KM藏藥薪酬管理咨詢報(bào)告課件

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.ＫＭ藏藥薪酬管理咨詢報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDR目錄引言………………………..4一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析…………..5㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架……………..6㈡調(diào)查中員工的看法…………………..9㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷…….10㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性……….11二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考……………….……12㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)…………13

㈡面向未來(lái)的價(jià)值理念………………15㈢目前主要幾種工資制度……………27

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三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路……………..…….…31㈠薪酬體系的基本政策………….………...……………….……….…32㈡奇正選擇的薪酬體系………………..33㈢薪酬總額預(yù)算………..34㈣薪酬結(jié)構(gòu)……………..36㈤不同人員的工資組合………..………37㈥薪酬體系的內(nèi)容…………….……….391.職能等級(jí)工資……..…………….….39⑴職能工資等級(jí)表的確定…………43

⑵職能等級(jí)的進(jìn)入…………………46⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整……………..……..………56⑷薪點(diǎn)與職能等級(jí)工資的結(jié)合………..…….……61

2三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路……………..……2.津貼補(bǔ)助………….3.獎(jiǎng)金….………………...…………...62⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金…………63⑵銷售提成獎(jiǎng)….………..……….…64⑶年薪………………65后記……………….…….6732.津貼補(bǔ)助………

引言調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式。通過調(diào)研，專家組基本掌握了甘肅奇正集團(tuán)員工薪酬體系的現(xiàn)狀，根據(jù)奇正集團(tuán)的發(fā)展情況和戰(zhàn)略要求，找到了適合奇正集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。4

一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析

㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架㈡調(diào)查中員工的看法㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性5一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架

㈠ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架

薪酬體系

工資固定工資浮動(dòng)工資-----獎(jiǎng)金福利工齡工資職務(wù)工資基本工資“三金”意外傷害險(xiǎn)補(bǔ)貼勞動(dòng)保護(hù)冬季取暖補(bǔ)貼夏季降溫補(bǔ)貼節(jié)日慰問普通勞保特殊崗位勞保津貼創(chuàng)業(yè)津貼其它津貼誤餐交通地區(qū)津貼6㈠ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架工資固定工資浮動(dòng)工資2005年某月工資表72005年某月工資表72005年某月工資統(tǒng)計(jì)表82005年某月工資統(tǒng)計(jì)表899各類部門工資最高&平均&最低的平均水平10各類部門工資最高&平均&最低的平均水平10部門平均工資一覽表11部門平均工資一覽表11入司時(shí)間與工資的關(guān)系12入司時(shí)間與工資的關(guān)系12學(xué)歷與工資的關(guān)系13學(xué)歷與工資的關(guān)系13工資分布情況分析:●從工資分布情況我們可以看出，集團(tuán)公司職能部門的工資總額占全部工資總額的43％，營(yíng)銷公司的工資總額占37％，ＸＸ廠的工資總額占15％●在集團(tuán)公司的各部中，財(cái)務(wù)部工資總額位居第三（13％），僅次于營(yíng)銷公司（37％）和ＸＸ廠（15％），在職能部門中，其工資總額最多、比重最大，高達(dá)29％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排在第二位的辦公室（14％）。●在職能部門中，辦公室的工資總額位居第二，比重為14％，是另外幾個(gè)A類職能部門的1.7倍。但是由于辦公室兼顧了后勤部的工作，所以我們認(rèn)為辦公室的工資總額是合理的。在職能部門A,B,C三類部門中的工資情況是：●在部門最高水平的平均工資中，大部門是中部門的1.13倍，是小部門的1.97倍。●在部門平均水平的平均工資中，大部門是中部門的0.77倍，是小部門的1.18倍。14工資分布情況分析:14●在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是小部門的0.99倍。15●在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是獎(jiǎng)金：●對(duì)象：正式員工，未有嚴(yán)重違紀(jì)行為的在崗員工。●依據(jù)：工作6個(gè)月以上均有不同額度的獎(jiǎng)金，其依據(jù)是入司時(shí)間及職務(wù)?！穹N類：“公司目標(biāo)獎(jiǎng)”，“完成任務(wù)獎(jiǎng)”，“先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)”，“先進(jìn)部門獎(jiǎng)”，“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”?！癖壤阂罁?jù)200４年度獎(jiǎng)金分配方案，經(jīng)初步測(cè)算,200４年工資、獎(jiǎng)金比例大約為8.6：1.4。16獎(jiǎng)金：16㈡調(diào)查中員工的看法：

●組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，“報(bào)酬待遇”要素的得分2.9597分，在28個(gè)要素中倒數(shù)第五，也是“制度”這一維度中得分最低的要素。說明員工對(duì)目前的報(bào)酬待遇不滿意。

●員工在建議欄中寫到：“應(yīng)建立一套科學(xué)的薪酬制度”“薪酬應(yīng)與公司發(fā)展同步，與工作業(yè)績(jī)、態(tài)度相聯(lián)系”“薪酬應(yīng)與績(jī)效掛鉤”“薪酬應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)以崗而定，應(yīng)該讓員工了解各個(gè)崗位的薪水，以利于員工之間的競(jìng)爭(zhēng)上崗，不應(yīng)搞保密工資”“責(zé)任能力與薪酬掛鉤，用公開透明的薪資制度為每位員工明確其努力方向及可望得到的報(bào)酬”17㈡調(diào)查中員工的看法：17㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷●對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結(jié)構(gòu)和政策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價(jià)值。

●雖有考評(píng)制度，但未與薪酬體系掛鉤，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。●沒有對(duì)員工的現(xiàn)有崗位進(jìn)行科學(xué)的分類，因而難以對(duì)不同職類的員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用加以評(píng)估?！駟T工收入即不能合理地反映其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，也不反映其人才的市場(chǎng)價(jià)格。●薪酬是基于個(gè)體的,不是基于團(tuán)隊(duì)的。18㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷18

㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性由于現(xiàn)行薪資體系的缺陷和不足，對(duì)奇正集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生不良影響，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：●不利于公司全體員工在共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上結(jié)成利益共同體,使公司真正依靠公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和薪酬體系，給每個(gè)員工以合理回報(bào)。

●不利于公司提倡能力至上和團(tuán)隊(duì)精神，并從根本上擯棄價(jià)值分配中的短視攀比、年資本位、平均主義。

●不利于公司鼓勵(lì)員工不斷地進(jìn)行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機(jī)會(huì)與條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長(zhǎng)與發(fā)展作貢獻(xiàn)，并享受人事待遇的好處，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌。●不利于公司新的人事考核評(píng)價(jià)制度的推行，妨礙新的考核評(píng)價(jià)、晉升與自我開發(fā)的制度性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

19㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性19二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考

㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)

㈡面向未來(lái)的價(jià)值理念㈢目前主要幾種工資制度20二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考㈠薪酬體系項(xiàng)目的㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)●使薪酬體系設(shè)計(jì)與奇正的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值理念相一致，增強(qiáng)奇正的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！窆纠^續(xù)采取高于本地區(qū)平均工資水平的工資政策，同時(shí)參考同行業(yè)工資水平，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力?！駷閱T工設(shè)立多種“跑道”，提倡能上能下，保證把最重要的職務(wù)交給最有責(zé)任心和最有才干的人，把職務(wù)看作一種責(zé)任，把工資作為工作的報(bào)酬。通過有效的薪酬體系管理，促成奇正集團(tuán)的管理升級(jí)?！裥匠晁揭浞掷_差距，要有利于形成與穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層和骨干層隊(duì)伍。薪資報(bào)酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。21㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)●使薪酬體系設(shè)計(jì)與奇正的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)●員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)?！袷构镜男匠牦w系成為考核體系的一個(gè)直接反映，真正實(shí)現(xiàn)二者的有效對(duì)接，達(dá)到吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才的目的。●不但使奇正集團(tuán)獲得一個(gè)有效的薪酬體系，更重要的是讓奇正集團(tuán)了解薪酬分配的戰(zhàn)略思想和掌握一種設(shè)計(jì)適合于本集團(tuán)特征和發(fā)展需要的薪酬體系方法。22●員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。22㈡面向未來(lái)的價(jià)值分配理念：公司的全部?jī)r(jià)值勞動(dòng)知識(shí)企業(yè)家資本創(chuàng)造了23㈡面向未來(lái)的價(jià)值分配理念：公司的全部?jī)r(jià)值勞動(dòng)知識(shí)企業(yè)家資本創(chuàng)回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來(lái)源價(jià)值命題價(jià)值分配理念價(jià)值評(píng)價(jià)理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念表24回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題25價(jià)值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題25價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是蛋糕的切法問題12？？26價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是蛋糕的切法問題12？？26價(jià)值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題27價(jià)值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題27公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配的目的分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司的未來(lái)（作為發(fā)展的資本）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為自己和家人的幸福進(jìn)一步做大事業(yè)28公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾態(tài)度貢獻(xiàn)員工創(chuàng)造價(jià)值的因素29價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人現(xiàn)有能力可以創(chuàng)造的價(jià)值個(gè)人潛在能力可以創(chuàng)造的價(jià)值能力是否充分發(fā)揮還有多少潛能開發(fā)動(dòng)態(tài)的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)30價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人現(xiàn)有能力個(gè)人潛在能力能力是否充分發(fā)揮還有多少價(jià)值分配的依據(jù)才能貢獻(xiàn)責(zé)任工作態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)承諾價(jià)值分配的依據(jù)31價(jià)值分配的依據(jù)才能貢獻(xiàn)責(zé)任工作態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)承諾價(jià)價(jià)值分配形式價(jià)值分配形式經(jīng)濟(jì)利益組織權(quán)利32價(jià)值分配形式經(jīng)濟(jì)利益組織權(quán)利32報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金

股權(quán)紅利

各種津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報(bào)酬

便利的通訊33報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境33薪酬體系的幾點(diǎn)說明：●本薪酬體系只涉及報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬中的直接部分?！窠?jīng)濟(jì)類中的間接部分可由奇正集團(tuán)根據(jù)《勞動(dòng)法》及地方相關(guān)政策并結(jié)合公司實(shí)際情況予以制定實(shí)施?！駡?bào)酬體系中的非經(jīng)濟(jì)部分更多體現(xiàn)的是彈性指標(biāo)，不好具體量化，更多體現(xiàn)的是組織文化氛圍的建設(shè)，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要奇正集團(tuán)的各位同仁共同努力。34薪酬體系的幾點(diǎn)說明：34㈢目前主要的幾種工資制度職務(wù)工資制年功工資制職能工資制35㈢目前主要的幾種工資制度職務(wù)工資制職務(wù)工資制根據(jù)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)、地位和責(zé)任大小確定工資。它是圍繞職務(wù)價(jià)值和職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)運(yùn)轉(zhuǎn)的。實(shí)質(zhì)上它是把價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為職務(wù)（崗位）的價(jià)值。職務(wù)工資制的特點(diǎn)：職務(wù)工資制的缺點(diǎn)：引發(fā)人事結(jié)合上的一系列弊端攀附權(quán)威、謀求高職、出工不出力，使職位失去價(jià)，人不值這個(gè)錢其它難題

職務(wù)的穩(wěn)定性

職務(wù)穩(wěn)定晉升困難36職務(wù)工資制根據(jù)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)、年功工資制（年功序列工資制）根據(jù)員工的實(shí)際年齡和在公司的連續(xù)工齡確定工資。實(shí)質(zhì)是將價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為工作時(shí)間，并認(rèn)為個(gè)人的能力、工作熟練程度與個(gè)人的連續(xù)工作時(shí)間和年齡相對(duì)應(yīng)。年功工資制的特點(diǎn)：造成資格晉升過度，弄虛作假，把資格當(dāng)人情（評(píng)聘分離的原因）資格作為一種才能的認(rèn)定，是能上不能下的，造成資格等級(jí)結(jié)構(gòu)的“倒三角型”（威脅到工資等級(jí)差）以往的貢獻(xiàn)并不能確?，F(xiàn)實(shí)與未來(lái)也會(huì)作貢獻(xiàn)年功工資制的缺點(diǎn)：37年功工資制（年功序列工資制）根據(jù)員工的實(shí)際年齡和在公司的連續(xù)職能工資制（職能資格等級(jí)工資）根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資。它實(shí)際上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為不同等級(jí)水平的職務(wù)執(zhí)行能力，按照每個(gè)人的實(shí)際職務(wù)能力確定工資。38職能工資制（職能資格等級(jí)工資）根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路㈠薪酬體系的基本政策㈡奇正選擇的薪酬體系㈢薪酬總額預(yù)算㈣薪酬結(jié)構(gòu)㈤不同人員的工資組合㈥薪酬體系的內(nèi)容39三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路㈠薪酬體系的基本確定職務(wù)在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的“相對(duì)價(jià)值”

