海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告樣本課件

海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告海爾供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組2005年,04月IDSScheer中國1海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告海爾供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組1供應(yīng)鏈診斷目的結(jié)合SCMBPM，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行客觀評(píng)估基于BPM6KPI，對(duì)供應(yīng)鏈改進(jìn)提出方向性建議聚焦洗衣機(jī)事業(yè)部，積累供應(yīng)鏈診斷評(píng)估的方法，

作為集團(tuán)下一步深入推廣的試點(diǎn)2供應(yīng)鏈診斷目的結(jié)合SCMBPM，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行客觀評(píng)估2目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估及改進(jìn)建議供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃3目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹3目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃4目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹4供應(yīng)鏈評(píng)估路線圖問題識(shí)別與分類（~3天）4月25日問題分析（~1周）方案建議（~1周）改進(jìn)計(jì)劃（~2天）4月27日5月19日5月12日5供應(yīng)鏈評(píng)估路線圖問題識(shí)別與分類4月25日問題分析方案建議改進(jìn)問題識(shí)別與分類基于流程，對(duì)問題表象進(jìn)行節(jié)點(diǎn)判斷通過朔源于關(guān)聯(lián)分析，聚焦關(guān)鍵問題對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行多角度原因判斷為解決方案提供依據(jù)針對(duì)最終聚焦的問題，進(jìn)行大致評(píng)估對(duì)該問題列示具體表象6問題識(shí)別與分類基于流程，對(duì)問題表象進(jìn)行節(jié)點(diǎn)判斷6關(guān)鍵問題分析判斷問題對(duì)6KPI分解后指標(biāo)的影響程度對(duì)各問題進(jìn)行多維度剖析標(biāo)桿與母板分析量化的數(shù)據(jù)分析基于AS-IS流程的剖析問題樹/魚骨圖分析。。。。。7關(guān)鍵問題分析判斷問題對(duì)6KPI分解后指標(biāo)的影響程度7方案建議流程目錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵流程EPC/DEPC呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵點(diǎn)上母板/最佳實(shí)踐引入介紹IT支撐方案闡述策略、方法、工具、相關(guān)表格

功能介紹8方案建議流程目錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)（TO-BE）8供應(yīng)鏈改進(jìn)計(jì)劃對(duì)各方案進(jìn)行歸納匯總按“對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)緊迫性——

可操作性/QuickWin”進(jìn)行優(yōu)先排序基于SCM6KPI,確定各方案的改進(jìn)

目標(biāo)（定量于定性結(jié)合），重點(diǎn)關(guān)注

CQT目標(biāo)的達(dá)成制定詳細(xì)的方案推進(jìn)里程碑計(jì)劃、

資源計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門與考核方式9供應(yīng)鏈改進(jìn)計(jì)劃對(duì)各方案進(jìn)行歸納匯總9目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃10目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹10供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單履行周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單履行周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單完美履行率指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單完美履行率指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---供應(yīng)鏈響應(yīng)周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。13供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---供應(yīng)鏈響應(yīng)周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

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。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。15供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---成品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。16供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---成品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈戰(zhàn)略理解海爾集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略輸入現(xiàn)狀模式與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略差距分析17供應(yīng)鏈戰(zhàn)略理解海爾集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略輸入現(xiàn)狀模式與供應(yīng)鏈戰(zhàn)我們從不同緯度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估戰(zhàn)略方向設(shè)定業(yè)務(wù)模式

與策略流程與組織IT支持平臺(tái)采購戰(zhàn)略需求預(yù)測(cè)模式

定單管理策略

計(jì)劃排產(chǎn)模式配送模式責(zé)權(quán)利分工/職責(zé)明確系統(tǒng)支撐系統(tǒng)接口/共享/統(tǒng)一系統(tǒng)穩(wěn)定診斷基于流程的問題識(shí)別關(guān)鍵問題Highlight根源分析問題表證/證據(jù)診斷內(nèi)容需求預(yù)測(cè)計(jì)劃排產(chǎn)定單管理倉庫與庫存生產(chǎn)制造物料與產(chǎn)

品配送SRM與采購生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略采購策略

生產(chǎn)模式生產(chǎn)策略倉庫與庫存模式委托方清晰/接口/缺失COT18我們從不同緯度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估戰(zhàn)略方向設(shè)定業(yè)務(wù)模式

與策需求預(yù)測(cè)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234519需求預(yù)測(cè)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X定單管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234520定單管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X計(jì)劃排產(chǎn)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234521計(jì)劃排產(chǎn)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XSRM與采購管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234522SRM與采購管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問物料與產(chǎn)品配送問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234523物料與產(chǎn)品配送問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題生產(chǎn)制造問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234524生產(chǎn)制造問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X庫存與倉庫管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234525庫存與倉庫管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題供應(yīng)鏈評(píng)估總結(jié)X大主要的計(jì)劃準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門問題對(duì)核心流程的影響對(duì)供應(yīng)鏈KPI的影響需求預(yù)測(cè)定單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈響應(yīng)周期定單履行周期定單完美履行率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)1.事業(yè)部定為（產(chǎn)品經(jīng)理/型號(hào)經(jīng)理/銷售經(jīng)理/采購經(jīng)理）2.缺乏統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)3.缺乏清晰的預(yù)測(cè)與計(jì)劃模型4.XXX5.XXX6.XXX7.XXX綜上所述，大部分問題都集中體現(xiàn)在計(jì)劃的準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門的協(xié)同性上。突出表現(xiàn)為以下X點(diǎn),這些問題必須被優(yōu)先解決，以顯著改進(jìn)海爾的供應(yīng)鏈績效26供應(yīng)鏈評(píng)估總結(jié)X大主要的計(jì)劃準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門問題對(duì)核心流關(guān)于各大問題的詳細(xì)剖析量化的分析標(biāo)桿對(duì)比分析變化趨勢(shì)分析流程分析（基于流程優(yōu)化原則）魚骨圖分析對(duì)KPI績效指標(biāo)的影響度分析……27關(guān)于各大問題的詳細(xì)剖析量化的分析27論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例在生產(chǎn)階段的波動(dòng)性是導(dǎo)致XXX從訂單到運(yùn)輸周期不確定的最大因素XXX型機(jī)從訂單到運(yùn)輸?shù)闹芷诒憩F(xiàn)(2003年)XXX型機(jī)發(fā)貨發(fā)貨資金審核生產(chǎn)物料計(jì)劃采購和進(jìn)向物流制造

