伴，以及確定選擇和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量，價(jià)格，準(zhǔn)時(shí)交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務(wù)，管理水平等指標(biāo)。

(5)分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的技術(shù)可行性；結(jié)合企業(yè)本身和供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)（如設(shè)計(jì)公司，外發(fā)廠）資源的情況進(jìn)行可行性分析，并提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，調(diào)整節(jié)點(diǎn)企業(yè)或建議客戶更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。(4)分析供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的組成，提出組成供應(yīng)鏈的基本框架；供應(yīng)鏈116(6)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；主要解決以下問(wèn)題：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員組成，供應(yīng)商，設(shè)備，工廠，3PL的選擇與定位，計(jì)劃與控制；原材料的來(lái)源問(wèn)題，包括供應(yīng)商，采購(gòu)量，價(jià)格，物流等問(wèn)題；生產(chǎn)設(shè)計(jì)，需求預(yù)測(cè)，產(chǎn)品決策，生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)與配置，生產(chǎn)計(jì)劃，跟蹤與品質(zhì)控制計(jì)劃，庫(kù)存管理等問(wèn)題；確定產(chǎn)品和服務(wù)的計(jì)劃，運(yùn)送和分配，定價(jià)等，信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)過(guò)程中需要個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的參與交流，以便于以后的有效實(shí)施。根據(jù)具體客戶，順榮將建立包含商務(wù)，客服，工程，品管，生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)協(xié)調(diào)該供應(yīng)鏈，并有獨(dú)立項(xiàng)目經(jīng)理（AccountingManager）來(lái)向客戶負(fù)責(zé)。(6)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；主要解決以下問(wèn)題：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)成員組成，供應(yīng)117(7)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。檢驗(yàn)可以通過(guò)小批量試產(chǎn)等方法來(lái)進(jìn)行，如果不行，則需要重新評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì)或改進(jìn)。(8)實(shí)施供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈實(shí)施過(guò)程中需要核心企業(yè)的協(xié)調(diào)，控制和信息系統(tǒng)的支持，使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)整體，順榮負(fù)責(zé)從工業(yè)設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)，物流等全方位的供應(yīng)鏈控制，協(xié)調(diào)。(7)檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。檢驗(yàn)可以通過(guò)小批量試產(chǎn)等方法來(lái)進(jìn)行，如果不118供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件1192．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的層面問(wèn)題供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)包括三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面、策略層面、運(yùn)作層面。他們之間的主要區(qū)別在于計(jì)劃的時(shí)間跨度。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是長(zhǎng)期的，時(shí)間跨度超過(guò)一年；策略設(shè)計(jì)是中期的，一般短于一年；運(yùn)作設(shè)計(jì)則是短期決策，是每個(gè)小時(shí)或每天都要頻繁進(jìn)行的決策。決策重點(diǎn)在于如何利用戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)有效地實(shí)行供應(yīng)鏈管理。2．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的層面問(wèn)題120供應(yīng)鏈的構(gòu)建于優(yōu)化課件1213．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題