（依據(jù)職務(wù)等級(jí)制度確定）確定工作者使所擔(dān)當(dāng)職務(wù)的價(jià)值得以發(fā)揮的程度

（依考評(píng)制度確定）把工資當(dāng)作一種管理手段（如考評(píng)手段），通過有效的工資管理過程，展開系統(tǒng)的激勵(lì)㈠薪酬體系的基本政策人事結(jié)合狀態(tài)是工資決定依據(jù):40確定職務(wù)在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的“相對(duì)價(jià)值”

（依據(jù)職務(wù)等級(jí)㈡ＫＭ選擇薪酬體系針對(duì)ＫＭ集團(tuán)的組織和人員結(jié)構(gòu),為了充分體現(xiàn)薪酬的有效性、公平性和可實(shí)施性、專家組一致認(rèn)為宜采用以職能制為主的薪酬體系并輔助下列方法。對(duì)業(yè)績(jī)較容易度量的銷售人員采用銷售超額提成法。對(duì)某些特殊人員（如：總經(jīng)理或某些稀缺人才）可依據(jù)市場(chǎng)行情并結(jié)合工作業(yè)績(jī)，適時(shí)采取年薪制。41㈡ＫＭ選擇薪酬體系針對(duì)ＫＭ集團(tuán)的組織和人員結(jié)構(gòu),為了充分體現(xiàn)決定薪酬總額的因素：公司支付能力員工基本生活費(fèi)用依市場(chǎng)行情提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平㈢薪酬總額預(yù)算42決定薪酬總額的因素：公司支付能力員工基本生活費(fèi)用依市場(chǎng)行情㈢薪酬總額預(yù)算與銷售收入及掛鉤，計(jì)算公式如下：年度薪酬總額=上年銷售收入×年工資提成率

年工資提成率由總經(jīng)理（或管委會(huì)）決定。43薪酬總額預(yù)算與銷售收入及掛鉤，計(jì)算公式如下：43我們主要以“經(jīng)濟(jì)報(bào)酬”中的“直接報(bào)酬”作為薪酬體系的設(shè)計(jì)主體，即：獎(jiǎng)金津貼職能工資薪酬結(jié)構(gòu)㈣薪酬結(jié)構(gòu)44我們主要以“經(jīng)濟(jì)報(bào)酬”中的“直接報(bào)酬”作為薪酬體系的設(shè)計(jì)主獎(jiǎng)1.總部職員2.營(yíng)銷人員3.要職要員㈤不同人員的工資組合：451.總部職員㈤不同人員的工資組合：45針對(duì)業(yè)績(jī)的可度量程度，不同人員實(shí)行不同工資制度。46461.職能等級(jí)工資制的基本框架⑴職能等級(jí)工資表的確定⑵職能等級(jí)的進(jìn)入⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整⑷與薪點(diǎn)相結(jié)合的職能工資的調(diào)整㈥薪酬體系的內(nèi)容471.職能等級(jí)工資制的基本框架⑴職能等級(jí)工資表的確定㈥薪酬體系職等⑴職能等級(jí)工資表的確定為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性，各等薪點(diǎn)數(shù)系列采用重疊式，各等中間級(jí)的薪點(diǎn)與其高一等的初始薪點(diǎn)相同。如：等級(jí)與等級(jí)薪點(diǎn)數(shù)相同，重疊點(diǎn)分別控制在級(jí)上下，這樣主要是為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性。在十等中，各等之間設(shè)計(jì)有大致相近的等差，同等各級(jí)之間保持著固定的級(jí)差。48職等⑴職能等級(jí)工資表的確定為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性，各等薪點(diǎn)數(shù)系重疊式3029……...321職級(jí)十等三等二等一等49重疊式3029……...321職級(jí)十等三等二等一等49職能等級(jí)工資薪點(diǎn)表（表5）50職能等級(jí)工資薪點(diǎn)表（表5）50對(duì)任職資格進(jìn)行類別劃分任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能力，內(nèi)容包括：基本素質(zhì)：知識(shí)、技能與體能；專業(yè)技能：經(jīng)驗(yàn)、熟練程度；個(gè)人品質(zhì)：職業(yè)道德、修養(yǎng)。任職資格劃分是指對(duì)承擔(dān)職務(wù)（崗位）資格與能力的制度性區(qū)分。

分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）

分類：按承擔(dān)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，事物類，生產(chǎn)類，市場(chǎng)類等）任職資格含義任職資格劃分⑵職能等級(jí)工資的進(jìn)入51對(duì)任職資格進(jìn)行類別劃分任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能任職資格職類劃分表(分類)(表1）52任職資格職類劃分表(分類)(表1）52

任職資格等級(jí)劃分(分層)

職務(wù)等級(jí)職務(wù)“等級(jí)工資”的基礎(chǔ)是“職務(wù)等級(jí)，即各類職務(wù)事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值。職務(wù)等級(jí)越高，相對(duì)價(jià)值越大。等級(jí)因素承擔(dān)工作所需要的知能或體能工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任，以及責(zé)任范圍工作的重復(fù)性工作的復(fù)雜性與人接觸的差異性與人接觸的易難度工作的環(huán)境53任職資格等級(jí)劃分(分層)53確定職能等級(jí)區(qū)間各職類任職資格等級(jí)的劃分必須分出等級(jí)下限和上限，即職能等級(jí)區(qū)間。下限是其任職資格能力起跑點(diǎn)，上限是其任職資格能力的終極目標(biāo)。職能等級(jí)區(qū)間，可由薪酬管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)不同時(shí)期戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值上升的職類的職能等級(jí)區(qū)間，作出相應(yīng)的調(diào)整。職類區(qū)間的設(shè)置原則預(yù)設(shè)原則職類區(qū)間要涵蓋本職層所有職務(wù)（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預(yù)設(shè)足夠的空間。54確定職能等級(jí)區(qū)間預(yù)設(shè)原則職類區(qū)間要涵蓋本傾斜原則各職類職能等級(jí)區(qū)間的設(shè)計(jì)，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導(dǎo)向，即向有利于公司成長(zhǎng)與發(fā)展的那類人傾斜。非歧視原則拉開差距，并不意味著對(duì)某一職類的歧視，而且員工可以在自我開發(fā)的基礎(chǔ)上，通過職類轉(zhuǎn)換，進(jìn)入更新的職能等級(jí)。非對(duì)應(yīng)原則職能等級(jí)區(qū)間上限，只意味著本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進(jìn)入上限，而能否進(jìn)入上限，取決于其自身能力的提高與考核結(jié)果。55傾斜原則55職類區(qū)間（表3）56職類區(qū)間（表3）56職務(wù)等級(jí)表（其中每個(gè)職等中又分為30個(gè)級(jí)別）（表2）