獲得訂單總周期時(shí)間：140小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差：115小時(shí)對(duì)總周期時(shí)間的貢獻(xiàn)18小時(shí)(1)53小時(shí)22小時(shí)12小時(shí)36小時(shí)12%50%19%5%14%對(duì)總離差的貢獻(xiàn)分析示例28論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例在生產(chǎn)階段的波動(dòng)性是導(dǎo)致XXX從訂單到論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例根據(jù)年銷售計(jì)劃制定年生產(chǎn)計(jì)劃制定修改生產(chǎn)月計(jì)劃資材部制定采購月計(jì)劃制定生產(chǎn)周計(jì)劃每日修訂生產(chǎn)計(jì)劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購月計(jì)劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計(jì)劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報(bào)表；國內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計(jì)劃。市場(chǎng)部年度銷售計(jì)劃；國際業(yè)務(wù)部年度銷售預(yù)測(cè)；年度生產(chǎn)計(jì)劃討論會(huì)議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場(chǎng)部月度銷售計(jì)劃；年度生產(chǎn)計(jì)劃；成品庫存報(bào)表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計(jì)劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認(rèn)29論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例根據(jù)年銷售制定修改資材部制定制定生產(chǎn)每論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性分析現(xiàn)狀:年月周日市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購,生產(chǎn)采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計(jì)劃每日變更.不斷更改的日計(jì)劃會(huì)影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計(jì)劃完成,致使日計(jì)劃不斷更改.日生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計(jì)劃過于保守,或市場(chǎng)需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi).建議:是否可以考慮生產(chǎn)計(jì)劃“凍結(jié)”時(shí)間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計(jì)劃)改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通.否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果計(jì)劃分析示例30論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性分析現(xiàn)狀:年市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性01年3月周計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際等于計(jì)劃由滾動(dòng)生產(chǎn)月計(jì)劃變?yōu)闈L動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃造成“實(shí)際高于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)高于計(jì)劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求高于原計(jì)劃,可能性較高)造成“實(shí)際低于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)低于計(jì)劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求低于原計(jì)劃,可能性較低)00-01年12個(gè)月的月計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際高于計(jì)劃實(shí)際等于計(jì)劃456789101112123分析示例31從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性0從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個(gè)主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個(gè)經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%.分析:不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的能力,將影響ABC整個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性建議:銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,共同提高ABC銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性00‘年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額分析示例32從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性現(xiàn)銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心（母體介紹）

物料需求計(jì)劃

計(jì)劃定單

采購申請(qǐng)

生產(chǎn)定單

采購定單

原材料接收

產(chǎn)成品接收

相關(guān)需求

倉庫

預(yù)測(cè)

采購定單

生產(chǎn)定單

獨(dú)立需求

需求

銷售定單分析示例33銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心（母體庫存管理與控制現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場(chǎng)銷售相匹配的模型?實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計(jì)劃?建議:建議進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00‘年銷售金額00‘年12月銷售金額分析示例34庫存管理與控制現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),銷售成本介于5328于10669萬元之間平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:成品庫存和實(shí)際銷售間存在著巨大的差異,成品庫存約為實(shí)際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫存以滿足市場(chǎng)銷售需要?分析示例35庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫存比(成品庫存,原料料庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫存平均停留周期為137天)庫存隨銷售成正比例的增長或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫存基本保持平穩(wěn)分析:由于市場(chǎng)需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)需求反饋,只能通過堆積大量庫存的策略來滿足市場(chǎng)的需求沒有明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補(bǔ)充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)決定庫存量(成品庫存及其材料庫存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差沒有實(shí)時(shí)庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫存的真實(shí)利用狀況:建議:建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計(jì)一個(gè)合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),如:庫存當(dāng)庫存降低10%時(shí),可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢移動(dòng)狀況)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部分析示例36庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫SRM與采購管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個(gè)供應(yīng)商(20%,共278個(gè))提供占其采購總量80%的材料,有148個(gè)供應(yīng)商(53%)提供采購總量98%的材料,而有130個(gè)供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購總量的2%的材料在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(gè)(總共有278個(gè)供應(yīng)商)共有165個(gè)供應(yīng)商僅占其去年采購金額的5%,但有46個(gè)出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好這56個(gè)供應(yīng)商將會(huì)對(duì)采購成本和質(zhì)量有巨大幫助一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應(yīng)商身上減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對(duì)供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計(jì),成本降低和提高質(zhì)量的活動(dòng)中建議:是否可以適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,更好的控制其價(jià)格和質(zhì)量是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中46(有質(zhì)量問題)119(無質(zhì)量問題)占采購金額5%的供應(yīng)商5%95%采購金額43(有質(zhì)量問題)70(無質(zhì)量問題)分析示例37SRM與采購管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目采購定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定月采購計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)運(yùn)部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫,由采購員和倉儲(chǔ)員的經(jīng)驗(yàn)決定其供貨周期由于生產(chǎn)計(jì)劃的不定性,采購計(jì)劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動(dòng)的催促供應(yīng)商交貨.采購信息分散在各個(gè)業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實(shí)施和使用困難.建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實(shí)際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(ERP所需信息)與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時(shí)間,主動(dòng)跟蹤采購定單,并考核供應(yīng)商的到貨周期的準(zhǔn)確性.分析示例38采購定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對(duì)OEM定單

和成品庫存產(chǎn)生影響2001年前3個(gè)月室外線日輸出量現(xiàn)狀:

從過去3個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),室外線的日生產(chǎn)量在529于664臺(tái)之間,

平均日生產(chǎn)量為597臺(tái),最大值為1386臺(tái),最小值為0臺(tái).日產(chǎn)量的巨大差異顯示出日生產(chǎn)線的利用率具有巨大的差異分析:初步分析顯示日生產(chǎn)計(jì)劃的改變,原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修是造成日產(chǎn)量巨大偏差的主要原因.影響:將對(duì)國內(nèi)/國外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時(shí)和周期有影響將對(duì)成品庫存(MTS:庫存-制造)需求計(jì)劃有不良影響臺(tái)分析示例39日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對(duì)OEM定單

和成品庫存產(chǎn)生影響20從生產(chǎn)總裝線障礙工時(shí)可以看出由于供應(yīng)鏈

流程不暢,造成巨大的質(zhì)量成本如果按12個(gè)月滿負(fù)荷生產(chǎn)計(jì)算則意味著一年共有45天停工時(shí)間100%

12%阻礙工時(shí)生產(chǎn)工時(shí)2000年總裝線阻礙匯總表采購及供應(yīng)商管理庫存管理質(zhì)量管理計(jì)劃管理減少供應(yīng)商的數(shù)目以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理及供應(yīng)商質(zhì)量管理使用有效的指標(biāo)審核供應(yīng)商質(zhì)量問題,例如出廠不合格率,而不要用不合格數(shù)來考察與主要供應(yīng)商建立TQC(全面質(zhì)量質(zhì)量管理),并將其作為選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)之一保證庫存系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性是否在總裝線開機(jī)之前,生產(chǎn)計(jì)劃包括檢查材料的齊全?實(shí)行定期的設(shè)備保養(yǎng),而不只是檢查,和等到有故障時(shí)才維修.建議分析示例40從生產(chǎn)總裝線障礙工時(shí)可以看出由于供應(yīng)鏈