無(wú)論從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟還是從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)層面問(wèn)題上，我們都可以總結(jié)出客戶服務(wù)需求和整體供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題?？蛻舴?wù)需求是供應(yīng)鏈的出發(fā)點(diǎn)，一切的具體環(huán)節(jié)包括：庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施、信息都以其為中心。3．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題無(wú)論從供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟還是從供應(yīng)鏈122（1）客戶服務(wù)需求客戶是供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值的源泉，只有抓住了客戶的需求才可能有準(zhǔn)確的市場(chǎng)存在。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品壽命越來(lái)越短，品種越來(lái)越多，客戶對(duì)產(chǎn)品交貨期要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來(lái)越高，因而企業(yè)對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)就越來(lái)越難。這也要求企業(yè)要從軟件和硬件兩方面上著手，尤其是軟件方面如人才、組織結(jié)構(gòu)、文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息、程序、技術(shù)等等，硬件方面主要是引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備。（2）庫(kù)存戰(zhàn)略之所以在供應(yīng)鏈中需要庫(kù)存是因?yàn)楣?yīng)鏈存在不匹配。庫(kù)存成本是供應(yīng)鏈管理中的主要成本來(lái)源之一。庫(kù)存管理包括庫(kù)存分配到儲(chǔ)存點(diǎn)（推動(dòng)管理）、補(bǔ)貨（拉動(dòng)管理）兩種戰(zhàn)略。由于庫(kù)存戰(zhàn)略的選擇，影響到設(shè)施問(wèn)題，因而在供應(yīng)鏈中極為重要。（1）客戶服務(wù)需求123（3）運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸是指在供應(yīng)鏈的不同階段之間移動(dòng)的產(chǎn)品。運(yùn)輸戰(zhàn)略包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路徑的選擇，運(yùn)輸批量、運(yùn)輸路線和時(shí)刻表等。運(yùn)輸戰(zhàn)略對(duì)庫(kù)存和設(shè)施都有很大的影響。（4）設(shè)施戰(zhàn)略設(shè)施就是庫(kù)存商品運(yùn)輸?shù)哪康牡鼗騺?lái)源地。設(shè)施決策戰(zhàn)略主要包括設(shè)施的布局、區(qū)位、設(shè)施的容量、設(shè)施所使用的生產(chǎn)設(shè)備及倉(cāng)儲(chǔ)方式等。（3）運(yùn)輸戰(zhàn)略124（5）信息系統(tǒng)由于信息是非實(shí)物形態(tài)，因而常常被忽略掉。但信息是深刻地以多種方式影響供應(yīng)鏈的每一部分的。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中有共享的部分以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，同時(shí)企業(yè)可利用所得信息進(jìn)行預(yù)測(cè)和總體規(guī)劃，加上現(xiàn)代電子技術(shù)是如此的發(fā)達(dá)，如EDI技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)的普及等，更加快了信息的傳遞速度，提高了其準(zhǔn)確性?？蛻舴?wù)需求，庫(kù)存戰(zhàn)略，運(yùn)輸戰(zhàn)略，設(shè)施戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的主要內(nèi)容。這些決策影響著供應(yīng)鏈企業(yè)的成本，及其贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。而且它們之間是相互聯(lián)系的，任何其中的一個(gè)環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相適應(yīng)就會(huì)影響到整條供應(yīng)鏈的績(jī)效，因而協(xié)調(diào)好他們就尤顯重要。（5）信息系統(tǒng)125三．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則

在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)遵循一些基本原則，下面從宏觀和微觀兩個(gè)方面來(lái)討論。1．總的原則從宏觀角度來(lái)把握供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下六條原則。（1）自頂向下和自底向上相結(jié)合的原則自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向整體的方法。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，往往是先由高層作出戰(zhàn)略規(guī)劃和決策，其依據(jù)是來(lái)自市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門(mén)實(shí)施決策，因此供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合。三．供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)遵循一些基本原126（2）集優(yōu)原則供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。每個(gè)企業(yè)都只集中精力致力于各自的核心業(yè)務(wù)過(guò)程，就象一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)造單元。這些單元能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的快速重組。（3）協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧深刻地影響著供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)的好壞。和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性，創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性。（4）動(dòng)態(tài)性原則正是基于市場(chǎng)需求的不確定性，供應(yīng)鏈管理才被發(fā)掘出來(lái)。由于不確定性的存在，導(dǎo)致需求信息的變化性。設(shè)計(jì)出的供應(yīng)鏈應(yīng)能夠最大限度的減少信息傳遞過(guò)程中的信息延遲和失真。因此也就必須保持供應(yīng)鏈管理的動(dòng)態(tài)性。在不同的地點(diǎn)和不同的時(shí)間，供應(yīng)鏈管理能有不同的實(shí)施方案。（2）集優(yōu)原則127（5）創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一條重要原則。進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行，與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；二是要從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢(shì)；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)；四是建立科學(xué)的供應(yīng)鏈和項(xiàng)目評(píng)價(jià)及組織管理系統(tǒng)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證。（6）戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮減少不確定性影響。戰(zhàn)略性原則是從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和可預(yù)見(jiàn)性的角度來(lái)考慮供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)的，以上給出了供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)的總框架，從宏觀的角度給出了設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)注意的原則。（5）創(chuàng)新性原則1282．一些具體原則