職類職等57職務(wù)等級(jí)表（其中每個(gè)職等中又分為30個(gè)級(jí)別）（表2）任職資格等級(jí)進(jìn)入

當(dāng)公司的任職資格能力分層、分類、分等、分級(jí)確定后，等于構(gòu)筑了一個(gè)較完善的框架。這個(gè)框架的設(shè)定是沒有考慮具體的人，它屬于基礎(chǔ)建設(shè)，確定了比賽場(chǎng)地、比賽線路、起跑點(diǎn)、終點(diǎn)等。接下來(lái)就要將奇正公司的所有員工,按照以往的工資慣性轉(zhuǎn)入職能工資制度中，為每個(gè)人確定任職資格等級(jí)。至此，就能順利地實(shí)現(xiàn)新舊工資制度的轉(zhuǎn)軌，任職資格等級(jí)制度才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。58任職資格等級(jí)進(jìn)入58薪等的進(jìn)入（確定起跑線）

“薪等”根據(jù)職務(wù)等級(jí)表（表2）和職類區(qū)間（表3）確定，不能完全判斷的，盡量按照各職類中較低的職等進(jìn)入。若一人身兼數(shù)職，按最高的薪資水平進(jìn)入。59薪等的進(jìn)入（確定起跑線）59薪級(jí)的進(jìn)入：薪級(jí)的進(jìn)入依據(jù)“學(xué)位”，即每個(gè)人取得的最高學(xué)位。參閱（表4）。薪級(jí)進(jìn)入?yún)^(qū)間表（表4）博士（博士后）60薪級(jí)的進(jìn)入：博士60⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整：換算：將考核結(jié)果換算成分值。參閱表6。人事考核積分表（表6）61⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整：人事考核積分表（表6）61薪級(jí)調(diào)整：每季度考評(píng)一次，半年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是兩次得分的累計(jì)分值。參閱表7。薪級(jí)調(diào)整基準(zhǔn)（表7）62薪級(jí)調(diào)整：每季度考評(píng)一次，半年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是兩次得分薪等調(diào)整：調(diào)整頻率：每年調(diào)整一次薪等（或薪級(jí)）調(diào)整順序：年終時(shí)先按照第三、四季度的兩次考評(píng)結(jié)果調(diào)整薪級(jí)，然后再綜合一、二、三、四季度的總得分調(diào)整薪等（薪級(jí)）參閱表8。薪等調(diào)整基準(zhǔn)（表8）63薪等調(diào)整：薪等調(diào)整基準(zhǔn)（表8）63薪等調(diào)整調(diào)升說明：年末晉等時(shí)，若所在等級(jí)工資大于高一等的1級(jí)工資，則晉等;否則，則在年末調(diào)升兩次薪級(jí)。調(diào)整后，若此時(shí)所在等級(jí)工資大于高一等的1級(jí)工資，則晉等，工資向高靠；否則，不晉等。調(diào)降說明：年末降等時(shí)，若所在等級(jí)工資小于低一等的30級(jí)工資，則降等，否則，則在年末調(diào)降兩次薪級(jí)。調(diào)整后，若此時(shí)所在等級(jí)工資小于低一等的30級(jí)工資，則降等，工資向低靠；否則，不降等。64薪等調(diào)整64薪等調(diào)整補(bǔ)充說明：晉等后，薪級(jí)的確定依工資表對(duì)應(yīng)金額上靠；退等后，薪級(jí)的確定依工資表對(duì)應(yīng)金額下靠。自然升等：在某一等中薪級(jí)升滿30級(jí)，若有升級(jí)情況出現(xiàn)，則自然過度到比其高一等對(duì)應(yīng)金額的薪級(jí)。自然退等：在某一等中薪級(jí)退至1級(jí)，若有退級(jí)情況出現(xiàn)，則自然退到比其低一等對(duì)應(yīng)金額的薪級(jí)。65薪等調(diào)整65等級(jí)關(guān)系圖（每一等有可分N級(jí)）1等30級(jí)29級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)30級(jí)29級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)2等30級(jí)29級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)3等升等晉級(jí)66等級(jí)關(guān)系圖（每一等有可分N級(jí)）1等30級(jí)29級(jí)1級(jí)2級(jí)3⑷薪點(diǎn)與職能等級(jí)工資的結(jié)合：

將薪等（十等）薪級(jí)（30級(jí)）組成的職能工資表（見表8）中的數(shù)值看作薪點(diǎn)，且暫定為1：1關(guān)系（即1點(diǎn)=RMB1）以后隨著效益的變化，集團(tuán)公司可以每年調(diào)整一次薪點(diǎn)值，其依據(jù)是：上一年的業(yè)績(jī)、本年的目標(biāo)和外部環(huán)境的變化。（如：若明年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)50%，則可定為1點(diǎn)=RMB1.2；若明年凈利潤(rùn)減少50%，則可定為1點(diǎn)=RMB0.8。）67⑷薪點(diǎn)與職能等級(jí)工資的結(jié)合：672.津貼（1）藏區(qū)津貼（2）加班津貼（3）出差津貼（4）管理津貼682.津貼（1）藏區(qū)津貼68（1）藏區(qū)津貼發(fā)放對(duì)象：長(zhǎng)期駐守在甘南和林芝兩個(gè)工廠的管理和技術(shù)人員。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)員工在職務(wù)等級(jí)工資表中的位置，進(jìn)行確定。參閱表（）發(fā)放時(shí)間：每月與職能等級(jí)工資一起發(fā)放。藏區(qū)津貼一覽表（）69（1）藏區(qū)津貼藏區(qū)津貼一覽表（）69（2）加班津貼加班定義：凡制度工作時(shí)間以外的出勤為加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小時(shí)工作日的延長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間。加班認(rèn)定：加班時(shí)間必須經(jīng)主管認(rèn)可。計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)放主管認(rèn)可的加班時(shí)間，按加班者“小時(shí)職務(wù)工資”計(jì)算,加班以小時(shí)計(jì)算單位，不足一小時(shí)略去。參閱表（）。發(fā)放時(shí)間：每月與職能等級(jí)工資一起發(fā)放加班津貼計(jì)算表（）注：N---加班的小時(shí)數(shù)；A---月職務(wù)工資70（2）加班津貼加班津貼計(jì)算表（）注：N---加班的小時(shí)數(shù)；A（3）出差津貼發(fā)放對(duì)象：凡離開工作所在地到外省市出差者。（培訓(xùn)出外）發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)員工在職務(wù)等級(jí)工資表中的位置，進(jìn)行確定。參閱表發(fā)放時(shí)間：每月與職能等級(jí)工資一起發(fā)放。出差津貼支付表（）71（3）出差津貼出差津貼支付表（）71（4）管理津貼發(fā)放對(duì)象：對(duì)決策各等領(lǐng)導(dǎo)與管理職務(wù)擔(dān)當(dāng)者支付管理津貼。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)員工在職務(wù)等級(jí)工資表中的位置，進(jìn)行確定。參閱表發(fā)放時(shí)間：每月與職能等級(jí)工資一起發(fā)放。注意事項(xiàng)：享受此津貼者不享受加班津貼。管理津貼支付表（元/月）72（4）管理津貼管理津貼支付表（元/月）723.獎(jiǎng)金⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金⑵超額提成獎(jiǎng)⑶年薪733.獎(jiǎng)金⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金73⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放對(duì)象：全體員工發(fā)放時(shí)間：年終一次發(fā)清發(fā)放依據(jù)：按一年四次的考核結(jié)果，參閱表（）說明：表中的“月工資額”指年終考核結(jié)果出來(lái)后調(diào)整完（等和級(jí)）的月工資額。