流程不暢,造成巨大的各部門有不同的質(zhì)量考核指標(biāo),但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)檢部生產(chǎn)部用戶中心用戶投訴信信息反饋服務(wù)呼叫維修信息故障分析報(bào)告一次合格率返修率等等到貨合格率供應(yīng)商評(píng)分表一次合格率返修率等等品質(zhì)較差？品質(zhì)較好？分析：各部門較關(guān)注自己的品質(zhì)措施

比較有代表“用戶聲音”的品質(zhì)指標(biāo)應(yīng)是“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”“售后市場(chǎng)服務(wù)呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用戶教育，安裝問題，等等在收集數(shù)據(jù)過程會(huì)有一定的困境。恰當(dāng)?shù)木幋a設(shè)計(jì)將有利問題分析分析示例41各部門有不同的質(zhì)量考核指標(biāo),但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指定貨流程分析現(xiàn)狀:現(xiàn)有十幾個(gè)“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場(chǎng)部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時(shí),則不需通過廣州辦公室中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實(shí)時(shí)更改庫存進(jìn)出記錄,發(fā)貨審批控制在各個(gè)地區(qū)手中,只有財(cái)務(wù)月結(jié)時(shí)更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進(jìn)出記錄,分析:ERP實(shí)施定單管理模塊時(shí),兩種方案可供選擇:方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng):優(yōu)點(diǎn):節(jié)省ERP設(shè)置成本缺點(diǎn):不能實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況方案2:在每個(gè)中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng)優(yōu)點(diǎn):實(shí)時(shí)反應(yīng)各地定單及庫存狀況利于銷售信息/庫存及時(shí)反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享缺點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入 服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服務(wù)中心定單中心中轉(zhuǎn)倉服務(wù)中心定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng))(靈弧系統(tǒng))經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話,傳真,需求單電話,傳真,需求單每月/周供給銷售與存貨清單服務(wù)中心定單中心省內(nèi)電話,傳真,需求單國內(nèi)OEM國外OEM分析示例42定貨流程分析現(xiàn)狀:分析:省外中型省外小型服務(wù)中心廣州總部工廠入庫管理(部品倉,材料倉)分析

外協(xié)廠送貨儲(chǔ)運(yùn)打印到貨檢驗(yàn)通知單質(zhì)檢檢驗(yàn)，輸入檢驗(yàn)結(jié)果，出檢驗(yàn)通知單入庫產(chǎn)品合格?回用?資材開采購定單供應(yīng)商重新送貨退貨月結(jié)前補(bǔ)齊系統(tǒng)入庫現(xiàn)狀:入庫周期長(外協(xié)廠送貨到檢驗(yàn)入庫完畢時(shí)間周期平均5-10天)庫存實(shí)物與靈弧系統(tǒng)不符建議:根據(jù)采購計(jì)劃及到貨時(shí)間,提前通知質(zhì)檢和儲(chǔ)運(yùn),安排檢驗(yàn)及入庫人員,如當(dāng)檢驗(yàn)周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機(jī)會(huì)為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB).建立待檢庫存?zhèn)},在實(shí)物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存建立倉庫庫位/標(biāo)簽管理體系庫存系統(tǒng)與實(shí)物的進(jìn)出必須同步,實(shí)時(shí)更改.并將入庫周期,系統(tǒng)與實(shí)物的準(zhǔn)確性作為倉庫管理的重要指標(biāo)分析:資材部送交采購訂單不及時(shí),使儲(chǔ)運(yùn)部無法確認(rèn)采購和入庫不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時(shí)間,使之不能預(yù)先安排人力,導(dǎo)致入庫及入庫檢驗(yàn)不及時(shí)靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時(shí),沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補(bǔ)齊所有系統(tǒng)記錄YNN分析示例43入庫管理(部品倉,材料倉)分析

外協(xié)廠送貨儲(chǔ)運(yùn)打印到貨質(zhì)檢檢出庫管理(材料倉)-現(xiàn)有流程分析日生產(chǎn)計(jì)劃配料員按BOM清單配料材料發(fā)放到位生產(chǎn)材料是否足夠?生產(chǎn)線數(shù)量核實(shí)簽收生產(chǎn)部簽單領(lǐng)料出倉發(fā)料生產(chǎn)部直接領(lǐng)料月底之前補(bǔ)齊系統(tǒng)更改現(xiàn)狀:靈弧庫存系統(tǒng)與實(shí)物嚴(yán)重不符,生產(chǎn)部,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個(gè)倉管員手工查詢實(shí)物庫存,造成人員與時(shí)間的大量浪費(fèi)仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng)建議:建立嚴(yán)格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記所有物料進(jìn)出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實(shí)物與系統(tǒng)同步,并將庫存與系統(tǒng)的準(zhǔn)確性作為庫房管理的考核指標(biāo)建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實(shí)物),將之與合格品分開分析:部品倉按照BOM清點(diǎn)配料,當(dāng)生產(chǎn)線用料不夠時(shí),可隨時(shí)向部品倉登記領(lǐng)料,對(duì)于領(lǐng)料沒有嚴(yán)格控制的和審批程序.對(duì)于低價(jià)格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉管員會(huì)在盤點(diǎn)之前,補(bǔ)齊系統(tǒng)與實(shí)物間的差異.合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨(dú)分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時(shí)反應(yīng)真正可用庫存沒有嚴(yán)格遵守系統(tǒng)與實(shí)物同時(shí)更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時(shí)會(huì)遲延到月底結(jié)帳前才完成.YY分析示例44出庫管理(材料倉)-現(xiàn)有流程分析日生產(chǎn)計(jì)劃配料員材料發(fā)放論證缺料的問題示例缺料是在生產(chǎn)周期波動(dòng)大之后的主要問題訂單錄入批準(zhǔn)資金審核發(fā)貨準(zhǔn)備發(fā)貨缺料發(fā)生在生產(chǎn)計(jì)劃中物料計(jì)劃和采購不得不再次進(jìn)行，生產(chǎn)訂單不得不被推遲計(jì)劃的材料不能在訂單已經(jīng)確定時(shí)到達(dá)材料的質(zhì)量和兼容性問題在制造過程中發(fā)生