從微觀管理的角度，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)注意供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一些具體原則。（1）總成本最小原則成本管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理中常出現(xiàn)成本悖反問(wèn)題，即各種活動(dòng)的成本的變化模式常常表現(xiàn)出相互沖突的特征。解決沖突的辦法是平衡各項(xiàng)成本使其達(dá)到整體最優(yōu)，2．一些具體原則從微觀管理的角度，在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)注意供應(yīng)129（2）多樣化原則供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一條基本原則就是要對(duì)不同的產(chǎn)品提供不同的客戶提供不同的服務(wù)水平。要求企業(yè)將適當(dāng)?shù)纳唐吩谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)傳遞給恰當(dāng)?shù)目蛻?。一般的企也分撥多種產(chǎn)品。因此要面對(duì)各種產(chǎn)品的不同的客戶要求，不同產(chǎn)品特征，不同的銷售水平，也就是意味著企業(yè)要在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略，比如在庫(kù)存管理中，就要區(qū)分出銷售速度不一的產(chǎn)品，銷售最快的產(chǎn)品應(yīng)放在位于最前列的基層倉(cāng)庫(kù)，依次擺放產(chǎn)品。（3）推遲原則推遲原則就是分撥過(guò)程中運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和最終產(chǎn)品的加工時(shí)間應(yīng)推遲到收到客戶訂單之后。這一思想避免了企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)在需求沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)生的時(shí)候運(yùn)輸產(chǎn)品（時(shí)間推遲）以及根據(jù)對(duì)最終產(chǎn)品形式的預(yù)測(cè)生產(chǎn)不同形式的產(chǎn)品（形式推遲）。（2）多樣化原則130（4）合并原則戰(zhàn)略規(guī)劃中，將運(yùn)輸小批量合并成大批量具有明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但是同時(shí)要平衡由于運(yùn)輸時(shí)間延長(zhǎng)而可能造成的客戶服務(wù)水平下降與訂單合并的成本節(jié)約之間的利害關(guān)系。通常當(dāng)運(yùn)量較小時(shí)，合并的概念對(duì)制定戰(zhàn)略最有用。（5）標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化的提出解決了滿足市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品需求與降低供應(yīng)鏈成本的問(wèn)題。如生產(chǎn)中的標(biāo)準(zhǔn)化可以通過(guò)可替換的零配件、模塊化的產(chǎn)品和給同樣的產(chǎn)品貼加不同的品牌標(biāo)簽而實(shí)現(xiàn)。這樣可以有效地控制供應(yīng)鏈渠道中必須處理的零部件，供給品和原材料的種類。服裝制造商不必去存儲(chǔ)眾多客戶需要的確切號(hào)碼的服裝，而是通過(guò)改動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)尺寸的產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的要求。（4）合并原則131如何在設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮產(chǎn)品成本的降低？

在利潤(rùn)日趨變薄的今天，產(chǎn)品成本一直是電子制造企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)，各家公司都希望通過(guò)不斷降低產(chǎn)品成本來(lái)獲得新的利潤(rùn)空間。對(duì)于電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，60%的成本來(lái)自原材料，通過(guò)降低采購(gòu)成本達(dá)到產(chǎn)品總體成本降低的效果最為明顯。但是，降低采購(gòu)成本并不是簡(jiǎn)單地降低采購(gòu)價(jià)格就能實(shí)現(xiàn)。下面的案例來(lái)自一家中國(guó)本地家電制造企業(yè)，針對(duì)他們?cè)诮档彤a(chǎn)品成本中所遇到的問(wèn)題，我們提出了從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮成本因素的思路和方法。