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放表（表9）74⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金說明：表中的“月工資額”指年終考核結(jié)果出來(lái)后調(diào)整完⑵超額完成任務(wù)獎(jiǎng)銷售部門或個(gè)人在完成本年度銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上超額完成的部分按照銷售收入的一定百分比提取獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金提取率由公司在每年年初制定。75⑵超額完成任務(wù)獎(jiǎng)75⑶年薪發(fā)放對(duì)象：要職要員。隨著公司的健康成長(zhǎng)，可以考慮對(duì)公司的要職要員實(shí)行“貢獻(xiàn)年薪制”。發(fā)放依據(jù)：年薪的額度根據(jù)“職能工資等級(jí)”，以及考核結(jié)果確定。發(fā)放方式：年終以獎(jiǎng)金形式，提取年薪。（參閱表10《貢獻(xiàn)年薪額度基準(zhǔn)表》）與職能工資制的結(jié)合：職能等級(jí)工資是各項(xiàng)報(bào)酬決定的基礎(chǔ)，因此，無(wú)論進(jìn)入年薪制系列與否，都必須逐年依據(jù)考核結(jié)果，對(duì)所有員工的工資等級(jí)進(jìn)行調(diào)整；以便退出年薪制后，順利進(jìn)入等級(jí)工資體系。76⑶年薪76貢獻(xiàn)年薪基準(zhǔn)額度表(表10)考核職等77貢獻(xiàn)年薪基準(zhǔn)額度表(表10)每個(gè)希望獲得高工資的員工，都必須持續(xù)地努力工作、創(chuàng)造價(jià)值，為最終成果作貢獻(xiàn)；每個(gè)員工能否持續(xù)地獲得高工資，不僅取決于職務(wù)的晉升，更重要的是能否在履職過程中使職務(wù)的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)。78每個(gè)希望獲得高工資的員工，都必須持續(xù)地努力工作、創(chuàng)造價(jià)值，為END79END79

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.ＫＭ藏藥薪酬管理咨詢報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDR目錄引言………………………..4一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析…………..5㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架……………..6㈡調(diào)查中員工的看法…………………..9㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷…….10㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性……….11二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考……………….……12㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)…………13

㈡面向未來(lái)的價(jià)值理念………………15㈢目前主要幾種工資制度……………27

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三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路……………..…….…31㈠薪酬體系的基本政策………….………...……………….……….…32㈡奇正選擇的薪酬體系………………..33㈢薪酬總額預(yù)算………..34㈣薪酬結(jié)構(gòu)……………..36㈤不同人員的工資組合………..………37㈥薪酬體系的內(nèi)容…………….……….391.職能等級(jí)工資……..…………….….39⑴職能工資等級(jí)表的確定…………43

⑵職能等級(jí)的進(jìn)入…………………46⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整……………..……..………56⑷薪點(diǎn)與職能等級(jí)工資的結(jié)合………..…….……61

82三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路……………..……2.津貼補(bǔ)助………….3.獎(jiǎng)金….………………...…………...62⑴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金…………63⑵銷售提成獎(jiǎng)….………..……….…64⑶年薪………………65后記……………….…….67832.津貼補(bǔ)助………

引言調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研究等形式。通過調(diào)研，專家組基本掌握了甘肅奇正集團(tuán)員工薪酬體系的現(xiàn)狀，根據(jù)奇正集團(tuán)的發(fā)展情況和戰(zhàn)略要求，找到了適合奇正集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。84

一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析

㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架㈡調(diào)查中員工的看法㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性85一、ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系的分析㈠現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架

㈠ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架

薪酬體系

工資固定工資浮動(dòng)工資-----獎(jiǎng)金福利工齡工資職務(wù)工資基本工資“三金”意外傷害險(xiǎn)補(bǔ)貼勞動(dòng)保護(hù)冬季取暖補(bǔ)貼夏季降溫補(bǔ)貼節(jié)日慰問普通勞保特殊崗位勞保津貼創(chuàng)業(yè)津貼其它津貼誤餐交通地區(qū)津貼86㈠ＫＭ現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)框架工資固定工資浮動(dòng)工資2005年某月工資表872005年某月工資表72005年某月工資統(tǒng)計(jì)表882005年某月工資統(tǒng)計(jì)表8899各類部門工資最高&平均&最低的平均水平90各類部門工資最高&平均&最低的平均水平10部門平均工資一覽表91部門平均工資一覽表11入司時(shí)間與工資的關(guān)系92入司時(shí)間與工資的關(guān)系12學(xué)歷與工資的關(guān)系93學(xué)歷與工資的關(guān)系13工資分布情況分析:●從工資分布情況我們可以看出，集團(tuán)公司職能部門的工資總額占全部工資總額的43％，營(yíng)銷公司的工資總額占37％，ＸＸ廠的工資總額占15％●在集團(tuán)公司的各部中，財(cái)務(wù)部工資總額位居第三（13％），僅次于營(yíng)銷公司（37％）和ＸＸ廠（15％），在職能部門中，其工資總額最多、比重最大，高達(dá)29％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排在第二位的辦公室（14％）。●在職能部門中，辦公室的工資總額位居第二，比重為14％，是另外幾個(gè)A類職能部門的1.7倍。但是由于辦公室兼顧了后勤部的工作，所以我們認(rèn)為辦公室的工資總額是合理的。在職能部門A,B,C三類部門中的工資情況是：●在部門最高水平的平均工資中，大部門是中部門的1.13倍，是小部門的1.97倍。●在部門平均水平的平均工資中，大部門是中部門的0.77倍，是小部門的1.18倍。94工資分布情況分析:14●在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是小部門的0.99倍。95●在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是獎(jiǎng)金：●對(duì)象：正式員工，未有嚴(yán)重違紀(jì)行為的在崗員工。●依據(jù)：工作6個(gè)月以上均有不同額度的獎(jiǎng)金，其依據(jù)是入司時(shí)間及職務(wù)?！穹N類：“公司目標(biāo)獎(jiǎng)”，“完成任務(wù)獎(jiǎng)”，“先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)”，“先進(jìn)部門獎(jiǎng)”，“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”?！癖壤阂罁?jù)200４年度獎(jiǎng)金分配方案，經(jīng)初步測(cè)算,200４年工資、獎(jiǎng)金比例大約為8.6：1.4。96獎(jiǎng)金：16㈡調(diào)查中員工的看法：