XXX機(jī)缺料的比率 -2004年4月(最近的為一般銷售季節(jié)):47% -2003年12月(最近的為促銷季節(jié)):24%進(jìn)向物流采購需求和物料計(jì)劃生產(chǎn)備料生產(chǎn)計(jì)劃分析示例45論證缺料的問題示例缺料是在生產(chǎn)周期波動(dòng)大之后的主要問題訂單錄論證缺料的問題示例1.BU根據(jù)其利潤中心的地位作出物料計(jì)劃和供應(yīng)商選擇上的最終決定，但是…1.1BU和銷售共同決定銷售預(yù)測(cè)，但是預(yù)測(cè)沒有可說明性并且基于銷售目標(biāo)（不了解？）1.2沒有建立為BU及時(shí)從銷售中搜集促銷計(jì)劃的機(jī)制（或營銷）1.3BU不考慮在物料計(jì)劃中不考慮運(yùn)作的生產(chǎn)能力（須確認(rèn)）1.4BU和運(yùn)作（戰(zhàn)略采購）之間不清楚的R&R和流程為每個(gè)材料創(chuàng)造出大量不必須的供應(yīng)商(3-4個(gè))，常常缺少長期穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系1.5BU搜集來自研發(fā)部門的對(duì)供應(yīng)商資格和材料規(guī)格不充分的要求缺料物料采購計(jì)劃不準(zhǔn)確(75%)供應(yīng)商未按時(shí)交貨(5%)供應(yīng)商交貨質(zhì)量不合格(10%)生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)兼容性問題，臨時(shí)更換物料或供應(yīng)商(10%)產(chǎn)品預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確BOM不準(zhǔn)，經(jīng)常更換促銷造成需求波動(dòng)巨大，難以預(yù)測(cè)供應(yīng)商能力不足訂料時(shí)技術(shù)描述不清未經(jīng)過充分測(cè)試分析示例46論證缺料的問題示例1.BU根據(jù)其利潤中心的地位作出物料計(jì)論證流程改進(jìn)的方向主要的管理決定和立即的流程改進(jìn)在現(xiàn)階段都是必須的（須確認(rèn)）立即的流程改進(jìn)在BU和銷售之間建立一個(gè)有效的基于及時(shí)準(zhǔn)確市場(chǎng)情況和促銷計(jì)劃交流的需求預(yù)測(cè)分配對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的責(zé)任在BU和運(yùn)營之間建立及時(shí)的生產(chǎn)和物料信息交流，以及和物料計(jì)劃相結(jié)合的激勵(lì)系統(tǒng)明確供應(yīng)商資格認(rèn)證和評(píng)估的角色和責(zé)任，過程和標(biāo)準(zhǔn)在BU和研發(fā)之間在供應(yīng)商資格和物料規(guī)格上建立正確的信息搜集過程和決策過程包含業(yè)務(wù)部主要的管理決定決定BU未來的角色,潛在的選項(xiàng)包括:產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品營銷決定BU的評(píng)估，潛在的選項(xiàng)包括:用產(chǎn)品線利潤率測(cè)量用傳統(tǒng)的成本中心測(cè)量分析示例47論證流程改進(jìn)的方向主要的管理決定和立即的流程改進(jìn)在現(xiàn)階段都是缺乏統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫示例ABC現(xiàn)有客戶信息管理PD對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品理念和設(shè)計(jì)的潛在興趣(通過調(diào)查和市場(chǎng)研究)來自業(yè)務(wù)客戶的潛在需求(通過每月的訪問)PDOA對(duì)戰(zhàn)略營銷直銷客戶名單需求趨勢(shì)和潛在需求市場(chǎng)分群滿意度對(duì)銷售隊(duì)伍(按渠道)客戶合同機(jī)會(huì)客戶表現(xiàn)，潛在需求訂單信息和歷史客戶反饋和客戶鏈OASC/OF對(duì)ERP系統(tǒng)訂單狀態(tài)對(duì)商貿(mào)部門.信用狀況應(yīng)收帳款SC/OFCS對(duì)現(xiàn)有信息支持對(duì)服務(wù)/產(chǎn)品要求的潛在興趣(通過呼入電話和VAS銷售訪問)滿意水平保證狀況要求/服務(wù)歷史PD搜集信息記錄訪問分析示例48缺乏統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫示例ABC現(xiàn)有客戶信息管理PD對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理在客戶信息管理上的最優(yōu)實(shí)踐，要求有一個(gè)統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫…程序-管理應(yīng)用基礎(chǔ)應(yīng)用1)第三方系統(tǒng)2)統(tǒng)一的客戶服務(wù)器投訴數(shù)據(jù)中心潛在客戶數(shù)據(jù)中心客戶獲得數(shù)據(jù)中心關(guān)系保留數(shù)據(jù)中心客戶激活數(shù)據(jù)中心高階數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)模型整合流程客戶服務(wù)器應(yīng)用服務(wù)器數(shù)據(jù)庫服務(wù)器數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)來源外部經(jīng)銷商OEM分析示例49在客戶信息管理上的最優(yōu)實(shí)踐，要求有一個(gè)統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫…程序客戶數(shù)據(jù)庫最佳實(shí)踐介紹共用客戶信息建立客戶信息數(shù)據(jù)庫像其他核心業(yè)務(wù)部門一樣(CSG,PSG和TSG(1)),IPG有它自己的客戶數(shù)據(jù)庫HP的圖象印刷部的客戶數(shù)據(jù)庫已經(jīng)是統(tǒng)一的:對(duì)它所有的市場(chǎng)分割:家庭,SOHO,中小企業(yè),大企業(yè)等客戶數(shù)據(jù)包括：聯(lián)系歷史、客戶輪廓等Dell中國Dell針對(duì)每種客戶市場(chǎng)分割建立了兩個(gè)分開的客戶數(shù)據(jù)庫:關(guān)系型（公司客戶等）交易型(家庭/小公司等)數(shù)據(jù)庫管理有業(yè)務(wù)支持部門集中管理，有維護(hù)數(shù)據(jù)庫、搜集數(shù)據(jù)的責(zé)任HP中國向前發(fā)展的挑戰(zhàn)是有效的共用其客戶數(shù)據(jù)庫(生命周期價(jià)值分割、類群分析和推廣活動(dòng)管理等)Dell中國公司正在進(jìn)一步強(qiáng)化CRM數(shù)據(jù)分析Hewlett-PackardIPGinChina(Imaging&PrintingGroup)要求的額外評(píng)估要求的決定要執(zhí)行的初始工作在ABC內(nèi)建立起一個(gè)以客戶為中心的客戶信息數(shù)據(jù)庫明確客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略評(píng)估現(xiàn)有信息系統(tǒng)覆蓋度建立IT系統(tǒng)藍(lán)圖(系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)供應(yīng)商等)詳盡描述執(zhí)行計(jì)劃明確組織的角色和責(zé)任的分配情況(數(shù)據(jù)庫所有者、數(shù)據(jù)庫維護(hù)者、數(shù)據(jù)庫分析者等)明確信息管理流(誰把什么貢獻(xiàn)給誰，以什么樣的頻率等)信息要求結(jié)構(gòu)的評(píng)估(每個(gè)部門，每個(gè)過程步驟每個(gè)分析工具等)為了給ABC定義和發(fā)展一個(gè)統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)，一些重要的決定、初始工作和研究是必須的分析示例50客戶數(shù)據(jù)庫最佳實(shí)踐介紹共用客戶信息建立客戶信息數(shù)據(jù)庫像其他核很多流程環(huán)節(jié)處于運(yùn)作部門控制之外，分散在BU和大區(qū)銷售部門。整個(gè)供應(yīng)鏈無總體負(fù)責(zé)人A/R管理.到最終用戶訂單推進(jìn)/確認(rèn)生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)部物流采購需求/原材料

