ERP實(shí)施方法及ERP導(dǎo)入策略課件

ERP導(dǎo)入策略朝陽科技大學(xué)嚴(yán)國慶ERP導(dǎo)入策略朝陽科技大學(xué)企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨物料量計(jì)算時(shí)間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數(shù)據(jù)不知正確與否，無法信賴企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨ERP有何作用庫存下降30~50%延期交貨減少80%採購提前期縮短50%停工帶料減少60%製造成本降低12%管理人員減少10%，生產(chǎn)力提升10~15%資料來源：APICSERP有何作用庫存下降30~50%ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與基層員工提供在決策運(yùn)行時(shí)的管理平臺運(yùn)用各種硬體、軟體資源，使生產(chǎn)及時(shí)且符合客戶期望最大程度的發(fā)揮資源的作用，並根據(jù)客戶定單及生產(chǎn)狀況作出調(diào)整資源的決策ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與ERP的發(fā)展史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internetERP)ERP的發(fā)展史MIS(managementinformatMIS紀(jì)錄大量原始數(shù)據(jù)提供查詢檢索與匯總等功能MIS紀(jì)錄大量原始數(shù)據(jù)MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)畫導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)週期來確定開始生產(chǎn)的時(shí)間依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)畫(MPS)物料清單(BOM)庫存資訊MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)畫導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間MPS(MasterProductionSchedule)確定每一最終產(chǎn)品在某一時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量根據(jù)客戶合約或市場預(yù)測，把經(jīng)營計(jì)畫或生產(chǎn)大綱得產(chǎn)品系列具體化為物料需求計(jì)畫的主要依據(jù)MPS(MasterProductionScheduleBOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與所使用的物料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關(guān)係、數(shù)量需求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個(gè)2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與所使用的庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存量計(jì)畫到貨量已分配數(shù)量提前期訂購(生產(chǎn))數(shù)量安全庫存量淨(jìng)需求量=毛需求量+已分配量-計(jì)畫收到量-現(xiàn)有庫存量庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制物料需求計(jì)畫生產(chǎn)能力需求計(jì)畫製造作業(yè)計(jì)畫採購作業(yè)計(jì)畫能力需求計(jì)畫現(xiàn)場作業(yè)控制封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制MRPIIMRP+資金流計(jì)畫的一貫性與可行性管理的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享性動(dòng)態(tài)應(yīng)變性模擬預(yù)見性物流與資金的統(tǒng)一MRPIIMRP+資金流ERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍：將客戶、內(nèi)部、供應(yīng)商整合生產(chǎn)管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運(yùn)輸管理、倉儲管理、品質(zhì)管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備管理、備品備料管理事務(wù)處理控制：OLAP，強(qiáng)調(diào)事前控制跨國經(jīng)營：多國、多地區(qū)、多語系、多幣制資訊技術(shù)：網(wǎng)路、電子商務(wù)、EDIERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍：將客戶、內(nèi)部、供應(yīng)商整合ERP管理思維管理整個(gè)供應(yīng)鏈的資源企業(yè)對企業(yè)→供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)、同步工程與敏捷製造LeanProduction,AgileManufacturing事先計(jì)畫與期中控制主生產(chǎn)計(jì)畫、物流需求計(jì)畫、能力需求計(jì)畫、採購計(jì)畫、銷售執(zhí)行計(jì)畫、利潤計(jì)畫、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源計(jì)畫會計(jì)核算資金流與物流ERP管理思維管理整個(gè)供應(yīng)鏈的資源ERP實(shí)施方法原則：導(dǎo)入過程階段化，培訓(xùn)貫穿全程軟體安裝之前準(zhǔn)備階段導(dǎo)入之前準(zhǔn)備階段模擬運(yùn)行與客製化階段轉(zhuǎn)換階段新系統(tǒng)運(yùn)行ERP實(shí)施方法原則：導(dǎo)入過程階段化，培訓(xùn)貫穿全程軟體安裝之前準(zhǔn)備階段管理階層培訓(xùn)：ERP原理與管理思維企業(yè)診斷：由高階管理者率領(lǐng)找出問題並尋求解決方案訂定目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需求分析與確定目標(biāo)(詳後)選擇ERP軟體：知己知彼軟體安裝之前準(zhǔn)備階段管理階層培訓(xùn)：ERP原理與管理思維需求分析與確定目標(biāo)理智分析下列事項(xiàng)：是不是到了急需應(yīng)用ERP的階段當(dāng)前最迫切解決的問題是什麼？