●組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，“報(bào)酬待遇”要素的得分2.9597分，在28個(gè)要素中倒數(shù)第五，也是“制度”這一維度中得分最低的要素。說明員工對(duì)目前的報(bào)酬待遇不滿意。

●員工在建議欄中寫到：“應(yīng)建立一套科學(xué)的薪酬制度”“薪酬應(yīng)與公司發(fā)展同步，與工作業(yè)績(jī)、態(tài)度相聯(lián)系”“薪酬應(yīng)與績(jī)效掛鉤”“薪酬應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)以崗而定，應(yīng)該讓員工了解各個(gè)崗位的薪水，以利于員工之間的競(jìng)爭(zhēng)上崗，不應(yīng)搞保密工資”“責(zé)任能力與薪酬掛鉤，用公開透明的薪資制度為每位員工明確其努力方向及可望得到的報(bào)酬”97㈡調(diào)查中員工的看法：17㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷●對(duì)薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結(jié)構(gòu)和政策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價(jià)值。

●雖有考評(píng)制度，但未與薪酬體系掛鉤，沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。●沒有對(duì)員工的現(xiàn)有崗位進(jìn)行科學(xué)的分類，因而難以對(duì)不同職類的員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用加以評(píng)估?！駟T工收入即不能合理地反映其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，也不反映其人才的市場(chǎng)價(jià)格。●薪酬是基于個(gè)體的,不是基于團(tuán)隊(duì)的。98㈢專家組對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的診斷18

㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性由于現(xiàn)行薪資體系的缺陷和不足，對(duì)奇正集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生不良影響，其主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：●不利于公司全體員工在共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上結(jié)成利益共同體,使公司真正依靠公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和薪酬體系，給每個(gè)員工以合理回報(bào)。

●不利于公司提倡能力至上和團(tuán)隊(duì)精神，并從根本上擯棄價(jià)值分配中的短視攀比、年資本位、平均主義。

●不利于公司鼓勵(lì)員工不斷地進(jìn)行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機(jī)會(huì)與條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長(zhǎng)與發(fā)展作貢獻(xiàn)，并享受人事待遇的好處，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌?！癫焕诠拘碌娜耸驴己嗽u(píng)價(jià)制度的推行，妨礙新的考核評(píng)價(jià)、晉升與自我開發(fā)的制度性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

99㈣現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性19二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考

㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)

㈡面向未來(lái)的價(jià)值理念㈢目前主要幾種工資制度100二、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的整體思考㈠薪酬體系項(xiàng)目的㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)●使薪酬體系設(shè)計(jì)與奇正的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值理念相一致，增強(qiáng)奇正的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！窆纠^續(xù)采取高于本地區(qū)平均工資水平的工資政策，同時(shí)參考同行業(yè)工資水平，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。●為員工設(shè)立多種“跑道”，提倡能上能下，保證把最重要的職務(wù)交給最有責(zé)任心和最有才干的人，把職務(wù)看作一種責(zé)任，把工資作為工作的報(bào)酬。通過有效的薪酬體系管理，促成奇正集團(tuán)的管理升級(jí)。●薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成與穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層和骨干層隊(duì)伍。薪資報(bào)酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。101㈠薪酬體系項(xiàng)目的工作目標(biāo)●使薪酬體系設(shè)計(jì)與奇正的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)●員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。●使公司的薪酬體系成為考核體系的一個(gè)直接反映，真正實(shí)現(xiàn)二者的有效對(duì)接，達(dá)到吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才的目的?！癫坏蛊嬲瘓F(tuán)獲得一個(gè)有效的薪酬體系，更重要的是讓奇正集團(tuán)了解薪酬分配的戰(zhàn)略思想和掌握一種設(shè)計(jì)適合于本集團(tuán)特征和發(fā)展需要的薪酬體系方法。102●員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。22㈡面向未來(lái)的價(jià)值分配理念：公司的全部?jī)r(jià)值勞動(dòng)知識(shí)企業(yè)家資本創(chuàng)造了103㈡面向未來(lái)的價(jià)值分配理念：公司的全部?jī)r(jià)值勞動(dòng)知識(shí)企業(yè)家資本創(chuàng)回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來(lái)源價(jià)值命題價(jià)值分配理念價(jià)值評(píng)價(jià)理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念表104回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題105價(jià)值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題25價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是蛋糕的切法問題12？？106價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是蛋糕的切法問題12？？26價(jià)值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題107價(jià)值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題27公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配的目的分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司的未來(lái)（作為發(fā)展的資本）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為自己和家人的幸福進(jìn)一步做大事業(yè)108公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾態(tài)度貢獻(xiàn)員工創(chuàng)造價(jià)值的因素109價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人現(xiàn)有能力可以創(chuàng)造的價(jià)值個(gè)人潛在能力可以創(chuàng)造的價(jià)值能力是否充分發(fā)揮還有多少潛能開發(fā)動(dòng)態(tài)的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)110價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人現(xiàn)有能力個(gè)人潛在能力能力是否充分發(fā)揮還有多少價(jià)值分配的依據(jù)才能貢獻(xiàn)責(zé)任工作態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)承諾價(jià)值分配的依據(jù)111價(jià)值分配的依據(jù)才能貢獻(xiàn)責(zé)任工作態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)承諾價(jià)價(jià)值分配形式價(jià)值分配形式經(jīng)濟(jì)利益組織權(quán)利112價(jià)值分配形式經(jīng)濟(jì)利益組織權(quán)利32報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金