計(jì)劃分銷戰(zhàn)略運(yùn)作管理部負(fù)責(zé)分銷渠道管理大區(qū)銷售負(fù)責(zé)工廠管理.生產(chǎn)發(fā)展部負(fù)責(zé)生產(chǎn)戰(zhàn)略運(yùn)作管理部負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇確認(rèn)評(píng)估：BU,戰(zhàn)略采購部聯(lián)合負(fù)責(zé)采購戰(zhàn)略：BU負(fù)責(zé)供應(yīng)商界面生產(chǎn)客戶界面負(fù)責(zé)部門或部分BU-商用臺(tái)式機(jī)BU-消費(fèi)臺(tái)式機(jī)BU-筆記本BU-服務(wù)器戰(zhàn)略采購部物流管理部3個(gè)工廠3個(gè)工廠銷售商務(wù)部物流管理部3個(gè)工廠分銷商代理商外向物流

到渠道BU-商用臺(tái)式機(jī)BU-消費(fèi)臺(tái)式機(jī)BU-筆記本BU-服務(wù)器沒有對(duì)供應(yīng)鏈明晰的端到端的流程負(fù)責(zé)部門分析示例51很多流程環(huán)節(jié)處于運(yùn)作部門控制之外，分散在BU和大區(qū)銷售部門。缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法

“我們的產(chǎn)品太多、太雜?！薄皼]有每件產(chǎn)品的凈利潤分析?！薄爱a(chǎn)品很難退出?！薄爱a(chǎn)品決策基于主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)因素較多?！表?xiàng)目管理產(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法管理層所關(guān)注的問題各公司產(chǎn)品數(shù)量比較（商用臺(tái)式機(jī)）產(chǎn)品凈收入分布

（商用臺(tái)式機(jī)）2004年4月資料來源：ABC2004年4月平均:11.8資料來源：ABC無銷售額百萬人民幣

3個(gè)產(chǎn)品超過總收入的75%所以導(dǎo)致產(chǎn)品明顯過多分析示例52缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法

“我們的產(chǎn)品太多、太雜。產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的設(shè)計(jì)變化導(dǎo)致了不必要的成本和上市時(shí)間延誤產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的設(shè)計(jì)變化上市試運(yùn)行抽樣測(cè)試顏色設(shè)計(jì)功能設(shè)計(jì)外觀設(shè)計(jì)草圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目建立開發(fā)提議建立概念上市50%的項(xiàng)目上市時(shí)間延誤目標(biāo)開發(fā)周期實(shí)際開發(fā)周期

“至少10-20%的額外時(shí)間和勞動(dòng)力成本被浪費(fèi)在這些修改上?！?設(shè)計(jì)變化23456“在機(jī)箱設(shè)計(jì)中，至少有6次設(shè)計(jì)改變”延誤的項(xiàng)目分析示例53產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的設(shè)計(jì)變化導(dǎo)致了不必要的成本和上市時(shí)間延誤5454目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃55目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹55目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃56目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹56目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃57目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹57目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃58目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹58目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃59目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹59目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃60目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹60目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃61目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹61目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃62目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹62我們選擇了6個(gè)核心的SCMKPI以設(shè)定BPM的改進(jìn)目標(biāo)K11K12K13K1K21K22K23K2XXK3XXK4XXK5XXK663我們選擇了6個(gè)核心的SCMKPI以設(shè)定BPM的改進(jìn)目標(biāo)K1并進(jìn)一步把SCMKPI轉(zhuǎn)換成對(duì)具體流程的目標(biāo)需求K1K2K3K4K5K664并進(jìn)一步把SCMKPI轉(zhuǎn)換成對(duì)具體流程的目標(biāo)需求K1K2K我們通過一個(gè)系統(tǒng)的方法進(jìn)行KPI選擇、差距診斷和影響力分析，并最終確定其目標(biāo)值KPI選擇明確KPI對(duì)流程改進(jìn)方向的意義收集ABC和國際領(lǐng)先公司的KPI確定KPI清單的完整性分析ABC新戰(zhàn)略對(duì)KPI的要求確定符合ABC新戰(zhàn)略的高階KPI收集或計(jì)算ABC目標(biāo)KPI的現(xiàn)狀值收集ABC內(nèi)部相關(guān)客戶調(diào)研資料進(jìn)行客戶訪談或問卷調(diào)查收集競爭對(duì)手KPI的表現(xiàn)數(shù)據(jù)根據(jù)ABC歷史表現(xiàn)、客戶需求和競爭對(duì)手表現(xiàn)確定KPI的目標(biāo)值分析ABC與目標(biāo)KPI的主要差距與管理層溝通確定各KPI提升的平衡關(guān)系和先后順序與管理層確定各KPI的最終改進(jìn)目標(biāo)完成KPI對(duì)流程改進(jìn)的影響分析142建議KPI目標(biāo)值A(chǔ)BC新的經(jīng)營戰(zhàn)略分析差距并確認(rèn)KPI目標(biāo)365我們通過一個(gè)系統(tǒng)的方法進(jìn)行KPI選擇、差距診斷和影響力分析，我們將ABC現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標(biāo)與行業(yè)常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行了比較—XXX流程時(shí)間7日供貨完成率供應(yīng)鏈周期預(yù)測(cè)偏差率質(zhì)量三月返修率PC一次性開箱合格率QMM成本單臺(tái)運(yùn)作總成本材料價(jià)格指數(shù)現(xiàn)金周期庫存周期ABC現(xiàn)有的KPI時(shí)間按客戶需求交貨及時(shí)率按承諾交貨及時(shí)率供貨周期訂單接收的客戶簽名或認(rèn)可客戶簽署訂單只客戶接收周期訂單錄入至開始生產(chǎn)周期開始生產(chǎn)到訂單生產(chǎn)完成周期訂單生產(chǎn)完成到客戶接收周期預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率成本供應(yīng)鏈管理總成本每一階段的處理成本現(xiàn)金到現(xiàn)金周期庫存周期–原材料，半成品，成品應(yīng)收賬款周期應(yīng)付賬款周期行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)KPI時(shí)間訂單完成周期延誤訂單比率RMA周期訂單確認(rèn)周期出貨ETA周期質(zhì)量DOA比率訂單信息搜集和追蹤的容易度訂單交付出錯(cuò)率