ERP是否能夠解決？ERP投資報(bào)酬率或投資效益分析財(cái)力上企業(yè)能否支持ERP的實(shí)施導(dǎo)入ERP,系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達(dá)成哪些目標(biāo)基礎(chǔ)作業(yè)流程是否順暢？諮詢公司可否協(xié)助導(dǎo)順？相關(guān)人員素質(zhì)如何？將分析結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析的書面報(bào)告。需求分析與確定目標(biāo)理智分析下列事項(xiàng)：實(shí)施準(zhǔn)備階段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)與參數(shù)的準(zhǔn)備組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可能原有也可能還沒有系統(tǒng)安裝與調(diào)整軟體原型測試全系統(tǒng)同時(shí)測試才能找出可能的問題實(shí)施準(zhǔn)備階段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)與參數(shù)的準(zhǔn)備組織工作小組：三層組織，各組織工作小組領(lǐng)導(dǎo)小組：總經(jīng)理帶領(lǐng)各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成人力資源的合理調(diào)配項(xiàng)目經(jīng)理任命優(yōu)秀員工的遴選納入工作小組：部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)主要幹部組成作業(yè)小組針對原有問題，依據(jù)ERP系統(tǒng)流程，確認(rèn)新的解決方案可行研訂新的工作準(zhǔn)則基層員工培訓(xùn)組織工作小組領(lǐng)導(dǎo)小組：總經(jīng)理帶領(lǐng)各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成模擬運(yùn)行及客製化模擬運(yùn)行及客製化選擇代表性的產(chǎn)品進(jìn)行輸入各種必要性的數(shù)據(jù)針對日常預(yù)見的問題，提出解決方案可集中在主機(jī)房進(jìn)行制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)範(fàn)驗(yàn)收：最高層領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)模擬運(yùn)行及客製化模擬運(yùn)行及客製化新系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行自我績效評價(jià)，制定下階段目標(biāo)主機(jī)會更新、技術(shù)會進(jìn)步、需求會變新新系統(tǒng)運(yùn)行外部管理諮詢的意義內(nèi)部自行組織專案人員推動(dòng)erp的困境：利益相關(guān)者太多，難以有效推動(dòng)怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部人員的決策常常不是最佳或次佳的受到主觀的意識影響，不易見到癥結(jié)問題，或是難以對需求清楚定義對erp產(chǎn)品認(rèn)知有限對推行erp的系統(tǒng)性方法論所知有限涉及薪水問題，工作人員將無法對上級堅(jiān)持己見外部管理諮詢的意義內(nèi)部自行組織專案人員推動(dòng)erp的困境：外部管理諮詢者的角色與定位諮詢公司業(yè)主ERP廠商外部管理諮詢者的角色與定位諮詢公司業(yè)主ERP廠商外部管理諮詢者的工作準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求為企業(yè)制定合理的技術(shù)處理方案協(xié)助企業(yè)選擇合適的軟體協(xié)助軟體安裝、測試與整合重建合理業(yè)物處理流程規(guī)劃用戶培訓(xùn)協(xié)助企業(yè)導(dǎo)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)助建立績效評估制度外部管理諮詢者的工作準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求ERP導(dǎo)入策略朝陽科技大學(xué)嚴(yán)國慶ERP導(dǎo)入策略朝陽科技大學(xué)企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨物料量計(jì)算時(shí)間太久，採購週期延長訂購單、採購單、缺料單日期不同庫存數(shù)據(jù)不知正確與否，無法信賴企業(yè)經(jīng)常面臨的問題銷售、生產(chǎn)、品管、採購相互抱怨ERP有何作用庫存下降30~50%延期交貨減少80%採購提前期縮短50%停工帶料減少60%製造成本降低12%管理人員減少10%，生產(chǎn)力提升10~15%資料來源：APICSERP有何作用庫存下降30~50%ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與基層員工提供在決策運(yùn)行時(shí)的管理平臺運(yùn)用各種硬體、軟體資源，使生產(chǎn)及時(shí)且符合客戶期望最大程度的發(fā)揮資源的作用，並根據(jù)客戶定單及生產(chǎn)狀況作出調(diào)整資源的決策ERP什麼在資訊系統(tǒng)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思維，為企業(yè)高層與ERP的發(fā)展史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internetERP)ERP的發(fā)展史MIS(managementinformatMIS紀(jì)錄大量原始數(shù)據(jù)提供查詢檢索與匯總等功能MIS紀(jì)錄大量原始數(shù)據(jù)MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)畫導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)週期來確定開始生產(chǎn)的時(shí)間依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)畫(MPS)物料清單(BOM)庫存資訊MRP 