股權(quán)紅利

各種津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

自助食堂式報(bào)酬

便利的通訊113報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的間接的工作工作環(huán)境33薪酬體系的幾點(diǎn)說明：●本薪酬體系只涉及報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬中的直接部分。●經(jīng)濟(jì)類中的間接部分可由奇正集團(tuán)根據(jù)《勞動(dòng)法》及地方相關(guān)政策并結(jié)合公司實(shí)際情況予以制定實(shí)施。●報(bào)酬體系中的非經(jīng)濟(jì)部分更多體現(xiàn)的是彈性指標(biāo)，不好具體量化，更多體現(xiàn)的是組織文化氛圍的建設(shè)，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要奇正集團(tuán)的各位同仁共同努力。114薪酬體系的幾點(diǎn)說明：34㈢目前主要的幾種工資制度職務(wù)工資制年功工資制職能工資制115㈢目前主要的幾種工資制度職務(wù)工資制職務(wù)工資制根據(jù)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)、地位和責(zé)任大小確定工資。它是圍繞職務(wù)價(jià)值和職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)運(yùn)轉(zhuǎn)的。實(shí)質(zhì)上它是把價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為職務(wù)（崗位）的價(jià)值。職務(wù)工資制的特點(diǎn)：職務(wù)工資制的缺點(diǎn)：引發(fā)人事結(jié)合上的一系列弊端攀附權(quán)威、謀求高職、出工不出力，使職位失去價(jià)，人不值這個(gè)錢其它難題

職務(wù)的穩(wěn)定性

職務(wù)穩(wěn)定晉升困難116職務(wù)工資制根據(jù)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)、年功工資制（年功序列工資制）根據(jù)員工的實(shí)際年齡和在公司的連續(xù)工齡確定工資。實(shí)質(zhì)是將價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為工作時(shí)間，并認(rèn)為個(gè)人的能力、工作熟練程度與個(gè)人的連續(xù)工作時(shí)間和年齡相對(duì)應(yīng)。年功工資制的特點(diǎn)：造成資格晉升過度，弄虛作假，把資格當(dāng)人情（評(píng)聘分離的原因）資格作為一種才能的認(rèn)定，是能上不能下的，造成資格等級(jí)結(jié)構(gòu)的“倒三角型”（威脅到工資等級(jí)差）以往的貢獻(xiàn)并不能確?，F(xiàn)實(shí)與未來(lái)也會(huì)作貢獻(xiàn)年功工資制的缺點(diǎn)：117年功工資制（年功序列工資制）根據(jù)員工的實(shí)際年齡和在公司的連續(xù)職能工資制（職能資格等級(jí)工資）根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資。它實(shí)際上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價(jià)值創(chuàng)造因素具體化為不同等級(jí)水平的職務(wù)執(zhí)行能力，按照每個(gè)人的實(shí)際職務(wù)能力確定工資。118職能工資制（職能資格等級(jí)工資）根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路㈠薪酬體系的基本政策㈡奇正選擇的薪酬體系㈢薪酬總額預(yù)算㈣薪酬結(jié)構(gòu)㈤不同人員的工資組合㈥薪酬體系的內(nèi)容119三、ＫＭ集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)思路㈠薪酬體系的基本確定職務(wù)在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的“相對(duì)價(jià)值”

（依據(jù)職務(wù)等級(jí)制度確定）確定工作者使所擔(dān)當(dāng)職務(wù)的價(jià)值得以發(fā)揮的程度

（依考評(píng)制度確定）把工資當(dāng)作一種管理手段（如考評(píng)手段），通過有效的工資管理過程，展開系統(tǒng)的激勵(lì)㈠薪酬體系的基本政策人事結(jié)合狀態(tài)是工資決定依據(jù):120確定職務(wù)在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的“相對(duì)價(jià)值”

（依據(jù)職務(wù)等級(jí)㈡ＫＭ選擇薪酬體系針對(duì)ＫＭ集團(tuán)的組織和人員結(jié)構(gòu),為了充分體現(xiàn)薪酬的有效性、公平性和可實(shí)施性、專家組一致認(rèn)為宜采用以職能制為主的薪酬體系并輔助下列方法。對(duì)業(yè)績(jī)較容易度量的銷售人員采用銷售超額提成法。對(duì)某些特殊人員（如：總經(jīng)理或某些稀缺人才）可依據(jù)市場(chǎng)行情并結(jié)合工作業(yè)績(jī)，適時(shí)采取年薪制。121㈡ＫＭ選擇薪酬體系針對(duì)ＫＭ集團(tuán)的組織和人員結(jié)構(gòu),為了充分體現(xiàn)決定薪酬總額的因素：公司支付能力員工基本生活費(fèi)用依市場(chǎng)行情提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平㈢薪酬總額預(yù)算122決定薪酬總額的因素：公司支付能力員工基本生活費(fèi)用依市場(chǎng)行情㈢薪酬總額預(yù)算與銷售收入及掛鉤，計(jì)算公式如下：年度薪酬總額=上年銷售收入×年工資提成率