(賬單錯(cuò)誤，出貨錯(cuò)誤)成本可壓縮原料成本比率庫存周期渠道庫存周期Acer時(shí)間按承諾交付的訂單比例延誤訂單天數(shù)質(zhì)量一月或三月返修率成本持有存貨天數(shù)Dell66我們將ABC現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標(biāo)與行業(yè)常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行了從ABC現(xiàn)有指標(biāo)和遺漏指標(biāo)的清單中，我們依據(jù)各指標(biāo)與戰(zhàn)略吻合度和其價(jià)值影響，最終選擇了7個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)目標(biāo)流程所提議的KPI戰(zhàn)略吻合度價(jià)值影響最終選擇間接渠道直接渠道–

商用PC7日供貨完成率54訂單完成周期43按客戶需求供貨及時(shí)率33按承諾供貨及時(shí)率54預(yù)測(cè)偏差率54渠道補(bǔ)貨及時(shí)率54三月返修率42QMM32單臺(tái)運(yùn)作總成本53材料價(jià)格指數(shù)(1)54現(xiàn)金周期45材料庫存周期33渠道和廠商成品庫存總周期53時(shí)間質(zhì)量成本67從ABC現(xiàn)有指標(biāo)和遺漏指標(biāo)的清單中，我們依據(jù)各指標(biāo)與戰(zhàn)略吻合對(duì)XX流程,我們基于市場(chǎng)期望和競爭表現(xiàn)確定了以下5個(gè)KPI的改進(jìn)目標(biāo)7日供貨完成率按承諾供貨及時(shí)率預(yù)測(cè)偏差率現(xiàn)金周期（天）建議的KPI改進(jìn)目標(biāo)材料價(jià)格指數(shù)要點(diǎn)ABC這個(gè)指標(biāo)的表現(xiàn)不如競爭對(duì)手建議以競爭對(duì)手平均表現(xiàn)為目標(biāo)值建議以基于Pareto理論和ABC分類的IT制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)值為目標(biāo)與Dell的主要差距在應(yīng)付周期和庫存周期的表現(xiàn)建議的目標(biāo)值以庫存周期達(dá)到Compaq的表現(xiàn)為前提架設(shè)根據(jù)客戶感受，ABC和競爭對(duì)手的表現(xiàn)基本一致建議以競爭對(duì)手平均表現(xiàn)為目標(biāo)值建議在現(xiàn)有表現(xiàn)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)68對(duì)XX流程,我們基于市場(chǎng)期望和競爭表現(xiàn)確定了以下5個(gè)KPI為了使供應(yīng)鏈診斷評(píng)估的成果落地，需要制定確實(shí)可行的推進(jìn)計(jì)劃推進(jìn)組織明確（流程/IT事業(yè)部組織、定位、功能、能力要求、與集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)部門的接口明確）流程切換計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃績效目標(biāo)討論計(jì)劃Quickwin推行計(jì)劃方案關(guān)鍵點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃。。。。。。69為了使供應(yīng)鏈診斷評(píng)估的成果落地，需要制定確實(shí)可行的推進(jìn)計(jì)劃推流程/IT事業(yè)部組織、定位、功能、能力要求、與集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)部門的接口明確70流程/IT事業(yè)部組織、定位、功能、能力要求、與集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)建議匯總示例建議影響ERP風(fēng)險(xiǎn)重要性改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集訂單需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等),分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測(cè)和主要客戶需求反饋流程,并測(cè)量其準(zhǔn)確性.其準(zhǔn)確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響生產(chǎn),采購計(jì)劃.如:銷售人員可以與主要經(jīng)銷商合作(例如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性.共同提高ABC銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性成本,服務(wù)高高成本,服務(wù)中高方案

序號(hào)1271建議匯總示例建議影響ERP風(fēng)險(xiǎn)重要性改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃建議優(yōu)先排序矩陣72建議優(yōu)先排序矩陣72最終的推進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任人所需支持73最終的推進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任人所需支持73海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告海爾供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組2005年,04月IDSScheer中國74海爾供應(yīng)鏈診斷報(bào)告海爾供應(yīng)鏈項(xiàng)目小組1供應(yīng)鏈診斷目的結(jié)合SCMBPM，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行客觀評(píng)估基于BPM6KPI，對(duì)供應(yīng)鏈改進(jìn)提出方向性建議聚焦洗衣機(jī)事業(yè)部，積累供應(yīng)鏈診斷評(píng)估的方法，

作為集團(tuán)下一步深入推廣的試點(diǎn)75供應(yīng)鏈診斷目的結(jié)合SCMBPM，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行客觀評(píng)估2目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估及改進(jìn)建議供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃76目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹3目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃77目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹4供應(yīng)鏈評(píng)估路線圖問題識(shí)別與分類（~3天）4月25日問題分析（~1周）方案建議（~1周）改進(jìn)計(jì)劃（~2天）4月27日5月19日5月12日78供應(yīng)鏈評(píng)估路線圖問題識(shí)別與分類4月25日問題分析方案建議改進(jìn)問題識(shí)別與分類基于流程，對(duì)問題表象進(jìn)行節(jié)點(diǎn)判斷通過朔源于關(guān)聯(lián)分析，聚焦關(guān)鍵問題對(duì)關(guān)鍵問題進(jìn)行多角度原因判斷為解決方案提供依據(jù)針對(duì)最終聚焦的問題，進(jìn)行大致評(píng)估對(duì)該問題列示具體表象79問題識(shí)別與分類基于流程，對(duì)問題表象進(jìn)行節(jié)點(diǎn)判斷6關(guān)鍵問題分析判斷問題對(duì)6KPI分解后指標(biāo)的影響程度對(duì)各問題進(jìn)行多維度剖析標(biāo)桿與母板分析量化的數(shù)據(jù)分析基于AS-IS流程的剖析問題樹/魚骨圖分析。。。。。80關(guān)鍵問題分析判斷問題對(duì)6KPI分解后指標(biāo)的影響程度7方案建議流程目錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵流程EPC/DEPC呈現(xiàn)（TO-BE）關(guān)鍵點(diǎn)上母板/最佳實(shí)踐引入介紹IT支撐方案闡述策略、方法、工具、相關(guān)表格

功能介紹81方案建議流程目錄/結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)（TO-BE）8供應(yīng)鏈改進(jìn)計(jì)劃對(duì)各方案進(jìn)行歸納匯總按“對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)緊迫性——