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)畫導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間MPS(MasterProductionSchedule)確定每一最終產(chǎn)品在某一時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量根據(jù)客戶合約或市場預(yù)測，把經(jīng)營計(jì)畫或生產(chǎn)大綱得產(chǎn)品系列具體化為物料需求計(jì)畫的主要依據(jù)MPS(MasterProductionScheduleBOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與所使用的物料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；成品或裝配件的部件、組件或零件的組成、裝配關(guān)係、數(shù)量需求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個(gè)2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與所使用的庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存量計(jì)畫到貨量已分配數(shù)量提前期訂購(生產(chǎn))數(shù)量安全庫存量淨(jìng)需求量=毛需求量+已分配量-計(jì)畫收到量-現(xiàn)有庫存量庫存資訊保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零附件、在製品、原材料等存在狀態(tài)的封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制物料需求計(jì)畫生產(chǎn)能力需求計(jì)畫製造作業(yè)計(jì)畫採購作業(yè)計(jì)畫能力需求計(jì)畫現(xiàn)場作業(yè)控制封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能力、採購限制MRPIIMRP+資金流計(jì)畫的一貫性與可行性管理的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享性動(dòng)態(tài)應(yīng)變性模擬預(yù)見性物流與資金的統(tǒng)一MRPIIMRP+資金流ERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍：將客戶、內(nèi)部、供應(yīng)商整合生產(chǎn)管理方式：可多樣少量、看板式管理功能：新增運(yùn)輸管理、倉儲管理、品質(zhì)管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備管理、備品備料管理事務(wù)處理控制：OLAP，強(qiáng)調(diào)事前控制跨國經(jīng)營：多國、多地區(qū)、多語系、多幣制資訊技術(shù)：網(wǎng)路、電子商務(wù)、EDIERP與MRPII的區(qū)別管理範(fàn)圍：將客戶、內(nèi)部、供應(yīng)商整合ERP管理思維管理整個(gè)供應(yīng)鏈的資源企業(yè)對企業(yè)→供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)、同步工程與敏捷製造LeanProduction,AgileManufacturing事先計(jì)畫與期中控制主生產(chǎn)計(jì)畫、物流需求計(jì)畫、能力需求計(jì)畫、採購計(jì)畫、銷售執(zhí)行計(jì)畫、利潤計(jì)畫、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源計(jì)畫會計(jì)核算資金流與物流ERP管理思維管理整個(gè)供應(yīng)鏈的資源ERP實(shí)施方法原則：導(dǎo)入過程階段化，培訓(xùn)貫穿全程軟體安裝之前準(zhǔn)備階段導(dǎo)入之前準(zhǔn)備階段模擬運(yùn)行與客製化階段轉(zhuǎn)換階段新系統(tǒng)運(yùn)行ERP實(shí)施方法原則：導(dǎo)入過程階段化，培訓(xùn)貫穿全程軟體安裝之前準(zhǔn)備階段管理階層培訓(xùn)：ERP原理與管理思維企業(yè)診斷：由高階管理者率領(lǐng)找出問題並尋求解決方案訂定目標(biāo)達(dá)成的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需求分析與確定目標(biāo)(詳後)選擇ERP軟體：知己知彼軟體安裝之前準(zhǔn)備階段管理階層培訓(xùn)：ERP原理與管理思維需求分析與確定目標(biāo)理智分析下列事項(xiàng)：是不是到了急需應(yīng)用ERP的階段當(dāng)前最迫切解決的問題是什麼？ERP是否能夠解決？ERP投資報(bào)酬率或投資效益分析財(cái)力上企業(yè)能否支持ERP的實(shí)施導(dǎo)入ERP,系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達(dá)成哪些目標(biāo)基礎(chǔ)作業(yè)流程是否順暢？諮詢公司可否協(xié)助導(dǎo)順？相關(guān)人員素質(zhì)如何？將分析結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析的書面報(bào)告。需求分析與確定目標(biāo)理智分析下列事項(xiàng)：實(shí)施準(zhǔn)備階段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)與參數(shù)的準(zhǔn)備組織工作小組：三層組織，各組長皆為上層組織成員數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可能原有也可能還沒有系統(tǒng)安裝與調(diào)整軟體原型測試全系統(tǒng)同時(shí)測試才能找出可能的問題實(shí)施準(zhǔn)備階段：各項(xiàng)數(shù)據(jù)與參數(shù)的準(zhǔn)備組織工作小組：三層組織，各組織工作小組領(lǐng)導(dǎo)小組：總經(jīng)理帶領(lǐng)各系統(tǒng)副總經(jīng)理組成人力資源的合理調(diào)配項(xiàng)目經(jīng)理任命優(yōu)秀員工的遴選納入