年工資提成率由總經(jīng)理（或管委會(huì)）決定。123薪酬總額預(yù)算與銷售收入及掛鉤，計(jì)算公式如下：43我們主要以“經(jīng)濟(jì)報(bào)酬”中的“直接報(bào)酬”作為薪酬體系的設(shè)計(jì)主體，即：獎(jiǎng)金津貼職能工資薪酬結(jié)構(gòu)㈣薪酬結(jié)構(gòu)124我們主要以“經(jīng)濟(jì)報(bào)酬”中的“直接報(bào)酬”作為薪酬體系的設(shè)計(jì)主獎(jiǎng)1.總部職員2.營(yíng)銷人員3.要職要員㈤不同人員的工資組合：1251.總部職員㈤不同人員的工資組合：45針對(duì)業(yè)績(jī)的可度量程度，不同人員實(shí)行不同工資制度。126461.職能等級(jí)工資制的基本框架⑴職能等級(jí)工資表的確定⑵職能等級(jí)的進(jìn)入⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整⑷與薪點(diǎn)相結(jié)合的職能工資的調(diào)整㈥薪酬體系的內(nèi)容1271.職能等級(jí)工資制的基本框架⑴職能等級(jí)工資表的確定㈥薪酬體系職等⑴職能等級(jí)工資表的確定為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性，各等薪點(diǎn)數(shù)系列采用重疊式，各等中間級(jí)的薪點(diǎn)與其高一等的初始薪點(diǎn)相同。如：等級(jí)與等級(jí)薪點(diǎn)數(shù)相同，重疊點(diǎn)分別控制在級(jí)上下，這樣主要是為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性。在十等中，各等之間設(shè)計(jì)有大致相近的等差，同等各級(jí)之間保持著固定的級(jí)差。128職等⑴職能等級(jí)工資表的確定為了保持薪點(diǎn)的連續(xù)性，各等薪點(diǎn)數(shù)系重疊式3029……...321職級(jí)十等三等二等一等129重疊式3029……...321職級(jí)十等三等二等一等49職能等級(jí)工資薪點(diǎn)表（表5）130職能等級(jí)工資薪點(diǎn)表（表5）50對(duì)任職資格進(jìn)行類別劃分任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能力，內(nèi)容包括：基本素質(zhì)：知識(shí)、技能與體能；專業(yè)技能：經(jīng)驗(yàn)、熟練程度；個(gè)人品質(zhì)：職業(yè)道德、修養(yǎng)。任職資格劃分是指對(duì)承擔(dān)職務(wù)（崗位）資格與能力的制度性區(qū)分。

分層：按資格能力的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。（如：管理層，操作層）

分類：按承擔(dān)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。（如：管理類，事物類，生產(chǎn)類，市場(chǎng)類等）任職資格含義任職資格劃分⑵職能等級(jí)工資的進(jìn)入131對(duì)任職資格進(jìn)行類別劃分任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能任職資格職類劃分表(分類)(表1）132任職資格職類劃分表(分類)(表1）52

任職資格等級(jí)劃分(分層)

職務(wù)等級(jí)職務(wù)“等級(jí)工資”的基礎(chǔ)是“職務(wù)等級(jí)，即各類職務(wù)事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值。職務(wù)等級(jí)越高，相對(duì)價(jià)值越大。等級(jí)因素承擔(dān)工作所需要的知能或體能工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任，以及責(zé)任范圍工作的重復(fù)性工作的復(fù)雜性與人接觸的差異性與人接觸的易難度工作的環(huán)境133任職資格等級(jí)劃分(分層)53確定職能等級(jí)區(qū)間各職類任職資格等級(jí)的劃分必須分出等級(jí)下限和上限，即職能等級(jí)區(qū)間。下限是其任職資格能力起跑點(diǎn)，上限是其任職資格能力的終極目標(biāo)。職能等級(jí)區(qū)間，可由薪酬管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)不同時(shí)期戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值上升的職類的職能等級(jí)區(qū)間，作出相應(yīng)的調(diào)整。職類區(qū)間的設(shè)置原則預(yù)設(shè)原則職類區(qū)間要涵蓋本職層所有職務(wù)（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預(yù)設(shè)足夠的空間。134確定職能等級(jí)區(qū)間預(yù)設(shè)原則職類區(qū)間要涵蓋本傾斜原則各職類職能等級(jí)區(qū)間的設(shè)計(jì)，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導(dǎo)向，即向有利于公司成長(zhǎng)與發(fā)展的那類人傾斜。非歧視原則拉開差距，并不意味著對(duì)某一職類的歧視，而且員工可以在自我開發(fā)的基礎(chǔ)上，通過職類轉(zhuǎn)換，進(jìn)入更新的職能等級(jí)。非對(duì)應(yīng)原則職能等級(jí)區(qū)間上限，只意味著本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進(jìn)入上限，而能否進(jìn)入上限，取決于其自身能力的提高與考核結(jié)果。135傾斜原則55職類區(qū)間（表3）136職類區(qū)間（表3）56職務(wù)等級(jí)表（其中每個(gè)職等中又分為30個(gè)級(jí)別）（表2）

職類職等137職務(wù)等級(jí)表（其中每個(gè)職等中又分為30個(gè)級(jí)別）（表2）任職資格等級(jí)進(jìn)入

當(dāng)公司的任職資格能力分層、分類、分等、分級(jí)確定后，等于構(gòu)筑了一個(gè)較完善的框架。這個(gè)框架的設(shè)定是沒有考慮具體的人，它屬于基礎(chǔ)建設(shè)，確定了比賽場(chǎng)地、比賽線路、起跑點(diǎn)、終點(diǎn)等。接下來(lái)就要將奇正公司的所有員工,按照以往的工資慣性轉(zhuǎn)入職能工資制度中，為每個(gè)人確定任職資格等級(jí)。至此，就能順利地實(shí)現(xiàn)新舊工資制度的轉(zhuǎn)軌，任職資格等級(jí)制度才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。138任職資格等級(jí)進(jìn)入58薪等的進(jìn)入（確定起跑線）

“薪等”根據(jù)職務(wù)等級(jí)表（表2）和職類區(qū)間（表3）確定，不能完全判斷的，盡量按照各職類中較低的職等進(jìn)入。若一人身兼數(shù)職，按最高的薪資水平進(jìn)入。139薪等的進(jìn)入（確定起跑線）59薪級(jí)的進(jìn)入：薪級(jí)的進(jìn)入依據(jù)“學(xué)位”，即每個(gè)人取得的最高學(xué)位。參閱（表4）。薪級(jí)進(jìn)入?yún)^(qū)間表（表4）博士（博士后）140薪級(jí)的進(jìn)入：博士60⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整：換算：將考核結(jié)果換算成分值。參閱表6。人事考核積分表（表6）141⑶與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整：人事考核積分表（表6）61薪級(jí)調(diào)整：每季度考評(píng)一次，半年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是兩次得分的累計(jì)分值。參閱表7。薪級(jí)調(diào)整基準(zhǔn)（表7）142薪級(jí)調(diào)整：每季度考評(píng)一次，半年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是兩次得分薪等調(diào)整：調(diào)整頻率：每年調(diào)整一次薪等（或薪級(jí)）調(diào)整順序：年終時(shí)先按照第三、四季度的兩次考評(píng)結(jié)果調(diào)整薪級(jí)，然后再綜合一、二、三、四季度的總得分調(diào)整薪等（薪級(jí)）參閱表8。薪等調(diào)整基準(zhǔn)（表8）143薪等調(diào)整：