可操作性/QuickWin”進(jìn)行優(yōu)先排序基于SCM6KPI,確定各方案的改進(jìn)

目標(biāo)（定量于定性結(jié)合），重點(diǎn)關(guān)注

CQT目標(biāo)的達(dá)成制定詳細(xì)的方案推進(jìn)里程碑計(jì)劃、

資源計(jì)劃、負(fù)責(zé)部門與考核方式82供應(yīng)鏈改進(jìn)計(jì)劃對(duì)各方案進(jìn)行歸納匯總9目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹基于SCMBPM的供應(yīng)鏈評(píng)估供應(yīng)鏈整體評(píng)估需求預(yù)測(cè)訂單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈績效提升推進(jìn)計(jì)劃83目錄供應(yīng)鏈評(píng)估診斷方法介紹10供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單履行周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。84供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單履行周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單完美履行率指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。85供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---定單完美履行率指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---供應(yīng)鏈響應(yīng)周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。86供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---供應(yīng)鏈響應(yīng)周期指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。87供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。88供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---成品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01

KPI02

計(jì)算公式：流程框架(L0)流程總攬(L1)流程場(chǎng)景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指標(biāo)相關(guān)流程KPI011KPI012

KPI021KPI022

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。89供應(yīng)鏈績效指標(biāo)分解---成品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)相關(guān)流程KPI01供應(yīng)鏈戰(zhàn)略理解海爾集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略輸入現(xiàn)狀模式與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略差距分析90供應(yīng)鏈戰(zhàn)略理解海爾集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略輸入現(xiàn)狀模式與供應(yīng)鏈戰(zhàn)我們從不同緯度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估戰(zhàn)略方向設(shè)定業(yè)務(wù)模式

與策略流程與組織IT支持平臺(tái)采購戰(zhàn)略需求預(yù)測(cè)模式

定單管理策略

計(jì)劃排產(chǎn)模式配送模式責(zé)權(quán)利分工/職責(zé)明確系統(tǒng)支撐系統(tǒng)接口/共享/統(tǒng)一系統(tǒng)穩(wěn)定診斷基于流程的問題識(shí)別關(guān)鍵問題Highlight根源分析問題表證/證據(jù)診斷內(nèi)容需求預(yù)測(cè)計(jì)劃排產(chǎn)定單管理倉庫與庫存生產(chǎn)制造物料與產(chǎn)

品配送SRM與采購生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略采購策略

生產(chǎn)模式生產(chǎn)策略倉庫與庫存模式委托方清晰/接口/缺失COT91我們從不同緯度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估戰(zhàn)略方向設(shè)定業(yè)務(wù)模式

與策需求預(yù)測(cè)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234592需求預(yù)測(cè)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X定單管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234593定單管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X計(jì)劃排產(chǎn)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234594計(jì)劃排產(chǎn)問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XSRM與采購管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234595SRM與采購管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問物料與產(chǎn)品配送問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234596物料與產(chǎn)品配送問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題生產(chǎn)制造問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234597生產(chǎn)制造問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)X庫存與倉庫管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題表現(xiàn)XXXXXXX業(yè)務(wù)模式或策略問題XXX業(yè)務(wù)流程與組織問題XXXIT系統(tǒng)支持問題海爾擁有度01234598庫存與倉庫管理問題根源分析XXX戰(zhàn)略問題問題闡述根本原因問題供應(yīng)鏈評(píng)估總結(jié)X大主要的計(jì)劃準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門問題對(duì)核心流程的影響對(duì)供應(yīng)鏈KPI的影響需求預(yù)測(cè)定單管理計(jì)劃排產(chǎn)SRM與采購物料與產(chǎn)品配送生產(chǎn)制造倉庫與庫存供應(yīng)鏈響應(yīng)周期定單履行周期定單完美履行率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)1.事業(yè)部定為（產(chǎn)品經(jīng)理/型號(hào)經(jīng)理/銷售經(jīng)理/采購經(jīng)理）2.缺乏統(tǒng)一的客戶信息系統(tǒng)3.缺乏清晰的預(yù)測(cè)與計(jì)劃模型4.XXX5.XXX6.XXX7.XXX綜上所述，大部分問題都集中體現(xiàn)在計(jì)劃的準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門的協(xié)同性上。突出表現(xiàn)為以下X點(diǎn),這些問題必須被優(yōu)先解決，以顯著改進(jìn)海爾的供應(yīng)鏈績效99供應(yīng)鏈評(píng)估總結(jié)X大主要的計(jì)劃準(zhǔn)確性與跨系統(tǒng)/部門問題對(duì)核心流關(guān)于各大問題的詳細(xì)剖析量化的分析標(biāo)桿對(duì)比分析變化趨勢(shì)分析流程分析（基于流程優(yōu)化原則）魚骨圖分析對(duì)KPI績效指標(biāo)的影響度分析……100關(guān)于各大問題的詳細(xì)剖析量化的分析27論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例在生產(chǎn)階段的波動(dòng)性是導(dǎo)致XXX從訂單到運(yùn)輸周期不確定的最大因素XXX型機(jī)從訂單到運(yùn)輸?shù)闹芷诒憩F(xiàn)(2003年)XXX型機(jī)發(fā)貨發(fā)貨資金審核生產(chǎn)物料計(jì)劃采購和進(jìn)向物流制造