如何在設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮產(chǎn)品成本的降低？132案例背景

某家電制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的成本十分重視，將降低產(chǎn)品成本作為頭等要事來(lái)抓，并設(shè)定專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)原材料的降價(jià)工作。剛開(kāi)始，通過(guò)引進(jìn)價(jià)格更低的新供應(yīng)商、招標(biāo)競(jìng)價(jià)等方式取得了不錯(cuò)的效果，但最近卻發(fā)現(xiàn)這些方式產(chǎn)生的降價(jià)效果越來(lái)越小，有時(shí)通過(guò)強(qiáng)行壓制供應(yīng)商，雖然實(shí)現(xiàn)了降價(jià)，但物料質(zhì)量卻沒(méi)有了保證，或者是供貨出現(xiàn)問(wèn)題，甚至有的供應(yīng)商提出不再愿意繼續(xù)供應(yīng)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)什么方法既實(shí)現(xiàn)物料成本的降低，又能保證物料原有的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定呢？

案例背景某家電制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的成本十分重視，將133從上面的案例可知，該公司對(duì)成本管理比較重視，但比較片面，僅僅側(cè)重于零部件采購(gòu)價(jià)格的降低，這在一定范圍內(nèi)比較有效，但這種降低不可能永無(wú)止境，畢竟零部件的生產(chǎn)有必要的成本，供應(yīng)商也要求有合理的利潤(rùn)，其效果必然日漸萎縮。實(shí)際上，該企業(yè)忽視了一些對(duì)成本有重大影響的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈。從上面的案例可知，該公司對(duì)成本管理比134先來(lái)說(shuō)一說(shuō)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。俗話說(shuō)，“萬(wàn)事開(kāi)頭難”、“良好的開(kāi)始是成功的一半”，這些都說(shuō)明了一個(gè)好開(kāi)端的重要性。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)就處在開(kāi)始階段，一旦新產(chǎn)品定型投入生產(chǎn)，其所使用的物料也就基本確定了。雖然日后可能會(huì)對(duì)部件進(jìn)行部分更改，但一般來(lái)說(shuō)幅度不會(huì)很大，也就是說(shuō)新產(chǎn)品的成本也基本確定，這也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定產(chǎn)品成本的主要原因。因此，如果企業(yè)能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就能將涉及成本的因素考慮進(jìn)來(lái)，將大大提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本的控制力。先來(lái)說(shuō)一說(shuō)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。俗話說(shuō)，“萬(wàn)事開(kāi)頭難”、“良好的開(kāi)始是成135那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位，要明白產(chǎn)品設(shè)計(jì)究竟是為了什么。產(chǎn)品設(shè)計(jì)通常是為了滿足客戶的需要，因此產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之前會(huì)預(yù)先設(shè)定針對(duì)的客戶群和價(jià)格，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。定位不同的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)其功能和性能存在差異，因此在零部件選擇時(shí)也應(yīng)滿足這種差異化。具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)考慮成本因素可包括以下步驟。那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位136第一是明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。以表1為例。表1是某一種產(chǎn)品的三種設(shè)計(jì)方案，該產(chǎn)品定位為滿足客戶的三種需求，目標(biāo)成本為300元，A、B、C三種方案都能滿足需求，B、C又以附加功能滿足客戶的一些額外需求，而采取每種方案的產(chǎn)品成本各不相同。一般來(lái)說(shuō)，方案A為首選，因?yàn)樗鼭M足了客戶的需求，而且成本最低。不過(guò)，方案B也能滿足需求，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)情況、策略及投資回報(bào)來(lái)進(jìn)行選擇，方案