獲得訂單總周期時(shí)間：140小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)差：115小時(shí)對(duì)總周期時(shí)間的貢獻(xiàn)18小時(shí)(1)53小時(shí)22小時(shí)12小時(shí)36小時(shí)12%50%19%5%14%對(duì)總離差的貢獻(xiàn)分析示例101論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例在生產(chǎn)階段的波動(dòng)性是導(dǎo)致XXX從訂單到論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例根據(jù)年銷售計(jì)劃制定年生產(chǎn)計(jì)劃制定修改生產(chǎn)月計(jì)劃資材部制定采購月計(jì)劃制定生產(chǎn)周計(jì)劃每日修訂生產(chǎn)計(jì)劃?材料配套?自制件制造成品制造將采購月計(jì)劃通知外協(xié)廠月度生產(chǎn)計(jì)劃；各線生產(chǎn)能力；外協(xié)件供貨能力；成品庫存報(bào)表；國內(nèi)OEM訂單；出口訂單；新產(chǎn)品試產(chǎn)計(jì)劃。市場(chǎng)部年度銷售計(jì)劃；國際業(yè)務(wù)部年度銷售預(yù)測(cè)；年度生產(chǎn)計(jì)劃討論會(huì)議（助總參與）；生產(chǎn)能力。市場(chǎng)部月度銷售計(jì)劃；年度生產(chǎn)計(jì)劃；成品庫存報(bào)表；生產(chǎn)能力。通知外協(xié)廠送貨NNYY生產(chǎn)計(jì)劃每日改變,極不穩(wěn)定材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認(rèn)102論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性示例根據(jù)年銷售制定修改資材部制定制定生產(chǎn)每論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性分析現(xiàn)狀:年月周日市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使用者采購,生產(chǎn)采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房采購,生產(chǎn),庫房分析生產(chǎn)計(jì)劃每日變更.不斷更改的日計(jì)劃會(huì)影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%)和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計(jì)劃完成,致使日計(jì)劃不斷更改.日生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計(jì)劃過于保守,或市場(chǎng)需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi).建議:是否可以考慮生產(chǎn)計(jì)劃“凍結(jié)”時(shí)間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計(jì)劃)改善計(jì)劃準(zhǔn)確性(生產(chǎn)計(jì)劃,訂單計(jì)劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號(hào),時(shí)間段,地區(qū)等)分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場(chǎng)促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計(jì)劃人員溝通.否則EPR的實(shí)施和使用將不能達(dá)到理想效果計(jì)劃分析示例103論證計(jì)劃的不準(zhǔn)確性分析現(xiàn)狀:年市場(chǎng)市場(chǎng)/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者使從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性01年3月周計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際等于計(jì)劃由滾動(dòng)生產(chǎn)月計(jì)劃變?yōu)闈L動(dòng)生產(chǎn)周計(jì)劃造成“實(shí)際高于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)高于計(jì)劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求高于原計(jì)劃,可能性較高)造成“實(shí)際低于計(jì)劃”有兩種可能:實(shí)際生產(chǎn)低于計(jì)劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙)實(shí)際需求高于計(jì)劃需求(市場(chǎng)需求低于原計(jì)劃,可能性較低)00-01年12個(gè)月的月計(jì)劃(實(shí)際生產(chǎn)/計(jì)劃生產(chǎn)臺(tái)數(shù))實(shí)際高于計(jì)劃實(shí)際等于計(jì)劃456789101112123分析示例104從生產(chǎn)的月/周計(jì)劃可以看出其計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)具有很大的變動(dòng)性0從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性現(xiàn)狀:從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個(gè)主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個(gè)經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%.分析:不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的能力,將影響ABC整個(gè)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性建議:銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個(gè)重要經(jīng)銷商),建立滾動(dòng)式的銷售預(yù)測(cè)體系,并測(cè)量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,共同提高ABC銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性00‘年經(jīng)銷商數(shù)目與銷售金額比較萬元經(jīng)銷商數(shù)目銷售金額分析示例105從加強(qiáng)重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,有助整體預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性現(xiàn)銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心（母體介紹）

物料需求計(jì)劃

計(jì)劃定單

采購申請(qǐng)

生產(chǎn)定單

采購定單

原材料接收

產(chǎn)成品接收

相關(guān)需求

倉庫

預(yù)測(cè)

采購定單

生產(chǎn)定單

獨(dú)立需求

需求

銷售定單分析示例106銷售預(yù)測(cè)是制定經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ),而計(jì)劃體系是ERP的核心（母體庫存管理與控制現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存比較現(xiàn)狀:17個(gè)主要產(chǎn)品銷售臺(tái)數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39%現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比分析:ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場(chǎng)銷售相匹配的模型?實(shí)際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計(jì)劃?建議:建議進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測(cè)和供應(yīng)商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00‘年銷售金額00‘年12月銷售金額分析示例107庫存管理與控制現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年12月底銷售于庫存庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),成本庫存于22621于26409萬元之間平均月成品庫存為24515萬元,最大庫存為29946萬元,最小庫存為18342萬元.從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計(jì)置信區(qū)間),銷售成本介于5328于10669萬元之間平均月銷售成本為7998萬元,最大銷售成本為16412萬元,最小銷售成本為3281萬元.從去年12個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:成品庫存和實(shí)際銷售間存在著巨大的差異,成品庫存約為實(shí)際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫存以滿足市場(chǎng)銷售需要?分析示例108庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析從去年12個(gè)月的數(shù)據(jù)顯示(庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫存比(成品庫存,原料料庫存,總庫存)萬元現(xiàn)狀現(xiàn)有庫存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫存平均停留周期為137天)庫存隨銷售成正比例的增長或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫存基本保持平穩(wěn)分析:由于市場(chǎng)需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)需求反饋,只能通過堆積大量庫存的策略來滿足市場(chǎng)的需求沒有明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補(bǔ)充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)決定庫存量(成品庫存及其材料庫存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差沒有實(shí)時(shí)庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫存的真實(shí)利用狀況:建議:建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計(jì)一個(gè)合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),如:庫存當(dāng)庫存降低10%時(shí),可替ABC節(jié)省約(5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年)建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢移動(dòng)狀況)數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財(cái)務(wù)部分析示例109庫存管理及控制:現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2000年月銷售成本與月庫SRM與采購管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目百分比2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量比現(xiàn)狀:從2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個(gè)供應(yīng)商(20%,共278個(gè))提供占其采購總量80%的材料,有148個(gè)供應(yīng)商(53%)提供采購總量98%的材料,而有130個(gè)供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購總量的2%的材料在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(gè)(總共有278個(gè)供應(yīng)商)共有165個(gè)供應(yīng)商僅占其去年采購金額的5%,但有46個(gè)出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好這56個(gè)供應(yīng)商將會(huì)對(duì)采購成本和質(zhì)量有巨大幫助一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應(yīng)商身上減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對(duì)供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計(jì),成本降低和提高質(zhì)量的活動(dòng)中建議:是否可以適當(dāng)減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,更好的控制其價(jià)格和質(zhì)量是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中46(有質(zhì)量問題)119(無質(zhì)量問題)占采購金額5%的供應(yīng)商5%95%采購金額43(有質(zhì)量問題)70(無質(zhì)量問題)分析示例110SRM與采購管理供應(yīng)商的管理流程分析采購金額百分比供應(yīng)商數(shù)目采購定單管理流程分析根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定月采購計(jì)劃業(yè)務(wù)員下達(dá)外協(xié)生產(chǎn)通知單給外協(xié)廠可當(dāng)天送貨?Y儲(chǔ)運(yùn)部通知外協(xié)廠送貨N資產(chǎn)部通知外協(xié)廠送貨外協(xié)廠送貨現(xiàn)狀分析改進(jìn)建議沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫,由采購員和倉儲(chǔ)員的經(jīng)驗(yàn)決定其供貨周期由于生產(chǎn)計(jì)劃的不定性,采購計(jì)劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動(dòng)的催促供應(yīng)商交貨.采購信息分散在各個(gè)業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實(shí)施和使用困難.建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實(shí)際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(ERP所需信息)與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時(shí)間,主動(dòng)跟蹤采購定單